Levy.paradojas (1)

Agenda del Número 1:
Paradojas, contradicciones y soluciones efectivas
en los procesos de llevar objetivos a la acción
Por Alberto Levy* y Hernán Franco**
Resulta altamente probable que si usted le consulta a un especialistaen
organizaciónde empresas cuáles sonlas claves fundamentales que le recomienda
para que la suya sea “organizada”, este señor le recomiende implantar los
siguientes cuatro instrumentos (y que se ofrezca para ayudarlo a hacerlo):
I. Lo de siempre
Instrumento 1: Control Centralizado.
Lo más probable es que en su organizaciónpoca gente decidaqué es lo
que va a hacer la empresa (sus fines) y cómo lo va a hacer (sus medios).
Esto se hace para que la organizaciónno se disipe. Paraque esté
continuamente enfocada enlo que se debe concentrar y no en otra cosa.
Para asegurar la estandarizaciónde los resultados. La optimizaciónenel
empleo de los recursos. Fundamentalmente, para reducir el tiempo y los
costos que significaríansi cada unidad tuviera que decidir por sucuenta,
afectando quizás a otra unidad. Esto mejora la eficiencia. Esto mejora la
Productividad.
Instrumento 2: Especialización del trabajo.
Lo más probable es que en su organizacióncada persona tenga una
posicióno rol específico por el que es responsable. Estamos seguros
tambiénque cuando uno va descendiendo por la pirámide de suempresa,
cuanto más abajo, mayor especialización. Esto sirve para que, al estar
cada persona especializada ensu tarea específica, suhabilidad para
ejecutarla sea mayor. Esto mejora la eficiencia. Esto mejora la
Productividad.
Instrumento 3: Agrupamientofuncional.
Lo más probable es que en su empresa la gente esté agrupada segúnla
especializaciónque cada uno tenga. Esto sirve para aumentar la
coordinación. Esto mejora la eficiencia. Esto mejora la Productividad.
Instrumento 4: EstandarizaciónInterna.
Lo más probable es que —además del agrupamiento funcional— en su
empresa la coordinaciónsea lograda por mediode sistemas yprocesos
que asegurenla estandarizaciónenla ejecuciónde las tareas. Esto
permite que la gente no tenga que estar juntándose personalmente todo el
tiempo para saber qué tiene que hacer, ya que el costo y el tiempo de la

interacciónconstante sería altísimo. Esto mejora la eficiencia. Esto mejora
la Productividad.
ATENCION: El punto es quecada uno de estosinstrumentos que
sirven para mejorar la eficiencia y para asegurar un desempeño
predecible y estandarizado, impide (o, por lo menos, dificulta) la
creación de valor sostenible y sustentable o, simplemente, la
rentabilidad adecuada generandoun riesgoaceptable
RECUERDE: Eficiencia es hacer correctamente las cosas. Efectividades hacer las
cosas correctas. Es decir, puedo estar fabricando conexcelentes costos y altísima
calidad (alta eficiencia) un producto que no tendría que fabricar nunca más (baja
efectividad).
II. Paradojasy contradicciones
¿Paradoja o contradicción?: El Control Centralizado hace que disminuyanlas
posibilidadesde que la gente se anticipe a las condiciones locales específicas. Si la
gente no se anticipa, la organizaciónse desacopla de sumedio externo. Esto
disminuye la competitividad. Esto empeora el Desarrollo Estratégico-Operacional y,
por lo tanto, impacta enla Dinámica Empresarial. Ypuede disminuir la creaciónde
valor.
El poderoso nuevo enfoque del “Comando por Misión” (MissionCommand)
significa la creaciónde grupos conun claro sentido de Misión, que comprenden
profundamente el “Intento Estratégico” de su“comandante” pero que tienen
altísima autonomía, desestructuración, plasticidad, libertad de maniobra y
empoderamiento (empowerment) para operar enlo operacional yen lo táctico. El
enfoque opuesto es el de “Command and Control” (Comando por Control) es el
polo opuesto, mecánico, rígido, vertical y estructurado. Hay áreas que requierenun
tipo de comando y otras que requierenotro. Un error de diseño de cuál es el que
corresponde encada área de la organización pude resultar muy perjudicial para el
desempeño.
¿Paradoja o contradicción?: La Especialización del Trabajo hace que la gente
sólo vea su partecita de la organizacióny que tenga poca visióndel total, de la
figura completa y menos del mercado!. Como si uno “mirara la vida todos los días
desde el mismo agujerito de cerradura”. Esto produce que casi no esté en
condiciones de colaborar dando ideas desde una óptica diferente. Tambiénhace
que la gente sea menos adaptable ya que sólo sabe hacer unas pocas cosas. Ni
hablar de anticipación. Esto disminuye la efectividad. Esto empeorael desarrollo
estratégico yoperacional.
¿Paradoja o contradicción?: El Agrupamiento Funcional hace que la
organizaciónse fraccione ensubculturas con diferentes valores, objetivos y
creencias. Inclusive muchas veces esto genera compartimentos estancos
(síndrome “palomar”) con valores, objetivos y creencias enconflicto por pérdida de

