1. 66 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2012
MANAGEMENT & CARRERAS
afp
A
principios de la década
del 80, el ingeniero Lo-
renzo Zambrano diseñó
un sistema computacio-
nal deinformación enla
sección de Cemex que
estaba a su cargo. Lo
hizo con una computa-
dora que compró con su propio dinero,
ya que el consejo de administración
no tenía fe en la inversión. “Mi jefe no
creía en la tecnología y no me aprobó
esa compra”, comenta Zambrano en
entrevista exclusiva para este reportaje
de AméricaEconomía.
Entonces su obsesión era manejar
el negocio con la mayor información
posible, centralizada en torno suyo.
“Recibíamos información con teléfonos
satelitales y llenábamos unos formatos
Concreto
adaptableConozca el caso de estudio de IESE sobre la
gestión de Lorenzo Zambrano en Cemex y
su pionero uso de las TI. Hoy el CEO busca
nuevas fórmulas de administración basadas
en las redes sociales para enfrentar la crisis
financiera.David Cornejo
en la computadora” señala el mexicano.
Este aprendizaje le sirvió cuando tras
asumir como CEO en 1985 expandió la
compañía internacionalmente. Entonces
enfrentó el problema de organizar co-
municacionalmente una empresa que se
tornaba global, con distintos horarios,
idiomas y métodos de trabajo. Antes del
auge de las multilatinas y sin ejemplos
a seguir.
Las estrategias implementadas por
Zambrano son analizadas por Pankaj
Ghemawat y Alejandro Ruelas-Gossi,
académicos de IESE Business School,
en dos papers escritos en conjunto. Allí
determinan cómo el CEO solucionó la
diversidad de la compañía en su expan-
siónglobalen“BuildingCemex”ycómo
reformuló su estrategia comunicacional
tras la crisis financiera de 2008 en “Re-
constructing Cemex”.
Pilaresdecemento
En1992seconmemoraronlos500años
del descubrimiento de América. Ese
mismo año el CEO mexicano fue a
la conquista de España: compró
las dos principales compañías de
cemento ese país, Valenciana y
Sansón.Asílogróelcontroldel
30% de uno de los mercados
más grandes de Europa.
La operación fue parte de
la estrategia de adquisi-
ciones de productoras de
cemento que convirtió a
la compañía latina en una
líder global.
El mexicano Alejandro
Ruelas-Gossi resume la estra-

2. AGOSTO, 2012 / AMÉRICAECONOMÍA 67
MANAGEMENT & CARRERAS
tegia de ascenso global a través de los
conceptos de aggregation y arbitrage.
“Aggregation se refiere a sumar países
y aumentar el volumen de producción.
Arbitrage significa aprovechar las dife-
rencias geográficas de costos para lograr
ganancias”, reflexiona el académico
sobre el paper recién escrito.
Desde 1990 Cemex comenzó su
expansión internacional, con pequeñas
operaciones en EE.UU., España y Amé-
rica Latina. Para 2007 Cemex tenía ya
una presencia en cuatro continentes y
más de US$ 30.000 millones invertidos
en adquisiciones fuera de México, incli-
nando sus negocios fuertemente hacia
países desarrollados. “Cemex y luego
Bimbosonlasúnicasgrandescompañías
mexicanas que fueron en esa dirección,
mientrasquelasotrasgrandes compañías
del país se quedaron en su lugar inicial”,
comenta para AméricaEconomía el
académico Pankaj Ghemawat.
¿Cómo manejó Zambrano una com-
pañía multicultural?: instauró su sistema
unificado de Tecnologías de la Informa-
ción en torno suyo e instauró el inglés
como la lengua oficial de la compañía.
Así facilitó el flujo de información entre
casa matriz y locaciones operacionales
dispersas de la compañía. “Una de las
ventajas de la centralización alrededor
de Zambrano es la circulación del
conocimiento a través del CEO
en muchas direcciones”, señala
Ghemawat.
De ese modo estandarizó los
procesos en todas las plantas
alrededor del mundo. “En Es-
paña las operaciones estaban
atrasadísimas en TI en 1992.
Recuerdo que cuando pedí
la auditoría de compras me
las trajeron desde un cajón, a
mano. La única forma de tener
control de las operaciones es saber
lo que está pasando en cada planta”,
dice Zambrano.
