Evaluación y porcentajes de calificación

Prof: Ing. Armando Almazán Gama

Elementos de evaluación por PARCIAL
Porcentaje de
evaluación
Promedio del total de actividades de aprendizaje por
parcial
40%
Participaciones 20%
Examen parcial 40%
TOTAL 100%
Porcentajes de evaluación FINAL del curso
Porcentaje de
evaluación
Primer parcial 33%
Segundo parcial 33%
Tercer parcial 34%
Total 100%
Asistencia mínima 80% para tener
derecho a evaluación parcial.

 https://www.youtube.com/watch?v=rD611jZ
nKvo&ab_channel=DanielMunguia

Dato:
Puede ser un número, una palabra, una
imagen.
Información:
Son datos que dentro de un contexto
dado tienen un significado para alguien.

 Datos que se han moldeado en una forma
significativa y útil para los seres humanos.
Datos
 Secuencias de hechos en bruto y
representan eventos que ocurren en las
organizaciones o en el entorno físico antes
de ser organizados y ordenados de una
forma que las personas puedan entender y
utilizar.

• Tres Dimensiones:
– Tiempo
• La información debe estar disponible cuando se
necesita en el momento oportuno
– Contenido
• La información debe proporcionarse sin errores,
debe ser relevante respecto a lo analizado,
completa y no parcial
– Forma
• La información debe ser proveída en forma
sencilla de entender, detallada o en forma de
resumen, ordenada con criterio

• Un sistema es un conjunto de elementos que se
interrelacionan para producir un resultado.
• Un sistema es el mecanismo por el cuál se
generará información.

• Las organizaciones de negocios son sistemas
dinámicos, que toman recursos económicos como
insumos y los transforman a través de diversos
procesos organizacionales para proveer de bienes y/o
servicios como salidas.
• Ejemplos:
– Una oficina (instalaciones físicas, mobiliario y equipo,
capital, tiempo, materiales, procedimientos, información,
recurso humano)
– Organismo (sistema nervioso, digestivo, circulatorio, etc)
– Empresa productora de vehículos (la parte productiva y la
parte administrativa)

 Es necesaria la información para sobrevivir y prosperar.
 Los SI ayudan a las compañías a ampliar su alcance hasta lugares
muy retirados, ofrecer productos y servicios nuevos, reformar
empleos y flujos de trabajo y quizá cambiar profundamente la
manera de conducir sus negocios.

 Se puede definir técnicamente como un conjunto
de componentes interrelacionados que
recolectan (o recuperan), procesan, almacenan y
distribuyen información para apoyar la toma de
decisiones y el control en una organización.

 Equipo computacional
 Recurso Humano
 Datos o Información fuente (Entrada)
 Programas (software)
 Telecomunicaciones
 Procedimientos (políticas y reglas de operación)

• Entrada de Información
– Manuales o automáticas (interfaces)
• Almacenamiento de Información
– Recuperar la información guardada
– Archivos, Bases de Datos (dispositivos de
almacenamiento)
• Procesamiento de la Información
– Efectuar cálculos de acuerdo con una secuencia de
operaciones preestablecidas
• Salida de Información
– Capacidad de sacar la información procesada o bien
datos de entrada al exterior (printers, plotters, etc.)

 Las organizaciones y los procesos:
 No existe un producto o servicio ofrecido por
una organización o empresa si un proceso.
Como también, no tendría sentido que exista
un proceso organizacional que no ofrezca un
producto o servicio.

 Una secuencia de actividades que sigue un
cronograma preestablecido, donde los
recursos involucrados y el punto anhelado se
presentan de forma simple y nítida.

 La introducción de insumos en un ambiente,
formado por procedimientos, normas y reglas
que, al procesar los insumos, se transforman
en resultados que serán enviados a los
clientes del proceso.

 Es cualquier trabajo que sea recurrente, afecte algún
aspecto de la capacidad de la empresa, pueda ser
realizado en varias maneras distintas con resultados
diferentes en términos de la contribución que puede
generar con relación al costo, valor, servicio o calidad e
involucra la coordinación de esfuerzos para su
realización.

Interfuncionalidad:
Se dirige a clientes (interno
y/o externo).
Se incertan en una cadena de
valor.

 El futuro pertenecerá a las empresas que
logren explotar el potencial de la
centralización de las prioridades, las
acciones y los recursos en sus procesos.

 Entender como funcionan los procesos y
cuales son los tipos existentes es importante
para determinar como se deben administrar
para obtener el máximo resultado.
 Al final cada tipo de proceso tiene
características especificas y debe
administrarse de manera distinta.

1. Identificar el objetivo del proceso,
clientes, proveedores y resultados
esperados.
2. Documentar el proceso a través de
entrevistas y conversaciones.
3. Transferir la informacion a una
precentacion visual.

 Planeación estratégica:
Esfuerzo sistemático formal de una empresa, “Una
herramienta de la planeación que cíclicamente
inicia con el planteamiento de los objetivos
corporativos, los cuales se alcanzarán por medio
de las estrategias, utilizando de la mejor manera
los recursos organizacionales para facilitar el
proceso de toma de decisiones”.

 Modelo de Proceso decisional tendente a
elegir e implementar una estrategia.
 Factores de importancia:
• El pensamiento sistémico
• El liderazgo
• El Caos y la incertidumbre
• Un proceso vivo, dinámico; se explica en la
secuencia: formulación de la estrategia, la
implementación y el control o feed back, pero
es un proceso iterativo e interactivo .. No
lineal.

Marco filosófico empresarial
Misión
Visión
Valores

 El análisis PEST, consiste en examinar el
impacto de los factores externos que están
fuera de control de la empresa, pero que
pueden afectar a su desarrollo futuro:

 Vigilancia
estratégica
Parte de lo que
conoces Pregunta a
quienes consideres
Busca en la red

 Con el análisis
PEST, examina
el impacto de
los factores
externos:

 El análisis PEST puede servir de entrada para
la realización del FODA.
 Si tenemos en cuenta que el PEST describe el
entorno organizacional, muchos de los
resultados de este análisis supondrán gran
parte de las oportunidades y amenazas del
Análisis FODA. De ahí que ambas
herramientas puedan integrarse para la
determinación del contexto de la
organización.

Plantear una empresa con
la que realizaras el
análisis PESTA y FODA.

Las organizaciones deben tener
perfectamente definidas las metas y
objetivos para conducir los esfuerzos
de las personas a fines comunes.

Muchas organizaciones tienen dificultades a la hora de ejecutar sus estrategias …
Comprensión
95% de los colaboradores
no entienden la estrategia
Agenda Ejecutiva
85% de los equipos directivos pasan
menos de una hora al mes discutiendo
sobre la estrategia
Incentivos
70% de organizaciones
no vinculan los incentivos
de los mandos intermedios
a la estrategia
Recursos
60% de organizaciones no
vinculan los presupuestos
a la estrategia
... y éstas no son efectivamente implantadas
Menos del 10% de las estrategias
formuladas se implantan de manera
efectiva
>>> ¡ No se gestiona la Estrategia !

Dificultad de implantación de la estrategia:
En la mayoría de las organizaciones, la estrategia se mantiene en un “alto nivel” distante
de las acciones del día a día
GAP
MISIÓN
Por qué existimos
VALORES
Qué es importante para nosotros
VISION=ASPIRACIÓN
Lo que queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan
PRESUPUESTOS
Lo que tenemos que hacer
RESULTADOS “ESTRATÉGICOS”
SOCIEDAD
bienestar
CLIENTES
satisfechos
PROCESOS
eficientes y eficaces
EQUIPO
motivado y preparado
OBJETIVOS PERSONALES
Lo que “yo” tengo que hacer

Dificultad de implantación de la
estrategia:
Hay muchos obstáculos que hacen que
una estrategia excelente no se
transforme siempre en resultados
excelentes
Resultados
Excelentes
(situación real)
Resultados
Excelentes
Estrategia
Excelente

Estrategi
a
Excelente
Resultados
Excelentes
(situación real)
Resultados
Excelentes
Estrategia
Excelente
Obstáculos en la implantación:
1. Los líderes no se involucran
directamente a la hora de gestionar
la estrategia
2. La estrategia no está descrita de
manera comprensible para los empleados
3. Los departamentos, divisiones y áreas
de soporte de la organización no se
encuentran alineadas con la estrategia
4. No se comunica la estrategia a todos en
la organización
5. La gestión de la estrategia no forma parte
del día a día en las organizaciones