la visiónsistémica del total. Esto disminuye la efectividad. Esto empeora el
Desarrollo Estratégico-Operacional.
Y ¿Paradoja o contradicción?: La Estandarización Interna es el resultado de lo
que la organizaciónaprendióenel pasado yque ha quedado institucionalizado.
Cuando han sido sistemas yprocesos exitosos, se hacenmuy difíciles de cambiar.
Casi ni se piensa que pueden haber formas mejores. Casi ni se piensa que ahora
pueden ser perjudiciales si las condiciones no sonlas mismas de ayer, esto
disminuye la efectividad. Yesto tambiénempeora el Desarrollo Estratégico-
Operacional. Casi ni se piensa que el mundo cambió!!!
Si su empresa está firmemente estructurada como un sistema muy prolijamente
diseñado, lo más probable es que su gente no sepa ni cómo ni cuándo es
necesario seguir las normas establecidasyni cómo ni cuándo cuestionarlas.
Esto significa que usted está creyendo que se reducenla friccióny la confusión.
Pero que no se dé cuenta que aumenta la conformidad y que se evita el
disentimiento creativo e innovador.
Y cuando los sistemas yprocedimientos jamás soncuestionados, la gente —
inclusive (y hasta más probablemente) la Alta Dirección— desarrolla una visiónde
la organizaciónque puede ser sobresimplificada, estanca, distorsionada yhasta
autodestructiva.
III. Soluciones
Lo que importa ensu empresa es que la gente actúe de manera tal de que se
asegure tanto el desarrollo estratégico(formulaciónde los objetivos estratégicos)
como el desarrollo operacional (ejecuciónde los programas operacionales y
tácticos). Para ello es necesario crear las condicionespor las cuales se promueva
el aprendizaje y la anticipación.
La creación de valor requiere disponer del espacio y del tiempo para
que la gente hable, piense, decida y actúe de manera diferenteque
cuando realiza su tarearutinaria.
Es el espacio de la ruptura. El cuestionamiento y la duda son imprescindibles para
el aprendizaje y para la anticipación.
Las soluciones a poner en práctica cuando se detecta uno o más de estos
síntomas son una o más de las siguientes:
1. El Sistema Gerencial Dual.
Se trata de la creación de una estructura especial, es decir, una
específica división y coordinación del trabajo, que opera en tandem
(codo a codo) con la estructura jerárquica formal. Esta estructura
tiene el propósito de incrementar el aprendizaje organizacional.
Esto es, la creación y/o implementación de nuevas formas de

