costos

1. FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA MECANICA
ASPECTOS FINANCIEROS EN EL
MANTENIMIENTO
FERNANDO ESPINOSA FUENTES

2. COSTOS EN EL MANTENIMIENTO
Para tomar decisiones basadas en la estructura de costos, y teniendo presente que para un
administrador una de sus principales tareas será minimizar los costos, entonces es importante
conocer su componentes.
Los costos, en general, se pueden agrupar en dos categorías: i) los costos que tienen relación
directa con las operaciones de mantenimiento, como ser: costos administrativos, de mano de
obra, de materiales, de repuestos, de subcontratación, de almacenamiento y costos de capital, y ii)
costos por pérdidas de producción a causa de las fallas de los equipos, por disminución de la tasa
de producción y pérdidas por fallas en la calidad producto al mal funcionamiento de los equipos.
Costo global del mantenimiento
El costo global de mantenimiento es la suma de cuatro costos:
Costo de las intervenciones (Ci)
Costo de las fallas (Cf)
Costo de almacenamiento (Ca)
Costo de sobre-inversiones (Csi)
Cg = Ci + Cf + Ca + Csi
Costo de las intervenciones
En el costo de las intervenciones (Ci) se incluyen los gastos relacionados con el
mantenimiento preventivo y correctivo. No se incluyen costos de inversión ni de de actualización
tecnológica ya que estos son producto de proyectos específicos que van en relación directa con el
aumento de la producción, por tanto deben estar considerados en el flujo financiero que evalúa la
conveniencia de realizar ese proyecto. Tampoco se incluyen ajustes de los parámetros de
producción, re-ubicación de los equipos, tareas de limpieza, etc.
El costo de las intervenciones está compuesto principalmente por:
mano de obra interna o externa,
repuestos de bodega o comprados para la intervención;
material fungible ocupado en la intervención.

3. El costo de la mano de obra interna se calcula con el tiempo empleado en la intervención
multiplicado por el costo de HH especificando el tipo de mano de obra ocupada. La mano de obra
externa generalmente es un monto convenido con un contratista, valores que deberían estar
estimados de ante mano por el encargado del mantenimiento.
Los repuestos que estaban en bodega y son usados en la reparación deben ser valorados al
precio actual en el mercado y no al valor que ingresaron a bodega. Los comprados en el momento
es el valor de factura.
El material fungible sea específico o general se costea conforme a la cantidad usada. La
amortización de equipos de apoyo y herramientas de uso general se consideran en forma
proporcional al tiempo de intervención.
Costo de fallas
Estos costos corresponden a las pérdidas del margen de utilidad debido a problemas directos
del mantenimiento que hayan redundado en una reducción en la tasa de de producción de
productos con la calidad deseada, costos por multas debido al daño ambiental, aumento del costo
de la seguridad del personal por fallas en los dispositivos de seguridad, pérdidas de negocios,
pérdidas de materias primas que no se pueden reciclar, aumento de los costos de explotación, etc.
Los problemas de mantenimiento ocurren por:
mantenimiento preventivo mal definido,
mantenimiento preventivo o correctivo mal ejecutado,
uso de repuesto malos, inadecuados o de baja calidad,
mantenimientos efectuados en plazos muy largos por falta de comunicación entre
departamentos o adquisición de repuestos,
falta de métodos, procedimientos, planificación o personal no calificado.
Costo de almacenamiento
En general este costo es alto en las empresas y es aquí donde existe espacio para implementar
mejorías tendientes a bajar costos. El costo de almacenamiento representa los costos incurridos
en financiar y manejar el inventario de piezas de recambio e insumos necesarios para la función
mantenimiento, se incluyen:
el interés financiero del capital inmovilizado por el inventario,

