este libro es muy importante ya que te enseña a aprovechar otros mercados y aprovechar las necesidades de los clientes que muchas veces no se llegan a conocer

1. LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
CAPITULO 1: La Creación de los océanos azules Encontrar un nuevo espacio en
el mercado parece ser el reto de las empresas en ambientes competitivos. Así se
distinguen dos universos los océanos rojos, aquellos espacios conocidos en el
mercado, explotados donde se encuentran compitiendo la mayoría de las
empresas actuales, se trata de superar a los rivales, se conocen las reglas de
juego, tener más cuota de mercado, se compite a muerte Los océanos azules es
el espacio desconocido, no aprovechado, que genera una nueva oportunidad para
un crecimiento rentable. Predomina la capacidad de crear espacios nuevos sin
competencia y que esta pierda importancia. El pensamiento estratégico y todas las
disciplinas y herramientas que son utilizadas se centran en los océanos rojos
como ser estrategias de bajo costo o diferenciación, practicas benchmarking,
posición estratégica, etc. El imperativo creciente para crear estos océanos azules
se da por varias fuerzas que lo impulsan la globalización, la tecnología, la oferta
que cada vez supera mas la demanda y genera alta competencia donde los
productos y servicios pasan a ser genéricos generando guerras de precios,
bajando utilidades y donde las marcas son cada vez más parecidas lo que lleva al
consumidor a elegir por precio. Todo apunta a que el ambiente empresarial en
donde se abocaron la mayoría de los enfoques estratégicos y de administración
tiende a desaparecer. El concepto no es nuevo hay creadores de océanos azules
de toda clase empresas grandes, chicas, no atractivas, lo que está detrás del éxito
de esas empresas es un patrón constante y común en todos los movimientos
estratégicos encaminados a crear y capturar esos océanos, considerando
movimiento estratégico a las actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia
a fin de producir una importante oferta conducente a la creación del mercado. La
piedra angular de la estrategia de océanos azules es la “innovación en valor” que
es alinear la innovación, utilidad precio y posiciones de costo. Una nueva manera
de pensar y ejecutar una estrategia, en lugar de girar alrededor de la victoria sobre
la competencia, el objetivo es dar un salto cualitativo en valor para compradores y
para la compañía abriendo un nuevo espacio. Las fronteras del mercado y
estructuras no están dadas los actores del mercado la pueden reconstruir a través
de sus actuaciones y postulados por lo que se conceptualiza reconstruccionista.
Cuestiona el dogma convencional sobre mayor valor, es igual a mayor costo, aquí
se busca ambas cosas simultáneamente. La creencia general es que la
probabilidad de tener éxito es menor cuando las compañías se aventuran fuera del
espacio conocido de sus industrias, si no se comprende los principios maximizar
oportunidades, minimizando riesgos sobre los cuales se basan la creación y
aprovechamiento de océanos azules, las probabilidades estarán en contra de la
iniciativa del océano azul. No hay estrategia sin riesgo en ninguno de los dos
océanos pero las herramientas y esquemas analíticos están diseñados para
operar en los océanos rojos y mientras siga existiendo este desequilibrio, estos,

2. seguirán predominando la agenda estratégica.
2
El propósito es corregir ese desequilibrio mediante la presentación de una
metodología que sustente esta tesis, para tener éxito y comprender los océanos
azules. CAPITULO 2: Herramientas y esquemas analíticos Una estrategia eficaz
de océano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo.
Se describen brevemente las herramientas para elaborar la estrategia del océano
azul. El cuadro estratégico. Cumple dos propósitos capturar el esquema actual de
la competencia en el mercado conocido. Se compone de un eje horizontal que
refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las
cuales gira la competencia, un eje vertical que refleja el nivel de lo que se ofrece a
los compradores relacionado con todas esas variables clave de la competencia y
una curva de valor que constituye una representación grafica del desempeño
relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en la
industria. A fin de modificar fundamentalmente el cuadro estratégico de la
industria, es necesario por comenzar a enfocar la estrategia no en los
competidores sino en las alternativas, y no en los clientes, sino en los no clientes.
El esquema de las cuatro acciones. A fin de romper la disyuntiva entre
diferenciación y bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear 4
preguntas clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de
negocios de una industria: 1¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se
pueden eliminar? 2- ¿Cuáles variables se pueden reducir muy por debajo de la
norma de la industria? 3- ¿Cuáles variables se pueden incrementar muy por
encima de la norma de la industria? 4¿Cuáles variables se deben crear porque la
industria nunca las ha ofrecido? Cuando se aplica el formato de las cuatro
acciones al cuadro estratégico de la industria se llega a una nueva forma
reveladora de ver las viejas verdades. La Matriz “eliminar-reducir-incrementar-
crear” Esta matriz estimula a las compañías no solo a hacer las cuatro preguntas
del esquema sino también a actuar con respecto a esas cuatro preguntas a fin de
crear una nueva curva de valor. Las estrategias de océano azul deben cumplir con
tres requisitos fundamentales: la curva de valor debe hacer foco, debe ser
divergente con respecto a los demás actores y poseer un mensaje central claro y
contundente. Errores en la implementación de estrategia de océano azul Cuando
la curva de valor de una compañía converge con la de sus competidores, es señal
de que probablemente está atrapada en el océano rojo de la competencia
sangrienta. La curva de valor no debería ser alta en todas sus variables, puede
reflejar el problema de ofrecer más sin nada a cambio. Tampoco debe ser un
zigzag, ya que demuestra que la estrategia no es coherente. No se debe caer en
las contradicciones de apoyar a alguna variable y descuidar las que la apoyan, ni
tampoco encerrarse en la misma compañía, demostrando una perspectiva de
“dero hacia afuera” con motor en la operatividad y no en la demanda.

3. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
CAPITULO 3: Reconstrucción de las fronteras de mercado EL PRIMER
PRINCIPIO DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL ES LA
RECONSTRUCCIÓN DE LA FRONTERA DE MERCADO. Existen 6 enfoques
básicos para rehacer la frontera de mercado (también denominado 6 vías): 1)
Explorar industrias alternativas: Las compañías no compites solo con las
empresas de su industria, sino también, con aquellas industrias generadoras de
productos y servicios alternativos, que son aquellos que tienen forma y funciones
diferentes pero cumplen un mismo propósito, a diferencia de los sustitutos que son
aquellos que tienen una formas diferentes pero cumplen una misma funcionalidad.
2) Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector: La clave para crear un
océano azul que abarque los grupos estratégicos existentes es corregir la visión,
respecto a que factores inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un
grupo a otro. 3) Explorar la cadena de compradores: Existen compradores que
participan de forma directa o indirecta en la decisión de compra. Los compradores
pueden ser distintos a los usuarios, también existen líderes de opinión que influyen
en la decisión de compra. 4) Explorar ofertas complementarias de productos y
servicios: los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin
explotar. La manera fácil de detectarlo es pensar lo que pasa antes, durante y
después de que se utiliza el producto. 5) Explorar el atractivo funcional o
emocional paralos compradores: El atractivo de la productos o servicios, rara vez
es racional o emocional intrínsecamente. Las empresas deben identificar ciertas
tendencias o atractivos de los compradores, configurando su capacidad
estratégica a las necesidades de los clientes. 6) Explorar la dimensión del tiempo:
Son muchas las tendencias que pueden identificarse en un momento del tiempo.
Por ejemplo; una discontinuidad en la tecnología, el surgimiento de un nuevo estilo
de vida o un cambio en el entorno normativo o social. CAPITULO 4: Enfocarse en
la perspectiva global, no en las cifras EL SEGUNDO PRINCIPIO DE LA
ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL ES ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA
GLOBAL Y NO EN LAS CIFRAS. Para enfocarse en la perspectiva global y no en
las cifras, es un principio fundamental, para mitigar el riesgo de planeación,
consistente en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr solo unos movimientos
tácticos en medio del océano rojo. Al construir el proceso de planeación
estratégica alrededor de un cuadro estratégico, la compañía y sus gerentes
pueden centrar su atención en la perspectiva global y no distraerse en las cifras.
4
Para elaborar un cuadro estratégico, se requiere conocer la dinámica de la
industria y no solo centrarse en el desempeño del negocio, también se presenta la
dificultad de identificar las variables claves de la competencia. Un grupo financiero
European Financial Service (EFS), es una de las compañías que opto por este
proceso para desarrollar una estrategia encaminada a llevarla lejos para la
competencia. Esa nueva estrategia represento para EFS un aumento del 30% en

4. sus ingresos durante el primer año. El proceso consta de cuatro pasos: 1Despertar
visual
*Compare su negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratégico
"tal como es" *Vea donde necesita cambiar la estrategia
2Explotación visual
*Salga al campo a explorar las seis vías para crear océanos azules
3- Feria visual de la estrategia
*Dibuje su cuadro estratégico "como debería ser" con base en lo aprendido en las
observaciones de campo. *Obtenga retroalimentación sobre otros cuadros
estratégicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores los no
clientes
4Comunicación visual
*Distribuya sus perfiles estratégicos de "antes" y "después" en una misma página
para facilitar la comparación *Apoye solo los proyectos y los movimientos
operativos que le permitan a su compañía llenar los vacios a fin de hacer realidad
la nueva estrategia
*Observe las ventajas claras de las alternativas de producto y servicios *Vea
cuales variables deberían eliminar crear o cambiar
5
Despertar Visual: Cuando las compañías cuestionan sus estrategias y reconocen
la necesidad de cambiar, que por lo general es impulsado por una crisis o un líder
convencido, para poder trazar una nueva estrategia es esencial que la compañía
comprenda a fondo cual es su posición. Exploración Visual: Una compañía no
debe entregar jamás sus ojos a un tercero. No hay nada que pueda reemplazar la
capacidad de ver por uno mismo. Para ello primero hay que fijar la atención en los
clientes e ir tras los no clientes. Feria Visual de la estratvegia: La feria de
estrategia consiste en la exposición de los cuadros estratégicos elaborados por
cada uno de estos grupos, se presenta con una metodología visual para que se
realice rápidamente una evaluación de las propuestas, permitiendo ver las
distintas alternativas y las consideraciones que surgen por los análisis realizados.
Comunicación Visual: Una vez establecida la estrategia futura, el paso siguiente
consiste en comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda
comprenderla fácilmente. Visualización de la estrategia a nivel corporativo La
nueva estrategia también puede aportar a las unidades de negocio y en el centro
corporativo en el proceso de sacar a la compañía del océano rojo y convertirla en
un
océano azul. Cuando las unidades de negocio comunican sus cuadros

5. estratégicos entre si se profundiza el conocimiento de los demás negocios del
portafolio corporativo. Además el proceso también fomenta la transferencia de las
mejores prácticas estratégicas entre las unidades. Utilización del mapa de:
Pioneros, emigrantes y colonos Los pioneros de una compañía son los negocios
que ofrecen valor sin precedentes, son los estrategas de los océanos azules y son
las fuentes más poderosas de crecimiento rentable. Los colonos son aquellos
negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma básica de las industrias en
general. Son los negocios imitativos y por lo general no contribuyen en la mayor
medida al crecimiento de una compañía y están en el océano rojo. Los emigrantes
son el intermedio, estos negocios amplían la curva de la industria puesto que
ofrecen más por menos, pero no modifican su forma básica, ofrecen un mejor
valor pero no son innovadores. Los directores ejecutivos deben optar por centrar
su atención en el valor y la innovación para mejorar su portafolio de negocio,
deben utilizar la innovación porque, sin ella, las compañías no pueden salir de la
trampa de tratar de superar a la competencia. CAPITULO 5: Ir más allá de la
demanda existente EL TERCER PRINCIPIO DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO
AZUL ES IR MÁS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE, ESTE ES UN
componente CLAVE PARA LOGRAR LA INNOVACIÓN EN VALOR. Este enfoque
atenúa el riesgo asociado con la creación de un mercado nuevo, al agregar la
mayor demanda posible por un nuevo producto o servicio. Al fin de conseguir este
objetivo, las compañías deben replantear sus dos practicas estratégicas: fijar la
mira en los clientes existentes y la de buscar una segmentación cada vez más
fina, con esta ultima corren el riesgo de crear mercados objetivo excesivamente
reducidos. A fin de maximizar el tamaño de sus océanos azules, las compañías
deben tomar el camino opuesto. En lugar de centrar su atención en los clientes,
deben volver sus ojos hacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en las
diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran los
compradores en común. De esta manera las compañías pueden ir más allá de la
demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes que antes no
existía. Existen tres niveles de los no clientes susceptibles de transformarse en
clientes. El 1 ° nivel son los más cercanos a suado, son compradores de lo que se
ofrece, pero no se consideran clientes, por ello abandonan la industria tan pronto
como se les presente una oportunidad. En este primer nivel hay un océano de
demanda no explotada a la espera de que se abran las compuertas. Los no
clientes son una fuente de mayor conocimiento sobre la manera de abrir y
agrandar un océano azul que los clientes existentes que se sienten relativamente
satisfechos.
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El 2° nivel Corresponde a las personas que se niegan a utilizar lo que la industria
ofrece porque no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado
tiene para ofrecer. Busco elementos comunes en sus respuestas, centro atención
en ellos y no en las diferencias; esto permite ver maneras de abrir las compuertas