El desafío:
La Metodología de los Mapas Estratégicos como herramienta clave para la
transformación en “Organizaciones Enfocadas en la Estrategia”
MISIÓN
Por qué existimos
VALORES
Qué es importante para nosotros
VISION=ASPIRACIÓN
Lo que queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan
PRESUPUESTOS
Lo que tenemos que hacer
OBJETIVOS PERSONALES
Lo que “yo” tengo que hacer
ORGANIZACIONES ENFOCADAS A LA ESTRATEGIA
Ejecución exitosa de la estrategia
RESULTADOS “ESTRATÉGICOS”
SOCIEDAD
bienestar
CLIENTES
satisfechos
PROCESOS
eficientes y eficaces
EQUIPO
motivado y preparado

Los 5 Principios clave de una Organización Enfocada en la Estrategia
ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN LA
ESTRATEGIA
1. Movilizar el
cambio a través del
liderazgo ejecutivo
2. Traducir la
estrategia en
términos operativos
3. Alinear la
organización con la
estrategia
4. Hacer de la
estrategia un
trabajo de todos
5. Transformar la
estrategia en un
proceso continuo

Movilizar
Cambiar
Sostener y
Acompañar
• Esponsorización al más alto nivel y Compromiso del Equipo Directivo
• Vivir la estrategia: “talk the talk and walk the walk”
• Claridad en la descripción del cambio
• Clarificación de la Visión y la Estrategia
• Alinear y enfocar la organización al Cambio
“Involucrar a Todos”
“Para Conseguir Resultados Rápidos”
“Para Crear un Movimiento
Irreversible”
• Nueva forma de Gestionar
• Proceso continuo
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
Un Plan exitoso para la implantación de la estrategia en la gestión día a día empieza con el
convencimiento de que no se trata de un proyecto de “indicadores”…
>>> SE TRATA DE UN PROCESO DE CAMBIO

2. Traducir la estrategia en términos operativos
Construcción del Mapa Estratégico
Priorización de
Iniciativas
Estratégicas
Definición de
los
Indicadores
Clave de
Desempeño
Análisis de la
Estrategia
Elaboración
del Mapa
Estratégico
Definición de
Metas
Plan de
Implantación
Reflexión
estratégica
Input del proceso
Etapas en la construcción
de los Mapas Estratégicos
Leyenda

Un Mapa Estratégico es un marco para la
traducción de la estrategia en términos operativos
¡ No se puede gestionar algo que no se puede medir!
¡ No se puede medir algo que no se puede describir!
 Traduce la estrategia en objetivos
concretos y medibles
 Proporciona una representación visual
de nuestra estrategia
 Facilita la comunicación de la
estrategia a toda la organización
El Mapa estratégico
Un Mapa Estratégico permite describir la estrategia
Valor a Largo Plazo
para la Sociedad
Crecimiento
Rentabilidad Socio-
Económica
Gestión
operativa
Gestión de
clientes
Innovación
Regulación
y sociedad
Clientes del Puerto
Capital Humano
Capital de la Información
Capital de la organización
Procesos creadores de valor
Financiera
Recursos
Cliente
Procesos
 Priorizar los objetivos
 Consensuarlos internamente
2 principios básicos en su construcción
Priorizaci
Priorizació
ón
n de
de
Iniciativas
Iniciativas
Estrat
Estraté
égicas
gicas
Priorizaci
Priorizació
ón
n de
de
Iniciativas
Iniciativas
Estrat
Estraté
égicas
gicas
Definici
Definició
ón de
n de
los Indicadores
los Indicadores
Clave de
Clave de
Desempe
Desempeñ
ño
o
Definici
Definició
ón de
n de
los Indicadores
los Indicadores
Clave de
Clave de
Desempe
Desempeñ
ño
o
An
Aná
álisis de la
lisis de la
Estrategia
Estrategia
Construcci
Construcció
ón
n
del Mapa
del Mapa
Estrat
Estraté
égico
gico
Definici
Definició
ón de
n de
Metas
Metas
Definici
Definició
ón de
n de
Metas
Metas
Plan de
Plan de
Implantaci
Implantació
ón
n
Plan de
Plan de
Implantaci
Implantació
ón
n

Objetivos
• Rápida Rotación
en tierra
Metas
• 20 Minutos
• 95%
• Programa de
optimización
del tiempo de
ciclo
Iniciativas
Indicadores
• Tiempo en tierra
• Salidas a tiempo
Mapa Estratégico
Rentabilidad
Financiera
Aprendizaje
Más clientes
Plantel de
tierra
alineado
El menor
precio
Menos
aviones
Vuelos
puntuales
Cliente
Interna
Rápida
rotación en
tierra
Declaración
sobre lo que la
estrategia
debe cumplir y
es crítico para
su éxito
Cómo será
medido y
rastreado el éxito
en el
cumplimiento de
la estrategia
El nivel de
desempeño
o tasa de
mejora
necesaria
Programas de
acción clave
requeridos para
alcanzar los
objetivos
Un Mapa Estratégico es mucho más que una serie de
objetivos estratégicos

Los indicadores priorizados permiten monitorizar el
progreso de la implantación de la estrategia.
Son las reglas de cálculo y los ratios que sirven para
medir y valorar el cumplimiento de los objetivos
estratégicos
Beneficios:
 Seguimiento continuado de la estrategia
 Miden Resultado y Esfuerzo
 Facilitan la planificación de medidas correctoras
 Concretan los objetivos y orientan comportamientos clave
Cada objetivo del Mapa Estratégico tiene uno o varios
indicadores
Definición de los Indicadores Clave de desempeño

2005 2006 2007 2008
Se suele representar el grado de consecución de las
metas a través de un código de colores (semáforo
verde, amarillo o rojo)
Las metas deben ser retadoras y ambiciosas, pero
alcanzables.
El proceso de revisión es más importante que la
medida en si misma
Cada indicador tiene una o varias Metas de corto y
largo plazo. Una meta es el valor que se desea
obtener para un indicador en un período de tiempo
determinado
Definición de las Metas

Jun
May
Apr
Mar
Feb
Jan
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
100 Phase 1
200 Phase 2
300 Phase 3
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
Key decision points  13.03.02  15.05.02
Una “buena” iniciativa estratégica debe tener :
 Responsabilidad a nivel de equipo de liderazgo
 Fechas de comienzo y final claramente definidas, así como hitos de
progreso
 Entregables claramente definidos
 Un presupuesto (generalmente mayor a cierto límite)
 Asignación de recursos comprometidos (Ej., horas hombre reales)
Las iniciativas son proyectos que la organización debe desarrollar para
alcanzar las metas planteadas
Una iniciativa no es :
 El negocio como de costumbre
Por ejemplo: “Cumplir con las metas de venta del trimestre”
Priorización de Iniciativas Estratégicas

3. Alinear la organización con la estrategia
El valor organizativo se crea a través del alineamiento de las diferentes
departamentos y áreas de soporte con la propuesta de valor global
#1. El Mapa Estratégico define la
propuesta de valor global.
#3. Cada área de soporte desarrolla
un Plan y un Mapa Estratégico
coherente con el global y de cada
departamento
#2. Cada departamento establece un
plan de acción a lago plazo
consistente con la agenda estratégica
de la organización
Unidades de Negocio Áreas de soporte
Grupo
UNE
A
UNE
B
UNE
C
UNE
D
Proposición de valor
Corporativo)
Temas estratégicos Indicadores
1. Crecimiento ingresos
2. Satisfacción cliente
3. Relaciones mutuamente
beneficiosas con terceros
4. Seguridad y fiabilidad
5. Coste competitivo
6. Motivación y cualificación
7. Calidad
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xx xx xx
xx
Finanzas
Marketing
Distribución
Compras
Operaciones
Recursos Humanos
Sistemas de Información
Departamentos Áreas de soporte
Puerto
Expl. Infr. Conc. Comer.
Propuesta de valor
(Mapa Estratégico
(Mapa Estratégico )
Temas estratégicos Indicadores
1. Crecimiento ingresos
2. Satisfacción cliente
3. Relaciones mutuamente
beneficiosas con terceros
4. Seguridad y fiabilidad
5. Coste competitivo
6. Motivación y cualificación
7. Calidad
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
Finanzas
Marketing
Adminsitración
ón
Compras
Relaciones Externas
Recursos Humanos

Creación del clima que apoye el
Cambio Estratégico
Crear Conocimiento
Estratégico
Alinear objetivos
personales
Alinear incentivos y
compensación
Asegurar que cada individuo haya comprendido
suficientemente bien la estrategia (no se puede ejecutar
lo que no se entiende)
Asegurar que cada individuo sabe donde encaja en todo
el proceso global
Reforzar los comportamientos deseados y aumentar la
intensidad del reconocimiento
1
2
3
4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos
No se puede ejecutar lo que NO se conoce

Personas enfocadas a la estrategia
Es más fácil involucrar
a los empleados en la
estrategia si sus remuneraciones
están vinculadas a los objetivos
estratégicos
Órganos
de
Dirección
La estrategia se
define de
arriba a abajo,
pero..
… se ejecuta
de abajo a
arriba
4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos
A medio plazo, es necesario relacionar los incentivos
de las personas con los objetivos del Mapa Estratégico