4. la mano de obra y la infraestructura computacional dedicada a la gestión y manejo del
inventario,
los costos de explotación de edificios: energía, seguridad y mantenimiento,
amortización de sistemas adjuntos: montacargas, tratamientos especiales, etc.,
costos en seguros,
costos de obsolescencia.
Costo de sobre-inversiones
En el diseño inicial de una planta, lo correcto es tomar la decisión de adquirir equipos que
minimicen el costo global de mantenimiento durante su ciclo de vida. Ello implica en general que
se compren equipos cuyas inversiones iniciales son mayores que las de otros que cumplen los
mismos requerimientos pero cuyos costos de intervención y almacenamiento asociados se
estiman menores.
A fin de incluir la sobre-inversión, se amortiza la diferencia sobre la vida del equipo. Así es
posible castigar en el costo global las inversiones extras requeridas para disminuir los demás
componentes del costo.
MANTENER UNA BASE DE DATOS
Un sistema de costeo genera una gran cantidad de datos e información que debería servir
principalmente para:
para diferenciar los diferentes tipos de costos presentes en el proceso de mantenimiento,
para proveer información relevante que ayudará a los administradores a tomar mejores
decisiones,
para proveer información para planear, controlar y medir eficiencia.
La base de datos debe ser mantenida, con costos apropiadamente codificados y clasificados,
para que la información relevante de costos pueda ser obtenida y así responder a cada uno de los
requerimientos anteriores.
Un sistema adecuado de codificación permite a los costos ser acumulados por los
requerimientos de los costos objeto (tales como mantenimiento preventivo, mantenimiento
correctivo, pago a terceros, áreas productivas, centros de responsabilidad, etc.) y también ser

5. clasificados en categorías apropiadas. Clasificación de costos típica, dentro de una base de datos
son por categorías de gastos (materiales directos, mano de obra directa, gastos indirectos) y por
tipo de costos (fijo o variable).
Los costos futuros, tanto como los pasados, se necesitan para el proceso de toma de
decisiones. Entonces los costos obtenidos desde la base de datos deben ser ajustados para un
análisis permanente de cambio de precios y estrategias. Es importante la clasificación de costos
para evaluar los impactos financieros de las decisiones de expandir o contraer, pero en la base de
datos no están clasificados según la relevancia ya que esta adquiere su significado de acuerdo al
escenario en que esté o vaya a enfrentar la organización.
OBJETIVO DE COSTO PARA EL CONTROL
El objetivo de costos consiste en precisar lo que cuesta la función de mantenimiento. Los
objetivos de un programa de objetivos de costo tienen por propósito reducir el costo global de
mantenimiento a un nivel mínimo (o mantenerlo en ese nivel) compatible con una buena
producción, alta calidad y un buen estado de las instalaciones. Por eso mismo, el objetivo tiene
que ser realista, pues de otro modo será menospreciado como impracticable o imposible.
Pueden elaborarse objetivos de costos para piezas específicas de maquinarias, grupo de
máquinas, equipo auxiliar, funciones de apoyo o instalaciones. Los objetivos de costo en
maquinarias se expresan en valores monetarios de mano de obra o material para el
mantenimiento, cargable a la máquina, equipo auxiliar u horas-hombre de mano de obra. Por
ejemplo, un objetivo de costo podría expresarse como US$ 0,50 por hora por mes, o en
combinación con una constante que podría ser US$ 10 por día de operación, más US$ 2 por 450
kilos producidos.
También pueden establecerse objetivos de costo para áreas (departamentos) o actividades
específicas. El objetivo de costo puede ser el más bajo por mantenimiento mensual, logrado en el
área durante cinco años, o bien el promedio del mejor costo en tres, cuatro, diez meses, etc. Estos
costos se expresan también en valores monetarios de mano de obra o material en el trabajo de
mantenimiento, por unidad de medida.

