Sesion 5 el modelo delta

Dr. Jorge Tambini Acosta
SESION 4
Dr. Jorge Tambini Acosta
tambini84@hotmail.com
tambini84@gmail.com
Universidad ESAN
Dirección de Proyectos Institucionales

Arnoldo Hax nació en Chile, es profesor emérito de la cátedra Alfred P. Sloan
en el Sloan School of Management del Massachusetts Institute of Technology
(MIT). Fue decano interino del Sloan School desde 1987 a 1990. Ha sido
director del grupo de Estrategia (Sloan School), del programa para ejecutivos
senior y del programa Sloan Fellows en el MIT.
Es ingeniero industrial en la Universidad Católica de Chile, magíster en la
Universidad de Michigan y doctor en la Universidad de California, en Berkeley,
miembro en la facultad de la Escuela de Negocios de Harvard y consultor
senior en Arthur D. Little Inc. Trabaja en la facultad del MIT desde 1972.
Ha publicado en las áreas de administración estratégica, gestión de
operaciones e investigación de operaciones.
Es autor y coautor de diez libros y unos cien artículos.
Como profesor ganó el premio a la excelencia en enseñanza en el Sloan
School de Management.
ALGUNOS DATOS DEL AUITOR

Sus libros sobre el modelo delta son:
 The Delta Project: Discovering New Sources of Profitability in a
networked economy, en coautoría con Dean Wilde (Palgrave,
2001);
 The Delta Model: Reinventing Your Business Strategy (Springer
2011);

INDICE
1.INTRODUCION.
2.EL MODELO DELTA
3.MISION Y AGENDA ESTRATEGICA
4.TAREAS CRITICAS DEL MODELO DELTA
5.EJEMPLO DESARROLLADO

Realizar
auditoria
externa
-
Realizar
auditoria
interna
MODELO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Elaborar la
declaración
de visión y
misión
Establecer
objetivos a
largo plazo
Generar,
evaluar y
seleccionar
estrategias
Implementar
estrategias
temas de
administración
Implementar
estrategias
temas de
marketing,
finanzas,
contabilidad,
I&D y
sistemas de
información
gerencial
Medir y
evaluar el
desempeño
FORMULACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA
IMPLEMENTACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA
EVALUACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA

¿QUÉ ES ESTRATEGIA?
“Creo en tres postulados de una estrategia:
El logro de un desempeño económico superior;
El establecimiento de una relación con el cliente a
través de una proposición de valor única y diferenciada;
La creación de un espíritu de éxito a través de la
incorporación y retención de talento superior.”
- Arnoldo Hax en Achieving the Potentials of Your Organization (MIT
Sloan School of Management:2002)

Modelos de Estrategia
Los 2 más importantes modelos de negocios emergidos en las
últimas 2 décadas son:
– Ventaja Competitiva (Competitive Advantage) “Michael Porter, 1985”
– Vision de la empresa basada en los recursos (Resource-Based View
of the Firm) “Prahalad & Hamel, 1990”

El Modelo de Negocios Tradicional
Michael Porter
De acuerdo con M. Porter hay dos (02)
determinantes básicos de rentabilidad de
un negocio:
– La estructura de la industria en la que
participa el negocio y
– El posicionamiento competitivo del negocio
dentro de esa industria.
Según M. Porter la industria es una
organización de actividades que genera rentas
económicas. Para ganar acceso a las rentas
más altas, la firma debe posicionarse
adecuadamente acumulando
poder negociador contra sus
competidores, proveedores y clientes, y
mediante la creación de barreras de entrada
contra productos substitutos y nuevos
participantes en la industria
Este esquema define la
existencia de industrias
buenas (como las
farmacéuticas, donde
los competidores
disfrutan de márgenes
atractivos) y las
industrias malas (como
las de transporte
marítimo, donde la
mayoría de los
participantes sufren de
pérdidas económicas).

La rentabilidad de un negocio según
Michael Porter
Análisis Interno
Logro de una ventaja
competitiva sostenible
Fortalezas y debilidades
Análisis Externo
Factores que afectan la
rentabilidad de una industria
Oportunidades y Amenazas
Formulación de la Estrategia
Definición el posicionamiento estratégico
Definir y ejecutar las tareas de gestión

Análisis Externo a Nivel de Negocios
Modelo de las 5 Fuerzas Michael Porter (1985)
Nuevos
Participantes
Competidores
Participantes
en la Industria
Intensidad de
la Rivalidad
Compradores
Sustitutos
Proveedores
Barreras de Entrada
• Economías de Escala
• Diferenciación de
Producto
• Identificación de Marca
• Costo de Cambio
• Acceso a canales de
Distribución
• Requerimientos de Capital
• Acceso a Tecnología
avanzada
• Acceso a materias Primas
• Efecto de la experiencia
• Protección del Gobierno
Acción del Gobierno
• Protección a la industria
• Regulación de la
industria
• Consistencia de políticas
• Movimientos de capital
entre países
• Tarifas aduaneras
• Propiedad extranjera
• Ayuda gubernamental a
competidores
• Tipo de cambio
• Legislación ambiental
• Legislación laboral
Rivalidad entre Competidores
• Número de competidores
igualmente equilibrados
• Crecimiento relativo de la
Industria
• Costo fijo o de almacenaje
• Diferenciación/características
del producto
• Incrementos de capacidad
• Costos de Cambio
• Diversidad de competidores
• Intereses estratégicos
• Tamaño de mercado
Barreras de Salida
• Especialización de
activos
• Costo fijo de salida
• Interrelaciones
estratégica con otros
negocios
• Barreras emocionales
• Restricciones
Gubernamentales y
sociales
Poder de los proveedores
• Número de proveedores de
importancia
• Disponibilidad de sustitutos de los
productos de los proveedores
• Diferenciación o costo de cambio de
los productos de los proveedores
• Amenaza de los proveedores de
integración hacia delante
• Amenaza de la industria de integración
hacia atrás
• Contribución de los proveedores a la
calidad o servicio de los productos de
la industria
• Costo total de la industria contribuido
por los proveedores
• Importancia de la industria para los
beneficios netos de los proveedores
Disponibilidad de Sustitutos
• Disponibilidad de sustitutos cercanos
• Costo de cambio del usuario
• Agresividad y rentabilidad de los
productores de sustitutos
• Relación precio/valor de sustitutos
Poder de los compradores
• Número de compradores importantes
• Disponibilidad de sustitutos para los
productos de la industria
• Costo de cambio del comprador
• Amenaza de los compradores de
integración hacia atrás
• Amenaza de la industria de integración
hacia delante
• Contribución a la calidad o al servicio de
los productos de los compradores
• Contribución al proceso de los
compradores
• Contribución de la industria al costo total
de los compradores
• Rentabilidad de los compradores
Amenaza de
Nuevos
Participantes
Poder de negociación
de proveedores
Poder de negociación
de compradores
Amenaza de
Sustitutos

Posicionamiento Competitivo:
Construyendo las Actividades para crear Valor

Estratégias Genéricas De M. Porter
(1985)
La conclusión del planteamiento de
M. Porter es que hay sólo 2 formas
de competir:
– A través de BAJO COSTO; o
– DIFERENCIACIÓN de Producto
Menor Costo se logra a través de
economías de escala, simplificación
de los productos y participación de
mercado que permitan aprovechar la
experiencia y los efectos del
aprendizaje.
Diferenciación se obtiene creando un
producto que el cliente percibe como
único y altamente valioso, por lo que
está dispuesto a pagar un Premium
LIDERAZGO EN
COSTOS
DIFERENCIACION
ENFOQUE EN
COSTO
ENFOQUE EN
DIFERENCIACION
VENTAJA COMPETITIVA
AMBITODELMERCADO
REDUCIDOAMPLIO
COSTO MENOR DIFERENCIACION

La Perspectiva de M. Porter
• El Modelo de M. Porter implica un concepto de “guerra” en la
estrategia de negocios (creando barreras, batallando proveedores,
competidores y clientes, etc.) no necesariamente válido en el mundo
de hoy.
• Adicionalmente, las estrategias de Bajo Costo y Diferenciación están
centradas en las economías del producto.
• El vínculo que se establece con el cliente es extremadamente volátil

Vision de la empresa basada en los
recursos de Prahalad & Hamel, 1990
Los determinantes de la competitividad se encuentran en las características
internas de la organización.
Desde esta perspectiva, el comportamiento competitivo no es el resultado
del posicionamiento de la empresa dentro de un medio ambiente más
amplio (tal como lo plantea Porter, por ejemplo), sino de ciertas
características intrínsecas y únicas de la misma.
De tal forma que el éxito de las empresas depende de su capacidad para
identificar, cultivar y explotar sus competencias básicas a fin de lograr el
crecimiento y la sostenibilidad de largo plazo
En este modelo lo que hace a una empresa diferente de otra es la habilidad
para apropiarse de recursos que son valorados, escasos y difíciles de
sustituir o copiar.