6. a un océano de demanda potencial desaprovechada. El 3° nivel de los no clientes
Es el más alejado de los clientes de una industria. Ninguna de las empresas la
industria ha considerado a estos no clientes inexplorados como clientes en
potencia o clientes objetivo, porque existe el supuesto de que las necesidades de
esos no clientes y las oportunidades de negocios asociados con ellos pertenecen
a otros mercados. Al explorar más allá de los clientes existentes, se consolida una
demanda dividida. Considerando que la dimensión de las oportunidades de
océanos azules que cada nivel especifico de no clientes puede desatar varia de
una industria a otra y también en el tiempo, usted debe fijar su atención en el nivel
que le represente la mayor captación en el momento. Además debe explorar si
hay elementos comunes entre los tres niveles de no clientes. Lo que se sugiere
que para maximizar la escala de su océano azul, usted debe mirar más allá de la
demanda existente para identificar a los no clientes y las oportunidades de
consolidación como parte de la formulación de estrategias futuras. CAPITULO 6:
Aplicar la secuencia estratégica correcta EL CUARTO PRINCIPIO DE LA
ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL ES APLICAR LA SECUENCIA
ESTRATEGICA CORRECTA. Las compañías deben construir su negocio (océano
azul) con la siguiente secuencia: a) Utilidad para el comprador: Darle al comprador
una propuesta de valor que este pueda entender, que no le sea complicada, en
hacerle más fácil la vida. b) Precio: Fijar el precio del producto o servicio de
manera tal que se pueda captar la mayor cantidad de mercado posible desde el
inicio. Posicionándose como referente del mercado. En contra de lo que se supone
que hacen algunas empresas que primero lanzan con un precio elevado, y luego
van bajando el precio a medida que la demanda se equilibre c) Costo: fijar un
objetivo de costo que permita asegurar la rentabilidad deseada en base al precio
que se fijo como meta y llevar adelante todas las acciones necesarias para llegar
al costo deseado, de modo tal que la diferencia con el precio sea la rentabilidad
que se desea. Para la obtención de dichos costos se plantea la opción del aliado
estratégico, revolución en los procesos productivos, innovación en el precio
(comodatos, facilidades, financiación) d) Adopción: Echar por tierra todos los
miedos y resistencia que se puedan generar en las partes das, convencer a todos
los interesados que todos saldrán beneficiados.
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EJECUCION DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
CAPITULO 7: Vencer las principales barreras organizacionales EL QUINTO
PRINCIPIO DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL ES VENCER LAS
PRINCIPALES BARRERAS ORGANIZACIONALES A FIN DE PODER LLEVAR A
LA ACCIÓN LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL. Para esto las compañías
deben abandonar las nociones concebidas con respecto a la ejecución del cambio.
La estrategia del océano azul se aparta totalmente de estado normal de las cosas,
gira alrededor de un cambio que consiste de pasar de la convergencia a la
divergencia en las curvas de valor, a un menor costo. Por ello es preciso

7. abandonar la sabiduría convencional y recurrir al liderazgo para inclinar la balanza,
el cual permite superar rápidamente las barreras. El liderazgo para inclinar la
balanza se basa en que los cambios fundamentales pueden ocurrir rápidamente
en cualquier organización siempre y cuando se genere un movimiento a favor de
una idea, impulsado por las creencias y las energías de una masa crítica de
personas. La clave para desatar un movimiento epidémico es la concentración, no
la difusión. Los gerentes nos han asegurado que le desafío es duro e implica
superar cuatro barreras: 1) Barrera de percepción: la cual impide a los empleados
reconocer la necesidad de un cambio estratégico. 2) Barrera de recursos
limitados: se supone que mientras más grande es el cambio más son los recursos
necesarios. 3) Barrera de la motivación: que hace que los empleados se sientan
desmoralizados. 4) Barrera política: de la resistencia interna y externa al cambio.
Atravesar la barrera de la percepción: El liderazgo para inclinar la balanza
aprovecha esta noción para inspirar un cambio rápido de mentalidad por decisión
propia desde el interior de las personas. Lleva a la gente a experimentar de dos
maneras la necesidad de cambiar. *Romper el statu quo, los empleados deben
vivir en carne propia los peores problemas operativos. *Tratar con los clientes
descontentos, además de sacar a los gerentes de la oficina para que conozcan los
horrores de operación, también es necesario que oigan personalmente a los
clientes más descontentos. Se debe reorganizar las prioridades de los gerentes a
fin de centrar su actividad en el océano azul. Superar la barrera de los recursos:
Una vez que la gente de la organización acepta la necesidad de un cambio
estratégico y se llega a un acuerdo general sobre cómo debe ser la nueva
estrategia, la mayoría de los líderes se ven abocados a la cruda realidad de la falta
de recursos.
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En lugar de dedicarse a conseguir más recursos, los líderes que inclinan la
balanza se concentran en multiplicar el valor de los recursos de los que se
disponen. Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres
factores que ejercen una influencia desproporcionada a fin de liberar un gran
contingente de recursos por una parte y multiplicar su valor por otra. Se trata de
las zonas calientes, las zonas frías y la negociación. a) Las zonas calientes son
aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden generar grandes
ganancias en materia de desempeño. Hay que dirigir la acción hacia zonas que
necesitan atención, (zonas calientes), redistribuir los recursos a esas zonas. b)
Las zonas frías se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero
tienen un impacto menor sobre el desempeño. c) La negociación se refiere al
intercambio de los recursos sobrantes en un área por los recursos sobrantes de
otra a fin de llenar los vacíos. Superar la barrera de la motivación: Los líderes que
inclinan la balanza centran su atención en tres factores que influyen de manera
desproporcionada sobre la motivación de los empleados. Esos tres factores son
las personas claves, la gestión de transparente y la atomización. a) Enfocarse en

