1. LA
ESTRATEGIA
DEL
OCÉANO
AZUL
POR: ROBERTO CANO GÓMEZ

2. El libro esta basado en un estudio de 150 acciones
estratégicas a lo largo de 100 años, del cual se han
sacado dos conclusiones la existencia del océano rojo,
y la del océano azul.
El océano rojo consiste
en la competencia entre
mercados ya existentes y
explotados a través de la
diferenciación o la baja
de costos.
El océano azul lleva a las
empresas a un nuevo
espacio de mercado, en el
cual se deja a un lado la
competencia y se crea
nueva demanda, y se
alinean todas las

3. CRITERIOS ESTRATEGICOS
Tres criterios definen una buena estrategia
de océano azul:
- Foco
- Divergencia
- Un mensaje contundente para comunicarle
al mercado

4. ¿QUE NOS DICEN
LOS AUTORES
EN ESTE LIBRO?

5. Es un muy buen ejemplo de océano azul.
Su análisis es interesante puesto que ha triunfado en
un sector en decadencia, que es el del entretenimiento.
Fue montado en 1984, y ha triunfado gracias a que
ofrece un espectáculo totalmente diferente.
Ha conseguido mucho éxito gracias a que no ha
intentado competir con el resto de circos, sino que ha
creado un circo enfocado a otro tipo de publico,
dejando así la competencia a un lado.

6. EL NUEVO ESPACIO DE MERCADO
Los autores se imaginan el universo del mercado compuesto por
el océano rojo y el azul.
El océano rojo representa todas las industrias ya existentes. Las
industrias que componen este océano ya son conocidas por
todos, las cuales se basan en competir con las demás industrias
para ganar más parte del mercado. Además en este mercado,
las expectativas de crecimiento y rentabilidad son muy
reducidas, ya que el espacio se torna multitudinario y los
productos tienden a convertirse en commodities.
El océano azul constituye una oportunidad de mercado aún no
explotado, con grandes posibilidades de triunfar y obtener
ganancias. O bien pueden crearse estos océanos, a raíz de

7. CREACION CONTINUA DE OCÉANOS AZULES
Puede parecer un termino nuevo, pero no lo es, si echamos un
vistazo 100 años atrás, o simplemente 30 años, ya vemos que
había industrias totalmente desconocidas (telefonía móvil…)
Esto habla sobre nuevas maneras de hacer negocio en la historia
industrial, ya que las industrias nunca están paradas, están en
constante evolución.
A pesar de esto, todas la estrategias están orientadas a competir
por un territorio determinado, en océanos rojos.
Sin embargo, la historia cambiante de las industrias, muestra un
mercado no constante, en el cual se crean continuos océanos
azules.

8. Innovación de valor: clave
estratégica de los océanos azules
Estrategia
Océanos Rojos
Estrategia
Océanos
Azules
Valor sin innovación --> Mejorar algo, pero no siendo suficiente
para destacar en el mercado
Innovación sin valor --> Va más allá de lo que los clientes están
dispuesto a pagar y aceptar.
Innovación de valor --> Es alinear innovación, con utilidad, precio
y costos. En los océanos rojos, un mayor valor nos llevar a un
mayor costo, y viceversa, un menor costo, conlleva un mayor
valor. En cambio, en los océanos azules se busca diferenciarse a
bajo costo.

9. HERRAMIENTAS
ANALÍTICAS Y
MARCOS DE TRABAJO
MINIMIZACIÓN DEL RIESGO

10. LIENZO ESTRATÉGICO
Es marco diagnóstico como de acción que permite la
construcción de un océano azul convincente.
Sobre el eje horizontal se deben colocar los factores sobre los
cuales la industria compite y en relación a esto invierte.
El eje vertical captura el nivel de oferta que los compradores
Al unir los diferentes puntos se
reciben a lo largo de todos estos factores claves.
forma la denominada
curva de valor, que nos
describe gráficamente la
performance de una
determinada compañía en cada