CONSIDERACION INICIAL
Ambos modelos perciben como rol primario de la estrategia el alcanzar una
ventaja competitiva única. El objetivo de la estrategia es ganarle al
competidor, ya sea por sobresalir en las actividades de la cadena de valor o
por la movilización de recursos y capacidades únicas.
El modelo delta considera que ambos modelos se pueden complementar
perfectamente. Pero que, ambos pueden enriquecerse si se les agrega otra
perspectiva, que a juicio de Hax no se ha considerado: el cliente.
Si uno toma literalmente a Porter y sus 5 fuerzas, el cliente es una de estas
fuerzas y lo presenta como el "comprador" quien tiene poder que debemos
disminuir. (es un elemento más de rivalidad al cual debemos superar.)
En el Modelo Basado en recursos, no hay mención explicita del cliente.
El modelo delta desarrolla un nuevo marco estratégico, La letra delta viene
del griego y significa transformación y cambio.

Expandiendo las alternativas estratégicas
Arnoldo HAX y el modelo delta
• Las opciones estratégicas convencionales deben aumentarse para
poder explicar las nuevas fuentes de rentabilidad observadas en la
economía de hoy.
• Los modelos tradicionales de Porter y “Resource-Based View of the
Firm” tienen como actor principal al Competidor. Las estrategias de
bajo costo y diferenciación permiten a la firma ganar a sus
competidores mediante la mejoría de las economías del producto
(Orientación al “Mejor Producto”)
• La estrategia de “Mejor Producto” es todavía muy relevante, sin
embargo en la actualidad no describen todas las formas en que
compiten las compañías, ni tampoco ofrecen el más efectivo
posicionamiento estratégico para competir hoy.
• Al aumentar el numero de opciones, complementamos el modelo
Porter, que solo ofrece liderazgo en costos y diferenciación como los
únicos posicionamientos estratégicos genuinos.

Modelo Delta: Tres Opciones de
Posicionamiento Estratégico
Consolidación del Sistema
(System Lock-in)
Competencia basada en economías de sistemas:
Lock-in (enganche) de empresas complementarias, Lock-
out (exclusión) de competidores, Propiedad de estándares
Actor: Empresas Complementarias (Complementors)
Mejor Producto
(Best Product)
Competencia basada en economías
del producto: Liderazgo en costos o
diferenciación
Actor: Competencia
Solución Integral al Cliente
(Total Customer Solution)
Competencia basada en economías
del cliente:
Reducción de los costos del cliente o
aumento de sus beneficios
Actor: Cliente

El Modelo Delta: La vinculación con el
Cliente, la fuerza impulsora de la
Estrategia.
Una empresa se debe a sus clientes.
El centro de la estrategia debe ser el cliente. Debemos servir a nuestros
clientes en forma distintiva si queremos obtener un buen desempeño.
El nombre de este juego es atraer, satisfacer, y retener al cliente.
Las estrategias clásicas están orientadas al producto. Muchas empresas
tienden a costumizar al cliente ofreciéndole productos estandarizados, con
canales masivos de distribución, haciendo pocos esfuerzos por satisfacer las
necesidades individuales de sus clientes.

“Por customer-bonding entendemos el profundo conocimiento y la cercana
relación entre nuestra empresa y sus clientes y complementadores:
En vez de desarrollar y vender productos estandarizados y aislados,
buscamos proveer un portafolio coherente de productos y servicios
destinados a expandir la capacidad de nuestros clientes para crear riqueza.
En vez de enfocarnos al interior de nuestra cadena de valor, buscamos
desarrollar una cadena de valor expandida que nos integre a nuestros
clientes y empresas complementarias clave.
En vez de enfocarnos en lo que están haciendo nuestros competidores y
buscar imitarlos, nos dedicamos a redefinir las maneras en que podemos
atraer y servir a nuestros clientes al consolidar un conjunto de
competencias propias, construyendo alianzas con empresa
complementarias, de manera que podamos enriquecer nuestra proposición
de valor.”
FUERZA IMPULSORA DE LA ESTRATEGIA
CUSTOMER - BONDING

BONDING (VÍNCULOS)
• Bonding es el adhesivo entre un negocio y sus clientes y
empresas complementarias (complementors).
• Se extiende desde la primera lealtad que siente un cliente para
con determinado producto hasta un completo enganche (lock-in)
con propiedad de estándares.
• Todos sabemos intuitivamente que las relaciones con clientes son
cruciales, pero las economías y alternativas estructurales de esa
relación no han sido consideradas en los modelos estratégicos
tradicionales. Respecto de las empresas complementarias
(complementors) éstos ni siquiera son considerados para nada en
dichos modelos.

Escala continua de vinculación con el cliente
La vinculación (Bonding) es una poderosa fuente de rentabilidad y
podemos distinguir cuatro etapas, de menor a mayor vinculación para la
creación de valor:
El aumento de valor
Diseño
dominante
Cliente
Enganchado
Competidor
Bloqueado
Propietario del estándar
Primer movimiento
de ventaja a
obtener:
- Características
- Servicio
- Precio
• Aprendizaje del
Cliente
• Producto
personalizado
• Bienes colaterales
• Marcas
• Estructura de
precios
• Distribución
“espacio en las
estanterías“
• Marcas
• Innovaciones
implacables
• Patentes
• Desarrollar una tercera red de empresas
complementarias para mejorar el
atractivo del producto
• Apalancamiento del liderazgo en
participación de mercado para la
atracción de empresas complementarias
• Los clientes buscan productos con la
mayoría de empresas complementarias
• A veces los clientes puede ser el
complementador, Al igual que con los
intercambios

Diseño Dominante
• Los clientes son atraídos a un producto por que este excede las
características que buscaban
• Si es una estrategia de bajo costo (low-cost), les atraerá el precio; Si es
“Diferenciación”, serán las características que acompañan al producto
• Este es el primer grado de lealtad del cliente y está asociado a un primer
movimiento de ventaja (first mover advantage) entre el cliente y el
producto.
• El bonding en este extremo es muy etéreo. La lealtad de los clientes está
asociada únicamente a los atributos del producto y éstos se cambian
rápidamente cuando alguien les ofrece productos de características
superiores.

Lock-In de Clientes
•Los clientes son atraídos inicialmente debido a los atributos del producto, pero
luego son retenidos por un conjunto de externalidades que se crean con el uso
del producto.
•Los costos de cambio no son infinitos pero hay barreras al cambio que van
mucho más allá del producto mismo.
•Diseño a la medida (customization) y aprendizaje son las principales
herramientas para la creación de un lock-in de clientes
•Sin embargo, customization produce bonding sólo cuando, es el cliente quien
produce el enganche con el producto a la medida (Customers Product Lock-in)
(ej. Portal Yahoo!)
• El aprendizaje también ayuda al lock-in de clientes (ej. Operar MS Excel)
•Adicionalmente hay un gran beneficio como consecuencia de la cercanía del
cliente ya que permite conocer mejor al cliente y adecuar el producto/servicio, y
además incentiva al cliente a aprender cómo obtener lo mejor del servicio.

Lock-Out de Competidores
La firma busca crear barreras significativas para bloquear a los competidores que
tratan de ingresar al negocio y afectar nuestro vinculo con el cliente.
• Cuatro fuerzas pueden contribuir al lock-out de competidores:
– Restricciones de canales de distribución: canales físicos con restricciones
para manejar múltiples marcas; restricciones de marcas competidoras;
restricciones económicas
– Marcas: la marca puede crear gran demanda un producto de manera que
fuerza al minorista a disponer de ese producto en perjuicio de otro
competitivo. Esto acentúa la demanda por el producto al ser este más visible
para el cliente (un circulo virtuoso que produce un lock-out)
– Innovaciones Restringidas: Acceso a banda ancha limitado; Aparatos
inalámbricos compactos; instalación de chips en aparatos electrónicos
limitados a unas pocas marcas conocidas.
– Patentes

Propiedad de Estándares
(Propietary Standards)
Este es el extremo superior del bonding. Esta posición es la
más sólida y permite importantes ventajas competitivas.
• Hay varios obstáculos para alcanzar esta posición:
– No siempre es posible desarrollar un estándar en todo segmento de
mercado
– Si el estándar es desarrollado, es probable que éste no sea apropiable por
una sola empresa
– No todas las empresas tiene las capacidades de obtener una propiedad de
estándares
• Criterios para crear una propiedad de estándares:
1. Debe estar basado en una plataforma abierta a las empresas
complementarias (requiere un número importante de complementors)
2. Debe haber un lock-in entre el estándar y el producto de la empresas
complementarias (puede ser el resultado de interfaces complejas o nodos
de intercambio)
3. Debe ser propietario de manera de que sea posible apropiarse de las
rentas económicas del sistema
• La habilidad de crear propiedad de estándares muchas veces está asociada
con las transformaciones de una industria.

