Módulo i lecf farmacia - dennis senosain timana 1

LIDERAZGO ESTRATÉGICO Y COACHING PARA
FARMACÉUTICOS
L.E.C.F
MÓDULO I
“LA NATURALEZA HUMANA DEL TRABAJO
Y LA OCUPACIÓN FARMACÉUTICA“
QF. Mg Dennis Senosaín Timaná

INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I: El trabajo, y la autorrealización del farmacéutico
CAPÍTULO II: Formando equipos de farmacéuticos
competentes
CAPÍTULO III: Los Equipos de alto rendimiento EAR o ETAD
CAPÍTULO IV: Instalando filosofías de eficiencia en el campo
farmacéutico

Introducción
Agregar valor a cada acción en nuestro trabajo como
farmacéuticos, con un claro compromiso de conciliar
premisas de éxito y supervivencia a largo plazo;
Tanto de manera individual, como en los equipos laborales
el correcto “ensamblaje y ajuste de piezas” es decir
instalando filosofías o patrones de conductas y habilidades
específicas (Coaching), permite que un “sistema mecánico”
simple y elemental; como una bicicleta por ejemplo,
funcione con performance predeterminado, resultando una
analogía válida para los equipos laborales humanos.
Para el caso de un individuo las piezas a ensamblar están
constituidas por componentes mentales de interiorización,
es decir fuentes irreversibles de motivación permanente
que a largo plazo construyan un profesional farmacéutico
de alto rendimiento (FAR).

CAPÍTULO I El trabajo, y la autorrealización del farmacéutico
1.1. Valor del Trabajo: Antecedentes conceptuales del
trabajo
El trabajo del farmacéutico se concentra en ser el eje sanitario ideal, el cual no
solo lo implica, sino lo desafía a forjarse competencias en el marco de su
vocación arraigada. La sensibilidad social es un requisito necesario y de
máxima compatibilidad para otorgar calidad de vida a la sociedad
inmediata, que es el producto de su trabajo cotidiano y su autorrealización
eventual.

1.1. Valor del Trabajo:
Antecedentes conceptuales del
trabajo
La persona que se dedica a la
profesión farmacéutica en su
embestidura se concibe como un
proyecto de si mismo y su mejor
época es cuando ejerce con
eficacia lo que hace y/o se
perfecciona para hacerse más
eficiente en su rubro.

1.1. Valor del Trabajo:
Antecedentes conceptuales
del trabajo
El hombre participa en el trabajo no sólo
con su vigor físico, sino con toda la
vitalidad de su espíritu. Mediante su
fatiga y sudor se proyecta más que
sobre el tipo del trabajo, sobre las
personas que lo realizan, y el
farmacéutico participa activamente
en el engranaje de la realidad
sanitaria y tecnológica que lo
incumbe y de su móvil; el
medicamento, eje científico de su
emprendimiento.

1.2. Perspectiva
interdisciplinaria del
trabajo
El grupo humano interactúa entre sí en dos
planos:
 I.- Interpersonal: mecanismos de
identificación, necesidades, motivaciones,
etc.
 II.- Sistema sancionado: roles que
conforman una estructura definida en
tareas y expectativas predefinidas. El eje
central de esta estructura es la autoridad
que regula los roles y sus interacciones.

1.2. Perspectiva interdisciplinaria del trabajo
El trabajo es hoy en día el principal medio de vinculación social y de
realización individual, y esto no quiere decir que lo haya sido siempre. El
lugar que ocupa el trabajo en nuestra organización social es un
resultado, un hecho, no una característica estructural de las sociedades.

1.2. Perspectiva
interdisciplinaria
del trabajo
LA NATURALEZA HUMANA EN
EL TRABAJO
El trabajo constituye desde hace
dos siglos, la relación social
fundamental en torno a la
cual se articula el llamado
contrato social. Por ello
resulta evidente, cuando no
tautológico, afirmar que el
ejercicio de un trabajo es hoy
en día la condición principal
para pertenecer a la sociedad
y es el factor de identidad
esencial.

