LECTURA DE CASO

1. CASO GUCCI
1. Contexto de la Situación
Definición de la problemática
● Problemática de multiplicidad de marcas:
Toda empresa o compañía tiene un límite o un techo en función de ventas, penetración de mercado etc. Y para poder
superar ese techo, es que Gucci planeó convertirse enungrupo de múltiplesmarcas, para elloadquirióprestigiosasmarcas
ya establecidas en el mercado (cuatro), una de ellas YSL, por la cual invirtió mil millones de dólares. Pero la gran
problemática, enfuncióna esta estrategia, es si el futurode la industriade los artículos de lujo está realmente enformar
grupos de múltiples marcaso en empresas enfocadasde una única marca, el cómoadministrar una compañía que surgió
siendo una compañía única ahora deberá administrarse sien do un compañía de múltiples marcas.
A su vez a, través de esta problemática se deduce la interrogante si Gucci debe seguir o noadquiriendonuevas marcas.
Definición de la Industria del Lujo
Para 1999 los artículos de lujo constituían un sector de 60.000 millones de dólares conventas que crecíanun6% anual. El
sector comprendía siete categorías principales de productos:
1.- Artículos de Piel
2.- Calzado
3.- Ropa de alta calidad (pret a porter)
4.- Sedas (pañuelos y corbatas)
5.- Relojes
6.- Joyas
7.- Perfumes
8.- Cosméticos
Si bien el lujo era en conjunto un negocio altamente rentable, los márgenes brutos de los relojes y los artículos de piel
solían ser los mas altos (75-80%), a continuación venían lassedas (65-70%), yen el extremo masbajo, la ropa (50% aprox.)
* Sacado de la página 4 ultimo párrafo
A continuación, la tabla con los principales competidores del mercado de los artículos de lujo:
Principales Marcas
LVMH
Vendome
Tiffany
Gucci

2. Hermes
Escada
Prada
Versace
Vulgari
*Elaboración personal
2. Factores Críticos del Éxito
Importancia y protección de la marca
Desde que asumió MauricioGucci, él se centró enel rescate de la marca Gucci. Su visiónera crear una compañía de mil
millones de dólares, asentada en los tramos superiores del mercado, con una distribución limitada ydirigida a una clientela
exclusiva.
Entre las decisiones que adoptó la empresa para proteger la marca están, deshacerse de dos tercios de los productos,
incluyendo lamayoría de los productos de lonas, reducir los puntos de venta de 600 a 194, dejar de distribuir a los grandes
almacenes, cerrar tiendas en mercados secundarios como ClevelandyColumbus, yreducir el número de locales que tenía
en América de 42 a 26.
Otra característica asociada con la protección de la marca fue la importancia primordial del fortalecimiento de la redde
tiendas directamente operadas. Entre las acciones que se realizaron fue de unagresivo programa de renovación(de ellas)
para darle un aspecto más limpio y moderno. Por otro lado, se adoptó una línea dura en la distribución por parte de
terceros, cerrando de un día para otro varias tiendasque segúnsus directivos nopotenciabano perjudicaban la imagen
de Gucci.
Precios
La reformulación de precios para la gama de productos que comercializaba fue otro factor clave. Disminuyeron en
aproximadamente un 30% los precios de su colección, cuyo objetivo era ofrecer un producto superior que representara
valor para el cliente, y de calidad comparable con la competencia más cara.
Grandes inversiones enpublicidad ycambiode estrategia de diseño desde una imagen clásica a seguir la moda
Para Gucci las revistas de moda jugabanun papel importante para informar a los consumidores sobre sus productos. Se
invertía fuertemente en publicidad, llegando a duplicar el gasto en este ítem de un año para otro.
Por otro lado, habíancambiadola orientaciónclásica que teníanconproductos que novariaban mucho de una temporada
a otra, a reinventarse con una orientación netamente centrada en la moda.
Los directivos de Gucci se concentraronendar a conocer comohabía cambiadola imagende la marca, la nueva imagen,
donde el motor era la moda, otorgaba un aspecto “muysexy” a sus productos, ybajoeste concepto diferenciador centró
su publicidad.
Institución de dirección profesional
La decisión de instituir una dirección profesional fue clave en el resurgimiento de Gucci. Los controles financieros y los
recortes de gastos fueronuna prioridadde la compañía. Como consecuencia de estose despidieroncincuenta personas a
nivel corporativo y la plantilla de fabricación se redujo en cien empleados. Junto con eso, se centraron en mejorar los
sistemas de producción y suministro de Gucci.