EL BONDING EN EL MODELO DELTA
(System Lock-in)
Lock-in (enganche) de empresas complementarias,
Lock-out (exclusión) de competidores,
Propiedad de estándares
Mejor Producto
(Best Product)
Competencia basada en
economías del producto:
Liderazgo en costos o
diferenciación
Actor: Competencia
economías del cliente:
Reducción de los costos del cliente
o aumento de sus beneficios
Actor: Cliente
Diseño
Dominante
Lock-In de
Clientes
Propiedad de
Estándares
Lock-Out de
Competidores

EL MODELO DELTA: TRES OPCIONES DE
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEL MODELO DELTA
(System Lock-in)
out (exclusión) de competidores, Propiedad de
estándares
Mejor Producto
(Best Product)
diferenciación
Actor: Competencia
Competencia basada en economías del
cliente:
Reducción de los costos del cliente o aumento
de sus beneficios
Actor: Cliente
REDEFINICION DE
LA EXPERIENCIA
DEL CLIENTE
DIFERENCIACION
BAJO COSTOAMPLITUD HORIZONTAL
INTEGRACION CON EL CLIENTE
ACCESOS RESTRINGIDOS
MERCADO DOMINANTE ESTANDAR PROPIETARIO

Posiciona-
miento
estratégico
LAS DISTINTAS DIMENSIONES DEL TRIANGULO
El mejor producto Solución total al cliente Consolidación del sistema
Foco
Estratégico
Producto
El negocio, su sector
industrial y sus competidores
Empresa en su totalidad
La empresa, sus clientes, y sus
proveedores
Empresa extendida
La empresa, sus clientes, sus
proveedores y sus empresas
extendidas
Patrones de
referencia
Competidores Clientes Empresas complementarias
Proposición
de valor al
cliente
Foco en el producto
Economía del producto
Foco en el cliente
Economía del cliente
Foco en el sistema
Economía del sistema
Oferta de
productos
Estandarizada Ajustada al cliente Incorpora servicios y productos
de empresas complementarias
Cadena de
abastecimie
nto
relevante
Cadena de abastecimiento
interna
Cadena de abastecimiento
integrada: proveedores, la
empresa y los clientes
Cadena de abastecimiento del
sistema: proveedores, la empresa,
los clientes y las empresas
complementarias
Canales de
distribución
Canales genéricos y propios Canales directos especializados Canales directos e indirectos
masivos
Impacto de
las marcas
Orientación al producto
Proliferación de marcas
Marcas armonizadas de acuerdo al
cliente
Marcas armonizadas de acuerdo
al sistema
Foco de
innovación
Desarrollo interno de
productos
Innovación de productos en
conjunto con clientes
Arquitectura abierta; empresas
complementarias como
inversionistas
Papel de las
TIC
Soporte interno: Red interna Apoyo al cliente y proveedores, Ej:
Negocios y comercio electrónicos
Apoyo total la red de la
organización, Ej: Red interna y
externa
Vinculo con
el cliente
Débil, depende
exclusivamente de
características del producto
Solido: reforzado por la oferta
completa a la medida del cliente y
aprendizaje mutuo
Muy solido: Reforzado por la
exclusión del competidor e
inclusión de las empresas
complementarias

Contribución Meta Implicación Método
El triángulo
(Globalización, desregulación
y fragmentación del mercado,
internet y digitalización de la
información.)
Abrir la mente a
nuevas posiciones
estratégicas
El mejor producto no
siempre gana, amplia la
visión a los clientes y al
sistema
Tres opciones estratégicas (Ocho
posiciones) :
. Mejor producto
. Solución integral para el cliente
. Consolidación del sistema
Proceso de
adaptación
Integración de
estrategia y
ejecución
La ejecución no es el
problema, sino la
integración con la
estrategia
La ejecución se logra mediante tres
procesos de adaptación:
. Eficacia operacional
. Orientación al cliente
. Innovación
cuyos papeles deben cambiar para
alcanzar las diferentes posiciones
estratégicas
Mediciones
agregadas
Medición del éxito Buenos indicadores
financieros no siempre
llevan a buenos
resultados
Las mediciones agregadas de desempeño
deben reflejar cada uno de los procesos de
adaptación y su papel basado en la
posición estratégica
. Desempeño del producto
. Desempeño del cliente
. Desempeño de las empresas
complementarias
Mediciones
detalladas y
retroalimenta-
ción
Descubrir los
factores
determinantes del
desempeño
Gestión basada en los
promedios lleva a un
desempeño por debajo
del promedio
El negocio no es lineal. El desempeño,
particularmente el vínculo con el cliente,
está concentrado. Las mediciones
detalladas nos permiten concentramos en
los factores determinantes del desempeño
para detectar la variabilidad, explicar,
aprender y actuar
Contribuciones del Modelo Delta

Reinterpretación de las 5 fuerzas de Porter a través del Modelo Delta
Competidores
en la Industria
Intensidad de la
Rivalidad
Proveedores
Nuevos Participantes
Compradores
Sustitutos
1
2
3
4
56
Empresas
complementarias
2. Genere barreras entorno a
sus clientes no a
competidores.
3. Sus competidores no
constituyen los patrones de
referencia relevantes
4. Desarrolle y alimente la
cadena de valor integrada
5. Incluya un nuevo actor las
empresas complementarias
6. Las industrias fragmentadas
ofrecen grandes
oportunidades
1. Busque la fuerza 10 X
Rechazo:
- Estereotipos
- Mentalidad centrada en
productos

EMPRESAS
COMPLEMENTARIAS
LA
EMPRESA
LOS
PROVEEDORES
LOS
CLIENTES
CONSUMIDORES
FINALES
CADENA DE VALOR INTEGRADA
COMPLETA

El proceso adaptativo
Cómo unimos la estrategia y la ejecución
Para el gerente a cargo de una compañía la ejecución es "todo".
"¿Cómo logramos esta acción?", Depende de los alineamientos que
tenemos con la estrategia planteada en el negocio.
El principal obstáculo para la ejecución es no tener el alineamiento de
las actividades de la ejecución.
Existen tres procesos de negocios que captan la tarea de la ejecución:
1. Eficacia Operacional
2. Orientación al cliente
3. Innovación

Tres procesos adaptativos
que captan la tarea de ejecución
1. Eficacia Operacional
Éste proceso es responsable de la entrega de productos y prestación de
servicios al cliente. Se preocupa de los costos y la infraestructura de tal
manera de ser un soporte al negocio. Busca la eficiencia y la
productividad.
2. Orientación al cliente :
El objetivo de este proceso es satisfacer, atraer y retener al cliente. El
objetivo es identificar clientes con ciertas características "positivas" y
asesorarlos en cuanto a reducir costos y/o aumentar sus ganancias.
3. Innovación:
Este proceso asegura un continuo flujo de nuevos productos y servicios
que mantienen la viabilidad del negocio. La idea es estar renovando
procesos de tal manera de mantener la competitividad y ventajas del
negocio.

Modelo de
negocios
Eficacia Operacional
Orientación al cliente
Innovación
• Proceso de desarrollo
de nuevos productos
• Debe asegurar un flujo
continuo de nuevos
productos y servicios
para mantener la
factibilidad futura del
negocio
• Gestión de interfaz con el
cliente
• Identificación y selección de
los clientes atractivos y
esfuerzos para mejorar nuestro
desempeño
• Debe establecer la mejor
estructura de ingresos para el
negocio
• Producción y
despacho de bienes y
servicios a clientes
• Debe producir el costo
y la estructura de
activos más eficaz
posible para apoyar la
posición estratégica
seleccionada para el
negocio
Tres procesos de adaptación: enlace entre estrategia y ejecución

El rol del Proceso Adaptativo en Apoyar las
opciones estratégicas del Triángulo.
El mejor producto Solución total al cliente Consolidación del sistema
Eficacaia
operacional
Mejor costo del producto
• Identificando los orígenes de
los costos
• Mejorar la calidad y costos
de los productos
Los mejores beneficios para el cliente
• Mejorar la economía de los clientes
• Mejorar las relaciones Horizontales
para llegar a la solución total del
cliente
Mejor rendimiento de sistemas
• Mejorar el rendimiento de los
sistemas
• Integrar sistemas y empresas
complementarias que mejoren el
Rendimiento del sistema
Orientaciónalcliente
Foco en los canales de
distribución
• Maximizar las coberturas a
través de múltiples canales.
• Obtener bajo costos en
distribución
• Identificar y mejorar la
rentabilidad de cada
producto por canal
Foco en el paquete de productos
• Identificar y explotar las
oportunidades para agregar valor a
los clientes clave, soluciones amedida
• Incrementar el valor del cliente y
posibles alianzas de manera de
fidelizar al cliente
• Seleccionar mercados verticales
• Maximizar el beneficio del cliente
Foco en la arquitectura del sistema
• Identificar Empresas complem.
lideres en el sistema
• Expandir el numero y variedad de
"complementors“
• Establecer canales para las
empresas complementarias
• Consolidad los altos beneficios
para el cliente.
Innovación
Innovación en el producto
• Desarrollar familias de
productos
• Ser primeros en el mercado o
reaccionar rápidamente al
desarrollo de los productos.
Innovación en el servicio al cliente
• Identificar y explotar alianzas
• Expandir tu oferta en la cadena de
valor del cliente para mejorar su
economía.
• Integrar y crear funciones para el
cuidado del cliente
• Fortalecer vinculo con el cliente a
través del aprendizaje y servicios a la
medida.
Innovación en el sistema
• Conseguir la consolidación del
sistema, el enganche del cliente y
la exclusión de la competencia
• Diseñar estrategia para ser
dueño del estándar en una
arquitectura abierta
• Facilitar la innovacion de las
empresas complementarias y de
los clientes en plataforma

POSICIONES ESTRATEGICAS MEJOR
PRODUCTO
Basado en economías del producto
Posición Definición Observaciones
1. Liderazgo
en
Costo
Enfocado en ser el
proveedor de costos más
bajos en una categoría de
producto no diferenciada.
(mejorando la eficiencia en
costos de la cadena de
suministros)
Debido a que hay solo un productor con los costos
más bajos, esta estrategia deja muy poco espacio
para tomar una posición competitiva.
También tiende a estandarizar la oferta de
productos, a “comoditizar” al producto e
intensificar la rivalidad.
Comoditizar: producto no diferenciado, genérico o
promedio (“commodity” en inglés)
2.
Diferenciación
Enfocado en la
diferenciación de las
características y
funcionalidades del
producto de manera que
sean preferidos por los
clientes y así consigan
precios más altos,
manteniendo la efectividad
de la producción
El problema de esta posición estratégica es que
tan pronto el producto diferenciado aparezca, los
competidores tenderán a imitarlo.
Por lo tanto, una ventaja competitiva no es
Sustentable en el tiempo.