11. EL MARCO DE LAS CUATRO ACCIONES
Este marco permite construir una nueva curva de valor considerando
los elementos de valor del comprador.
A fin de quebrar la tradicional compensación entre diferenciación y bajo
costo y poder crear una nueva curva de valor, los autores proponen
cuatro preguntas orientadas a desafiar la lógica estratégica de una
industria y su modelo de negocios:
- ¿Qué factores de aquellos que la industria concibe
- ¿Qué factores deben ser reducidos a estándares
menores a los aceptados por la industria?
- ¿Qué factores deben ser incrementados por encima
de los niveles considerados por la industria?

12. LA CUADRÍCULA «ELIMINAR - REDUCIR,
AUMENTAR, CREAR»
Complementa al marco de las cuatro acciones, los autores
proponen completar esta cuadrícula cuyo uso va a ser establecer
acciones orientadas a la creación de una nueva curva de valor.
Veamos como ejemplo esta herramienta aplicada al Cirque du
Soleil:

13. LEYENDO LA CURVA DE VALOR
La curva de valor nos ayuda a ver la
viabilidad del negocio. Cuando la curva de
valor de una compañía responde a los 3
criterios de una buena estrategia de
océano azul, significa que vamos por
buen camino.
- Carece de foco: estructura de costos
altos y modelo de negocio complejo.
- Falta de divergencia: dificultad para
destacar en el mercado.
- Carencia de una mensaje contundente:
innovación carente de potencial comercial

14. DIFERENTES CASOS EN UNA CURVA DE VALOR
- Cuando la curva de valor de una compañía converge con la de
sus competidores, esto nos habla de una compañía atrapada en
medio de un océano rojo, su estrategia es competir.
- Si la curva muestra altos niveles a lo largo de todos los factores
que constituyen el lienzo estratégico, esto nos está señalando un
alto nivel de inversión y en consecuencia nos debe plantear la
pregunta si los niveles de rentabilidad reflejan la medida de esta
inversión.
- Una curva con forma zigzagueante, nos debería hacer
cuestionar la coherencia de la estrategia, o la existencia de
contradicciones.

15. Hay que considerar los términos que una compañía denomina
factores de competencia, ya que la formulación de conceptos en
términos no comprensibles para el comprador estaría indicando
una orientación más hacia adentro que hacia el mercado.

16. LOS SEIS PRINCIPIOS DE LA
ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
Los mismos se dividen
en 4 principios de
formulación y 2
principios de ejecución.
Cada uno de estos
principios atenúa algún
factor de riesgo.

17. RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO
Este primer principio consiste en identificar una oportunidad comercial
convincente.
Los autores sugieren seis enfoques básicos que permitirán a las
empresas alcanzar ideas comerciales viables. Estos se basan en mirar
los datos ya conocidos desde una nueva perspectiva.
Asimismo estos enfoques desafían una serie de supuestos que
subyacen a la definición estratégica de muchas empresa tales como:
- Definir la industria tal cual lo hacen los competidores focalizando la
estrategia en ser los mejores.
- Mirar en sus industrias a través de la óptica de estrategias,
trabajando para destacar dentro del grupo de pertenencia.
- Focalizar en el mismo grupo de compradores.
- Definir el alcance de los productos y servicios ofrecidos de manera

18. ENFOQUES BÁSICOS ORIENTADOS A REDEFINIR LAS
FRONTERAS DEL MERCADO
- Explorar las industrias alternativas como son los productos y
servicios que dichas funciones son diferentes pero cumplen un
mismo propósito.
- Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector estos grupos
se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden
jerárquico estricto construido sobre dos dimensiones: precio y
desempeño.
- Explorar la cadena de compradores que son los que pagan por el
producto o servicio.
- Ofertas complementarias de productos y servicios la clave de esto
está en definir la solución total que los compradores buscan cuando
eligen un producto o servicio,
- El atractivo funcional o emocional para los compradores esto se