El Mapa estratégico:
Herramienta de
gestión estratégica
completa y poderosa
…
… pero sólo es
una herramienta
Los resultados
estratégicos
potenciales que
propone esta
herramienta sólo se
pueden transformar en
resultados reales
gracias a un
proceso continuo
de gestión
estratégica
= Proceso continuo de gestión estratégica
5. Transformar la estrategia en un proceso continuo
Hacer gestión activa y continua de la estrategia

Un trabajo continuo y minucioso

Componentes de un proceso continuo de gestión estratégica
Finalmente, hacer la gestión de la estrategia es un proceso continuo
integrado en el proceso de gestión de toda la organización
Personas
PROCESO DE
GESTIÓN
ESTRATÉGICA
Definición de
la Estrategia
Alineamiento
Organizativo
Alineamiento
Recursos
Financieros
Gestión de la
Estrategia Revisión Estratégica
Gestión de Iniciativas
Año 2
Actualización
de la
Estrategia
Alineamiento de Recursos
Financieros
• Presupuestos
• Iniciativas
Alineamiento Organizativo
• Mapa estratégico Departamentos
• Mapa estratégico Áreas Soporte:
Recursos, Comercial …
Alineamiento de Personas
• Metas personales
• Incentivos
• Desarrollo profesional
Comunicación Estratégica
Actualización de la
Estrategia
• Clarificar la Visión
• Actualizar la Estrategia
Mapa Estratégico
Diseño & Actualización
Año 1
Año 0
Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1

¿Cómo hacer mas eficiente la
empresa?
A través de la
implementación de un
adecuado sistema de:
Desarrollo Organizacional

¿Necesitamos reestructurar, estamos
ampliando nuestros servicios
¿Tenemos todos los procesos debidamente documentados?
¿Mis clientes están satisfechos?
¿El personal está en el lugar
adecuado?
¿Cuál es el estado actual
de mi empresa?
¿Los Manuales de mi empresa están
estandarizados y vigentes?
¿Cuál es el estatus de productividad
de mi empresa actualmente?

 Las empresas constantemente deben mejorar sus
habilidades, conocimientos, estructura y mejorar su
efectividad en termino de todos sus objetivos para llegar a
la Transformación integral, obteniendo con ello una mayor
Productividad.

 Causas más frecuentes del fracaso de las
empresas Mexicanas 2019-2020

 ¿ Que beneficio traerá realizar un Diagnóstico
Organizacional en una Empresa?
✓ Al realizar un diagnostico la empresa sabrá la
situación actual, las impresiones de sus empleados
sobre la organización, la eficiencia de sus procesos
e información especifica de la problemática
principal a resolver.
https://www.youtube.com/watch?v=VC5o
l6pfeCo&ab_channel=BrendaSalazar

 ¿Qué es la Estructura Organizacional?
Según Joaquín Rodríguez y Valencia, Las
estructuras Organizacionales “son las diversas
combinaciones de la división de funciones y la
autoridad, a través de las cuáles se realiza la
organización.

 • Tipos de estructura ¿Cuál es la mejor opción
para una empresa?
1. Organización divisional: Por Unidades de
Negocio (Agrupamiento estratégico)
2. Estructura matricial: Por productos y funciones
(Organiza a los empleados por productos)
3. Estructura funcional: Departamentalización (La
división de las áreas depende de funciones)
https://www.youtube.com/watch?v=J2N6I
SnzRos&ab_channel=U-Lux

 ✓Una estructura organizacional podrá
facilitar la planeación estratégica para tener
muy claros los objetivos de la empresa.

 ¿Qué beneficios obtiene mi empresa con la
E.O.?
Las empresas a menudo tienen que pasar por una
fase de reorganización en la que las posiciones
individuales o departamentos enteros incluso se
vuelven a colocar en el organigrama con el fin de
utilizar mejor los recursos humanos de la empresa
y hacer que la operación funcione mejor.

 Tipos de Estructura:
¿Cómo estamos estructurados?
¿Cuál es la mejor opción para mi empresa?

 ¿Qué importancia tiene contar con
Organigramas en mi empresa?
El personal de la organización debe tener el
suficiente conocimiento del organigrama al margen
del nivel jerárquico al que pertenezca, ya que esto
les proporcionará una idea más clara de la
responsabilidad que debe asumir cada persona
dentro de la entidad. sobre todo para conocer la
manera en que se toman las decisiones y cómo
fluye la información dentro de la empresa.

 Tipos de Organigramas Organigrama Vertical
¿Cuál tengo en mi empresa?

 ¿El personal de mi empresa, está en el lugar
adecuado?
Las empresas deben desarrollar una
metodología que ayude a la organización
de los procesos de reclutamiento,
selección y evaluación del recurso humano
bajo un modelo por competencias que
permita ubicar al personal en los puestos
adecuados para garantizar funciones
mucho más efectivas.

 Sistema de Gestión de la Calidad

 8 Principios de servicio al cliente (SGC):
1. El cliente siempre tiene la razón.
2. No prometas lo que no puedes cumplir.
3. Anticípate e identifica las necesidades.
4. Asegúrate de que el cliente entienda el servicio.
5. Dale a tus empleados el valor que merecen.
6. Siempre escucha, tanto a tus empleados como a tus clientes.
7. Usa el servicio al cliente como arma estratégica.
8. Hay diferentes perfiles de cliente

 Metodología para implementar un SGC

Análisis de procesos. Herramientas para un análisis de procesos

 Reingeniería (Mejora Continua).
OBJETIVOS
• Diagnosticar la situación presente de la organización.
• Plantear objetivos y metas fijas.
• Ejecutar de las metas de la empresa.
• Control y evaluación de las metas establecidas.
• Formulación de los cambios organizacionales.
BENEFICIOS
✓Incrementa la satisfacción del cliente
✓ Mayor eficiencia en los servicios
✓ Mejores relaciones entre los trabajadores de la empresa
✓ Elimina deficiencias y errores en los procesos.

Investigar los tipos de
certificación ISO, ESR,
Empresa limpia,

 El D.O. es un proceso continuo a largo plazo,
fundamentado en un análisis sistemático de
problemas.

 Consiste en una serie de etapas que
enfatizan en la combinación de relaciones
individuales de los empleados, de los equipos
que conforman y las organizaciones entre si.

 Muchos programas de D.O. utilizan el modelo
investigación-acción.
 Este modelo implica una recolección de
información acerca de la organización para
confrontar dicha información con las
audiencias clave y desarrollar e implementar
planes de acción que mejoren el desempeño
de la organización.

Etapa 1:
Anticiparse a la
necesidad de cambio
Etapa 2:
Desarrollar la relación
profesional del D.O.-
cliente
Etapa 3:
El diagnostico
Etapa 4:
Estrategias tácticas y
planes de acción.
Etapa 5:
Autogestión del cambio,
monitoreo y
estabilización.

 Antes de implementar un programa de cambio
organizacional, la organización debe ser consiente
de la necesidad de cambio.
 El primer paso consiste en que el gerente/director
reconozca que la organización necesita cambiar.

 Dicha necesidad de cambio pude presentarse
como resultado del crecimiento o
decrecimiento de la organización que pueden
ser por cambios competitivos, tecnológicos,
legales o sociales del entorno.

 Tiene que haber una necesidad sentida de
cambio por que solo las necesidades sentidas
convencen a los individuos de adoptar
cambios.
 Los gerentes deben ser sensibles a los
cambios que están ocurriendo a su alrededor.
https://www.youtube.com/watch?v=I4Goj
g8-LWs&ab_channel=ICAESsindical

 Después de que la organización reconoce la
necesidad de cambio y un profesional del
D.O. entra en ella, empieza a desarrollarse
una relación entre el profesional del D.O. y
el sistema organizacional «cliente». Del buen
desarrollo de esta relación depende en gran
medida el éxito o fracaso de un programa de
D.O.

 El profesional de la D.O. establece
mecanismos de comunicación abierta, una
relación de confianza y una atmosfera de
responsabilidad compartida.

 Los asuntos
relacionados con las
responsabilidades, los
estímulos y los
objetivos del programa
de D.O. deben ser
aclarados, definidos y
trabajados en esta
etapa del proceso.

 Una ves iniciado el proceso de intervención
el profesional del D.O. con ayuda de la
organización, recolecta datos de la misma.
Esta recolección de información es muy
importante para una mejor comprensión de
los problemas que presenta la organización:
el diagnostico.

 En esta fase se identifica el problema exacto
que necesita solución, las fuerzas que lo
provocan y proporciona un punto de partida
para la definición de estrategias y planes de
acción orientados a un cambio organizacional
efectivo.