6. Elaboración de los objetivos de costo
La elaboración de los objetivos de costo requiere del análisis de costos pasados. Estos
registros tienen que ser exactos, ya que de lo contrario los objetivos se deformarán y no serán
dignos de confianza. No sólo debe disponerse de cifras contables adecuadas, sino también los
cargos correspondientes a la mano de obra y el material de mantenimiento tienen que ser
fidedignos.
Como las unidades de costo suelen expresarse en cifras monetarias, es necesario modificar las
cifras anteriores por mano de obra y material para que su nivel sea constante. Esta actualización
suele ser el año corriente, y los números se ajustan para que reflejen las diferencias en los niveles
de tasa base y los cambios ocurridos durante el período abarcado por los registros anteriores. De
modo semejante, los precios de material tendrán que ajustarse para considerar los cambios en los
precios.
SISTEMA PARA EL ANALISIS DE COSTOS
Hay tres razones principales porque un sistema de acumulación de costos se requiere para
generar información relevante para la toma de decisiones:
muchos costos indirectos son relevantes para la toma de decisiones,
se requiere un sistema de información de alerta que permita identificar aquellas áreas
cuyos costos se están elevando más allá de lo planificado,
las decisiones sobre cambios en determinadas áreas de la actividad del mantenimiento no
son independientes, siempre hay repercusiones.
Hay un peligro que solamente aquellos costos incrementales que son atribuibles únicamente a
actividades individuales sean clasificados como relevantes para la toma de decisión. Los costos
directos son transparentes y como ellos serán afectados por las decisiones es claramente
observable. Al contrario, como los costos indirectos serán afectados por las decisiones no es
claramente observable.
Tipos de sistema de costeo
Los sistemas de costeo pueden variar en término de cuales costos son asignados a los costos
objeto y su nivel de sofisticación. Típicamente los sistemas de costeo son clasificados como:

7. sistema de costeo directo,
sistema tradicional de costeo por absorción,
sistema de costeo basado en actividades (sistema ABC).
Los sistemas de costeo directo solamente asignan costos directos a los costos objeto. Aquí
ellos reportan contribuciones a los costos indirectos. Son apropiados para apoyar la toma de
decisiones donde el costo de aquellos recursos adjuntos que fluctúan de acuerdo a la demanda
para ellos es insignificante. Los ítems con contribuciones negativas o bajas deben entonces ser
destacados por estudios específicos. Una estimación de aquellos costos indirectos que son
relevantes para la toma de decisión deben ser incorporados dentro del análisis en alguna etapa
especial del estudio. La desventaja del sistema de costeo directo es que dichos sistemas no están
en condiciones de medir y asignar los costos indirectos a los costos objeto. El sistema de costeo
directo puede entonces sólo ser recomendado donde los costos indirectos son una proporción muy
baja en el total de costos de la organización.
En los sistemas, tradicional por absorción y ABC se asignan los costos indirectos a los costos
objeto. En la figura 1 se muestra el proceso fundamental de estas formas de costeo.
Contabilidad de costos general
(Para cada categoría individual de gastos, por ej.: almacenamiento, sobre-
inversión, salarios superiores, energía, depreciación, etc.)
Centro de costos 1
(normalmente
equipos o áreas)
Centro de costos 2
(normalmente
equipos o áreas)
Centro de costos n
(normalmente
equipos o áreas)
Asignaciones en
la primera etapa
Costos objeto
(Mano de obra, mantenimiento correctivo, etc.)
Asignaciones en la
segunda etapa (horas
mano de obra directa
o de máquinas)
Costos directos
Fig. 1 Sistema de costeo tradicional en mantenimiento