Apoyado en las TI, Cemex inició un

3. AGOSTO, 2012 / AMÉRICAECONOMÍA 69
MANAGEMENT & CARRERAS
FICHA TÉCNICA
Título
Building Cemex &
Restructuring Cemex
Autor
Pankaj Ghemawat y
Alejandro Ruelas-Gossi
Escuela
IESE Business School
Año
2012
proceso de fusión post adquisiciones que
para el año 2007 contaba con operacio-
nes en 48 países. En su reporte anual de
2007,lacompañíacelebrólos“resultados
financieros más fuertes de la historia”.
Esto llevó a Cemex a ubicarse en 2007
como la 3ª compañía más grande de
cemento a nivel global y la multilatina
más exitosa.
Peroocurrióloimpensable.Ladepen-
dencia de deuda a corto plazo de Cemex
para financiar adquisiciones hizo caer
drásticamente los números tras la crisis
inmobiliaria de EE.UU. de 2008.
Redsocialdenegocios
En 2008 el endeudamiento de Cemex
tras su fuerte expansión provocó un
descalabro financiero del que aún no
sale. Ese año EE.UU., Europa y Austra-
lia, representaban 66% de sus ventas.
Además, sufrió ese año la expropiación
de sus actividades en Venezuela.
“Fue como la tormenta perfecta.
Para mí lo importante era animar a la
organización en momentos de mucha
incertidumbre. Hubo decisiones difí-
ciles”, comenta Zambrano, de tiempos
de malas cifras financieras y miles de
despidos. Entre 2007 y 2009 las ventas
de Cemex se desplomaron un 33%.
Según Ruelas-Gossi esta nueva etapa
la define el adaptation, la adaptación de
una estrategia exitosa ante escenarios
de cambio. “Obrar en economías a es-
cala no tiene nada que ver con hacerlo
en un país desarrollado, donde cada
plaza funciona diferente”, comenta el
académico.
En este escenario Zambrano decidió
cambiar su estrategia de TI aplicada al
management, inspirado en las redes
sociales. En 2009 compró el sistema
denominado Lotus Connections a IBM
y lo rebautiza como SHIFT, bajo el lema
“cambia la forma de trabajar” (“Shift the
way you work”). Antes usó las TI para
tener las operaciones centralizadas en
torno suyo. Ahora el CEO rompe con el
management tradicional al permitir que
las soluciones para la compañía puedan
surgir de cualquier empleado, desde
cualquier punto de la compañía, en un
modelo de innovación abierta.
Esta red permite que las diversas
operaciones de Cemex en el mundo
compartan conoci-
mientos e innovación.
Esto a través de diver-
sos formatos como
microblogging, fotos
y videos. Hoy SHIFT
tiene más de 22.000
empleadosconectados
ensuscomputadorasy
desde febrero pasado,
desde sus teléfonos
móviles e Ipads. “Nos
ayuda para que las
mejores prácticas se
puedan implementar
rápidamente en las
distintas operaciones.
Además permite una
mayor horizontalidad
de la comunicación”, comenta Zambra-
no, atento a lo que surge de SHIFT. En
tiempos en que ideas y soluciones es
lo que más necesita.
Otro aspecto de la adaptación que
comenta Ruelas-Gossi es la diversifi-
cación de la compañía: hoy ya no se
especializa sólo en cemento, sino en
materiales de construcción. Y en lo
financiero, Zambrano renegoció con
sus acreedores para postergar sus cuotas
y obligaciones hasta 2014. Así logra
mantenerse en el top 30 de las mayores
empresas de América
Latina, según el rán-
king de AméricaE-
conomía publicado
el mes pasado.
“Pareciera que
sólo era buena en
economías emer-
gentes. ¿Puede ser
exitosa en economías
desarrolladas?, esa
pregunta aún está sin
contestar”, comenta
Ruelas-Gossi. No
obstante, Zambrano
sigueapostandoauna
expansión global que
incluye a países de-
sarrollados. El actual
desafíoeslograroportunidadesdetratos
viables en dichos países. “Creo que lo
que hemos logrado es por ser muy tole-
rantes al riesgo”, comenta Zambrano.
Muy atento a las computadoras, que
siguen de su lado. n
Ghemawat:
Cemex y Bimbo
son las únicas
mexicanas
en mercados
desarrollados