8. las personas clave: Se debe centrar los esfuerzos en las personas que ejercen la
mayor influencia en la organización. Se trata de los líderes naturales, de personas
respetadas. Al proceder de esta manera se evita la necesidad de tratar con todo el
mundo pero, aun así, todos reciben el impacto y cambian. b) La gestión
transparente: La gestión debe basarse en la transparencia, la inclusión y la
equidad. Las organizaciones deben asegurarse de que el modus operandi sea
justo y equitativo. Cuando hablamos de equidad nos referimos a la necesidad de
incluir en el proceso a todas las personas afectadas, a fin de ascender o dejar de
lado a un empleado en el futuro. c) Atomización: Esta se refiere a la forma como
se presenta el desafío estratégico y es una de las labores más sutiles y delicadas
del liderazgo para inclinar la balanza. Derrumbar la barrera política: A fin de
venceresas fuerzas políticas (una realidad de la vida de las organizaciones
públicas y privadas.), los líderes que operan para inclinar la balanza ponen la mira
en tres factores: apalancar a los Ángeles, silenciar a los demonios y conquistarse
a consejeros para las filas de alta gerencia. Los ángeles son las personas que
saldrán más beneficiadas con el cambio estratégico. Los demonios son quienes
tienen más poder. Y un consejero es una persona bien informada, poéticamente
sagaz, pero respetada. Asegurar un consejero en la alta gerencia: Hay que
preguntarse: ¿Quiénes son mis demonios? ¿Quiénes lucharan en mi contra?
¿Quienes son mis ángeles? ¿Quiénes me respaldaran en el cambio estratégico?
Hay que identificar los detractores y sus seguidores.
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Para cambiar las masas, el liderazgo para inclinar la balanza se concentra en
lograr la transformación de los extremos: las personas, los actos y las actividades
que ejercen una influencia desproporcionada sobre el desempeño. Así logran
cambiar el núcleo rápidamente y a bajo costo y ejecutan así su estrategia.
CAPITULO 8: Incorporar la ejecución a la estrategia Es necesario crear una
cultura de confianza y compromiso. Los corazones y las mentes deben alinearse
con la estrategia, de tal manera que cada persona la haga suya voluntariamente.
El pánico comienza a crecer cuando las personas sienten que se les empuja a
salir de su zona de comodidad y cambiar la manera como han venido haciendo las
cosas siempre. SEXTO PRINCIPIO: “A FIN DE CONSTRUIR LA CONFIANZA Y
EL COMPROMISO ENTRE LAS FILAS E INSPIRAR LA COOPERACION
VOLUNTARIA, ES PRECISO INCORPORAR LA EJECUCION A LA ESTRATEGIA
DESDE UN PRINCIPIO” El proceso equitativo permite incorporar la ejecución a la
estrategia al propiciar la aceptación de la gente desde un principio. Este proceso
debe ser guiado por tres principios básicos: La participación. Involucrar a las
personas en las decisiones estratégicas que las afectan La explicación. Todas las
personas involucradas y afectadas deben comprender la razón por la cual se
toman las decisiones estratégicas definitivas. Claridad con respecto a las
expectativas. Los gerentes deben comunicar claramente las reglas del juego.

9. Aunque las expectativas sean exigentes, los empleados deben saber desde un
principio cuales son los parámetros según los cuales se les ha de juzgar y cuales
los castigos por no cumplir. Tomados colectivamente, estos tres criterios conducen
a una percepción de justicia frente al proceso. El proceso equitativo es importante
desde dos puntos de vista: emocional, las personas desean que se reconozca su
valor como seres humanos merecedores de un trato justo y digno. Intelectual, las
personas buscan el reconocimiento y reflexión sobre sus ideas, y además, que las
consideren lo suficientemente inteligentes como para aceptarles las explicaciones
acerca de lo que piensan. Cuando las personas sienten que los demás reconocen
su valor intelectual, están dispuestas a compartir su conocimiento. Cuando hay
reconocimiento emocional, las personas se sienten emocionalmente unidas a la
estrategia e inspiradas a dar todo de sí mismas. Si no se las trata de tal manera
que sientan que su conocimiento es valorado, su reacción será de indignación
intelectual y se negaran a compartir sus ideas y su conocimiento. Lo mismo
sucede cuando no se reconoce el valor emocional, puesto que se enfadan y se
niegan a poner energía en sus acciones. CAPITULO 9: Sostenibilidad y
renovación de la estrategia del océano azul Aquí abordamos la situación cuando
comienzan a ingresar imitadores y cuando sería conveniente disponerse a otro
océano azul. Las empresas pueden crear barreras contra la imitación como ser: 
Cuando un movimiento de innovación en valor no tiene sentido de acuerdo a la
lógica convencional de una compañía.
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La estrategia de océanos azules puede ser contraria a la imagen de marca de
otras compañías.  El monopolio natural bloquea la imitación cuando el tamaño del
mercado es chico y no permite la existencia de otros actores.  Mediante patentes
o licencias  El alto volumen que se genera por la innovación en valor se traduce
en grandes ventajas de costos lo cual imposibilita a los imitadores en esta materia.
 La imitación exige grandes cambios operativos, culturales que los imitadores no
pueden soportar.  Las compañías de océanos azules ganan fama de la marca y
fieles seguidores que impide a las empresas superarlos en este sentido, en el
valor que genero la marca. Pero inevitablemente llega un momento donde será
necesario hacer una nueva innovación en valor porque la estrategia termina
siendo imitada, entonces hay que evaluar cuando impulsar el movimiento. Cuando
la compañía se aferra a su participación de mercado puede caer en la trampa de
comenzar a competir y correr para vencer al nuevo competidor. Para evitar la
trampa hay que observar la curva de valor cuando esta comienza a converger con
la de los demás competidores, será el momento de buscar un nuevo océano pero
no conviene hacerlo si la oferta actual todavía encierra un gran flujo de ganancias,
concentrarse en alargar, ampliar, expandirse geográficamente, poniendo distancia
con el imitador, ya cuando se intensifica la rivalidad y la oferta total supera la
demanda, el océano comienza a teñirse de rojo. Finalmente ambos océanos

10. siempre han coexistido y la competencia es una realidad. La realidad práctica
exige tener éxito y dominar la estrategia en ambos lados. Lo que debe aprender la
compañía es lograr que la competencia pierda toda importancia.
11

AROMAC
IDEAS FUERZA
12
¿Por qué “OCEANOS AZULES”?
Nos pareció importante tratar de analizar el porqué del título del libro. Los autores
describen los diferentes escenarios como océanos. Pero ¿porque la analogía con
los océanos? Los océanos se formaron en la tierra hace millones de años,
cubriendo la mayor parte de su superficie. Pero el hombre no fue capaz de
descubrir todos sus rincones, aun hoy quedan lugares inexplorados. Esos lugares
son imposibles de divisar desde las orillas, solo si empezamos a navegar en él
podemos llegar a descubrir nuevos espacios, en donde la tranquilidad y la belleza
del lugar sean inconmensurables. Pero también encontramos espacios de
tormentas y turbulencias, en donde la tranquilidad se rompe, y la única opción
para mantenernos vivos es luchar ferozmente para que la turbulencia no nos
elimine. Los océanos rojos son los mercados en donde la competencia feroz tiñe
al océano de sangre. Las guerras de precios y las carreras tecnológicas por
conseguir una porción de mercado son la regla, el espacio se logra con sacrificio y
a costas de vencer a nuestro competidor. El océano rojo es un lugar en el que las
ideas que prevalecen son las usadas, no existe generación de ideas nuevas, los
productos son conocidos y rediseñados con el solo objetivo de mantenerse en el
juego. La rentabilidad baja a medida que el mercado admite nuevo jugadores, y la
lucha se vuelve cada vez más sanguinaria. Y cuando se habla de estrategia en
estos mercados se habla de “rivalidad competitiva”, “ofensiva”, “penetración de
mercados”. Analicemos estos términos, y veamos que apuntan a la confrontación,
a la lucha dentro del campo de batalla. Vemos que enfocarse a estos mercados es
aceptar los factores restrictivos de la guerra: territorio limitado y necesidad de
derrotar al enemigo. Pero podemos escapar de estos mercados, de estos océanos
de sangre y huir hacia océanos azules, en donde reina la calma y la tranquilidad.
Se pueden encontrar y desarrollar mercados en los que la competencia no exista.
Un sitio exclusivo, un espacio virgen que nadie conocía hasta el momento y al cual
se puede llegar navegando desde los océanos rojos. Lugares en donde no se
lucha por participación, sino que se disfruta del paisaje, en donde la capacidad de
crecimiento no esta limitada, sino que es infinita. No se trata de dividir eltorio