8. En la primera asignación los costos generales, todos aquellos gastos que se deben realizar,
son asignados a centros de costos. En la segunda fase los costos acumulados en los centros de
costos son trasladados a los costos objeto usando bases de asignación bien definidas. En general,
en el sistema tradicional de costeo, que es la forma más usada en mantenimiento, se tiende a usar
un número pequeño de asignaciones base en la segunda etapa, típicamente horas de trabajo
directo u horas máquina. En otras palabras, el sistema tradicional asume que las horas directas de
trabajo o de máquinas tienen una influencia significativa en el largo plazo en el nivel de gastos
generales.
Dentro de los procedimientos de dos etapas el sistema ABC difiere del tradicional porque
tiene un gran número de centros de costos en la primera etapa o fase, y un gran número y
variedad de bases de asignación en la segunda fase.
LA TOMA DE DECISIONES
Una buena contabilidad debe proveer información financiera y no-financiera, que ayude al
administrador a una acertada toma de decisiones. Entonces la definición de la estructura de la
contabilidad de costos requiere un entendimiento del proceso de toma de decisiones y del
conocimiento de los usuarios de esa información.
Como la información entregada por la administración de la contabilidad debe ser juzgada a
la luz de los efectos en el resultado de las últimas decisiones tomadas, es necesario tener
antecedentes y conocer el proceso de toma de decisiones para entender la potencialidad de la
gestión de costos.
En la Fig. 2 se presenta un modelo de un proceso de toma de decisiones. Los cinco
primeros pasos representan el proceso de planeamiento el cual involucra hacer elecciones entre
alternativas y es la actividad principal en el proceso de toma de decisiones. Las últimas dos fases
representan el proceso de control en el cual se mide y se corrige el actual rendimiento para
asegurar que las alternativas que son escogidas y los planes para su implementación están siendo
bien llevados.

9. 1. Identificar los objetivos
2. Buscar alternativas para los cursos de acción
3. Reunir datos relevantes para las alternativas
4. Seleccionar alternativas para los cursos de acción
5. Implementar las decisiones
6. Comparar los resultados actuales con los planeados
7. Responder a las divergencias desde lo planeado
Proceso de
planeamiento
Proceso de
control
Fig. 2 Proceso de toma de decisiones, planeamiento y control
Identificación de los objetivos
Previo a tomar una decisión el encargado del mantenimiento debe tener guías o
direccionamiento que harán posible priorizar o favorecer algún curso de acción sobre otro.
Entonces, la primera etapa para el administrador debe ser especificar las metas u objetivos de su
organización, pero estos tienen ser compatibles con los objetivos de la empresa en la cual está
inserto.
La compatibilización debe ser expresada en base a parámetros manejables en el área de
mantenimiento y que a su vez tengan una definición clara, con la finalidad de poder, más
adelante, medir la efectividad de las acciones implementadas. Así, si la empresa pone especial
énfasis en los tiempos de entrega de sus productos, el principal parámetro debería ser la
confiabilidad de los sistemas productivo. Si aconteciera una catástrofe producto de una falla en
algún sistema, el principal parámetro sería en este caso la seguridad, y todos los esfuerzos del
mantenimiento se deben enfocar a ese objetivo.

10. Se puede decir entonces que el objetivo final de la función mantenimiento es responder a las
expectativas que la empresa espera de ella manejando una estructura de costos adecuada para el
objetivo que se fijó.
Buscar alternativas para los cursos de acción
La segunda etapa en el proceso de toma de decisiones es buscar un rango de posibles cursos
de acción (o estrategias) tales que puedan permitir conseguir los objetivos de la función
mantenimiento. Si la función se concentra en mantener lo actual, sin tener en cuenta la evolución
necesaria de los equipos productivos, debido a las características que los nuevos productos
imponen, seguramente la contribución que podría hacer mantenimiento en el diferencial de
costos, rápidamente se verá perdida. En especial deberían considerarse acciones tales como
mayor automatización, inserción de nuevos materiales, rediseño de partes y piezas, cambio de
configuraciones o arquitectura de los equipos, capacitación de los operadores, etc. En otros
aspectos acciones como reestructuración del departamento, definición de responsabilidades,
cambios en los métodos y formas de realizar la mantenimiento, mejoramiento del sistema de
información, etc.
La búsqueda de cursos de acción alternativos involucra la adquisición de información
concerniente a futuras oportunidades y entornos; es la etapa más difícil pero a la vez la más
importante en el proceso de toma de decisiones. Idealmente deberían considerarse todas las
alternativas factibles, pero en la práctica no se debería trabajar con más de dos o tres alternativas,
pero con el punto de inicio bien conocido, las potencialidades y restricciones bien dimensionadas
y una claridad en el objetivo que se persigue.
Reunir datos relevantes para las alternativas
Cuando las potenciales áreas para las actividades son identificadas, el equipo de trabajo debe
fijar la tasa de crecimiento potencial de las actividades, la habilidad necesaria de la organización
para establecer una priorización de las actividades y planes alternativos para situaciones que se
salen de control, debido a la variabilidad inherente del entorno industrial y comercial. Situaciones
que caen fuera del control de la gestión del mantenimiento pueden ser variación en el precio de la
divisa, desaparición del proveedor, regulaciones ambientales, aparición de nuevas tecnologías

