1. Procesos
Luis Perona

2. Talento
— La clave para el desarrollo exitoso del talento es identificar la
pequeña porción del trabajo que es critica y muy importante,
teniendo especial cuidado en definir el mejor método de trabajo y
formar a todos para seguir el método de forma consistente.
— Toyota emplea 5 veces mas tiempo detallando los métodos de
trabajo y desarrollando el talento de los empleados que cualquier
otra empresa.
— Los lideres de Toyota identifican los aspectos mas críticos y
comúnmente repetidos de cada trabajo, aprenden como pueden ser
desempeñados impecablemente, documentan esas practicas y luego
capacitan a la gente para seguir esos procedimientos estándar,
trabajos menos críticos o con un grado mas amplio de aceptabilidad
no necesitan un control tan estricto.
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3. El método de trabajo
— La falta de comprensión detallada del método de trabajo lleva a tener
empleados y lideres confusos y frustrados que gastan enormes
cantidades de tiempo luchando contra los problemas.
— En ocasiones la gente no sigue los estándares porque los detalles no se
han explicado claramente, esa interrupción en la comunicación es
responsabilidad del supervisor.
— Un buen operario es el que no olvida los pasos intermedios de cada
operación, pero el espacio en nuestro cerebro es limitado y si la lista es
larga se nos olvida algo, eso ocurre cuando llega un lio o el pánico.
— Por ello siempre hay que hacer las mismas operaciones en la misma
secuencia, tenemos que definir la secuencia estandarizada de acuerdo
con el personal, ese es el trabajo del supervisor. Hay que llegar al
compromiso con los operarios. En caso contrario no lo aceptaran.
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4. Aprender haciendo
— Aprendes haciendo, aprendes mejor en un equipo, los equipos aprenden si resuelven
los problemas juntos.
— Liderar un proceso significa entender claramente las condiciones que tienen que
manejarse con cuidado, los buenos jefes, tienen un entendimiento muy claro de que
hace que el proceso funcione correctamente y por tanto hacen todos los esfuerzos
por mantenerlo funcionando de esa forma lo mejor posible.
— Para conseguir ese estado, el papel clave del supervisor es ser maestro y desarrollar
a la gente que hace el trabajo, hay que dar información de vuelta a los empleados
respecto al rendimiento, sugerencias, buenas ideas, etc. La calidad y productividad
son el resultado de este proceso a largo plazo
— Tienes que definir las necesidades de formación especificas, desarrollar un plan
para formar a los operarios y que los trainers verifiquen la efectividad del programa
— Lo ideal es tener 1 trainer para cada 10 empleados, el trainer lo es a tiempo parcial,
el trainer no tiene que ser la persona mas experta sino la que mejor sabe transmitir
a otros la información.
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5. Valoración y compromiso
— Si la gente ve que por hacer los cambios lean puede
haber despidos torpedearan el proceso para que no
funcione, por ejemplo, si la gente se queda parada sin
hacer nada, empieza a pensar que tarde o temprano van
a sobrar así que boicotearan todos nuestros esfuerzos.
— Pero si los miembros sobrantes son colocados en otras
áreas para mejorar los procesos, la gente se sentirá
valorada y se comprometerá.
— A mas valoración mas compromiso y a mas compromiso
mas valoración. El compromiso de los empleados es el
motor del lean
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6. Objetivos
— Los beneficios de lean florecen cuando la dirección es
capaz de conseguir mas negocio basado en plazos de
entrega mas cortos, menores costes o mejor calidad.
— Entonces llega el trato con los empleados: vosotros nos
ayudáis a eliminar MUDA y nosotros os ayudamos con
mas seguridad en el trabajo y mas negocio
— La dirección clara viene de trabajar cada día en una
cantidad definida de problemas, y enfocar a la gente en
esos problema un día si y otro también. Si no todos
estamos metidos en pequeños problemas, políticas y
asuntos personales.
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7. Metas
— Los objetivos son los estándar que tenemos que fijar, igual que los
atletas entrenan para superar su propia marca. Para ello tenemos
que reaccionar a cualquier mínimo problema rápidamente ya que
puede convertirse en uno mucho mayor.
— La meta esta orientada al resultado y las medidas a los puntos de
revisión de forma especifica para poder lograrla. Tenemos que ver el
impacto financiero de nuestras acciones, de nada vale hacer muchas
cosas si no ahorran dinero.
— Cada meta debe ir acompañada de medidas para realizarla, de lo
contrario lo único que un jefe puede decir a sus empleados es que
trabajen mas duro o que hagan su mejor esfuerzo
— La mejor manera de romper el circulo vicioso de pasar la culpa de
uno a otro es que cada individuo se resuelva a que nunca debe pasar
un problema al proceso que le sigue.
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8. Comunicar con claridad los
objetivos, primer problema laboral
— La experiencia muestra que si inviertes en recursos para
resolver problemas en cuanto aparecen, los costes totales se
reducirán mucho.
— Traducir los objetivos de calidad en A-3 y poner en tablón de
anuncios en forma de estrella polar permite clarificarlos.
— No hace falta tener un MBA para entender las finanzas de la
empresa. Informar al personal mensualmente con lenguaje
normal.
— Reunión diaria del status, revisión por hora del trabajo
realizado. Hoja en el panel (objetivo/real)
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9. Team Leaders
— Igual que el patrón de un barco, el team leader hace una
reunión 5 minutos antes de salir, con el personal para ver los
problemas que han existido y la diferencia entre la meta del
día y lo que se ha conseguido.
— El team leader no es un jefe es alguien que trabaja como los
demás, los team leader son sargentos, vienen de la tropa, si
alguien no viene a trabajar toman su puesto y hacen su
trabajo, tienen un pequeño bonus pero no son oficiales. No se
contratan , salen de las filas inferiores, vienen de abajo,
conocen el trabajo.
— El promedio debe ser 1 cada 5 a 7 operarios, ellos son los que
controlan la operación de su área.
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10. Sargentos
— Hay que crear un espíritu de equipo, una estrella solitaria no es suficiente, ya que
se puede ir en cualquier momento.
— Esto es como la guerra, mandas al sargento a cargo de un pelotón y los dirige bien
hasta que le hieren (se va de la empresa), tienes que buscar otro de los soldados y
hacerlo sargento para seguir igual, si este cae hay que hacer lo mismo, cuanto
mas tiempo lleven en la empresa, mejores sargentos tendremos.
— Tu misión como general es buscar gente con talento, enseñarla, reconocerla,
desafiarla y hacer que trabajen juntas, es un proceso sin fin.
— Ese espíritu se crea si la gente se ve en los mismos desafíos y ve que tiene un
papel activo e importante en el equipo.
— Un gerente orientado al proceso y no a los resultados tiene un genuino interés en
la disciplina, la administración del tiempo, el desarrollo de la habilidad, la
participación y el compromiso moral y la comunicación. En pocas palabras es un
gerente orientado a personas
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