pensar y de actuar. Muy sucintamente, se trata de un Grupo de
Coordinación(Stearing Comittee) que organiza el trabajo de gran
cantidad de pequeños grupos constituidos por los miembros de la
organizaciónformal pero que se juntan interfuncionalmente y no
limitados por sucadena de mando (Comando por Misióno Mission
Command en lugar de Command and Control o Comando por
Control).
2. Mucho compromiso de la Alta Dirección.
Para que la cosa realmente funcione, toda la organizacióndebe
constatar —todo el tiempo— que el programa de Desarrollo
Estratégico-Operacional es de primerísima importancia para el
Número 1 (N1) y para la más Alta Dirección. Una clave para esto es
que “se note” que la asignaciónde recursos se hará en base a los
resultados del proceso. Asimismo, el N1 debe explicar a la gente que
no se puede pretender un proceso perfecto desde el inicio. Que el
Desarrollo Estratégico-Operacional es un sistema que se auto-mejora
de manera continua y constante.
3. Relación con el sistema de recompensas.
Si la empresa tiene instalado unprocedimiento por el cual se paga
según el desempeño, es imprescindible que esté fuertemente ligado a
este programa. El Desarrollo Estratégico-Operacional debe ser una
parte sustancial de ese sistema.
4. Entrenamiento de toda la gente.
Es muy interesante comprobar los excelentes resultados que se
logran cuando se ponen en marcha “clínicas” especiales paradiscutir
los conceptos clave del desarrollo. Estas debenser adecuadaspor
nivel jerárquico, pero se debe aprovechar la oportunidad para ya
comenzar a actuar interfuncionalmente. En cada actividaddebería
estar visible un miembro de la Alta Dirección, un director o hasta
inclusive el N1. Esto le da muchísima credibilidad al proceso. todos
debensaber quiéntiene que hacer qué, porqué, cuándo, cómo y con
quién. A nadie se le debe pedir que haga algo que no sabe hacer.
5. Gestión de las resistenciasal cambio.
Las fuentes de resistencia al cambio sonnumerosísimas. Hay que
detectarlas y tratarlas muy seriamente. Es imperiosa la necesidad de
que se generen programas especiales para actuar a medidade cada
una de ellas, si es que se pretende que el cambio se ponga en
práctica. Pero resulta fundamental que la gente se sienta respetada y
protegida. Recordemos que esto no es meramente Gestióndel
Cambio. Es gestiónde la Dinámica Empresarial. CambioNivel 2.
METACAMBIO. Cambiar del cambiar.
6. La estructura de poder favorable al cambio.
Muchas veces es necesario rediseñar el mismo organigrama ya que
en la determinaciónde autoridad yde responsabilidad puedenestar

gestándose los paredones. Uno de los propósitos principales del
proceso es el de facilitar la determinaciónde una única direcciónpara
toda la organización. Sincontar con una Visióncomún que sea
comprendida, compartida ycomprometida, lo más probable es que se
desarrolle un fraccionamiento funcional. Esto es compartimentos
estancos, visiones-túnel y conflictos internos. Debe ser recalcado que
para evitar estos problemas, se debe encarar el proceso interactiva e
iterativamente. Lo que se privilegiaes la cohesión.
7. Los sistemas de información.
La informacióndisponible, sucalidad, sucantidad, sus destinatariosy
su frecuencia debe estar diseñada para brindar la monitorización
(tracking) del proceso. Pensar al Sistema de Informacióncomo un
Sistema de Procesamiento de Significado. Muchas veces hemos
asistido al cambiodel Plande Cuentas de la contabilidad general de la
compañía para poder satisfacer este requerimiento. Cuando se hace
Pensamiento estratégico de los Sistemas de Informaciónes necesario
tambiénsubordinarlo a este proceso. El sistema de presupuestos y
de control presupuestario debenestar sólidamente vinculados al
proceso.
Una de las cosas en las que siempre hemos puesto mucho énfasis en nuestra
especialidad enDinámica Empresarial de creaciónde valor sostenible y
sustentable es que todo el proceso de Desarrollo Estratégico-Operacional sea
absolutamente práctico. Que las cosas pasen. Es la obsesiónpor la
implementación. Por la ejecución. Por la acción. Cuando uno inicia un proceso
como este se está metiendo en un tema muy serio. Por ejemplo, si sale mal o si
hace “Pif!” (esto es que hubo mucho entusiasmo pero que después no pasa nada),
la gente queda como vacunada contra cualquier otro esfuerzo parecido.
ATENCION: Un punto a tener en cuenta es que no se trata de un programa de
Calidad Total. Un programa de CalidadTotal, en realidad, debería ser parte de un
proceso como éste, que es mucho más abarcativo. Enla mayoría de las empresas
en las que hemos implantado el proceso de Desarrollo Estratégico-Operacional, se
han logrado alimentar sustancialmente los programas de Calidad Total que ya
estabanfuncionando. La ventaja era que las iniciativas de mejora que surgían se
generabandesde una mentalidad totalmente diferente, la de asegurar la
potenciaciónde la creaciónde valor.
¿Hubo en su organizaciónalguna experiencia exitosa conalgún proceso
similar?
¿Alguna experiencia fracasada o fallida?
¿Cómo cree que su empresa está preparadapara cuidar las siete
condiciones que hemos presentado?
¿Existe algún sector o nivel jerárquico que podría “poner la proa” en
contra del éxito del proceso?
¿Se puede lograr una participaciónbalanceada de todaslas áreas?
¿Si usted es el N1, va a ser el abanderado o estará al frente quienlo
sea?