 La etapa de diagnostico conduce a una serie
de intervenciones, actividades o programas
destinados a resolver problemas y aumentar
la efectividad de la organización.

 Esta etapa es en la que, en comparación con
las otras cuatro, empleara la mayor cantidad
de tiempo en un programa de D.O.

 Una ves empleado el plan de acción, el paso
final consiste en monitorear los resultados y
estabilizar los cambios esperados.

 En esta etapa se evalúa la
efectividad de las
estrategias de cambio
implementadas y si están
contribuyendo al alcance
de los objetivos
establecidos.

 Organización tiene que desarrollar la
capacidad de mantener la innovación y el
mejoramiento continuo sin apoyo externo.
 Fracasaron:
https://www.youtube.com/watch?v=ulKItJliE
PI&ab_channel=%C2%BFSabiasQue%3F
 Sobrevivieron:
https://www.youtube.com/watch?v=QXZpO03z
IAI&ab_channel=NegocioStart

 BRECHA TECNOLÓGICA
SE CARACTERIZA POR
 El informático tiene una formación técnica y
desconoce aspectos de la organización.
El usuario conoce el negocio pero desconoce
como aplicar la T.I y sus grandes beneficios.
 No se incorpora al usuario en las etapas diferentes
del desarrollo del proyecto
 Entre mayor la brecha mayor la posibilidad de
fracaso del proyecto.

Enfoque tradicional
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
ORGANIZACIÓN
CARACTERISTICA.
El analista solicita requerimientos al usuario, le implementa
la solución y al tiempo le lleva el sistema automatizado.
Usuario

 NUEVO ENFOQUE:
 Sistema-Producto/usuario cliente.
TECNOLOGÍA
DE INFORMACIÓN
USUARIO
Lo que se persigue es que el usuario y los técnicos de proyectos trabajen en
forma conjunta para garantizar el éxito del proyecto en beneficio de la
organización,.

TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN DENTRO DE
LAS ORGANIZACIONES
Cambios
Ambiente de
Trabajo
TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
Cambios
Mercado
DATOS SOFTWARE COMUNICACIONES HARDWARE
https://www.youtube.c
om/watch?v=LY-
NirWUMuk&ab_channel
=SarahV%C3%A1squez

Mejorar el rendimiento/productividad de
las personas a través del uso eficiente de
los recursos tecnológicos disponibles.
Se puede
mejorar el
hardware y
software

 PROYECTOS DE ESCALA PEQUEÑA
Proyectos que consisten de menos de 10
personas con una duración aproximada a los
6 meses.
 PROYECTOS DE ESCALA MEDIA
Consisten en proyectos de desarrollo
consistentes de 20 a 30 personas o su
equivalente en horas hombre con una
duración de 1 o 2 años.

• MEGA PROYECTOS
Proyectos que sobrepasan el
millón de dólares con una duración de 3
a 5 años de desarrollo. Se caracterizan
por su alto costo Hardware y Software y
a lo complicado e incomprensible de su
tamaño. Se fundamenta bajo una
integración que la tecnología actual
permite de otra manera.

GIGA PROYECTOS
Proyectos de gran envergadura
con una duración sobre los 7 años y
gran cantidad de equipos de trabajo
interdisciplinarios.

 SOFTWARE DE SISTEMAS
Escritos como base para servir a otros
sistemas tales compiladores, editores,
utilitarios, sistemas operativos.
 SOFTWARE DE GESTIÓN
Es el procesamiento de información
dentro de organizaciones. Constituye la
mayor área de aplicación.

 COMUNICACIÓN DE DATOS Y REDES
 La red se define como la conexión electrónica de
varios computadores para compartir recursos e
infomación.
 Dispositivos lógicos y software que enlazan diversos
componentes de hardware de computadora y
transfieren información de un lugar a otro.
 Persiguen el incremento de la eficiencia y efectividad
de la interacción.
 Facilitan la cooperación en grupo(groupware)

 DATOS
 ES LA MATERIA PRIMA DE LA QUE SE DERIVA LA
INFORMACIÓN.
 Apoyan la toma de decisión en los diferentes niveles
organizacionales
 Dentro del computador se almacenan y estructuran en
bases de datos que soportan los datos de la organización
generados por las distintas áreas funcionales.
 En este elemento se considera los procesos que
manipulan y transforman estos datos

PROCESOS
DATOS
SALIDAS
ENTRADAS
TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
https://www.youtube.com/watch?v=zMRs
SpjJc9w&ab_channel=Nabi

Sistema
informacion
Recursos Humanos
Proveeduria
Financiero
Producción
Planificacion
Ventas
Mercado
Estado

Administración
Tecnología de Información
Organización
Soluciones
de Negocios
Retos de Negocios

Administración
Tecnología de Información
Organización
Soluciones
de Negocios
Retos de Negocios
•Cambios constates en la administración de la
cobranza
•Elevado volumen de operaciones
•Hacer seguimiento del cobro de
impuestos, velocidad ycosto.
•Servidores de archivos UNIX.
•Microcomputadoras y
Terminales.
•Red a nivel nacional.
•Software cliente/servidor.
•Centros regionales.
•Oficinas de distrito.
•Archivar electrónicamente formas de
impuestos.
•Registrar clientes.
•Generar devolución de impuestos
•Reducir costos.
•Incrementar servicio a
clientes.
•Hacer expedito el cobro de
impuestos.
El sistema de información basado en computadores
propuesto, en sus tres dimensiones constitutivas

SISTEMA
SUBSISTEMA
SUBSISTEMA
SUBSISTEMA
MÓDULO
MÓDULO
MÓDULO
MÓDULO
T
MÓDULO
MÓDULO
T T T T T T T T
T T T

Negocio
estrategia
reglas
procedimientos
Interdependencia
Software
Hardware
Base de
datos
Telecomu-
nicaciones
Sistemas de información

NIVEL OPERATIVO
NIVEL TÁCTICO
ESTRATÉGICO
Sistemas de apoyo a
La toma de decisiones( DSS)
Sistemas de información
Gerencial (MIS/SIG)
Sistemas de procesamiento
Transaccional
https://www.youtube.com/watch?v=zMRs
SpjJc9w&t=1s&ab_channel=Nabi

- SISTEMAS TRANSACCIONALES
- Tienen como finalidad mejorar las actividades
rutinarias de una empresa y de las que depende
una organización
- Son los sistemas más importantes ya que facilitan
el cumplimiento del servicio o producto.

 Características.
 Proceso de datos referente a actividades de la empresa.
 Los procedimientos para el procesamiento de las
transacciones estan bien definidos y comprendidos.
 Procesos completamente definidos
 Gran similitud entre las transacciones
 Gran volumen de procesamiento de transacciones
 Existen pocas excepciones a los procedimientos
establecidos.

 Principales tipos de procesamiento.
 Cálculos
 Almacenamiento y recuperaciones
 Resúmenes
 Clasificaciones
 Gran cantidad de entradas.

 CARACTERISTICAS.
 Apoyo a la toma de decisión de niveles medios y
superiores.
 Integra los diversos sistemas transaccionales de la
organización.
 Se generan producto de un proceso de desarrollo
planificado.
 Se considera un nivel de información externa.

 Tipos de procesamientos
 Generación de salidas en forma resumida tales
como resúmenes, cuadros, estadísticas,
proyecciones, indicadores.
 Decisiones repetitivas fundamentada en la
información existente.
 Requerimientos de información bien definidos.

 CARACTERISTICAS.
- Toma de decisiones no repetitivas
- Decisiones no estructuras
- Alto grado de incertidumbre
- Sistemas con alto nivel de inteligencia ya que
infieren decisiones.
- Se enriquece de decisiones anteriores.

Características.
Sistemas en los que se requieren el trabajo
conjunto y responsable de las personas
participantes en un proceso.
- Flujos de trabajo
- Mensajería.
- Correo electrónico

 Para ofrecer un mejor servicio al cliente
 Para ofrecer mayores servicios
 Para mejorar productividad de funcionarios
 Para lograr una diferenciación de mercado
 Para mejorar la toma de decisiones
 Para reducir costos de operación
COMO LO LOGRAMOS??????

 Debe ser sistemas innovadores
 Debe visualizarse como arma estratégica
 Debe mejorar procesos a través de un rediseno de
los mismos
 Deben facilitar trabajo colaborativo.
 Debe mejorar el estado del arte en sistemas actuales
de la misma línea.
 Se visualizan como un producto y tienen un cliente.

 Se visualizan como un producto y tienen un
cliente
 Deben aprovecharse de las tendencias
tecnológicas en el campo de las
telecomunicaciones (internet, intranet,
extranet)
 Deben ser sistemas con un grado relativo de
riesgo. Sin riesgo no hay innovación.