11. existente, sino de crear nuevos territorios…
13
Cambio de Paradigma: ¿Diferenciación o Costo?
El libro nos ofrece cambiar la manera de ver el mundo de los negocios. Nos abre
el camino hacia un nuevo paradigma. En la década del 80, Michael Porter, en su
libro “Competitive Strategy” nos presenta las estrategias genéricas, que de ahí en
más se considerarían un hito en la historia de la administración. Describió la
“estrategia competitiva”, y conceptualizo muchas herramientas para poder arribar
a un análisis de la industria y los competidores. A partir de allí empezamos a
estudiar las estrategias genéricas, en donde la idea principal rondaba en
mantenernos en una posición para lograr una ventaja competitiva, aplicando todos
nuestros esfuerzos en ser “lideres en costos” o en “diferenciación”, o
enfocándonos a un segmento o nicho determinado, pero siempre apuntando a ser
el mejor en costos o diferenciación. Quedarse en un punto intermedio
representaba no tener definido el rumbo y no lograr los beneficios esperados,
quedaba atrapada en el centro, con pocas posibilidades de crecimiento.
14
Alrededor de los años 90, Porter reconoce que las estrategias planteadas
pertenecen a un modelo estático, en el que los cabios eran lentos y el principal
objetivo era mantener una ventaja competitiva. En los modelos dinámicos actuales
los competidores pueden
igualar esas ventajas rápidamente. Igualmente su enfoque no pierde utilidad
cuando se analizan espacios en donde la competencia determina las acciones. Es
importante saber reconocer el espacio en el queestamos jugando, para poder
discernir entre las herramientas necesarias para el análisis de un negocio. Pero…
¿es posible ser líder en costos y en diferenciación? Esto es posible si la
competencia pierde sentido y no es el foco de análisis. En un mercado nuevo y sin
competidores ofrecer un producto con valor para el cliente y a bajo costo es
posible. En la estrategia del océano azul esto es denominado como “innovación en
Valor”, y gracias a la utilización de la matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear” es
posible lanzar al mercado un producto nuevo, con valor para el cliente y a bajo
costo, diferenciándonos de todos los productos existentes, alejándonos de las
guerras sangrientas de los océanos rojos y apuntando a un mercado inexplotado
en donde la no competencia determina la eficiencia de nuestra estrategia.
15
Las estrategias de Porter son necesarias para poder luchar dentro del océano rojo,
pero es imprescindible poder comprender que estamos en el medio de una batalla

12. feroz y buscar las herramientas para encontrar nuevos mercados en donde la
competencia no determine nuestro rendimiento, porque deje de tener importancia.
Y es necesario tener presente que un océano azul no dura para siempre, que una
vez descubierto es necesario pensar en un océano nuevo, porque pronto será
invadido por la cruel competencia que lo convertirá en rojo nuevamente. Las
herramientas para Crear y encontrar “OCEANOS AZULES”
Los autores nos brindan las herramientas que consideran necesarias para hacer
que la búsqueda de océanos azules no surja solo de la creatividad de algunos
pocos iluminados, sino que se convierta en un proceso sistemático, y que
cualquier empresa pueda llegar a analizar la creación de nuevos mercados en los
que la competencia pierda importancia.
El cuadro estratégico Compuesto por:  Eje horizontal. Refleja la gama de
variables alrededor de las cuales gira la competencia,  Eje vertical. Refleja el
grado en que cada empresa ofrece lo relativo a las variables a sus clientes, 
Curva de valor. Simboliza la representación grafica del desempeño de una
compañía. El cuadro estratégico cumple el propósito de capturar el esquema
actual de la competencia en el mercado conocido, y así ver con claridad las
variables en las cuales compite la industria actualmente en productos, servicios y
entrega, y que es lo que los clientes reciben cuando compran lo que los
competidores ofrecen actualmente en el mercado. Errores ante la implementación
de océanos azules:  Tratar de dar más por menos: Me baso solo en las reglas
que impone la competencia  Enfocar la búsqueda en encuestas de mercado: Los
consumidores no saben crear espacios sin competencia.
16
El esquema de las cuatro acciones Para poder romper con la idea de que la
diferenciación y el bajo costo son incompatibles como estrategia, es necesario
hacerse 4 preguntas claves, para poder llegar a formar un nuevo modelo de
negocio que ofrezca valor y bajo costo.
REDUCIR REDUCEN COSTOS
¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
ELIMINAR
¿Cuáles
CREAR NUEVA CURVA DE VALOR
¿Cuáles
variables que la industria da porsentadas se deben eliminar?

13. variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?
INCREMENTAR
¿Cuáles variables deben incrementarse muy por encima de la norma de la
industria?
INCREMENTAN VALOR GENERAN NUEVA DEMANDA
En la respuesta a las dos preguntas de reducir y eliminar es donde se consigue
minimizar la estructura de costos para lograr un precio bajo. La respuesta a
incrementar y crear ayuda a reconocer la manera de incrementar valor para los
compradores y generar una demanda nueva. Tres características de una buena
estrategia
17
Los principios para la creación de una estrategia de océano azul Principios de la
formulación Factores de riesgo atenuados por cada principio Reconstruir mercado
Enfocarse en la perspectiva global, no de las cifras Ir más allá de la demanda ↓
Riesgo de la escala ↓ Riesgo de la planeación las fronteras del ↓ Riesgo de la
búsqueda
existente Desarrollar la secuencia ↓ Riesgo del modelaje de negocios
18
estratégica correcta Principios de la ejecución Factores de riesgo atenuados por
cada principio Superar los obstáculos clave de la organización Incorporar la
ejecución dentro de la estrategia ↓ Riesgo de la gestión ↓ Riesgo organizacional
Reconstruir las barreras del mercado
Como cambiar el océano rojo para convertirlo en azul es una problemática actual
de muchas empresas que no pueden salir del círculo vicioso donde se encuentran
y cuando quieren hacerlo, ya resulta ser muy tarde. El primer principió de
formulación consiste en como reconstruir la frontera de mercado, existen
6enfoques básicos que deben ser tenidos en cuenta:
Explorando otras industrias (otros productos con un mismo propósito)
Explorar grupos estratégicos de un sector (como captar nuevos cliente)
Explorar la cadena de compradores (que o quienes inducen a la compra)
¿Cómo reconstruir la frontera de mercado?