Empresas con liderazgo en costos
Empresas con liderazgo en Diferenciación
Nucor
Southwest
Gateway
Sure Trade
Williams
Exodus
Sony Wega
Rolls Royce
Chateau Lafite
Google
ESPN.com
Economist.com

POSICIONES ESTRATEGICAS
SOLUCIÓN INTEGRAL AL CLIENTE
BASADO EN ECONOMÍAS DEL CLIENTE
1.
Redefinición
de la
experiencia
del cliente
Enfoque en la experiencia completa del
cliente, partiendo en el punto de
adquisición y continuando a lo largo de
todo el ciclo de vida del producto en las
manos del cliente. (SATURN satisfacción
total o devolvemos el dinero, sin
preguntas)
Este posicionamiento está basado
en un profundo conocimiento de
intereses y necesidades de los
clientes, que lleva hacia una
segmentación efectiva y hacia un
trato diferenciado de cada uno de
estos segmentos de clientes.
2. Amplitud
Horizontal
Integración y adaptación de un completo
conjunto de productos y servicios a las
necesidades del cliente. Entregar una
solución integral en un solo lugar, es mejor
que si cada componente se adquiere en
forma separada. (AMAZON)
Las preferencias del cliente y el
empleo de información se pueden
compartir entre unidades de la
empresa
3. Integración
con el
Cliente
Esta estrategia busca hacerse cargo de
algunas actividades que antes realizaba el
cliente.
Las realizan de un modo mas efectivo y
eficiente que el cliente y les mejoran su
rentabilidad, crea una relación única con el
cliente, que no resulta visible en los
mercados y no puede ser replicada (Dell)
La empresa es entendida como un
paquete de competencias para dar
servicio al cliente y darle un plus a
su inversión económica.
La empresa y el cliente invierten
dinero y recursos en el desarrollo de
un producto especial a la medida de
sus necesidades

Estrategia de Solución Integral al Cliente
versus Mejor Producto
Mejor Producto Solución Integral al Cliente
Clientes anónimos
Productos genéricos
Foco en economías del producto
Productos independientes
Distribución Masiva
Foco en la cadena de
abastecimiento de la empresa
Innovación: renovación de
Productos
Aprende lo más posible acerca de cada
cliente
Producto o solución a medida
Foco en economías del cliente
Paquetes de productos y servicios que
buscan resolver una amplia gama de
necesidades del cliente
Canales alternativos, no tradicionales y
canales directos cuando es posible
Foco en la cadena de abastecimiento de la
empresa en combinación con la del cliente
Desarrollo de productos conjunto con
clientes objetivos – aprendizaje mutuo y
soluciones a medida

Estrategia de Solución Integral al Cliente
(El éxito derivado de las relaciones)
• La estrategia de Solución Integral al Cliente primero requiere de una
adecuada segmentación de la base de clientes con un claro conjunto
de prioridades para identificar la importancia relativa de cada cliente.
• También requiere de un conocimiento profundo del negocio del cliente
• Requiere una interacción de aprendizaje recíproca que derive en
respeto y confianza mutua
• El resultado final de esta estrategia es una proposición de valor hecha
a la medida para cada cliente y que busca mejorar la posición de
costos, ingresos o rentabilidad del cliente.
• Se requiere análisis de las economías del cliente, un entendimiento de
“qué explica la rentabilidad del cliente” y una estructura de relación
entre la empresa y el cliente que los lleva a una unión indestructible.

Hay 3 formas de alcanzar una

1. Redefiniendo la Experiencia
del Cliente
• Se requiere entender completamente cómo interactúan los clientes con
un determinado producto o servicio y luego redefinir creativamente
esta experiencia en beneficio de ellos
• Implica examinar en detalle todas las interacciones con el cliente antes
consideradas marginales (ventas, facturación, etc) o bien propias del
uso del cliente y que estaban fuera de nuestra visión.
• Se debe buscar establecer una relación con el cliente en vez de sólo
realizar una transacción.
• Estos activos no son fácilmente transferibles a otro competidor con
una oferta similar.
• Los productos pueden evaluarse antes de la compra, pero la
experiencia sólo se puede evaluar después de la compra.
• Se deben establecer múltiples interfaces con el cliente. (Saturn)

2. Amplitud Horizontal
•El objetivo de la amplitud horizontal es mejorar la economía del cliente
y lograr “bonding” mediante la integración y adecuación a la medida de
un amplio ámbito de productos y servicios relacionados.
• Un conjunto de productos puede crear oportunidades de “bonding” ya
que la información de preferencias y uso de los clientes pueden ser
compartidas entre los servicios y así mejorar su operación en torno a
las necesidades particulares de los clientes.
• Amplitud horizontal es mucho más que sólo una oferta conjunta
(bundling). Bundling muchas veces es sólo una forma más de bajar
precios u ofrecer descuentos por volumen.
• Amplitud horizontal mejora el servicio integrando y adecuando a la
medida un conjunto relacionado de productos para servir al cliente
mejor que si este los compra y usa cada separadamente.

Caso: Amazon
•Partió como venta de libros en Internet, pero hoy ofrece más de 18
categorías de productos, desde música hasta juguetes.
• Con un foco estratégico de conocer profundamente a su cliente, Jeff
bezos, CEO Amazon, plantea una estrategia de solución integral al
cliente: “Para sobrevivir en el e-commerce se requiere un obsesivo
enfoque en el cliente”
• Una vez que el cliente abre una cuenta, puede compra otro ítem con un
simple click. Esto establece un nivel básico de lock in por conveniencia:
¿por qué desearia cambiarse si ya tiene una cuenta en Amazon
caminando?
• Para ofrecer servicios a la medida y capturar el cliente Amazon procesa
y prepara una enorme cantidad de información diversa

Jeff Bezos, CEO de Amazon:
"Estamos construyendo un lugar donde la gente puede llegar a encontrar y
descubrir cualquier cosa que quieran comprar en línea";
"Me gustaría posicionar mi empresa para vender todo - excepto el cemento "
"Queremos conocer a nuestros clientes de la misma forma en que un
comerciante de pueblo pequeño de antaño podría haber llegado a
conocerlos... Ese tipo de personalización va a ser de gran valor para el
cliente ".
"Sabemos que el 2% de lo que vamos a saber dentro de 10 años, y la
mayoría del aprendizaje va a girar en torno a la personalización,
haciendo la tienda ideal para un cliente en particular,
no para el cliente promedio mítico ".

Evolución del Modelo de
Negocios de Amazon
"Estamos construyendo un lugar donde
la gente puede llegar a encontrar y
descubrir cualquier cosa que quieran
comprar en línea "
Comercio al por menor
Iniciativa del mercado
•Solo minoristas
• ¿Minorista o
Plataforma de
comercio?
• ¿Un MALL?
•Libros
•Música
•Videos
Subastas
Z Shop
•Electrónica
•Juguetes
•Software
•Video Games
Tools & hardware
• Lawn & Patio
• Health & beauty
• Kitchen
• Photo services
• Wireless
• Used@Amazon
• Computers
• Magazine
Prendas
Julio 95
Marzo 99
1998
1999
2003
•Bajo inventario
•Pocos proveedores
Alta inversión en:
• Informática (TI)
• Centros de Distribución
•Concepto de “Tienda simple”
• Diferentes Modelos de negocio:
o Z-shops migrados a Tienda simple de
Amazon
oMerchants@amazon.com (Venta
Productos en Amazon pero logística y
Funciones realizada x cada quien)
oMerchants.com (Operan terceros sitios
web, logística. Venta no es en Amazon)
o Tiendas sindicadas (full outsourcing
en Amazon –externalización-- Venta
logística y tareas pertinentes)
oOfertas de Marketing

3. Integración del Cliente
• Las empresas que tienen una estrategia de Integración del Cliente
pueden asumir algunas actividades antes realizadas por el cliente.
Estas empresas lo hacen de manera más efectiva o eficiente que el
cliente para mejorar la economía del cliente.
• Esto generalmente crea un calce a la medida entre el cliente y la
empresa más allá de la eficiencia del mercado y que es muy difícil de
replicar por la competencia.
• El cliente y la empresa invierten tiempo y recursos en adecuar el
producto y definir cómo será utilizado por el cliente. Esto crea un
costo de cambio y amarras que van más allá de la inversión y que
crecen con el uso.
• No todas las externalizaciónes (outsorcing) son una Integración del
Cliente. Cuando la interfase con el cliente es simple y común el vinculo
(bonding) es muy débil.