 Crecimiento del trabajo en equipo
- Trabajo orientado a tareas
- Aparece Groupware
 Trabajo en cualquier momento/lugar
- Laptos, Celulares, MODEM
- Tecnología de comunicación
- Correo electrónico
 Alianza outsourcing
 Creciente importancia al capital humano
- Aparece la economía del conocimiento

 Aumenta Ganancias/Beneficios de forma estratégica
- Incrementar mercado
- Investigaciones de mercado
- Crear nuevas oportunidades o negocios
 Aumenta Productividad Reduce Costos
- Mejora capacidad operacional-funcional
 Mejoran Servicio al Cliente
 Maneja Recursos mas Eficientemente
- Dinero
- Información

 Tecnología informática, es un recurso que
puede incidir en la rentabilidad
organizacional
 Pertenece al plano estratégico y debe de
ser dejado a los técnicos únicamente.
 El uso de la Tecnología Informático debe
estar guiada por la condición estratégica
y tecnológica del negocio y no por
ambiciones técnicas.

 La asignación de recursos informáticos
como la asignación de otros recursos debe
ser parte de un proceso de planeación.
 Las estrategias de sistema deben estar
integradas con las estrategias del negocio
y no de forma aislada.
 El presupuesto informático es uno de los
más difíciles de evaluar y de los más
cuantiosos de la organización.

 Los sistemas de información son un producto y
tienen un cliente.
 La tecnología cada vez es más compleja y USER-
FRIENDLY y llega a usuarios no informáticos.
 Usuarios pueden desarrollar algunas
aplicaciones sencillas.
 Se deben eliminar muchos de los elementos de
la denominada crisis del Software

 Organizaciones e individuos quienes son
considerados participes directos o
involucrados en el proyecto.
 Interesados, quienes pueden ser positiva
o negativamente afectados como un
resultado de la ejecución exitosa o
fracasada del proyecto.
 El equipo de proyecto debe identificar los
Stakeholder del proyecto.
https://www.youtube.com/watch?v=W4Jc
plMyPH8&ab_channel=EconomiaDesdeCasa

 Determinar sus necesidades /expectativas.
 Diferencias de criterios deben ser dedicadas
en beneficio del cliente.

 Administrador del proyecto
 Usuario
 Cliente
 Sponsor/político/financiero

 Propietarios/funcionarios
 Proveedores
 Contratistas
 Gobierno
https://www.youtube.com/watch?v=V-
He1iunUaQ&ab_channel=HumanTech

 Estudia problemática y necesidades de una
empresa para determinar como combinar:
-Recursos Humanos
-Procesos
-Datos
-Comunicaciones
-Software

 Captura y diseño de datos e información
 Análisis de flujos de datos
 Resolución de problemas
 Conocer la evolución de la empresa e
innovación de los sistemas.

Elabora una tabla
de cuadrantes de
stakeholders de una
empresa

Personal
Administrativo
Directores
ejecutivos
Directivos
medios
Profesionales
y técnicos
Jefes de equipo
y de proyecto
Supervisores
https://www.youtube.com/watch?v=vNCu
2GT-Jak&list=RDLVvNCu2GT-
Jak&start_radio=1&rv=vNCu2GT-
Jak&t=14&ab_channel=NUCUniversity-
Divisi%C3%B3nOnline

Recursos
Emp.
Propietarios
Sist.

MEDIO AMBIENTE
Entidades
Reglamen-
tadoras
Almacena-
Miento o
insumo
Procesamiento
Clasificar
Ordenar
Calcular
Salida o
producto
Accionistas
SISTEMA DE INFORMACIÓN
Clientes Proveedores
Retroalimentación Competi-
dores
INSTITUCIÓN

Tipos de sistemas
de información
Grupo Servido
Nivel estratégico
Nivel de administración
Nivel de conocimiento
Nivel operativo
Directores o administradores
de nivel superior
Gerentes o
administradores medios
Trabajadores del
conocimiento y la
información
Gerentes
operativos
Ventas y
mercadotécn
Manufactura Finanzas Contabilidad Recursos humanos

ARQUITECTURA
DE INFORMACIÓN
DE LA
INSTITUCIÓN
Coordinación
Aplicaciones
Funcionales de
negocios
Base de
Sistemas de
computo
Hardware Software
Información
y archivos
Telecomu-
nicaciones
Ventas y
mercadotecnia
Manufactura
Sistemas
estratégicos
Sistemas de
administración
Sistemas de
conocimiento
Sistemas
operativos
Finanzas Contabilidad Recursos
humanos

 S.I no mantienen información actualizada,
pertinente, oportuna y confiable.
 S.I.no soportan todos los requerimientos de los
distintos niveles organizacionales.
 No se dio una clara definición de los requerimientos
en su conceptualización.
 S.I sobre en una infraestructura obsoleta y frágil.
https://www.youtube.com/watch?v=b2k1
YXVSByQ&ab_channel=TechZone

FACTORES INTERNOS QUE AFECTAN
ADMINISTRACION DEL PROYECTO
Administración
de Proyecto
MOTIVACIÓN
TECNOLOGÍA
LIDERAZGO /
AGENTE DE
CAMBIO
DEFINICIÓN DE
SISTEMA
EQUIPO DE TRABAJO
CALIDAD DEL
PROYECTO
DISCIPLINA
DISEÑO
ESTRUCTURA COMPOSICIÓN
PARTICIPACIÓN USUARIO
https://www.youtube.com/watch?v=UCFa
XHPqynI&list=RDLVvNCu2GT-
Jak&index=3&ab_channel=StraTgia-
PlaneamientoEstrat%C3%A9gico

 No hubo una participación del usuario en el
proceso de conceptualización del sistema.
 No se capacitó al usuario en el proceso de
instalación del nuevo sistema.
 Mala organización y planificación inadecuada de
tiempos y costos del sistema.
 No se cuenta con el apoyo de los niveles superiores
hacia un proceso de INNOVACIÓN.
 El proyecto no obedece a una estratégia de la
organización.

El proceso de
establecer los
servicios que el
cliente requiere de
un sistema y los
limites bajo los
cuales opera y se
desarrolla.

 Es la etapa preliminar en el desarrollo del
sistema de información el cual transforma las
inquietudes generales de información de un
área especifica en un estudio de factibilidad.
https://www.youtube.com/w
atch?v=dLmjwjR2UXA&ab_ch
annel=HBPro

 La determinación de los requerimientos del
análisis de información contempla los
recursos con los que se cuenta para
solucionar dichas necesidades, los
estimativos de desarrollo del nuevo sistema,
el análisis de factibilidad, alternativas de
desarrollo y cronograma de actividades.

Los
requerimientos
de un sistema
deben ser:
Extensos y detallados, además de
contener múltiples relaciones
entre si.
El punto de acuerdo entre el
cliente y el proyecto de
desarrollo, este entendimiento es
necesario para poder desarrollar
el proyecto que satisfaga las
necesidades del cliente.
https://www.youtube.com/watch?v=NLvc
amk5yiM&list=RDLVvNCu2GT-
Jak&index=10&ab_channel=LifederEducac
i%C3%B3n

1. Determinar la factibilidad económica,
técnica y operativa de un proyecto de un
área especifica.
2. De acuerdo a la factibilidad se decidirá si el
sistema vale la pena o no.
3. Lograr un conocimiento general y
estructurado de los requerimientos de
informacion de un sistema, como
fundamento para estimar y proyectar los
recursos necesarios para su desarrollo.

4. Planear distintas alternativas de desarrollo
de un sistema con el fin de que la alta
dirección adquiera bases suficientes para
decidir cual alternativa implementar.
5. Realizar una planeación general de
actividades para el desarrollo efectivo del
sistema si existe la factibilidad.

 El desarrollo del preanálisis implica la
participación de un grupo interdisciplinario
de personas de áreas distintas en el que cada
uno de los cuales tienen sus propios
intereses.

 Los elementos mas importantes de este
grupo, ya que son los que definen el
problema de información existente.
https://www.youtube.com/watch?v=Ufh6
zlScnLA&ab_channel=MTCenter-
Plataformaderecargaselectr%C3%B3nicas
Es conveniente tomar en
cuenta la participación del
cliente ya sea interno o
externo.

Participar para los aspectos de
tipo general para el desarrollo
concreto del estudio del
proyecto.

 El análisis debe contestar las preguntas:
¿Cómo funciona el sistema actual?
¿De forma manual o automatizada?
¿Qué información es necesaria para un apropiado
funcionamiento?
¿Qué clase de reportes son generados?
¿Cómo el personal usa el sistema para realizar su
trabajo?
¿Cómo deberá integrarse una nueva funciona al
sistema?
¿Qué información será necesaria para poder operar sin
problemas?
¿Qué clase de reportes son necesarios para trabajar?
¿Cómo el nuevo sistema altera el trabajo de los
empleados?