11. innovadoras, migración de profesionales calificados, nuevas decisiones estratégicas en la
empresa, cambios en el escenario competitivo, etc.
Los cursos de acción seleccionados por la organización del mantenimiento usando la
información recopilada por ellos comprometerán recursos por un período largo de tiempo, y
además tendrán un impacto dentro de la empresa, esto es, cual será la priorización de las
actividades de reparo, como influirá en los niveles de producción, cual será la relación de trabajo
intra departamental, el nivel de conocimientos requeridos por los operarios, implementación de
una nueva estructura de costos, etc.
Seleccionar alternativas para los cursos de acción
En la práctica, la toma de decisiones involucra escoger entre cursos de acción alternativos y
seleccionar la alternativa que mejor satisface el objetivo de la organización para el
mantenimiento. Asumiendo que el objetivo es maximizar la confiabilidad de los activos de
producción, la alternativa seleccionada debe estar basada en un modelamiento que mida la
confiabilidad esperada para los diversos escenarios bajo los cuales se desarrollarán las
actividades de mantenimiento, sujeto a las restricciones correspondientes que impone el entorno
de la organización.
El modelamiento usado para calificar las distintas alternativas debe estar a cargo de
especialistas que conozcan y puedan valorar las distintas estructuras o arquitecturas propuestas
por una reingeniería de los equipos productivos. Basado en el criterio del grupo de trabajo se
debería elegir aquella configuración que asegure la mayor confiabilidad para el conjunto de
equipos en las líneas de producción.
Implementar las decisiones
Una vez que los cursos de acción ya han sido seleccionados, ellos deberán ser implementados
como una parte del plan financiero de la empresa. Hay que tener presente que un plan de
mantenimiento debe ser acompañado por un financiamiento efectivo para alcanzar las metas
definidas para la función mantenimiento, pero este financiamiento debe estar sujeto al
cumplimiento de metas, a fin de tener herramientas de análisis para explicar las causas de los
indicadores de eficiencia.

12. Comparar los resultados actuales con los planeados y responder a las divergencias desde lo
planeado
La etapa final del proceso bosquejado en la Fig. 2 es la comparación de los resultados
actuales con los planificados y responder a las divergencias en comparación con lo indicado en el
plan de control diseñado. Es la fase que siempre debe estar presente en la implementación de un
plan de mejoramiento, que es la aplicación del control de la ejecución basado en un conjunto de
indicadores convenidos para tal efecto, y que darán a los encargados las herramientas necesarias
de análisis para asegurar el éxito del proyecto.
El conjunto de indicadores debe ser pensado de tal forma que entregue toda la información
que conduzca a las fuentes de desvíos a fin de que la toma de decisiones sea totalmente
informada. De esta manera el lazo de retroalimentación tiene significado en el proceso ya que
permite verificar la efectividad de la decisiones implementadas y verificar si el rumbo elegido es
el correcto.
DECISIONES DE INVERSIÓN DE CAPITAL
Las decisiones de inversión de capital son aquellas decisiones que involucran desembolsos
actuales para obtener un flujo de retornos, productos de beneficios, en un futuro proximo. Las
decisiones que involucran la inversión de capitales normalmente son de gran importancia, ya que
ellas comprometen la asignación de un parte sustancial de los recursos de la empresa a acciones
que probablemente son irreversibles.
Las decisiones de inversión están relacionadas con la toma de decisones en las siguientes
áreas:
determinación de cuales proyectos de inversión la función mantenimiento debe presentar
a gerencia o para financiamiento,
determinación de la cantidad total del capital de inversión que la función mantenimiento
podría promover,
determinación de cómo y cuando de su portafolio de proyectos podrían ser financiados.
Cada una de las decisiones anteriores debería ser evaluada en base a su contribución estimada
para conseguir las metas de la organización. Las diversas metas de la organización como ser
maximizar las ganancias, maximizar las ventas, asegurar la fidelidad del cliente, sobrevivir en el