POSICIONES ESTRATEGICAS
CONSOLIDACIÓN DEL SISTEMA
Basado en economías de Sistemas
1. Estándares
de
propiedad
Registrada
La propiedad registrada de un
estándar aglutina a una extensa red
de empresas complementarias en
torno a el y a un gran margen de
clientes, consolidándose en un
sistema
La evolución de la tecnología
siempre abre oportunidad de
nuevos estándares en nuevas
industrias.
Se tiende a desarrollar prácticas
regulatorias para prevenirla.
2. Mercado
Dominante
Negocio donde se intercambia
información, dinero o artículos físicos
la compañía provee una interfaz entre
compradores y vendedores que es
muy difícil de reemplazar una vez que
se haya formado una masa crítica.
Importancia de la segmentación de
clientes y ámbitos geográficos que
resultan naturales para el
comercio con el fin de segmentar
directorios de modo eficaz
3. Acceso
Restringido
Generación de barreras importantes
que dificultan a los competidores el
acceso a las cadenas de distribución y
de abastecimientos, limitando su
acceso a los clientes.
Propiedad o influencia en cadenas
de distribución y abastecimiento

(System Lock-In)
• En la consolidación del sistema, en vez de focalizarnos únicamente con el
producto o en el cliente, también nos orientamos a las empresas
complementarias que son actores importantes del sistema que contribuyen a
crear valor económico para el cliente.
• Además de los participantes normales de una industria, nos preocupa
especialmente alimentar, atraer y retener a las empresas complementarias
• Una empresa complementaria no es un competidor o necesariamente un
abastecedor; es un proveedor de productos o servicios que mejora (o puede
mejorar) directa o indirectamente nuestra propia oferta o servicio.
• Las empresas que apuestan por la consolidación del sistema, atraen, satisfacen
y retienen a los clientes mediante la atracción, satisfacción y retención de las
empresas complementarias.

• Hay 3 formas de lograr un system lock-in o Consolidación del Sistema:

1. Propiedad de
Estándares
• De los posicionamientos estratégicos a los que se puede aspirar, este es
probablemente el supremo, con los mayores márgenes, participaciones de
mercado y sustentabilidad.
• Microsoft e Intel son dos empresas emblemáticas de esta estrategia (referidas en
combinación como el estándar Wintel).
• La Propiedad de Estándares es una estrategia poderosa, puede sostener a una
empresa a pesar de un performance mediocre.
• Muchos negocios no conocen la naturaleza de sus estándares, incluso aunque
muchos están sentados sobre ellos.
• No cualquier producto o servicio puede ser una propiedad de estándares hay
oportunidades particularmente con el desarrollo de la tecnología y su aplicación
practica.
• Cuando una empresa logra crear un estándar propietario, tiene una gran ventaja
competitiva que se traduce en extraordinarios resultados financieros de largo
plazo. La propiedad de estándares ha resultado en las más espectaculares
creaciones de valor en la historia (ej. Caso Microsoft, Intel, etc.)

Propiedad de Estándares
Cuota del mercado de productos
Porcentaje
de
aplicacion
es
disponible
s en el
producto
ESTÁNDARES, CUOTA DE MERCADO Y
RENTABILIDAD
Cuota de mercado:
Margen de explotación:
Si usted quiere tener acceso a la mayoría de las aplicaciones, tiene que comprar un sistema
operativo Windows, y el 93% lo hace. Si usted es un proveedor de software y quiere tener
acceso al 93% del mercado usted debe HACER sus programas para que trabajen con Windows

Definiendo un Estándar
Propietario
Para definir un estándar propietario se requieren dos características
fundamentales:
– Posicionar el negocio como el sitio natural o punto de interfase de un
sistema abierto (Que interactúa con su entorno externo), y que lo
reconozcan ampliamente como el estándar de la industria;
– Lograr total propiedad sobre este estándar permitiéndote apropiarse de la
mayor parte del valor creado por el sistema

Definiendo un Estándar
Propietario
• No todos los estándares son propietarios – muchos de hecho no son
propietarios y no tienen un dueño con la habilidad de adueñarse de los
beneficios del sistema
• Un sistema con un gran lock-in puede desarrollarse alrededor de un
estándar, pero el estándar puede no ser propietario – ej. Caso: VHS/JVC
• La competencia puede eventualmente imitar un estándar que tiene una
interfase simple con los complementors y que es muy estable.
• Si el estándar es complejo y evoluciona constantemente, o bien si está
protegido por una patente, es más difícil –o imposible– de copiar. Ej.
Caso de Advance Micro Divices – AMD vs. Intel
• Una innovación tecnológica normalmente crea la oportunidad de
establecer una posición de lock-in del sistema – crea nuevas industrias
que ofrecen el potencial para nuevos estándares propietarios.

2. Mercado Dominante
• Un mercado dominante es un negocio que provee de una plaza
de transacción para la información, dinero, bienes físicos, etc.
• El valor de esta plaza de transacción crece exponencialmente
con el número de personas que participa en ella visitándola,
cotizando o intercambiando bienes (Ley de Metcalfe: V = n2).
• Debido a que el valor crece con el uso, el lugar de
transacciones más utilizado tiende a dominar el mercado. El
mercado dominante se convierte entonces en un monopolio
para un libre mercado.
• Segmentación es muy importante. Un negocio puede ser un
mercado dominante en un sector, pero no en otro.

Ejemplos de Mercados Dominantes
Páginas Amarillas
 E-bay
 INSTINET, the institutional broker for NASDAQ securities
 AOL Instant Messenger (44,8 millones de visitas cada mes, 5 millones
más que los programas de Yahoo! y Microsoft.)
 Tarjetas de Crédito Visa
 Avisos Clasificados (ej: El Comercio)

3. Accesos Restringidos
• Corresponde a un lock-out de competidores como resultado de
restricciones en los canales de distribución o logística
• Para lograr una estrategia de acceso restringido se debe analizar por
completo el sistema de logística, identificar los puntos de mayor
restricción, y luego posicionar el negocio de manera que domine esos
puntos.
• El canal de distribución es un punto de control evidente, pero hay otros.
• Las marcas siempre ayudan a mejorar el posicionamiento competitivo.
Sin embargo, cuando las marcas se mezclan con accesos restringidos
se crean los vínculos más sólidos (bonding)
• Coca-Cola es un ejemplo de compañía que ha considerado
cuidadosamente cómo aprovechar su posición en todo el sistema en que
participa. Su éxito se puede explicar por un inigualable lock-in
(consolidación) del sistema, basado en accesos restringidos

Accesos Restringidos: System
Lock-In de Coca-Cola
• Coca-Cola es la segunda palabra más conocida en el mundo...
• Se podría concluir que el éxito de Coca-Cola es debido a su poderosa
marca, sin embargo hay muchas otras grandes marcas mundiales que no
han tenido el extraordinario resultado de Coca-Cola.
• El éxito de Coca-Cola se explica fundamentalmente por una consolidación
del sistema por accesos restringidos.
• No es sólo la marca. La franquicia está construida en base a un lock-in del
sistema basado en la relación que ha establecido con cada uno de sus
complementadores:
– Negociación directa con proveedores (en vez del embotellador)
–Completo control del know-how necesario del negocio de los
embotelladores.
– La mayoría de los puntos de venta son exclusivos de Coca-Cola

System Lock-In de Coca-Cola
• Las bebidas cola tienen una alta rotación, lo que crea un lock-in
natural con los distribuidores. El consumidor fino también es una
parte crítica de este bonding.
• Coca-Cola sigue una estrategia explícita de Aceptabilidad,
Asequibilidad y Accesibilidad (Acceptability, Affordability &
Accessibility - AAA) que ha guiado sus acciones.
• Los clientes buscan Coca-Cola por marca y disponibilidad en el
retail, El minorista almacena altos volumenes de Coca-Cola debido
a la demanda de clientes y alta rotación.
• Esto crea un circulo virtuoso: demanda más espacio de góndola alta
rotación más rentabilidad en retail más espacio de góndola más
demanda más rotación…
•

La estrategia de Coca Cola en las palabras de Roberto Goizueta,
CEO que lideró l a empresa en su época de crecimiento fenomenal
(1980-1997):
“ La gente siempre me pregunta, ¿cuál es su estrategia de
crecimiento? Yo siempre digo que es simple. Cada día debemos
tomar Coca-Cola más aceptable, más disponible, más asequible,
a más personas en más situaciones que el día anterior. Dicho de
otra manera, el éxito depende en gran medida de nuestra
capacidad para hacer que sea imposible para el cliente escapar
de Coca-Cola "

Reflexión sobre el modelo delta
• La relación con el cliente debe incorporarse explícitamente a
nuestros modelos de negocios e ir más allá del clásico modelo
centrado en el producto
• Aunque muchos negocios fallan al momento de construir
relaciones con sus clientes, pocos gerentes no reconocen la
importancia del cliente en sus negocios.
• La relación con las empresa complementarias (complementadores)
no es parte del léxico de negocios típico. Estos son más que
alianzas por que son más bien relaciones naturales y recíprocas,
centradas en las economías de red.