El Desarrollo Estratégico-Operacional es una actividad creativa de definiciónde
objetivos estratégicos, de bajarlos a objetivos operacionales yéstos a metas
tácticas yla generaciónde áreas de mejora y de puesta en marcha de esas
mejoras, que ayude a la firma a concentrarse en su finalidad fundamental, que le
de cohesióny plasticidad como paraimaginarseun lugar en el futuro. La esencia
es, entonces, la anticipaciónyla creaciónde las condiciones para enfrentar el
cambio.
En definitiva, estamos frente a un proceso entres planos simultáneos y
convergentes.
 Un plano cognitivo, enel que los miembros de la organización
mejoran su comprensióndel “adentro” y del “afuera” y tratando de
escapar de las jaulas mentales y de los mitos del pasado.
 Un plano socio-cultural, enel que intervienen valores y actitudes,
algunas veces trabajados ycompartidos, otras veces peligrosamente
fraccionados yopuestos entre sí.
 Un plano político, enel que interviene el poder de influenciar en la
determinaciónde objetivos yen la asignaciónde recursos.
Pero para que todo esto sea viable vamos a referirnos a un tema que resuelve
la necesidad de implementabilidad o de aseguramiento de la ejecución de los
cambios requeridos por el proceso de gestión de la Dinámica Empresarial. Es
el de la necesidad de hacer confluir la metodología de Dinámica Empresarial
con la de la Gestión de Proyectos y esta es una plataforma muy adecuada para
potenciar la creación de valor.
Vamos a definir un proyecto como un emprendimiento temporario, acotado por
un principio y un fin, asumido para lograr objetivos y metas únicas
generalmente formuladas para hacer realidad un cambio beneficioso o agregar
valor. Es necesario destacar que los proyectos son iniciados para hacer
realidad al cambio; son la implementación estructurada del cambio. Son los
vehículos del cambio.
IV. Algunas preguntasclave
Pero ¿porqué muchos modelos, herramientas y abordajes usados tanto en
Gestión de Proyectos como en Change Management son tan similares entre sí,
pero muchos gerentes de proyectos todavía consideran a estas dos como
disciplinas separadas?.
¿Porqué no existe una metodología unificadora de las dos disciplinas para
minimizar la confrontación o la marginalización entre ambas?.
¿Porqué en muchos trabajos de consultoría en proyectos se ofrece gestión del
cambio como un servicio adjunto y porqué muchos sponsors de proyectos
gerencian dos conjuntos separados de recursos?.