 Entrevistas individuales a personas que
conocen los aspectos y operación del sistema
actual, asi como las futuras necesidades en
sistemas para soportar nuevas necesidades
nuevas actividades organizacionales.

Consultar a grupos vía cuestionarios
para descubrir asuntos importantes y
requerimientos.
https://www.youtube.c
om/watch?v=F0XyXuEtj
ME&list=RDLVvNCu2GT-
Jak&index=6&ab_chann
el=AnaMar%C3%ADaGod%
C3%ADnezIgniusTV%C3%8
9xitoDefinitivo

 Entrevistas grupales a personas con diversas
necesidades para hallar sinergias y contrastes
entre los requerimientos del sistema.
 Observación de trabajadores en momentos
específicos para ver como el trabajo es
manejado y que información necesita la
gente para su trabajo.

 La factibilidad se refiere a la disponibilidad de
los recursos necesarios para llevar a cabo los
objetivos o metas señalados.
 Los tipos de factibilidad básicamente son:
1. Factibilidad técnica: Si existe o esta al alcance
la tecnología necesaria para el sistema.
2. Factibilidad económica: Relación costo
beneficio.
3. Factibilidad operacional u organizacional: Si
el sistema puede funcionar en la organización.

 Diagrama de Gantt, grafica de Gantt, o carta
de Gantt es una herramienta grafica cuyo
objetivo es mostrar el tiempo de dedicación
previsto para diferentes tareas o actividades
a lo largo de un tiempo total determinado.

https://www.youtube.com/watch?v=1Tys
wE2iRHI&ab_channel=FelipeDelgado

Obtener el
diagrama de
Gantt de un
proyecto con las
siguientes tareas,
dependencias y
duraciones.

 Obtener el diagrama de Gantt de un proyecto
con las siguientes tareas, dependencias y
duraciones.

 Es una herramienta estratégica que se emplea
dentro de una empresa, enfocado a un largo plazo.
 Está enfocado hacia la satisfacción del cliente.
https://www.youtube.com/watch?v=E1pf
wFCZo-U

 Capacitación y compromiso de los integrantes.
 Integración de Grupos de Mejora dentro de la
empresa.
 Conocer las necesidades del cliente (internos y
externos).
 Compromiso de todas las partes de la empresa.
 Recursos Humanos es de gran importancia.

 Nuestra forma de vida en el ambiente de
trabajo, social y familiar, merece ser
mejorada en forma constante, para lograr
mejoras en la calidad y en la productividad.

1. Modernización de las estructuras
organizativas del entorno productivo.
2. Superación de los Recursos Humanos
3. Énfasis en los Recursos Humanos.
4. Fortalecimiento de las relaciones laborales.
5. Modernización y mejoramiento tecnológico.

 W. Eduars Deming: Administradores son la
fuente principal de incrementos en la
productividad, no los trabajadores.
 La calidad esta asociado con la forma en que
la gente trabaja.
 Incluye todos los aspectos de
comportamiento humano.

 Hacer esfuerzo sin límites para el mejoramiento
de los estándares.
 Se descompone en 3 elementos:
 Orientado a la administración.
 Orientado a un grupo.
 Orientado a un individuo.
https://www.youtube.com/watch?v=Q7yN
IVlIw_c

 El proceso de mejoramiento continuo es una
tarea humana y para que esta funcione
necesita que todas las personas que
intervienen en el desempeñen la parte que
les corresponde de la mejor manera posible.

 No funciona con el esfuerzo de una sola
persona, es necesario que todo el grupo se
involucre directamente, que todo el grupo
esté convencido de los beneficios que aporta
el proceso de mejoramiento continuo.
https://www.youtube.com/watch?v=pXvB
ckVO7EM

 Cualquier proyecto de mejora implica cambio
y casi siempre los cambios generan
resistencia, entonces es muy probable que la
participación del grupo no surja
espontáneamente, sino que será preciso
propiciarla.

 La mejora continua es una filosofía de trabajo y de
vida
 Es un sistema y filosofía gerencial que organiza a
los empleados y procesos para maximizar el valor y
la satisfacción para los clientes.

 Actualmente es impensable el desarrollo y
aún supervivencia de una organización que
no apunte a la mejora continua.

1. Enfoque al cliente
2. Participación total
3. Mejora continua TQM

 Permiten un análisis riguroso de los
problemas crónicos que afectan los
resultados
 Se miden a partir de los costos evitados
 Son la fundamentación económica de los
programas de mejora de Calidad.

1. PLANEAR: analizar, fijar los objetivos
deseados y los indicadores adecuados para
medir los cambios. Preparar un plan de mejora
con cronograma y lista de recursos requeridos.
¿QUÉ? Hacer
¿CÓMO? Lo vamos a hacer

2. HACER: ejecutar o llevar a cabo lo
planificado (implementar)
3. VERIFICAR: revisar los resultados de la
implementación (parcial o total)

4. ACTUAR:
a) Tomar medidas correctivas para eliminar
las desviaciones respecto a los objetivos.
b) Asegurar los resultados alcanzados,
estandarizar la mejora, establecer acciones
que garanticen la mejora.

1. Identificar “problemas” u “oportunidades de mejora” en
la empresa (focus group / lluvia de ideas).
2. Hacer la matriz de principales problemas en la empresa.
3. Seleccionar el problema principal.
4. Analizar y determinar las causas raíces (C&E Diagram).
5. Desarrollar alternativas de solución.
6. Determinar de la prioridad en las acciones (Pareto).
7. Implementar de las acciones seleccionadas

https://www.youtube.com/watch?v=Q4d1
PzA_OCc

1. DEMING PROPONE QUE, MAS QUE INSPECCIONAR
QUE PRODUCTOS SON BUENOS O MALOS, LO QUE SE
NECESITA ES CONTROLAR QUE LA CALIDAD SE
INTRODUZCA EN EL PROCESO.
2. DEMING HA ENSEÑADO LA FORMA DE APLICAR LA
ESTADÍSTICA AL PROCESO DE PRODUCCIÓN A FIN DE
MEJORARLO CONSTANTEMENTE.

3.EL PUNTO MEDULAR DE LAS IDEAS DEL
DR. DEMING ES EL MEJORAMIENTO
CONSTANTE DEL PROCESO
4.TODA ACTIVIDAD ES UN
PROCESO Y PUEDE SER
MEJORADO.

5.LOS ERRORES Y DEFECTOS SON COSTOSOS Y ENTRE
MAS LEJOS LLEGUEN SIN SER DETECTADOS, MAYOR
SERÁ EL GASTO PARA CORREGIRLOS.
6. LA CALIDAD NO LA DEFINEN LOS EXPERTOS, SINO LOS
CONSUMIDORES.

7.CONTROLAR UN PROCESO SIGNIFICA REMOVER LAS
CUSAS ESPECIALES DE VARIACIÓN A FIN DE QUE EL
PROCESO SEA CONSISTENTE.
8.LA EXPERIENCIA JAPONESA HA DEMOSTRADO LA
EFECTIVIDAD DEL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL
PROCESO.

9.ES NECESARIO UTILIZAR TÉCNICAS ESTADÍSTICAS
PARA LLEVAR EL CONTROL DEL COMPORTAMIENTO DEL
PROCESO.
10.EL CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD, SEGÚN
EL DR. DEMING, CONSISTE EN REALIZAR UN TRABAJO
ESTADÍSTICO EN TODAS LAS ETAPAS DEL PROCESO DE
PRODUCCIÓN.

11.”EL LENGUAJE DE LA CALIDAD TOTAL ES LA
ESTADÍSTICA”.
12. PARA LA CALIDAD TOTAL LOS PROBLEMAS SON
PROYECTOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO.

1. ISO-9000 ES UNA SERIE DE NORMAS
INTERNACIONALMENTE ACEPTADAS, QUE ESPECIFICAN
LAS CARACTERÍSTICAS QUE DEBE TENER EL SISTEMA DE
CALIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN.
2. ISO-9000 PRESENTA LINEAMIENTOS PARA LA CALIDAD
DEL SISTEMA DE TRABAJO DE UNA ORGANIZACIÓN.

3. LA INTERNACIONAL STANDARD ORGANIZATION (ISO)
SE FUNDO EN 1940 EN GINEBRA, SUIZA.
4. EN 1987 ISO PUBLICÓ POR PRIMERA VEZ LA
SERIE DE NORMAS ISO-9000

5. EL OBJETIVO DE LA ISO ES ELABORAR NORMAS
INTERNACIONALES PARA MEJORAR LA CALIDAD, LA
PRODUCTIVIDAD, LA COMUNICACIÓN Y EL COMERCIO DE
LAS EMPRESAS.
6. LA INTERNACIONAL STANDARD ORGANIZATION (ISO)
ESTA FORMADA POR 120 ORGANISMOS NACIONALES DE
NORMALIZACIÓN QUE REPRESENTAN A CADA PAÍS
MIEMBRO.