TAREAS ESTRATEGICAS DEL
MODELO DELTA
SEGMENTACIÓN DE CLIENTES
Y PROPUESTA DE VALOR AL
CLIENTE
LA COMPETENCIAS EXISTENTES
Y
DESEADAS EN LA EMPRESA
LA MISION DEL NEGOCIO
LA AGENDA ESTRATEGICA
SEGUIMIENTO DE LA
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
• El presupuesto inteligente
•Balanced Scorecard

• Toma de decisiones basada en
los costos
• Ciclo de vida medido en años
• Impulsado por la tecnología
• Centrado en la tecnología
• Se mueve por evolución
• Relación compradores /
Proveedores
• Foco en la calidad del producto
• “La Caja” domina
• Toma de decisiones basada en
el valor
• Ciclo de vida medido en meses
• Arrastrado por el mercado
• Específico según la aplicación
• Define los estándares
• Asociaciones / Alianzas
• Calidad de todos los procesos
de negocios
• “El sistema” domina
MODELO TRADICIONAL MODELO NUEVO
El caso Motorola
La empresa Motorola, en 1997, migró su empresa de un modelo tradicional
basado en el posicionamiento de mejor producto a otro modelo nuevo
basado en el posicionamiento solución integral para el cliente, se desarrollo
un agenda estratégica integral fundamentada en el triangulo

3. MISION Y AGENDA
ESTRATEGICA

La Misión: Definiendo el negocio y
las competencias
La misión incluye dos llaves de decisión:
1. Definiendo el negocio, el que determina dónde competir, y desarrollar las
competencias centrales del negocio,
2. Las que determinan los recursos y las capacidades necesarias para tener
éxito.
Existen dos tipos de información bien definida y articulada en la misión del
negocio.
1. El objetivo del negocio debe incluir una visión de las competencias de hoy
y del futuro en cuanto a productos, cobertura, clientes y presencia
geográfica.
2. Las competencias esenciales deben incluir los recursos intangibles y
tangibles necesarios para alcanzar la posición competitiva deseable.
La misión debe mostrar (alertar) los cambios que el negocio necesita realizar.
Si no hay cambios en la misión, existe pocas posibilidades de sobrevivir en
este mundo dinámico.

La declaración de la misión debe traducirse en una agenda estratégica
completa, con la finalidad de convertirse en un responsabilidad explícita para
toda la organización. Existen cuatro componentes en una agenda estratégica
integral:
1. Impulsos Estratégicos: acciones que, en su conjunto, capturan la
totalidad de las tareas necesarias para implementar la misión y la posición
estratégica deseada de los negocios.
2. Estructura Organizacional: Cada impulso estratégico es aplicado en la
estructura organizacional para determinar la ubicación adecuada de las
responsabilidades y autoridades asociadas con los ejecutivos clave.
3. Proceso de Negocios: Cuando el impulso estratégico no se puede asignar
a una sola unidad de la organización para su implementación, se generan
procesos de negocios, es decir, conjuntos de actividades que cruzan varias
unidades dentro de la estructura organizacional de la empresa.
4. Desempeño: El proceso de cada impulso estratégico individual debe ser
monitoreado adecuadamente. Esto se logra con una definición adecuada
de los indicadores de desempeño.

Componentes de la agenda
estratégica
Apoyo en:
•Segmentación
de los negocios
•El triángulo
•Declaración de
la misión
•Asignación de
responsabilidade
s y autoridad
•Detención de las
actividades
comunes a varias
unidades de la
organización, las
cuales requieren
coordinación
horizontal
• Indicadores
de
desempeño
•Hitos a lo
largo del
tiempo
IMPULSOS
ESTRATEGICOS
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
PROCESOS DE
NEGOCIOS
DESEMPEÑO

Creación de una agenda estratégica
Agenda estratégica
Segmentación de clientes y
propuesta de valor al cliente
Declaración de la misión
Modelo
Delta
•Comprende:
- Segmentación de clientes
- Propuesta de valor al cliente
•El triángulo: selección de la posición estratégica
•Definición y comunicación del propósito de la empresa
• Traducción del posicionamiento estratégico en tareas
concretas:
•- Impulsos estratégicos
•- Responsabilidad gerencial
•- Procesos de negocios
•- Mediciones de desempeño
Análisis del conjunto integrado
de competencias
•Comprende analizar:
- Competencias actuales
- Competencias deseadas
- Análisis en conjunto de competencias
- Cambios en el posicionamiento estratégico

Gestión de la Estrategia
con el Modelo Delta:
Posicionamiento
Estratégico
Misión del Negocio
• Extensiones del
Negocio
Posicionamiento
competitivo
•Actividades que
conducen a ganancias
Negocios
Agenda Estratégica
Innovación
Estructura de la Industria
• Factores externos que
determinan lo atractivo
de la industria
Orientación
al cliente
Procesos adaptativos
Agenda Estratégica
Efectividad
operacional
visión
Mejor
Producto
Consolidación
del Sistema
Solución
Integral al
Cliente

4. TAREAS CRITICAS DEL
MODELO DELTA

ORDENANDO LAS TAREAS CRÍTICAS
DE LA ESTRATEGIA DE MODELO DELTA

TAREAS CRITICAS DEL
MODELO DELTA
TAREA DESCRIPCION OBS
1 SEGMENTACIÓN DE CLIENTES
Y PROPUESTA DE VALOR AL
CLIENTE
COMPRENDE:
- SEGMENTACION
- PROPUESTA DE VALOR
2 ANÁLISIS DEL CONJUNTO
INTEGRADO DE
COMPETENCIAS
COMPRENDE ANALIZAR:
- COMPETENCIAS ACTUALES
- COMPETENCIAS DESEADAS
- ANALISIS EN CONJUNTO DE COMPETENCIAS
- CAMBIOS EN EL POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
3 LA DECLARACIÓN DE LA
MISIÓN
DEFINICIÓN Y COMUNICACIÓN DEL PROPÓSITO DE
LA EMPRESA EN FUNCION DE LOS CAMBIOS EN EL
POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
4 LA AGENDA ESTRATÉGICA TRADUCCIÓN DEL POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO EN TAREAS CONCRETAS:
- IMPULSOS ESTRATÉGICOS
- RESPONSABILIDAD GERENCIAL
- PROCESOS DE NEGOCIOS
- MEDICIONES DE DESEMPEÑO
5 MONITOREO DE LA EJECUCION
DE LA ESTRATEGIA
– INDICADORES DE DESEMPEÑO
–MEDICIONES DETALLADAS Y AGREGADAS

Consolidación
del Sistema
Mejor Producto
Solución Integral
para el Cliente
SEGMENTACION
IDEAL DE
CIENTES
Nivel 1: Socio Exclusivo
• Solucionar la demanda de las
corporaciones de Japón
internacionales, que requieren
externalización en la fabricación
de software aplicativos de
ordenador central (Mainframe) de
IBM
• Oportunidad para enganchar al
cliente (lock-in) IBM JV
• Clientes existentes: GE Japón,
JBCC, AIG
Nivel 2: Socio estratégico / Integrado
• Asociación simbiótica largo plazo
con alto valor añadido para ambos
• Los clientes existentes: GE en
China, GE de Estados Unidos,
Kawasaki, Unisys
Nivel 3: Buscadores de solución a proyectos
• Identificación y compromiso con la solución
completa del proyecto, no se han establecido
responsabilidades comerciales, pero es
posible hacerlo en el largo plazo
relacionándonos con el cliente
• Ya son clientes: Toyota, Honda, US prospect,
Departamento de Transporte de China
Nivel 4: El grueso de los compradores
• Proporcionan relación comercial sin
mucha relación personal final con el
cliente
• Clientes actuales: IBM
Tarea N° 1 SEGMENTACIÓN DE CLIENTES
Y PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE

Dimensión de negocios para el Nivel 1 - "socio exclusivo"
Dimensión cliente Descripción
Productos Socio crítico para el cliente proporcionándole alta integración, cliente de alto
valor añadido específico para soluciones llave en mano para aplicaciones de
ordenador central en el mercado japonés
Servicios Mantenimiento “24 x 7”de aplicaciones de ordenadores centrales de misión
crítica. Capacidad de extensión de aplicaciones a través de análisis, diseño y
desarrollo de nuevos módulos integrados.
Clientes Las corporaciones japonesas internacionales en servicios financieros,
seguros, etc .
Industrias
Canales Directo, referencias de clientes existentes altamente satisfechos
Usuarios finales Corporaciones japonesas internacionales , organizaciones gubernamentales
japonesas
Empresas
complementarias
IBM (como empresas complementarias socio h / 2 y s / 2), los clientes
existentes. Accenture
Competencias únicas 1. La combinación de un profundo conocimiento de las aplicaciones de
ordenador central (mainframe) y profundo conocimiento de la cultura
japonesa (no disponible por otras empresas en China).
2. Muy alto nivel de calidad (sólo CMM Nivel 5 y Six-Sigma compañía en
China) junto con todas las otras ventajas de costos disposición de las
empresas chinas que no están disponibles en ningún otro lugar del mundo.