¿Porqué debe una organización gerenciar dos flujos de tareas separados (o
compitiendo) cuando ambos frecuentemente interactúan con el mismo grupo
de interesados (stakeholders)?
V. Lo que sirve
Nuestra experiencia profesional nos ha demostrado que es imprescindible
incorporar una metodología mucho más rigurosa para abordar los dos niveles
de cambio. Recordemos que debemos diferenciar:
 La gestión del cambio elemental de “orden 1” tal como disminuir la
resistencia al cambio al ser introducida una nueva tecnología (change
management tradicional) y
 La Dinámica Empresarial o gestión del cambio de “orden 2”, la que
asegure Readiness que tiene que ver con la perspectiva sistémica
cognitiva. Esta considera la no-linealidad, las posibles reverberaciones
de un cambio supuestamente menor que pueden generar
amplificaciones no previstas.
Esa metodología debe ser la de Gestión de Proyectos. Históricamente estas
dos disciplinas provienen de dos campos aislados. La Gestión de Proyectos
está más anclada en la perspectiva de la ingeniería o la economía. La Gestión
del Cambio está más influida por la perspectiva de la psicología o la sociología.
Nuestra formación individual en la intersección entre ambas disciplinas nos ha
permitido hacer confluir las dos perspectivas en compromisos profesionales en
gran cantidad de organizaciones. Hemos comprobado que la Dinámica
Empresarial requiere este abordaje metodológico conjunto entre lo “blando”
(sistemas socio- …) y lo “duro” (…-técnicos complejos, abiertos y no-lineales).
Con este criterio, siempre, absolutamente siempre, lo racional es pensar en
que toda acción tiene un para qué. Y vamos al punto. Hemos visto que la
concepción, la idea de un proyecto, no solo debe estar clarísima sino que
SIEMPRE es mejor entender en profundidad cuál es el para qué de ese
proyecto, si fuera posible “subiendo” por la escalera de la racionalidad hasta el
más alto nivel estratégico.
Pero acordemos qué es “lo estratégico”. Nosotros consideramos que toda
empresa siempre stá conducida por una Finalidad Última. Esta puede ser
Maximizar el Retorno sobre la Inversión, el EBITDA (Earnings Before Interest,
Taxes, Depreciation and Amortization, beneficio antes de intereses, impuestos,
depreciaciones y amortizaciones, es decir, el beneficio bruto de explotación
calculado antes de la deducibilidad de los gastos financieros) o, más
aproximado a los conceptos más actuales, Crear Valor Sostenible y
Sustentable.
Después vienen las dos (y sólo dos) decisiones estratégicas de toda empresa:

1. En qué negocio lo quiero lograr (Estrategia Corporativa)
2. Qué hago diferente que los demás para ser más exitoso que mis
competidores en ese negocio (Estrategia Competitiva)
Hay proyectos más cercanos a lo estratégico, a estas dos decisiones. Por
ejemplo ingresar en un nuevo mercado, lanzar un nuevo producto,
diferenciarme a través de una ventaja competitiva valorada por la demanda,
diferenciarme a través de una capacidad distintiva incorporada en la oferta.
Hay proyectos un poco más alejados en la cadena de medios-a-fin. Por
ejemplo si soy un Banco, para incorporar una ventaja competitiva en mi
producto (proyecto C) debo cambiar el tecnología de la información (proyecto
B), para cambiar la tecnología de la información debo modificar la
infraestructura del edificio 3 (proyecto A). La secuencia hacia lo estratégico, en
este ejemplo, es A > B > C, siendo C lo estratégico.
La perspectiva de Change Management debe seguir sustentando los proyectos
sea cual fuera su proximidad a cualquiera de estos extremos pero,
lógicamente, la profundidad técnica profesional según los requerimientos de
cada nivel en esa cadena resulta de importancia capital. Esto no es para
principiantes. Aquí no hay lugar para mala praxis: Negligencia, Impericia e
Imprudencia.
Nosotros sostenemos que el responsable de un proyecto debe tener
absolutamente en claro no sólo la idea central de el proyecto sino también el
motivo anterior (más cercano a lo estratégico) de la idea de ese proyecto y el
resultado posterior (más cercano a lo táctico) esperado después de haber sido
exitosamente concluido ese proyecto.
La experiencia nos demuestra que, en general, el responsable del proyecto, el
project manager (PM) tiene extremadamente en claro el proyecto pero no tanto
cómo este proyecto encaja verticalmente en toda la cadena desde la estrategia
hasta la acción y, menos aún, cuando se trata de dos proyectos diferentes, en
manos de dos PMs distintos, cuáles son los vínculos horizontales entre ambos
proyectos y sus cadenas hacia arriba y hacia abajo. Secuencias y sinergias.
Otro ejemplo del bosque entero en lugar de sólo el árbol.
*ALBERTO LEVY
- Es Director Ejecutivo de LEVY DINAMICA EMPRESARIAL
- Es Director Ejecutivo de ARAIOT, Leadership Dynamics, Israel
- Es Licenciado en Administración, Contador Público y Doctor en Ciencias
Económicas, Universidad de Buenos Aires.
- Es Master en Psicología Cognitiva y Doctor en Psicología, Universidad
de Buenos Aires.
- Es Master Consultant in Advanced Leadership, GR Institute for
Organizational Development, Israel