14. Explorar oferta complementaria (como puedo añadir valor)
Explorar atractivo emocional o funcional (convertir lo emocional en funcional)
Explorar la dimensión en el tiempo (nuevas tendencias)
19
Estas 6 vías surgen de hacernos preguntas básicas en base a lo que somos hoy
como empresa, que es lo que queremos y fundamentalmente profundizar en las
necesidades de de las consumidores actuales y potenciales, como el
comportamiento de las empresas dentro y fuera de la industria. Algunas de las
preguntas claves que surgen en el momento de reconstruir la frontera de mercado
son: ¿La única amenaza como empresa son los productos sustitutos o también
aquellos que tiene formas y funciones diferentes que cumplen un mismo
propósito? ¿Como puedo ampliar mi grupo de consumidores, que valor puedo
añadir para captar a otros consumidores? ¿Quienes influyen de forma directa o
indirecta en la decisión de compra?
-
-
¿Qué es lo que pasa antes, durante y después de que se utiliza el producto?
¿Existe una necesidad latente en los consumidores, puedo convertir una industria
emocional en una altamente funcional?
Reconstruir las fronteras del mercado implica ver más allá del sector industrial en
el que nos encontramos sumergidos en nuestro océano rojo. El análisis de estas 6
vías que los autores proponen quizás nos lleve a pensar en el análisis de la
rivalidad amplificada explicada por Porter. Pero este análisis es enfocado desde
otro punto de vista. En los océanos azules la competencia pierde relevancia, pero
para encontrar estos paraísos es necesario ampliar la visión y ver oportunidades
en donde antes veíamos amenazas. Las herramientas del modelo de las 5 fuerzas
de Porter nos muestra las fuentes de la competencia en una industria, entender
mejor la dinámica entre los jugadores de la misma y así poder obtener una ventaja
competitiva respecto a los rivales.
20
El enfoque de océanos azules nos muestra que han cambiado las bases de las
que partía Porter en 1980, para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo

15. largo de estos años ha ido modificándolas y adaptándolas al mundo actual. El
enfoque es ampliado, tratando a los Compradores, Proveedores, Sustitutos y
Entradas potenciales pero desde otras perspectiva. Ya no solo hay que analizar
estos componentes en una industria, sino que hay que Explorar industrias
alternativas, ya que no solo competimos con las empresas de la misma industria
sino que también lo hacemos con todas aquellas empresas generadoras de
productos y servicios alternativos, que teniendo una forma diferente cumplen con
el mismo propósito, a diferencia de los sustitutos que son aquellos que tienen una
forma diferente pero cumplen una misma funcionalidad. Con respecto al poder de
los Compradores, Porter sostiene que ellos tiene el poder de decisión al elegir por
uno u otro producto, además de ello La Estrategia del Océano Azul indica que hay
que Explorar la cadena de compradores, ya que los compradores pueden ser
distintos a los usuarios, también existen lideres de opinión que influyen en la
decisión de compra. Además hay que Explorar los grupos estratégicos dentro de
cada
sector, la clave para crear un océano azul que abarque los grupos estratégicos
existentes es corregir la visión, respecto a que factores inciden sobre la decisión
de los clientes de pasar de un grupo a otro. Otro enfoque de La Estrategia del
Océano Azul, con respecto a los compradores sostiene que hay que Explorar el
atractivo funcional o emocional para los compradores hacia los productos o
servicios que les atrae; ya que esta elección rara vez es racional, por ello las
empresas deben identificar ciertas tendencias o atractivos de los compradores,
configurando su capacidad estratégica a las necesidades de los clientes. Además
La Estrategia del Océano Azul, nos enseña que hay que Explorar la dimensión del
tiempo, ya que son muchas las tendencias que pueden identificarse en un
momento del tiempo. Por ejemplo; una discontinuidad en la tecnología, el
surgimiento de un nuevo estilo de vida o un cambio en el entorno normativo o
social. Por ello hay que estar atentos y desarrollar océanos azules para no perder
protagonismo en este gran océano, y así poder comprender que existen mas de
estas 5 fuerzas analizadas en el modelo de Porter ,que influyen en la industria, y
que es ahí en donde puede surgir la oportunidad de crear un nuevo mercado, una
nueva demanda. Ir más allá de lae ello La Estrategia del Océano Azul indica que
hay que Explorar la cadena de compradores, ya que los compradores pueden ser
distintos a los usuarios, también existen lideres de opinión que influyen en la
decisión de compra. Además hay que Explorar los grupos estratégicos dentro de
cada
sector, la clave para crear un océano azul que abarque los grupos estratégicos
existentes es corregir la visión, respecto a que factores inciden sobre la decisión
de los clientes de pasar de un grupo a otro. Otro enfoque de La Estrategia del
Océano Azul, con respecto a los compradores sostiene que hay que Explorar el
atractivo funcional o emocional para los compradores hacia los productos o

16. servicios que les atrae; ya que esta elección rara vez es racional, por ello las
empresas deben identificar ciertas tendencias o atractivos de los compradores,
configurando su capacidad estratégica a las necesidades de los clientes. Además
La Estrategia del Océano Azul, nos enseña que hay que Explorar la dimensión del
tiempo, ya que son muchas las tendencias que pueden identificarse en un
momento del tiempo. Por ejemplo; una discontinuidad en la tecnología, el
surgimiento de un nuevo estilo de vida o un cambio en el entorno normativo o
social. Por ello hay que estar atentos y desarrollar océanos azules para no perder
protagonismo en este gran océano, y así poder comprender que existen mas de
estas 5 fuerzas analizadas en el modelo de Porter ,que influyen en la industria, y
que es ahí en donde puede surgir la oportunidad de crear un nuevo mercado, una
nueva demanda. Ir más allá de laemanda existente Ir mas allá de la demanda
existente es la clave para lograr la innovación en valor. Y de nuevo el confronte de
ideas con la administración tradicional. La disparidad que hay en las herramientas
tradicionales de segmentación del mercado. Mientras las teorías de océanos rojos
sostienen que se deben seleccionar distintos tipos y grupos de clientes para
enfocarnos en un mercado objetivo y llegar a conocer nuestro mercado meta, al
cual estará enfocada nuestra oferta, la estrategia del océano azul nos propone ver
mas allá de los clientes. La segmentación se basa en realizar un análisis en
función de la zona geográfica, edad, etapa de vida, clase social, sexo, variables de
comportamiento en cuanto al uso del producto. Océanos azules propone analizar
a los posibles clientes desde la perspectiva sistémica, evaluando la complejidad.
En lugar de centrar su atención en los clientes, se debe evaluar también los no
clientes, aquí radica la oportunidad para crear el espacio no explotado. Hay que
observar el todo, los clientes en general, detectar y aprovechar las cosas que
valoran los clientes en común. Por eso en vez de segmentar el mercado la
alternativa es definir tres fronteras de clientes (o mejor dicho no clientes aún), de
los cuales en cada espacio se plantea la oportunidad. No se debe caer en una
segmentación cada vez más fina, porque estaríamos acotando el mercado. Pero
las empresas no pueden ver esto con facilidad, al tener tan arraigada esta idea de
segmentar y atender a un nicho de mercado determinado, la batalla más dura es
reconocer y aceptar la necesidad de un cambio estratégico.
21
Para innovar en valor, hay que ir más allá de la demanda existente y mercado
objeto, que también hay que prestar atención a los no clientes; esto implica un
gran cambio estratégico que impacta en la estructura de la organización. Los 3
Niveles de No clientes
1er Nivel: Personas que no tardaran en convertirse en NO CLIENTES. Ubicados
en el borde del mercado de la empresa, a la espera de poder saltar del barco 2do
Nivel: No clientes que rehúsan conscientemente elegir el mercado de la empresa