Propuesta de Valor para el Nivel 1 - "socio exclusivo"
Elemento de la
Propuesta de valor
Descripción
Experiencias Perfecta extensión del cliente, equipo integrado a su cultura, especializado
con tecnólogos con profunda comprensión del negocio de los clientes.
Sistemas de entrega de
valores
Equipo dedicado orientado al cliente inmerso en todos los aspectos de la
cultura del cliente
• Integración en red para ampliar la perfección del entorno de cliente
• Comunicación abierta de toda la información pertinente en ambos lados
• Patrocinador ejecutivo, la supervisión CEO, un alcance social completo
• Metodologías de CMM y Six-Sigma para la entrega
• Valor agregado de reventa de hardware y software para un solo punto de
compra (stopshopping)
Apropiación del valor • Valor obtenido por el cliente: ROI Superior, mejora el tiempo de entrada en
el mercado, seguridad, estabilidad de recursos
• Valor adquirido por DMK: Exclusiva relación a largo plazo, un mayor
margen de ingresos previsible
• Valor compartido por los dos: IP Compartido, el aprendizaje compartido, el
riesgo compartido

Dimensión de negocios para el Nivel 2 – “Socio estratégico / Integrado”
Productos Relación a largo plazo con el cliente para proporcionar soluciones integrales
personalizadas para diferentes unidades de negocio
Servicios T & M y el precio fijo de desarrollo de aplicaciones a través de múltiples
fases
Proyectos
• El desarrollo de aplicaciones conjuntas a través de una profunda
comprensión de la cultura y de la metodología del cliente
• Equipos dedicados retenidos como la extensión de la organización de TI de
los clientes
Clientes GE US, GE China, Kawasaki, Unisys
Canales Directo
Usuarios finales Omitido deliberadamente
Empresas
complementarias
Otros socios de GE, IBM, otros socios de software, Accenture
Competencias únicas 1. Uno de 12 vendedores exclusivos de outsourcing a GE
2. Six-Sigma/CMM calidad de nivel 5 se combina con la ventaja del costo de
China

Propuesta de Valor para el Nivel 2 – “Socio estratégico / Integrado”
Elemento de la
Propuesta de valor
Descripción
Experiencias Equipos integrados de tecnólogos cualificados con la comprensión profunda
del negocio del cliente
valores
Equipos orientados al cliente dedicación plena a proporcionar a los clientes
metodologías y procesos
• Los planes de desarrollo conjunto
• El entrenamiento cruzado y transferencia de conocimientos periódicos en
ambos sentidos
• Relación de negocios Gerente, supervisión CEO y llega a toda la
corporación
Apropiación del valor • El valor obtenido por el cliente: ROI Superior, mejorar el tiempo
de lanzamiento al mercado, seguridad, estabilidad de recursos, el
riesgo compartido, mejora continua.
• Valor adquirido por DMK: Acceso a la red del cliente como canal de venta,
credibilidad, el aprendizaje
• Valor compartido por los dos: Co-desarrollo de las normas comunes y
procesos

Dimensión de negocios para el Nivel 3 “Buscadores de solución a proyectos”
Productos Soluciones de proyectos individuales sin compromiso de relación a largo
plazo
Servicios T & M y el precio fijo de desarrollo de aplicaciones de proyectos discretos
Clientes Toyota, Honda, del Departamento de Transporte de China, las perspectivas
de Estados Unidos
Canales • Directo
• Socios de consultoría como IBM
• Socios estratégicos tales como GE
Usuarios finales Omitido deliberadamente
Empresas
complementarias
IBM, GE, otros socios de software, Accenture
Competencias únicas Six-Sigma/CMM calidad de nivel 5 se combina con la ventaja del costo de
China

Propuesta de Valor para el Nivel 3 “Buscadores de solución a proyectos”
Elemento de la
Propuesta de valor
Descripción
Experiencias Entrega de extremo a extremo final de un proyecto de alta calidad y
precio competitivo
valores
Los procesos y equipos estructurados con alta calidad de rendimiento
• Capacidad de la abrirse rápidamente en los negocios y la cultura de los
clientes
• Proceso de transición sin problemas al final del proyecto
• El director del equipo de proyecto dedicado a la supervisión ejecutiva
Apropiación del valor • El valor obtenido por el cliente: La experimentación, el aprendizaje, la
flexibilidad, reducción del tiempo de lanzamiento al mercado, de alta
calidad, retorno de la inversión
• Valor adquirido por DMK: Oportunidad para la relación a largo plazo, ROI, el
aprendizaje
• Valor compartido por ambos: el aprendizaje compartido en el dominio del
negocio y nueva tecnología

Dimensión de negocios para el Nivel 4: “El grueso de los compradores”
Productos Los recursos individuales para complementar los equipos de proyectos
existentes y llenar la falta de capacidades de transacción comercial
Servicios • T & M y de los recursos acumulados para duraciones de tiempo fijos
• Proporcionar las habilidades específicas de desarrollo de tecnología en los
proyectos
Clientes IBM Japón, NEC
Canales • Directo
• Socios de consultoría como IBM
Usuarios finales Corporaciones
Empresas
complementarias
Omitido
Competencias únicas 1. Consultorías
2 Habilidad en la diferenciación Tecnológica

Propuesta de Valor para el Nivel 4: “El grueso de los compradores”
Elemento de la
Propuesta de valor
Descripción
Experiencias Equipo con recursos individuales suplementarios con pericia para llenar los
vacíos con habilidad
valores
• Plataforma fuerte que puede ser aprovechada en la demanda
• Mezcla de habilidades y experiencia
Apropiación del valor • El valor obtenido por el cliente: Recursos de la demanda y las habilidades
en demanda
• Valor adquirido por DMK: Oportunidad para aumentar las ventas, el
aprendizaje, mejora la unión
• Valor compartido por los dos: Intercambio de conocimientos

Consolidación
del Sistema
Mejor ProductoSolución Integral
para el Cliente
ANALISIS DE
COMPETENCIAS
ACTUALES
Mercado dominante
1. Ninguna competencia
específica que crea una
fuerte posición de corretaje
Accesos restringidos
1. Una de las pocas empresas con
ordenadores de bajo costo experiencia
(mínima barreras a la entrada de
clientes)
2. Los altos costos de conmutación para
clientes totalmente integrados (alta
barrera de salida del cliente )
Integración cliente
1. Equipos especializados
2. Experiencia en externalización
3. IBM JV
Estándar propietario
1. Ninguna competencia específica
que crea estándares de propiedad
de la empresa en la industria
Tarea N° 2 ANÁLISIS DEL CONJUNTO INTEGRADO DE COMPETENCIAS
(ACTUAL)
Redefiniendo la experiencia
del cliente
1. Procesos y experiencia a fines
para finalizar proyectos
Amplitud Horizontal
1. Ordenadores y
experiencia reciente en
idiomas
2. Industria Vertical Múltiple
3. Desarrollo de sistemas,
pruebas y mantenimiento
Diferenciación
1. Personal habla japonés
2. Compatibilidad con la
cultura del cliente
3. Experiencia Mainframe
IBM
4. Siix-Sigma, CMM5
Bajo Costo
1. Diferencial de salarios entre
China y Japón, EE.UU., la UE
e India
2. Bastante experticia en el
área
3. Experiencia apalancamiento
cargas de trabajo y recursos
de manera rentable

Consolidación
del Sistema
para el Cliente
ANALISIS DE
COMPETENCIAS
DESEADAS
Mercado dominante
1. Oportunidad para crear
mercado dominante con
clientes de nivel 1
Accesos restringidos
Integración cliente
1. Reclutar equipos que pueden
integrarse fácilmente con
clientes en todos los países
Estándar propietario
(DESEADAS)
Redefiniendo la experiencia
del cliente
1. Integración con EE.UU., UE
ES proveedores
Amplitud Horizontal
1. Estructura del sistema y
Arquitectura de
conocimientos
2. Experiencia en
Consultorías
Diferenciación
1. Dominio del Inglés,
formas occidentales
Bajo Costo

Consolidación
del Sistema
para el Cliente
ANALISIS DE
COMPETENCIAS
Diferenciación (específica de la posición) (+)
• La población mayor (viejos inmigrantes de Japón) que hablan y
están familiarizados con las costumbres sociales y empresariales
de ese país
Diferenciación (específica de la empresa) (+)
• Experiencia de ordenadores principales IBM del equipo central que
se adquiere cuando un banco chino fue desmantelado.
• Certificación Seis Sigma y la primera empresa en China en obtener
la certificación CMM5
• Más de 100,000 graduados en ciencias tecnológicas e informáticas
por año en Dalian (sede de la empresa) hacen de esta región un
socio para el largo plazo. Así mismo permite la capacidad para un
rápido crecimiento de la operación
Bajo Costo (Especifica de la posición) (=)
• Los salarios chinos no sólo están debajo de los
salarios de los países desarrollados, donde los
clientes de DMK residen, sino también por debajo de
los salarios en la India.
Bajo Costo (específica de la empresa)
• Experiencia en la gestión de los cambios repentinos
en la demanda y suministro rentable

Consolidación
del Sistema
para el Cliente
ANALISIS DE
COMPETENCIAS
Amplitud Horizontal (+)
• La fuerza de DMK en mainframes se complementa
con experiencia en plataformas de programación
más actualizados
• DMK es particularmente fuerte en el desarrollo, las
pruebas y el mantenimiento integral de los
proyectos; desarrollo, diseño, arquitectura y
consultoría de experiencia es uno de sus desafíos
• Las fortalezas del negocio de DMK se encuentran
en los sectores financiero y sectores de seguros a
pesar de que se están desarrollando lentamente,
experiencia en otros mercados verticales
Integración cliente (+)
• Debido a su experiencia en sistemas mainframe
DMK ha sido capaz de integrar algunas de sus
propias operaciones clave con las de los clientes
• Externalización de los clientes de mainframe que
tiene DMK, permitió desarrollar la integración del
cliente con conocimientos especializados que son
transferibles a otras industrias, funciones y nuevas
tecnologías
Redefinición de la experiencia del cliente (+)
• DMK ha desarrollado un muy notable nivel de
experiencia en la realización de proyectos de
inicio a termino, con una adecuada transición al
cliente al final del proyecto y apretada gestión de
costos

Consolidación
del Sistema
para el Cliente
ANALISIS DE
COMPETENCIAS
Mercado dominante (+)
• DMK debe perseguir una posición de mercado
dominante con el Nivel 1 de clientes
•DMK puede lograr esta posición, por que ha
desarrollado una sólida experiencia de
coordinación entre los subcontratistas o
especialistas en China y las empresas o clientes
finales en los mercados más desarrollados
Estándar propietario (?)
• DMK no ha desarrollado una industria
estándar que permite a la
consolidación del sistemas (Sistems
lock-in)
Acceso restringido (+)
• DMK ha sido capaz de desarrollar altas barreras
de entrada para sus competidores debido a la
cantidad limitada de expertos disponibles en los
sistemas mainframe a costos relativamente bajos
• Como DMK ha integrado con sus "principales
socios", también ha creado grandes barreras de
entrada para sus competidores debido a los altos
costos que sus clientes incurrirían si cambiaran
de proveedores. Estos costes se derivan,
principalmente, a partir del alto conocimiento
tácito sobre las operaciones de los clientes
adquiridos a través de la interacción continua
(“Por gran experiencia conocemos más de lo que
podemos decir“).