- Ha completado su especilización en Economía Empresaria, centralizada
en Planeamiento Estratégico en la Universidad de California y en la
Universidad de Harvard.
- Ha completado su especialización en Psicología Organizacional,
centralizada en Psicología del Cambio y la Transformación en el Mental
Research Institute de Palo Alto, California y en el Ackerman Institute for
the Family, New York.
- Es Certified Project Management Professional por el Project
Management Institute de los Estados Unidos.
- Es miembro Summa Cum Laude de Sigma Epsylon Omega, la Sociedad
de Honor en Ciencias de la Organización
- Ha obtenido numerosos premios de instituciones académicas y
empresariales y distinciones y condecoraciones militares.
- Es Profesor Emérito de la Universidad de Buenos Aires, Profesor de
Estrategia en el MBA de la Universidad Católica Argentina, profesor
invitado en universidades de América Latina, España e Israel y Profesor
Invitado de la Escuela Superior de Guerra del Ejército Argentino y de la
Escuela de Guerra Conjunta de las Fuerzas Armadas, República
Argentna.
- Es Autor de numerosos libros, artículos y papers en publicaciones
indexadas de Argentina, Colombia, Brasil, Estados Unidos y Francia.
- Se ha desempeñado durante ocho años como Director en el área de
consultoría en Estrategia y Operaciones de Deloitte, firma líder
internacional en servicios profesionales, siendo su última posición la de
Chief Strategy Officer para LATCO – Latin American Countries
Organization.
- Es Director del CEADE – Centro de Estudios y Asesoramiento en
Desarrollo Estratégico de la Universidad de Buenos Aires.
- Es Director del Advanced Strategic Planning Alignmento Program de la
Universidad Católica Argentina
- En los últimos cuarenta años ha sido consultor de decenas de
organizaciones del sector económico privado, del sector social y del
sector público en toda América Latina, Estados Unidos, Europa e Israel.
**HERNAN FRANCO
- Es Director Ejecutivo de LINZ (Project Management)
- Es Arquitecto y Urbanista, Universidad de Buenos Aires
- Es MSc. Ingeniería/ Infraestructura, Universidad de Stuttgart,
Alemania
- Se ha desempeñado durante años en la firma IDOM, empresa
europea líder en servicios de Ingeniería y Consultoría a nivel
mundial.

- Se ha desempeñado en KSP GmbH, Alemania empresa europea
líder en servicios de Urbanismo, Arquitectura y Consultoría a nivel
europeo.
- Profesor Invitado Universidad Católica Argentina, MBA
- Profesor Invitado en la Universidad de Buenos Aires para el
programa Dinámica Estratégica-Operacional
- Es miembro AmCham
- Miembro de la Comunidad San Andrés con apoyo activo a UdeSA
- Ha completado la especialización ejecutiva en Open Innovation, UC
Berkeley / Berkeley Haas, Estados Unidos.
- Es responsable por la gente de Linz, sus Clientes y la operación
regional, y el desarrollo económico, social y emocional de la
compañía.

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