13. mercado, asegurar su nicho de competencia, etc., se deben traducir en metas para el
mantenimiento como ser minimizar los costos de mantenimiento, aumentar la confiabilidad del
equipamiento, asegurar los tiempos de entrega, mejorar la calidad final del producto, disminuir el
consumo de energía, no contaminar el ambiente, bajar la tasa de accidentes, etc., que si son metas
que deben tomar forma de acciones bien concretas y evaluadas con un bajo margen de error.
UN MODELO PARA DECISIONES DE INVERTIR CAPITAL
En la Fig. 3 se muestra la decisión de inversión de capital en el contexto del proceso de toma
de decisiones.
1. Identificación de los objetivos
2. Busqueda de oportunidades de inversión
3. Identificación de los escenarios futuros
4. Listado de posibles resultados
5. Medición de las rentabilidades
6. Seleccionar los proyectos de inversión
7. Obtener la autorización e implementar los proyectos
8. Revisar las decisiones de inversiones de capital
Fig. 3 Modelo de decisión para invertir capitales
La etapa uno indica que los objetivos para la función mantenimiento deben estar totalmente
identificado, o sea, los objetivos de la empresa deben ser traducidos en los términos que las
competencias del mantenimiento puede atenderlos, conjuntamente con la forma de cuantificar los
objetivos.
La segunda etapa involucra la búsqueda de oportunidades de inversión. Proyectos potenciales
de inversión no nacen en este momento, ya han sido sugeridos anteriormente mediante la

14. observación y tratamiento de los problemas que aquejan a la línea de producción, en contraste
con las metas no logradas. Sin una búsqueda creativa de nuevas oportunidades de inversión, aún
las técnicas más sofisticadas de evaluación son inútiles.
La tercera etapa en el proceso de selección es reunir todos los datos acerca de los posibles
escenarios futuros (estados de la naturaleza) que pueden afectar los resultados esperados del
proyecto. Entre los escenarios que podrían influir fuertemente en el accionar del mantenimiento
están convenios bilaterales, alzas en los mercados, aperturas de mercado con ingreso de nuevos
competidores, cambios tecnológicos en los productos, condiciones ambientales más severas, etc.
En estos casos hay que hacer un análisis para invertir capitales bajo condiciones de incerteza.
Después que los posibles escenarios futuros han sido identificados, las etapas cuatro y cinco
son el listado de los posibles resultados para cada escenario y la medición de las rentabilidades
para cada posible resultado en términos de los objetivos que se persiguen. Se trata de sensibilizar
el análisis a fin de poder proponer medidas para corregir el accionar en caso que se den los
escenarios futuros.
La etapa seis está referida a la selección de los proyectos de inversión que den a la empresa
el máximo retorno. Esto implica que todas las ventajas que se podrían obtener al implementar los
proyectos deben ser expresadas en términos monetarios. En caso que dos proyectos presenten
beneficios muy similares se podrían jerarquizar mediante el uso de condiciones cualitativas. Las
dos últimas etapas tienen como objetivo la revisión de los proyectos, sobretodo en sus supuestos,
aprobar el flujo de recurso y controlar el desarrollo de estos proyectos. Los lazos de
retroalimentación tienen la misión de ingresar aquellas correcciones para los desvíos antes que
estos sean críticos.
HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DE LOS PROYECTOS DE
INVERSIÓN
El concepto de valor neto presente
La forma más segura para determinar si un proyecto daría un retorno positivo es calcular el
valor presente neto (VPN). Este es el valor presente (en dinero de hoy) del flujo neto de caja
menos la inversión inicial del proyecto. Evaluado a una tasa de descuento, que la empresa debe
fijar para sus proyectos de inversión, si el VPN es mayor que cero indica que el proyecto debe ser