Consolidación
del Sistema
para el Cliente
ANALISIS DE
COMPETENCIAS
Mercado dominante (+) Estándar propietario (?)
Acceso restringido (+)
Integración cliente (+)
Amplitud Horizontal (+)
Redefinición de la
Experiencia del cliente (+)
Bajo Costo (=)
Diferenciación (+)
CAMBIOS EN EL POSICIONAMIENTO DE LA
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA DMK

EL MODELO DELTA: TRES OPCIONES DE
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEL MODELO DELTA
(System Lock-in)
out (exclusión) de competidores, Propiedad de
estándares
Mejor Producto
(Best Product)
diferenciación
Actor: Competencia
Competencia basada en economías del
cliente:
Reducción de los costos del cliente o aumento
de sus beneficios
Actor: Cliente
REDEFINICION DE
LA EXPERIENCIA
DEL CLIENTE
DIFERENCIACION
BAJO COSTOAMPLITUD HORIZONTAL
INTEGRACION DEL CLIENTE
ACCESOS RESTRINGIDOS
MERCADO DOMINANTE ESTANDAR PROPIETARIO

Tarea # 3: La Declaración de la Misión
DMK - Creación del modelo de Outsourcing del futuro
Convertirse en el proveedor # 1 de externalización (outsourcing) de
procesos empresariales y de servicios de TI en China:
• Analizar, diseñar, desarrollar, implementar y solucionar el mantenimiento
de los sistemas de software.
• Entrega de valor sin precedentes y la más alta calidad de servicio
• Integrarse sin problemas con el servicio local de proveedores
complementarios
• Mantenimiento de las grandes y medianas empresas, el gobierno,
departamentos y organizaciones sin fines de lucro.
• A través de asociados experimentados, apasionados y muy trabajadores
impulsados a proporcionar un servicio excepcional
• Centrarse primero en Japón, China y EE.UU., y expandirse luego en los
mercados de Europa y América Latina

LA TRANSFORMACION DE “DMK”
AMBITO AHORA EN EL FUTURO
Del Cliente Principalmente grandes empresas, departamentos
gubernamentales
China
Ampliar para incluir a los proveedores de servicios en la gama alta del
software.
Cadena de valor de los servicios.
Del usuario final Grandes empresas, departamentos
gubernamentales en China
Ampliar para incluir corporaciones medianas, estatales y federales,
departamentos gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro
Del canal Directo, Joint Venture (alianza estratégica o
comercial)
Prestación de servicios en exclusivas alianzas extraterritoriales, que
permitan el etiquetado blanco de los servicios de DMK
De la empresa
complementaria
Empresas de productos de hardware y software Consultorías de negocios, empresas consultoría de estrategias y
arquitectura de Tecnologías de la Información TI
Geográfico Japón y China, con presencia limitada en los
EE.UU.
EE.UU. y el Reino Unido se expanden en países donde el idioma de
los negocios no es el Inglés y donde el costo de los servicios de TI es
mayor que el de China. (Empresas de la India no tienen ventaja
lingüística, mientras que con sede en China las empresas tienen una
ventaja de costos significativa.)
Del Servicio El extremo inferior de la cadena de valor de
servicios de software: Aplicación desarrollo,
integración de sistemas, el sistema de conversión /
migración, mantenimiento y soporte
Servicio integrado que captura toda la cadena de valor a través de una
estrecha colaboración con empresas complementarias a la gama alta
de la cadena de valor de los servicios de software
Del producto Basado en la tecnología como marco J2EE, Marco
Microsoft.NET, etc para el desarrollo rápido de
códigos
1. Marcos de aplicaciones horizontales, tales como kits de contenido
de herramientas de portal, Kits de herramientas de gestión, etc
2. Soluciones marcos, como las soluciones de gestión de patrimonio
para servicios financieros, portales de empleados, soluciones de
recursos humanos, etc, que competencias de experticia y
experiencia tienen los socios estratégicos y exclusivos
Competencias
únicas
1 Alta madurez en el proceso de desarrollo de
software. - Primera empresa en obtener el nivel de
certificación SEI CMM 5 en China.
2. Gerentes de proyectos y operaciones certificados
con los Seis Sigma para garantizar el análisis y la
predicción basada en datos.
3. Bajo costo de suministro con sede en China
4. Idioma japonés y fortaleza de la cultura
1.Capacidad de construir equipos que puedan integrarse a la
perfección para formar extensiones de otras organizaciones de
servicios
2. Desarrollar familiaridad y comodidad en los negocios y relaciones
profesionales con otras culturas basadas en expansiones
geográficas
3. Fuerte desarrollo del diseño técnico y conocimiento concreto del
ámbito del negocio para el desarrollo de soluciones

Tarea # 4: La agenda Estratégica
IMPULSO ESTRATEGICO
UU de la ORGANIZACIÓN
Procneg
RENDIMIENTO
O
p
e
F
i
n
M
a
r
V
e
n
O
t
r
Construir capacidades internas
1
Invertir en la gente, capacitar y motivar. Contratar talento excepcional. Desarrollar fuerte
capacidad de diseño técnico
X X Capacitación , captación de
mejores pasantes
2
Expandirnos a nivel nacional desarrollando de centros de entrega a nivel mundial desde
China, aprovechando los programas de desarrollo del gobierno.
X X X El crecimiento del C de E , #
de emp, margen de beneficio
3
Trabajar con los socios de canales exclusivos para desarrollar horizontalmente marcos
(portales, contenidos / gestión doc) y un conjunto de soluciones específicas de la industria
(energía, editoriales, servicios financieros) para un rápido desarrollo.
X X X Ejecución proyecto c/socios
Satisfacción de clientes,
incremento de Competitividad
Solidificar el núcleo del mercado
4
Dominar el mercado de outsourcing en Japón en ordenadores principales de IBM a través
de un agresivo programa de ventas y marketing.
X X Aumento de mercado rentable
5
Fortalecer relaciones estratégicas con IBM, GE, Kawasaki, Unisys, etc. a través de la
comprensión profunda de la integración del cliente y mejora continua
X X Aumento de la satisfacción del
cliente
tamaño de relación es
Construir mercado en los EE.UU.
6
Desarrollar un fuerte programa de marketing directo para dirigirse al canal intermediario de
proveedores de servicio.
X X Oportunidades de ventas de
alta calidad en consultoría y
servicios de TI
7
Perseguir activamente firmas consultoras basadas en alta gama de servicios de TI de
Estados Unidos para convertirse en su proveedor exclusivo de diseño, desarrollo, y
servicios de mantenimiento
X X X X Aumento de mercado de los
EE.UU. N º de socios
exclusivos conseguidos
8
Desarrollar un programa de participación en los procesos para asegurar a largo plazo,
la integración exitosa del equipo de DMK en el exterior con las firmas locales de servicios.
X La satisfacción del cliente,
incremento de
rentabilidad del cliente
Ampliar a otros mercados
9
Expandirnos hacia Reino Unido y probar la UE (Alemania, Francia, Italia) utilizando la
estrategia de red de colaboración intermediaria similar a Estados Unidos .
X X X X Aumento de mercado en
Reino Unido
socios / proyectos
10
Ingresar y probar el mercado de América Latina (Brasil, México, Chille) también a través de
una red de colaboración intermediaria.
X X X X Relaciones específicas / por
ámbito geográfico

Agenda Estratégica: Pruebas de Calidad
Dimensión Descripción
Integralidad El programa se extiende a través de todos los servicios del DMK,
geografías y segmentos de mercado, incluidos los clientes, usuarios
finales, los canales y empresas complementarias
Amplitud Las medidas de desempeño para cada empuje proporciona metas
alcanzables pero estiramiento para la organización.
Monitoreo y Control Hitos establecidos en todo el proceso permiten la monitorización
continua y el cambio en la estrategia, siempre y cuando sea
necesario.
Motivación La misión combinada con clara orientación estratégica da energía a la
organización con un conjunto común de objetivos y flexibilidad para
innovar y crecer.
Vulnerabilidad No hay vulnerabilidades materiales se han identificado en este
momento. Alineación de la ejecución de este programa de acción
estratégica será fundamental para el éxito de DMK.

GRACIAS
POR SU
ATENCION
tambini84@hotmail.com
tambini84@gmail.com

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