1.3.Teorías ideológicas
del hombre y la
organización
Teorías clásicas o racionalistas (Taylor)
Analiza los procesos productivos con
el fin de aumentar la eficiencia.
Desarrolla técnicas y métodos
normalizando la producción
mediante la descomposición de
tareas complejas en un conjunto
de tareas simples. El hombre es
un engranaje en la máquina de la
eficiencia y la productividad,
motivado por la necesidad de
sobrevivir. Responde únicamente
ante las recompensas salariales.

 Teorías de la organización como sistema abierto
La organización,
sistema que interactúa con el ambiente, se compone de diferentes
elementos que mantienen entre sí un sentido de cooperación para
alcanzar objetivos comunes y propios. El hombre que actúa en la
organización, se constituye en un agente complejo y autónomo.

1.4. El trabajo y la autorrealización del
farmacéutico
La mejora de la calidad de los medicamentos y
su seguridad, son elementos clave para
construir unos sistemas sanitarios
seguros; y el farmacéutico es el elemento
que afronta estos retos de su escenario,
donde deﬁnitivamente ya no está solo.
Por ejemplo; en el caso de los
farmacéuticos regentes, para desarrollar
su trabajo les es preciso implicarse
activamente en la mejora de la seguridad
de todos los procesos del sistema de
utilización de los medicamentos.

1.4. El trabajo y la autorrealización del
farmacéutico
Queda claro entonces que los equipos de
trabajo, son las unidades de progreso
que actualmente dan resultados
indefectibles en las sociedades, y
para el caso de los farmacéuticos
asistenciales, pueden desarrollar
entornos seguros para los pacientes,
no sólo permaneciendo dentro de las
paredes de la farmacia; Sino que hay
actuaciones efectivas necesarias, que
tienen que realizarse afuera de la
farmacia, recordando que la farmacia
es solo un componente más de la
sostenibilidad asistencial.

1.4. El trabajo y la
autorrealización del
farmacéutico
Para un farmacéutico instalar
filosofías de eficiencia, es
la diferencia entre su
vigencia como elemento
sanitario, y su
sostenimiento en el
mercado laboral. Esa es
una consigna válida que
justifica su motivación y
configura su propia
autorrealización.

CAPÍTULO II: Formando equipos de farmacéuticos competentes
2.1. Asignación e implementación de
grupos o equipos laborales
 En los equipos de
profesionales sanitarios, el
farmacéutico es por
excelencia el nexo
estratégico en el circuito
asistencial donde interactúa
sostenidamente con el
paciente y en el ámbito
industrial, el director de
orquesta de los procesos en
las plantas farmacéuticas.
 Es importante resaltar que
en este capítulo los patrones
de desenvolvimiento que se
abordan para los equipos de
trabajo de alto rendimiento
de farmacéuticos, son
universales y por ende
aplicables a cualquier otro
rubro profesional.

2.1. ASIGNACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE GRUPOS Y EQUIPOS LABORALES
La división del trabajo fragmenta el sistema en subsistemas cada vez más numerosos
a medida que descendemos en la estructura piramidal, pero el punto común de
todas estas entidades es que son grupos compuestos por personas que se
conocen, reaccionan entre sí y están en un estado de interdependencia
funcional y psicológica. A veces a partir de estos grupos formales se crean
grupos informales. En este punto es importante destacar cuales son las
diferencias básicas entre los equipos y grupos de trabajo (ver tabla I)

2.2. Equipos laborales
 Las nuevas propuestas en el diseño
moderno de los cargos, poseen una
fuerte tendencia a crear equipos de
trabajo autónomos o autogestionarios,
conformados por personas cuyas tareas
se rediseñan para crear alto grado de
interdependencia.
 A estos equipos se les confiere autoridad
para tomar decisiones relacionadas con el
trabajo que deben realizar. Los miembros
responden por los resultados y metas
alcanzadas y deciden la distribución del
trabajo, se entrenan entre sí, evalúan la
contribución individual y son responsables
de la calidad del trabajo grupal y del
mejoramiento continuo.