15. aceptado, si es negativo indica que el proyecto debe ser rechazado y si es igual a cero se está en la
indiferencia y la decisión final deberá ser tomada en base a un análisis de condicionante
cualitativas.
El VPN se expresa como:
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 04
4
3
3
2
2
1
1
11111
I
i
VF
i
VF
i
VF
i
VF
i
VF
VNP n
n
−
+
++
+
+
+
+
+
+
+
= L
donde: I0 representa la inversión inicial del proyecto, VF representa los ingresos netos futuros
para cada año de vida útil del proyecto (de 1 a n) e i es la tasa de retorno exigida al proyecto. La
tasa de retorno puede ser la tasa que da el mercado financiero para una inversión sin riesgo o bien
es la tasa que la empresa exige a sus proyectos para que estos sean atractivos como alternativa de
inversión.
El origen de los proyectos de mejoramiento en el área del mantenimiento se deben a
diferentas causas, que se pueden manifestar como:
Producción defectuosa (productos rechazados y reprocesados).
Baja disponibilidad (producción perdida por fallas imprevistas, por tiempos de
preparación excesivos).
Baja productividad (tasa de producción disminuida).
Baja mantenibilidad (tiempos de ejecución notablemente altos).
Alta accidentabilidad (numerosas fallas que desembocan en accidentes personales y/o
ambientales).
Exceso de inventario de repuestos, partes, equipamientos y productos intermedios en las
líneas de producción.
Pago de servicios a terceros por mantenciones extraordinarias.
Pérdida de beneficios por no entregar a tiempo la producción comprometida o con
defectos en la calidad.
Pérdidas por deterioración acelerada de equipamientos.
Otras pérdidas debido a la gestión deficiente de la mantenimiento.
La evaluación de los beneficios de la mejoría e innovación del mantenimiento de hace a
través de los impactos que eso produce. Entre ellos se evalúan aspectos tales como:

16. Aumento de la producción por reducción de la producción defectuosa (menor cantidad de
rechazos y reprocesos).
Aumento de la producción por mayor disponibilidad de los equipamientos (menor tiempo
perdido, reducido set-up, etc.).
Aumento de la producción por mayor productividad (reducido tiempo de entrega, menos
emergencias, etc.)
Disminución de inventarios de repuestos, partes y equipamientos en bodega.
Reducción del inventario de productos intermedios en las líneas de Producción (batch
sizes).
Beneficios por mayor vida útil de los equipamientos y disminución de servicios
extraordinarios.
Disminución de multas por contaminación y accidentes laborales.
Ahorros por disminución de servicios extraordinarios.
Esta parte, de la evaluación de los beneficios del proyecto, es la más complicada porque en
general no se tienen los antecedentes para evaluar en forma exacta cual será el impacto de las
acciones definidas en el futuro. Es una apreciación muy dependiente de la experiencia y del
conocimiento del comportamiento de la mejorías propuesta por parte de los analistas e integrantes
del equipo de evaluación.
En cuanto a los costos o egresos que se producirán durante la vida del proyecto, estos se
pueden agrupar en la siguiente lista de costos, no siendo estos exhaustivos:
a.- Ítem de capacitación
Principios metodológicos de la concepción de la mantenimiento seleccionada.
Técnicas de evaluación física y económica de modelos de análisis de escenarios.
Análisis de los modos de falla y su criticidad (FMECA).
Definición de la criticidad de los equipamientos.
Teoría de probabilidades y estadística para análisis de datos históricos.
b.- Ítem de infra-estructura
Inversiones en readecuación, construcciones, redes de comunicaciones y transmisión de
energía.
Inversiones en sustitución, modernización, recolocación y costos de eliminación de
equipamientos.