7.LA SERIE DE NORMAS MEXICANAS NOM (NORMA
OFICIAL MEXICANA) SON DE CARÁCTER OBLIGATORIO.
8.LA GLOBALIZACIÓN HA GENERADO
PARA LAS EMPRESAS LA NECESIDAD DE
CONTAR CON LA CERTIFICACIÓN ISO-
9000.

9.LA CERTIFICACIÓN ES EL RECONOCIMIENTO QUE EL
SISTEMA DE CALIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN CUMPLE
CON UNA NORMATIVIDAD PARA GARANTIZAR LA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

10. LA CERTIFICACIÓN ES LA VALIDACIÓN DE CIERTOS
REQUISITOS POR PARTE DE UN ORGANISMO
CERTIFICADOR PARA QUE CON BASE EN VARIAS
AUDITORIAS, OTORGUE LA CERTIFICACIÓN EN ALGUNA
DE LAS NORMAS ISO-9000

11. LA AUDITORIA DE LA CALIDAD ES UNA EVALUACIÓN
DE LAS ACTIVIDADES QUE PRETENDE LOCALIZAR LOS
ASPECTOS O PROCESOS DÉBILES DE LA IMPLANTACIÓN
DE LA CALIDAD

12. EL MANUAL DE CALIDAD, DEFINE EL ALCANCE Y
RESPONSABILIDADES DEL SISTEMA DE CALIDAD Y ESTA
ELABORADO CONFORME A LOS REQUERIMIENTOS
ESTABLECIDOS EN LA SERIE DE NORMAS ISO 9000

1. UN CIRCULO DE CALIDAD ES UN PEQUEÑO GRUPO DE
TRABAJADORES QUE DESARROLLAN ACTIVIDADES DE
CONTROL DE CALIDAD, VOLUNTARIAMENTE, DENTRO DE UNA
MISMA ÁREA DE TRABAJO
2. UN CIRCULO DE CALIDAD SE REÚNE PARA IDENTIFICAR,
ANALIZAR Y SOLUCIONAR PROBLEMAS DEL PROPIO TRABAJO YA
SEA EN CUANTO A LA CALIDAD O PRODUCTIVIDAD

3. EL CIRCULO DE CALIDAD ES EL MEJOR SISTEMA DE
APROVECHAR EL POTENCIAL CREATIVO E INNOVADOR QUE
TIENEN LOS HOMBRES Y MUJERES DE LA ORGANIZACIÓN
4. PRINCIPIO BÁSICO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD: “NADIE
HACE MEJOR UNA TAREA, UN TRABAJO O UN PROCESO QUE
AQUEL QUE LO REALIZA COTIDIANAMENTE”

5. LOS CÍRCULOS DE CALIDAD SURGIERON EN JAPÓN
EN LA DÉCADA DE LOS SESENTAS DEL SIGLO PASADO,
POR INICIATIVA DEL DOCTOR KAORU ISHIKAWA
6. EL PRIMER CIRCULO DE CALIDAD SE FORMÓ EN LA
COMPAÑÍA JAPAN THELEPHONE AND TELEGRAPH
CORPORARTION

7. LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS “HECHOS EN JAPÓN”,
COMENZÓ SER RECONOCIDA INTERNACIONALMENTE A
PARTIR DE LA EXISTENCIA DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
8. LA NATURALEZA DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD SE
FUNDAMENTA EN LAS APORTACIONES DE MASLOW, MC.
GREGOR, HEZBERG Y ARGYRIS QUIENES ESTUDIARON LA
INFLUENCIA DE LOS ASPECTOS HUMANOS EN EL TRABAJO

9. EL PROPÓSITO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD ES
AUMENTAR EL GRADO DE PARTICIPACIÓN Y SATISFACCIÓN
DE LOS TRABAJADORES EN LA ORGANIZACIÓN
10. LOS CÍRCULOS DE CALIDAD HAN RESULTADO SER MUY
IMPORTANTES PARA EL MANTENIMIENTO DE BUENAS
RELACIONES ENTRE LA GERENCIA Y LA FUERZA LABORAL

11. LOS BENEFICIOS ECONÓMICOS OBTENIDOS
POR MEJORAS INTRODUCIDAS POR LOS CÍRCULOS
DE CALIDAD, DEBEN TRADUCIRSE TAMBIÉN EN
VENTAJAS PARA LOS MISMOS CÍRCULOS.
12. A LOS INTEGRANTES DE LOS CÍRCULOS DE
CALIDAD DEBE CAPACITÁRSELES EN NUEVOS
MÉTODOS Y NUEVAS TECNOLOGÍAS, EN TÉCNICAS
ESTADÍSTICAS Y EN TÉCNICAS DE TRABAJO EN
EQUIPO

La nueva concepción de desarrollo implica la asunción del
carácter social de la empresa en interacción constante con la
sociedad, la necesidad de dotar de una visión amplia en los
negocios que considere sus efectos a nivel local, regional,
continental y global, apostando a la consecución de
objetivos a mediano y largo plazo.
DESARROLLO Y SUSTENTABILIDAD
La sustentabilidad plantea el
desafío de generar respuestas
proactivas en las entidades de
manera tal que el desarrollo
sostenible forma parte
fundamental de sus definiciones
estratégicas alcanzando la
maximización del valor de la
empresa a largo plazo, y su
accionar se enfoque a todos sus
grupos de interés.

El siglo XX - tendencia hacia la rentabilidad a corto plazo y en
la obsesión por la maximización del valor para los accionistas.
La Unión Europea reunida en la Cumbre de Helsinki (1999)
sentó las bases para adoptar al desarrollo sostenible en
cualquier cuestión que tenga algún componente social,
económico o medioambiental.
DESARROLLO SOSTENIBLE Y RSE - RSC

Así se reconoce internacionalmente a la empresa como la unidad
básica de organización económica que debe convertirse en la fuerza
vital que permita abordar al desarrollo sostenible.
El Código de Buen Gobierno de la Empresa Sostenible 2002:
"es aquella que crea valor económico, medioambiental y social a
corto y largo plazo, contribuyendo de esa forma al aumento del
bienestar y al auténtico progreso de las generaciones presentes y
futuras, tanto en su entorno inmediato como en el planeta en
general".
DESARROLLO SOSTENIBLE Y RSE - RSC

Para las Naciones Unidas, la RSC se adopta y desarrolla mediante la
adopción de un conjunto de valores en las áreas de los derechos
humanos, el trabajo y el medio ambiente.
Las líneas directrices de la OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos
no conceptualizan la RSC; sin embargo, apuntan a ésta desde los
aspectos económicos, sociales y medioambientales, avanzando hacia
la necesidad de presentación de informes de sostenibilidad.
La Organización Internacional del Trabajo no define a la RSC, se
aborda la temática desde el aspecto laboral en sus múltiples facetas.
SURGE RSC

Varios Institutos y organismos internacionales manifiestan sus
posiciones al respecto sobre todo en los aspectos económico,
ambiental y social.
La Comisión Europea define la RSC como "la integración voluntaria,
por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y
medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones
con sus interlocutores" (Libro Verde, 2001).
SURGE RSC

- La formalización de políticas y sistemas de gestión debe
llevarse a cabo con respecto a los stakeholders que interactúan con
la empresa, esto es, el campo de las relaciones con accionistas,
empleados, clientes, proveedores, con la comunidad y el medio
ambiente.
La transparencia informativa supone el acceso a la información
que arroja su comportamiento social, dar a conocer el impacto real
de su accionar a los diferentes grupos de interesados.
El escrutinio o verificabilidad implica la comprobación por parte
de expertos independientes de la actuación empresarial.
ALGUNOS PUNTOS CLAVE DE LA RSC – significa:

•gobierno corporativo,
•dirección estratégica,
•gestión y control interno,
•información
•y certificación
El gobierno corporativo Se apunta a una dirección que genere
valor ocupándose de la triple dimensión -económica, social y
medioambiental- de las operaciones corporativas.
En la dirección estratégica será menester manejar
adecuadamente para generar una ventaja competitiva mediante un
proceso estratégico centrado en los grupos de interés.
La gestión apuntará a la satisfacción de las necesidades y
expectativas de los grupos de interés
El control se efectuará mediante la utilización de herramientas
específicas que contemplen la triple dimensión económica, social y
medioambiental como el Cuadro de Mando de la RSC.
La RSC IMPLICANCIA EN 5 AREAS FUNCIONALES:
https://www.youtube.com/
watch?v=L7SDdGAImsA&ab_
channel=LifederEducaci%C3
%B3n