17. 3er Nivel: No clientes sin explorar, ubicados en mercados alejados del nuestro.
Una visión recontruccionista de la estrategia La visión estructuralista tiene sus
bases en el paradigma compuesto por estructura, conducta y desempeño. El flujo
comienza en la estructura del mercado y termina en la conducta y el desempeño.
Los cambios que afectan al sistema son provocados por factores externos a la
estructura del mercado, como por ejemplo los avances tecnológicos. La visión
reconstruccionista se apoya en la teoría del crecimiento endógeno. Nace con
Schumpeter quien propone que la innovación puede ser endógena y que nace del
empresario creativo. La teoría del nuevo crecimiento implica comprender los
patrones que llevan a la innovación y el pensamiento creativo, despejando el
camino para la producción sistemática de la innovación. Pero la teoría
reconstruccionista toma forma cuando se comprenden las maneras en que se
despliegan las ideas y el conocimiento en un proceso de creación, y que ello
puede ser explicado y aplicadocualquier momento y en cualquier organización.
Ahora bien, estas dos visiones tienden a las empresas a concentrarse en un
océano rojo o en uno azul. El estructuralismo suele dar lugar al pensamiento
estratégico basado en la competencia. Al tomar la estructura del mercado como un
hecho obliga a las empresas a tomar una posición y defenderla. En esta situación
el apoderarse de una porción de
22
mercado es un juego en el que nadie sale ganando. Esto es lo que lleva a las
empresas a pensar en industrias atractivas y no atractivas, y ello determina la
decisión de entrar o no en ella. El reconstruccionismo nos habla de los océanos
azules. Al reconocer que las estructuras y las fronteras de mercado solo existen
en la mente de los empresarios, los estrategas no permiten que las estructuras
pongan limites a su pensamiento. Para ellos hay una gran demanda sin explotar.
La forma de crearla es fijar la atención en la demanda y no en la oferta, en la
Innovación en Valor y no en la competencia, es decir crear valor innovador para
desencadenar nueva demanda. Al mismo tiempo que se modifica la estructura del
mercado mediante el proceso de reconstrucción, se cambian también las reglas
sobre la mejor manera de practicar el juego. Por consiguiente la competencia del
juego anterior se torna irrelevante. Las empresas que aplican esta forma de
innovación logran un salto cualitativo en valor al crear nueva riqueza en lugar de
enriquecerse a expensas de los competidores en el sentido tradicional. Los
elementos fundamentales de la reconstrucción son los “elementos de valora el
cliente”.
23
Poner la estrategia en accion La ultima parte del libro nos enseña como, una vez
diseñada la estrategia del oceano azul, se puede poner en practica sin fallar en el
intento. La idea es hacer posible una verdadera implementacion de la estrategia,

18. demostrando que el cambio es posible, pero que para ello es necesario romper
con las barreras que nos impiden salir de los oceanos rojos para adentrarnos en
los azules. Los autores nos proponen una manera mas agil de producir el cambio.
A traves del liderazgo para inclinar la balanza se trata de apalancar los puntos
clave e influir sobre
las barreras organizacionales logrando de ese modo un cambio profundo en la
manera de pensar y ver el mundo de los integrantes de la organización. El papel
del lider es clave, ya que permite superar las barreras rapidamente, a bajo costo y
con el apoyo de los empleados, quienes estaran dispuestos a romper con el
estado normal de las cosas. El lider debe enfocarse en ejercer una influencia
desproporcionada para lograr una transformacion en las personas, los actos y las
actividades.
24
Hay que lograr superar las barreras. El cambio rápido de mentalidad por decisión
propia de la persona,( barrera de percepción); la idea de que al realizar un cambio
se necesitan más recursos, en vez de esta postura hay que multiplicar el valor de
los recursos que se disponen,( barrera de los recursos),para esto hay que
redistribuir los recursos de las zonas que necesitan más atención( zonas
calientes); y finalmente hay que superar las barreras de la motivación;
enfocándose en las personas claves que ejercen mayor influencia en la
organización; y no en todos los empleados de la organización; ya que de esta
manera todos reciben el impacto y cambian. También hay que superar la barrera
política, intereses poderosos en contra de los cambios; para ello hay que
identificar bien a los seguidores y los que están en contra del cambio. Para motivar
al cambio hay que comenzar por las personas claves, aquellas que tengan más
influencia en la organización. Hay que redistribuir recursos en las zonas calientes
e identificar correctamente a nuestros seguidores del cambio.
AROMAC
ALGUNOS EJEMPLOS
25
Circo de Soleil
El circo de Soleil se denomino “reinventando El circo” se baso en un mercado
donde ya no era atractivo, creando un océano azul con innovación en valor.
Mientras los circos tradicionales se enfrentaban para ver quien llevaba las mejores
estrellas, la tradicional carpa con asientos escalonados, concesiones en los
pasillos donde vendían artículos a un alto costo, soleil despertó el interés de la

19. gente madura, apuntado a un tema especifico, un ambiente refinado, teatro y
muchas atracciones impulsadas por la innovación en valor donde se cobraba una
entrada a precio de espectáculo de teatro, alineando los costos con la innovación
de un nuevo show para gente madura que gusta de los buenos espectáculo.
INCREMENTAR REDUCIR
•La diversión y el Humor •El suspenso y el peligro
ELIMINAR
CREAR
26
Nintendo descubriendo un nuevo océano Azul
Hoy en día, y con las empresas de videojuegos compitiendo ferozmente porver
quien lanza la consola más moderna y con mayor tecnología, parecía imposible
encontrar u océano Azul en esta industria. Sin embargo Nintendo lo logro,
encontrando un mercado nuevo todavía no explotado y apuntando a los NO
clientes. Apunto al grupo familiar (mamás amas de casa, abuelos), y se pregunto
porque ellos no compraban sus productos. Llegaron a la conclusión de que ellos
creían que los juegos de video eran complicados de manejar y muy difíciles de
entender. Y entonces surgió la Nintendo Wii, una consola que no ofrece las
mejores prestaciones, pero que es sencilla y divertida para utilizar con toda la
familia. De este modo en Nintendo se tomaron todas las funcionalidades de la TV
y le agregaron movimiento, lo hicieron fácil de aprender. Así cambiaron la industria
de los videojuegos, crearon un valor totalmente diferenciador que ningún otro
fabricante de videojuegos había encontrado. Y, al mismo tiempo, lograron reducir
costos, al eliminar todos los dispositivos accesorios que no tenían razón de ser.
ELIMINAR   Dispositivos accesorios Reproductor de DVD  
INCREMENTAR Facilidad de Uso Juegos sencillo 27
REDUCIR   Precio Capacidad de almacenamiento 
CREAR Aplicaciones sencillas y Divertidas
Aguas Saborizadas Ser… un nuevo océano azul
En la industria de las gaseosas también se han encontrado océanos azules
moviendo las fronteras del negocio. Así lo demostró Danone, al lanzar al mercado
su líneas de aguas saborizadas SER. Al consumidor le costaba encontrar bebidas