19. FOCALIZAR EN EL CUADRO TOTAL, NO EN LOS NÚMEROS
Los autores proponen construir un lienzo estratégico, que nos va
a permitir liberar el potencial creativo de las personas, teniendo
así posibilidades de encontrar oportunidades de negocio de tipo
océano azul.
Para los autores, dibujar el lienzo estratégico nos permite
establecer la posición estratégica actual de la compañía en el
mercado y también delinear la estrategia futura.
El diseño del lienzo estratégico nos muestra:
- El perfil estratégico de una industria representando los factores
actuales y a futuro, que afectan la competencia en la industria.
- El perfil estratégico de los competidores actuales y potenciales,
identificando en que factores invierten estratégicamente

20. El lienzo debe mostrar el grado de focalización, divergencia y
contundencia del mensaje a enviar al mercado.
Dibujar el lienzo estratégico no es una tarea sencilla, por eso los
autores proponen una metodología de cuatro pasos orientada a
visualizar la estrategia.
- Paso 1. El despertar visual, donde podríamos expandir nuestra
estrategia.
- Paso 2. La exploración visual, esta habla sobre que debo
cambiar de mi estrategia
- Paso 3. La feria visual de la estrategia, como debería ser mi
estrategia para que no afecte a mis competidores.
- Paso 4. La comunicación visual, seria realizar nuevos
proyectos para llegar hacer una nueva estrategia, con el fin de
alinear el proceso de planeación estratégica con la perspectiva

21. BUSCAR MÁS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE
Este tercer principio constituye un elemento clave en la
innovación de valor. Tratar de generar la mayor demanda posible
a una nueva oferta, minimiza el riesgo de escala asociado a la
creación de un nuevo mercado.
Para lograrlo las compañías deben desafiar dos prácticas
estratégicas convencionales: la focalización sobre los clientes
actuales, y la tendencia a segmentar finamente a fin de
acomodar la oferta a las diferencias entre compradores.
Para maximizar la dimensión de sus océanos azules las
compañías deben focalizar sobre sus no clientes, y en lugar de
focalizar sobre las diferencias entre clientes.
Los no clientes pueden ser divididos en tres categorías:
- Primera. Son personas que compraran la oferta, pero que no se

22. ESTABLECER
CORRECTAMENTE LA
SECUENCIA
ESTRATÉGICA
El correcto desarrollo de la
secuencia estratégica
permite reducir
significativamente el riesgo
inherente a la adopción de
un determinado modelo de
negocios.
Para los autores, la misma

23. SUPERAR LOS OBSTÁCULOS
ORGANIZACIONALES CLAVES
Cuatro son los obstáculos que dificultan la ejecución de la
estrategia del océano azul.
- El primero es cognitivo, y se relaciona con la necesidad
de hacer conscientes a los empleados sobre la necesidad
de este cambio estratégico.
- El segundo obstáculo está relacionado con la escasez
de recursos. Se asume (aunque no sea el caso de las
organizaciones analizadas por los autores) que cuanto
mayor es el cambio estratégico, mayor es la necesidad de
recursos necesarios para implementarlo.
- El tercer obstáculo se relaciona con la motivación.
¿Cómo hacer para llevar a los empleados a moverse con

24. CONSTRUIR LA EJECUCIÓN DENTRO DE
LA ESTRATEGIA
Cuando los miembros de una organización se encuentran
alineados con la estrategia y la sostienen, una organización se
convertirá en ejecutora consistente de la misma.
Para lograr confianza, compromiso y cooperación por parte de
las personas, las organizaciones deben considerar la ejecución
dentro de la estrategia desde el principio.
Un principio clave es establecer un proceso justo de formulación
de la estrategia.
El mismo debe responder a los principios de involucramiento de
las personas, explicación del porqué de las decisiones
estratégicas, y finalmente el establecimiento claro de las nuevas

25. .
AUTORES DEL LIBRO
W. CHAN KIM
RENÉE MAUBORGNE
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