En México, muchas son las iniciativas llevadas a cabo para instalar
en la sociedad la temática de la RSC. En este sentido, se destacan:
El Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria -
organización que trabaja para constituirse en un centro de
referencia nacional en la temática-,
El Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible -
versión local del Consejo Empresario Mundial para el Desarrollo
Sostenible integrada por treinta y siete empresas aunadas por el
compromiso del desarrollo sostenible-,
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN MÉXICO

La Fundación PRODIS -continuidad de un proyecto de cooperación
técnica entre México y Alemania con el objetivo de disminuir el
impacto ambiental de las pequeñas y medianas industrias-,
La Fundación del Tucumán -institución con el objetivo de contribuir
al desarrollo en la región noroeste del país a partir de la asunción
de un comportamiento socialmente responsable-, entre otras.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN MÉXICO

El emergente de mayor trascendencia, a partir de 2023, es el
lanzamiento del Pacto Global como apéndice del que a nivel
internacional surgiera a propuesta del secretario general de
las Naciones Unidas, Kofi Annan, en el Foro Económico Social
de Davos y aunando esfuerzos con la Comisión Económica
para América Latina y el Caribe -CEPAL- y el Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo -PNUD-.
En 2004, se efectuó la firma pública del Pacto Global en
México con la rúbrica del acuerdo por parte de doscientas
treinta organizaciones de dieciséis extados, distinguiéndose
la participación de empresas y asociaciones empresarias del
Área Metropolitana y centro del sector terciario y de actividad
energética.
AVANCES CLAVES

Formalización de políticas y sistemas de gestión
Entidad
Alta
Direc-
ción
Relaciones
con accio-
nistas
Relaciones
con
emplea-
dos
Relaciones
con
clientes
Relaciones
con
provee-
dores
Relaciones
con la
compe-
tencia
Relaciones
con
adminis-
tración
pública
Relaciones
con medio
ambiente
Relaciones
con la
comu-
nidad
Transparencia informativa
Entidad
No
informa
Comunica-
ción
informal
Intranet Internet
Revistas
-Diarios
Memoria
y
balance
Reporte
de RSE
Escrutinio externo
Entidad
No realiza
Realiza
escrutinio
La población objeto de estudio se compone de doscientas sesenta y dos entidades
adheridas a la versión local del Pacto Global. La muestra está integrada por cincuenta y
tres entidades firmantes del Pacto Global que presentaron comunicaciones sobre el
progreso ante la oficina local en diciembre de 2004.
ENCUESTA:

En el gráfico que se presenta a continuación se exponen las entidades por
sector de actividad según la Clasificación Nacional de Actividades Económicas -
ClaNAE-, en porcentaje :
La actividad económica más representada por las entidades de la muestra
adheridas al Pacto Global es electricidad y gas con un 32%, seguida por
servicios empresariales con un trece con veinte por ciento. De esta manera, se
evidencia una mayor participación de los servicios y en menor proporción de la
actividad industrial.
RESULTADOS:

I) Un subconjunto de entidades -que representan el
13,21% de las unidades de observación denominado clase
6- se caracterizan, predominantemente, por haber
formalizado políticas e implementado sistemas de gestión
en sus relaciones con la alta dirección, proveedores,
empleados, la comunidad, medio ambiente y con clientes.

II) Un subconjunto de entidades denominado clase 4 -que
representan 43,40% se caracterizan, predominantemente,
por haber formalizado políticas e implementado sistemas de
gestión en sus relaciones con empleados, no informar acerca
de su accionar en los ámbitos económico, social y
medioambiental, desarrollar actividad industrial y no realizar
escrutinio externo.

III) Un subconjunto de entidades -que representan 30,19%
de las unidades de observación denominado clase 2- se
caracterizan, predominantemente, por ser asociaciones,
haber formalizado políticas e implementado sistemas de
gestión en sus relaciones con la comunidad, informar acerca
de su accionar en los ámbitos económico, social y
medioambiental a través de Internet o reporte y no efectuar
escrutinio externo.

V) un subconjunto de entidades -que representan el tres con
setenta y siete por ciento (3,77%) de las unidades de
observación denominado clase 1- se caracterizan por
informar acerca de su accionar en los ámbitos económico,
social y medioambiental a través de su Memoria y Balance e
Intranet.

VI) un subconjunto de entidades -que representan 3,77% de
las unidades de observación denominado clase 3- se
caracterizan, predominantemente, por informar acerca de su
accionar en los ámbitos económico, social a través de
revistas, diarios.

En México, las corporaciones:
 Se encuentran transitando los primeros pasos en
la instalación de comportamientos en pos de la
sostenibilidad, puesto que han implantado la
formalización de políticas y sistemas de gestión –
 En un importante grado de adopción- en
los ámbitos económico, social y medioambiental,
 Presentan un incipiente grado de transparencia
informativa acerca de los resultados generados
por su accionar en los citados ámbitos y
 No efectúan escrutinio externo.
CONCLUSIÓN:

EL BALANCE SOCIAL EN LA LEGISLACION ARGENTINA
Ley 25-87 de Reforma Laboral - Sancionada: 02 de Marzo de 2004.
Promulgada: Marzo 18 de 2004.
Capítulo IV: Balance Social
ARTICULO 25. — Las empresas que ocupen a más de 300 trabajadores deberán elaborar,
anualmente, un balance social que recoja información sistematizada relativa a:
• condiciones de trabajo y empleo,
• costo laboral, y
• prestaciones sociales a cargo de la empresa.
Este documento será girado por la empresa al sindicato con personería gremial, signatario
de la convención colectiva de trabajo que le sea aplicable, dentro de los 30 días de
elaborado. Una copia del balance será depositada en el MINISTERIO DE TRABAJO
EMPLEO Y SEGURIDAD SOCIAL, la que será considerada estrictamente confidencial.
Las empresas que empleen trabajadores distribuidos en varios establecimientos, deberán
elaborar un balance social único, si la convención colectiva aplicable fuese de actividad o
se aplicare un único convenio colectivo de empresa. Para el caso de que la misma
empresa sea suscriptora de más de un convenio colectivo de trabajo, deberá elaborar un
balance social en cada caso, cualquiera sea el número de trabajadores comprendidos.

EL BALANCE SOCIAL EN LA LEGISLACION ARGENTINA
ARTICULO 26. — El balance social incluirá la información que seguidamente se indica, la
que podrá ser ampliada por la reglamentación tomando en cuenta, entre otras
consideraciones, las actividades de que se trate:
a) Balance general anual, cuenta de ganancias y pérdidas, notas complementarias,
cuadros anexos y memoria del ejercicio.
b) Estado y evolución económica y financiera de la empresa y del mercado en que
actúa.
c) Incidencia del costo laboral.
d) Evolución de la masa salarial promedio. Su distribución según niveles y categorías.
e) Evolución de la dotación del personal y distribución del tiempo de trabajo.
f) Rotación del personal por edad y sexo.
g) Capacitación.
h) Personal efectivizado.
i) Régimen de pasantías y prácticas rentadas.
j) Estadísticas sobre accidentes de trabajo y enfermedades inculpables.
k) Tercerizaciones y subcontrataciones efectuadas.
l) Programas de innovación tecnológica y organizacional que impacten sobre la
plantilla de personal o puedan involucrar modificación de condiciones de trabajo.
ARTICULO 27. — El primer balance social de cada empresa o establecimiento
corresponderá al año siguiente al que se registre la cantidad mínima de trabajadores
legalmente exigida.

MODELO DE BALANCE SOCIAL - ESTRUCTURA:
AREA
INTERNA
Características Socio-Laborales
Del Personal|
Demografía
Ausentismo
Rotación del Personal
Jornada Laboral
Salario y Prestaciones
Relaciones Laborales
Servicios Sociales de la
Empresa al Personal
Salud
Riesgos Profesionales
Fondos de Pensiones y Cesantías
Cajas de Compensación
Fondos de Empleados o
Cooperativas
Vivienda
Alimentación
Transporte
Servicios Especiales
Integración y Desarrollo
Del Personal
Información y Comunicación
Desarrollo del Personal
Capacitación
Educación
Campañas Educativas
Tiempo Libre

AREA
EXTERNA
Relaciones Primarias
Familia del Trabajador
Jubilados
Accionistas
Canales de Distribución
Consumidor Final
Competencia
Acreedores
Proveedores
Relaciones con la Comunidad
Comunidad Local
Sociedad
Sector Público
Medio Ambiente
Relación con Otras
Instituciones
Gremios
Medios de Información
Universidades e Inst. de
Investigación

EJEMPLOS DE VARIABLES E INDICADORES:

EJEMPLOS DE
VARIABLES E
INDICADORES:

EJEMPLOS DE CALCULOS DE
VARIABLES E INDICADORES:

EJEMPLOS DE
CALCULOS DE
VARIABLES E
INDICADORES:

 https://www.youtube.com/watch?v=Bdwovq
_VKFI&ab_channel=LifederEducaci%C3%B3n

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