20. sanas. Solo se podía optar por agua mineral, o alguna gaseosalight. Pero ahora,
con la llegada del agua saborizada se complementan las virtudes del agua
mineral, como transparencia, pureza, salud y bienestar con las virtudes de las
gaseosas como el sabor y el gas, haciendo placentero el consumo. A partir de allí,
SER ya no competía en la categoría de gaseosas, ni de aguas, había dejado a sus
antiguos competidores en otro nivel, encontrando un mercado de aguas
placenteras en el cual podía navegar.
INCREMENTAR Sabor Calorías Gas
REDUCIR
28
ELIMINAR Impurezas
CREAR Bebida Saludable Placer en el consumo Nuevos Sabores
AROMAC
CONCLUSIONES
29
La estrategia del océano azul es una nueva perspectiva en la que muchas
empresas actuales deberían enfocarse. Este es un libro que debe ser leído por
cualquier empresario que quiera diferenciarse del resto y dejar atrás a la
competencia Estamos convencidos que la mayoría de las empresas no
comprenden que es lo que hay mas allá de sus negocios, al abrir la perspectiva y
mirar atravesando los limites, podrían llenarse de un torrente de nuevas ideas y
oportunidades aun no explotadas. Para llevar adelante esta nueva perspectiva de
ver mas allá de la industria y evitar la competencia feroz en la que se encuentran
inmersas, es necesario que los ejecutivos y director general, cambien de
paradigma, cosa que no es fácil, y comenzar a cuestionarse, ¿quien es mi
mercado?. La habilidad para explorar, industrias no atractivas y la causa de ello,
averiguar que gira en torno de esas industrias y los no clientes, es el primer paso
para iniciar el proceso de búsqueda de unnuevo espacio. El proceso es largo pero
eficaz, aquí solo se presentan las posibles herramientas para emprender esa
búsqueda y realizar el salto cualitativo. La habilidad de los empresarios saldrá a la
luz a medida que se revelen situaciones que no habían considerado antes. Pero
en definitiva, una buena implantación, llevará al éxito a cualquier empresa. No solo
los mejores y mas grandes tienen acceso a esta nueva forma de ver un negocio,
hay oportunidades para empresas chicas, PYMES, y aquellas que no poseen altos

21. recursos, la ideas es saber administrarlos para llenar los vacíos. Admitimos que el
proceso tendrá sus riesgos, también lo hay en océanos rojos, pero las diferencias
en los resultados son muy diferentes. Las empresas deberían optar por el cambio.
Lógicamente como cualquier estrategia exitosa llegara un momento donde los
imitadores entraran al juego. Pero nunca hay que perder el foco. La idea principal
es lograr que la competencia pierda toda importancia, y la búsqueda hacia nuevos
horizontes continuara. Solo así se estará en condiciones de continuar siendo
exitoso. Cuando nuestro océano comienza a teñirse de rojo es hora de emprender
una nueva innovación en valor, y generar un nuevo mercado. En el momento de
llevar a la acción la estrategia del océano azul toda la organización debe estar de
acuerdo con el cambio. Se trata de un trabajo conjunto con sentimiento profundo
por parte de los individuos y cooperación voluntaria. Y Aquí es donde el consiga
derrumbar
30
las barreras que no permiten la implementación de la nueva estrategia. Se trata de
potenciar el valor de la gente, haciéndola sentir parte del proyecto. Quizás las
empresas que se encuentran compitiendo en océanos rojos, buscan la rentabilidad
y seguramente, no se animan a los grandes cambios, pero sin darse cuenta caen
en una miopía, se cierran ante lo desconocido. Compiten ferozmente por una
pequeña porción de mercado. Pero esta guerra no conduce a nada, todas las
empresas terminan heridas disminuyendo considerablemente sus utilidades. Este
nuevo lugar (nuestro océano azul) encierra muchos retos y beneficios que nunca
hubiesen imaginado. Se trata de crear nuestras propias características
diferenciadoras, un océano tranquilo, libre de toda competencia, y donde podamos
fijar el precio para nuestro producto o servicio, ya que se trataría de un producto o
servicio único, diferente de cualquier otro existente. El autor nos revela como se
valieron de estas estrategias empresas tales como el “Cirque Du Soleil” y
“Southwest Airlines” para crear su propio océano azul y nos da la receta secreta
para identificar las características propias de nuestro producto o servicio, y
mejorarlas, eliminarlas o sustituirlas, siguiendo esta metodología diseñe mis
propias características para diferenciarme no solo de otros juegos de mesa
financieros, sino de cualquier otro producto, servicio o cualquier otra cosa
existente relacionada con el tema. Lo que aprendieron las empresas es a competir
pero como la oferta es cada vez mayor, la clave está en rol del director general
juega su papel más importante. Es cuestión de que el líder incline la balanza, ytar
demanda poniendo la energía en ideas que salgan del círculo vicioso de más de lo
mismo. Del lado de los clientes la costumbre les impide imaginar nuevas formas
de consumo. Cuando se les pregunta suelen responder "quiero más por menos de
lo conocido". Para crear demanda fresca hay que sacar el foco del competidor,
buscar alternativas y a los no consumidores de hoy.
31

22. Contenido
RESUMEN DEL LIBRO
..................................................................................................................... 1 LA
ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
.......................................................................... 2 CAPITULO 1: La Creación de los
océanos azules ........................................................... 2 CAPITULO 2:
Herramientas y esquemas analíticos ....................................................... 3
CAPITULO 3: Reconstrucción de las fronteras de mercado
.......................................... 4 CAPITULO 4: Enfocarse en la perspectiva global, no
en las cifras ............................... 4 CAPITULO 5: Ir más allá de la demanda
existente ........................................................ 6 CAPITULO 6: Aplicar la secuencia
estratégica correcta ................................................ 7 CAPITULO 7: Vencer las
principales barreras organizacionales.................................. 8 CAPITULO 8:
Incorporar la ejecución a la estrategia .................................................. 10
CAPITULO 9: Sostenibilidad y renovación de la estrategia del océano azul
.............. 10 IDEAS FUERZA .................