17. Adquirir o potenciar el sistema computacional integrado en línea.
Evaluar el desempeño, potenciar o adquirir un software para la gestión de la función
mantenimiento.
Instalaciones para el sistema computacional, sala de reuniones y biblioteca técnica.
Software para manejo estadístico de datos para análisis de fallas, riesgos, tendencias, etc.
Software para modelamiento funcional de los equipamientos para evaluar configuraciones
de equipos y líneas de producción.
c.- Ítem personal
Preparación de los nuevos operarios especializados para la planta permanente.
Gastos por trabajos extras de los operarios de planta.
Operarios especializados contratados en forma temporal para trabajos específicos.
d.- Ítem costos operativos
Remuneraciones y salarios para la nueva planta de operarios.
Pago de los servicios a operarios externos y especialistas a tiempo parcial.
Pago de licencias y renovación de permisos del software de uso específico.
Costos de energía y mantenimiento de la infra-estructura para la función mantenimiento.
Contratación de nuevos servicios a empresas externas (tercerización).
e.- Ítem planeamiento y ejecución
Asesorias de especialistas para dar inicio y continuidad al proyecto de implementación de
la concepción de mantenimiento.
Contratación de especialistas para control y ajustes de la implementación.
Previsión para gastos imprevistos (usar el porcentaje definido por la empresa).
Tasa interna de retorno
La tasa interna de retorno (TIR) es una técnica alternativa usada en el proceso de decisión de
inversión de capitales que también toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo. La tasa
interna de retorno representa el interés el verdadero interés ganado por la inversión durante el
período de vida económico del proyecto. Alternativamente, el TIR puede ser descrito como el
costo máximo del capital que puede ser aplicado para financiar el proyecto sin que se causen
perjuicios a los inversionistas.
La tasa interna se calcula mediante:

18. ( ) ( ) ( )n
n
K
VF
K
VF
K
VF
K
VF
I
+
++
+
+
+
+
+
=
1111 3
3
2
21
0 L
donde K es la tasa interna de retorno.
El valor obtenido de K se compara con la tasa de interés para una inversión sin riesgo o con la
tasa de interés fijada por la empresa, y si es mayor que estas indica que la inversión es rentable.
COMENTARIO FINAL
Un proceso de innovación en mantenimiento nace de la necesidad de establecer una conexión
entre los requisitos que deben poseer los recursos y los requisitos que deben ser atendidos por la
empresa, los cuales, a su vez, son determinados por la evolución del mercado (competidores,
proveedores, consumidores y productos alternativos), además de la reglamentación ambiental.
Esta relación debe ser sustentable en el tiempo para que la contribución que hace la función
mantenimiento sea relevante para la ventaja competitiva que la empresa desea conseguir.
Las decisiones estratégicas involucran evaluar detalladamente la pertinencia de invertir
recursos financieros en actividades para innovar en mantenimiento con la finalidad de entregar a
la empresa un real apoyo para hacerla más competitiva. En efecto, factores tales como alta
confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad y seguridad, además del bajo costo de
mantenimiento, alta calidad de los productos elaborados, depreciación adecuada de los
equipamientos, pueden dar un impacto fundamental a la empresa para ser altamente competitiva.
El producto o servicio que una empresa ofrece al mercado consumidor es el reflejo de su
nivel o capacidad tecnológica, pero este producto debe poseer ciertas características de calidad
para el uso previsto, tener un tiempo determinado para llegar a su destino final y ser producido en
un volumen que es necesario satisfacer. Para todo esto la función mantenimiento tiene un papel
muy importante: es una de las responsables directa para que estos requisitos se cumplan.