3. Liderazgo, gran complemento y comunicación entre los líderes y toma de decisiones rápidas
Un aspecto muyrelevante de la nueva direcciónde Gucci que permitióreflotar la compañía fue el sentidode urgencia que
le imprimieron a las decisiones que tomaban. Además, se complementaban extraordinariamente bien, cada uno en su
ámbito perode una manera muycomplementaria ysinérgica. Sus decisiones eran rápidas, pero condisciplina yenfoque.
Calidad en sus productos y fabricación
Un factor que desde principiofue clave del éxito de sus productos, fue el acabadode calidadque ellos tenían. Es por eso
que la dirección se centró en atraer a los mejores fabricantes y cortar con el resto. Con los que se quedó estableció
programas de apoyo técnico, financiero y les aseguraba un mínimo de producción, pero también les exigió
constantemente mejorar sus tiempos de suministro. El resultado fue un sistema de producciónaltamente flexible ycon
proveedores leales asentado sobre tres pilares fundamentales: artesanos cualificados, tecnología avanzada y logística
eficiente.
Los tiempos medios requeridos para fabricar un bolso s e redujeron de 104 a 68 días.
3. Planteamiento del Problema u Oportunidad
Para nosotros, el hecho de reorganizar la compañía fortaleció el enfoque y permitió centrarse en la moda como una
ventaja en unmercado donde se puede llegar continuamente condiseños nuevos, exclusivos, que marquentendencias.
También el crecimiento y abarcamiento de mercado al tener y respaldar marcas diferentes de artículos de lujo que ya
teníanunespacioenla mente del consumidor. Obviamente, ellos dan unenfoque nuevo sin perder la esencia de las misma
(visión distinta entre YSL y Gucci) para aprovechar el mercado.
Su trayectoria también ha dadoun conocimientode lo que buscansus clientesyconsumidores que comoel casoseñala
por ejemplo, la cliente Gucci actual es una mujer urbana, de espíritu joven yel cliente YSL es una mujer sexypero de un
modo más inteligente, comedido ychic más francés. El tener variasmarcas crea la oportunidadde posicionarse enotros
segmentos que hoynoestáncubiertos por la empresa(son cuatro marcas con diferentes tipos de consumidores). Además,
con la adquisición de las nuevas marcas, se adquieren líneas de productos que previamente no tenían, con los cuales
mejoran la oferta de valor para el cliente.
El manejo de Gucci con sus proveedores a quienes dan oportunidades cuando son proveedores seleccionados con
programasyapoyo técnico yfinanciero. Con estoellos pueden tener respaldo para todassus marcas actualmente yen el
caso de expandirse lograr sinergia con ellos.
Debemos tomar en cuenta que el cliente de este mercado, al estar marcado por las tendencias de moda, se vuelve
cambiante, tambiéna lasopciones yno es necesariamente leal a la marca por períodos consecutivos. Esto crea el
reto de que ellos innoven continuamente en diseños y ma ntengan el apego del cliente a la emocionalidad de la marca
bajo el estatus que esta crea. El dar un producto que aumente el valor del cliente es importante.
La marca actualmente está respaldada fuertemente por Tom Ford quien realmente tiene mucho a su cargo y
responsabilidadyen realidadpuede ser algoque se torne en contra si él llega a tener muchoysolose centra todoenun
solo diseñador.
Sin embargo, a pesar de tener adquisiciones inteligenteshayque tomar encuenta los costos al integrar un mayor número
de marcasal grupoyque eneste procesose puede perder el control ya que esmásfuerte gestionar marcasindependientes
y por lo tanto en el proceso, se podia sacrificar la marca. Para nosotros el problema podría radicar en volver a perder el
control al manejar ya demasiadas marcas, perdiendo exclusividad.
Analisis FODA
GUCCI

4. Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Estructura Solida Expansión de Mercado (nuevas marcas) Sin experiencia en adm. de multiplicidad de marcas
Clientes no fieles
Marca (Gucci) Sinergias (cadena de valor)20% de la propiedad en manos de LVMH Comercio negro
(imitaciones)
Solvencia Sin estrategia dedefinida de e-commerse Competencia crece y abarca cada vez mas mdo.
(LVMH plan expansión)
Proveedores Fieles Tom Ford
TDO (cadena de distribucion)
4 marcas potentes
Centralizacion en la toma de decisiones (Tom Ford)
4. Análisis de Alternativas de Solución
Se realizaran (¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿)
DirecciónPara la dirección analizamos tres alternativas, la primera de ellas es establecer que la alta dirección
entregue los lineamientos para establecer y crear sinergias entre las cuatro marcas poniendo especial preocupación en
no perder la visiónde la esencia de cada una de ellas. Una segunda alternativa diametralmente opuesta, es mantener la
estrategia de funcionamientototalmente independiente de cada marca para proteger la imagende cada una de ellas .
Una tercera alternativa es que la marca Gucci absorba el resto de las marcas con una visión única de marca.
Fabricación En la fabricación de los productos, se mantiene la independencia entre cada marca, puesto que son
productos totalmente distintos.
Publicidad La alta dirección debiera contar con un departamento coordinador de publicidad de manera
aprovechar las economías de escala, tal cual lo hace el resto de la industria.
Otra opción mantener de manera independiente la publicidad de cada una de las marcas.
Marca Una alternativa es proteger la esencia de cada marca, de forma que el cliente noperciba la asociacióno fusión
de la compañía.
Una segunda es establecer una fusiónpaulatina de las marcasdestacandoel dominiode Gucci, o la marca más dominante.
Distribución Mantener la redde distribución de la marca Gucci del restode manera totalmente independiente. Sólo
aprovechar la red de YSL para vender productos de la marca Rossi y YSL Perfumes y Ropa.
Otra alternativa es independizar totalmente cada una de las marcas, yuna tercera es orientar las tiendas de distribución
actuales bajo el alero de la marca dominante.
5. Recomendación para la Toma de Decisión

5. Consideramos que en este mercado las marcassonextremadamente potentes por lo cual la mejor alternativa esconservar
y proteger agresivamente la imagen de cada una de ellas. La alternativa de fusionarlas o simplemente que se perciban
como asociadas, podría ser un riesgo para cada una de ellas en distinta medida, dado que por ejemplo, puede haber
clientes de YSL que podrían asociar a Gucci con un nivel inferior y así dejar de comprar productos o viceversa.
No obstante, es muyimportante conseguir sinergias yaprovechar las economías de escala en cada uno de los procesos,
tal cual lo hace la competencia en publicidad y algunas compras.
Por lo anterior, la recomendación considera los siguientes aspectos:
Para la dirección recomendamos establecer sinergias entre las cuatro marcas poniendo especial preocupación en no
perder la visiónde la esencia de cada una de ellas, enla fabricaciónde los productos, se mantiene la independenciaentre
cada marca, puesto que son productos totalmente distintos. Además, la alta dirección debiera contar con un
departamento coordinador de la publicidad de manera aprovechar las economías de escala, tal cual lohace el restode la
industria.
La protecciónde la marca debe ser algoesencial, de forma que no perciba la asociación o fusión de la compañía.
Se recomienda mantener la red de distribución de la marca Gucci de las otras marcas de manera totalmente
independiente. Sólo aprovechar la red de YSL para vender productos de la marca Rossi e YSL Perfumes y Ropa.
6. Conclusiones e Implicancias para el Desarrollo Futuro
Debenconsiderarse el desarrollode ecommerce comoalgo por desarrollar ya que enel año2000 no es posible notener
una estrategia comercial.
Existiendosinergias entre las empresas ymarcas del grupo Gucci podremos obtener no sóloeconomías de escalacon los
proveedores en común, sino que también que se tomen buenas decisiones en las futuras compras de nuevas marcas
contando con una elongada caja para poder hacerlo.
Manteniedola independenciade las marcas se asegurará en el largo plazoque se mantenga el ciclode vida de cada marca
y la no asociación de éstas por parte de los clientes.
La tendencia del comercio electrónico es aconsejable como una alternativa más como canal de distribución, por lo que
cada marca debiera por separado, de acuerdo a una estretegia bien definida, vender sus diferentes productos.
Como consecuencia(implicancia) de loanterior, nosotros podemos preveer que Gucciseguirá consolidandose como grupo
en el tiempo, aumentando sus margenes de ganacia neto y valorisándose aún más como compañía, reflejando sus
resultados en sus estados financieros como una empresa sólida y rentable permitiendo emitir, con relativa facilidad,
nuevas acciones enla bolsa de comerciopara conseguir nuevos recursos para sus futuros procesos de expansión.