“Equipos de Mejora de Calidad”.
Conformados por 4 a 8 personas
seleccionadas de varios
departamentos para resolver un
problema específico de calidad,
seleccionado por la alta dirección
de acuerdo a las prioridades para
las operaciones de la empresa y
que puede ser de mejoramiento,
planeación o control. Sus miembros
pueden incluir gerentes,
profesionales y fuerza de trabajo.
Estos equipos son de carácter
obligatorio y se deshace una vez
finalizado el proyecto.

Las diferencias ejecutivas entre los grupos y los equipos laborales son:

2.2. Equipos laborales sanitarios
En los equipos de profesionales
sanitarios, el farmacéutico es
por excelencia el nexo
estratégico en el circuito
asistencial donde interactúa
sostenidamente con el
paciente y en el ámbito
industrial, el director de
orquesta de los procesos en
las plantas farmacéuticas.

2.3.La cultura en la organización
Es el conjunto de filosofías, valores,
creencias, ideologías, actitudes,
motivaciones y deseos que
tienen un significado común
para los miembros de una
organización y que la distingue
de otras. Así como existe la
cultura en la organización existe
también fuera de la organización
y ésta también influye, ya que
los valores que se crean en ella
fijan la base del comportamiento
de los individuos.

3.La cultura en la organización
s factores culturales que involucran
el éxito organizacional
cultura o filosofía organizacional
deberá cambiar y reinstalarse,
cuando:
• la organización está en crisis
• se produce un cambio en le
entorno
• la organización actúa en un medio
altamente competitivo y cambiante
• se produce un alto de crecimiento
con alto riesgo de burocratización y
confusión por la incorporación de
nuevo personal con distintas culturas
• ciertos sectores toman
preeminencia imponiendo sus valores
sobre los compartidos.

2.4. Clima organizacional
El clima se refiere a las características del
medio ambiente laboral que son
percibidas, directa o indirectamente, por
los miembros de la organización,
provocando repercusiones de distinto
tipo en su comportamiento según el
grado de satisfacción con la tarea
desempeñada. De esta manera, el clima
es una variable que interviene entre el
sistema organizacional y el
comportamiento de sus miembros
proporcionando retroalimentación acerca
de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales y
permitiendo introducir cambios
planificados.

Ambiente organizacional:
• El ambiente organizacional implica una atmósfera psicológica que modela
actitudes, ideas y conductas de las personas. Es decir, es un indicador
con alto impacto en los equipos de trabajo.
• Un buen ambiente cultiva una poderosa progresión de resultados: claridad,
confianza y compromiso.

Elementos del Clima organizacional
 • Estructura
 • Responsabilidad
 • Recompensa
 • Desafío
 • Relaciones
 • Cooperación
 • Estándares
 • Conflictos
 • Identidad
El ciclo motivacional comienza con el surgimiento de una necesidad que rompe el estado de equilibrio y
produce un estado de tensión que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento tendiente a la
satisfacción de esa necesidad.
A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje hace que los comportamientos se vuelvan más acertados en
la satisfacción de las necesidades.

Algunos métodos motivacionales a
utilizar pueden ser los
siguientes...
 • utilizar el dinero como una
retribución y un incentivo
 • hacer explícitos los
requerimientos
 • desarrollar el sentido de
compromiso y la identificación de
los miembros con la organización
 • motivar a través del trabajo
mismo
 • retribuir y reconocer el logro.

2.5. La formación de grupos y equipos de
trabajo
La Escuela Inglesa (Klein, Heimann)
adelantó en el siglo pasado, la idea
que en la base de los vínculos
humanos, están las defensas contra
las angustias y las culpas primitivas
del individuo. Estas defensas apelan
a la introyección y a la proyección
para alcanzar sus fines. O
incorporamos al otro o nos
proyectamos en él. Incorporamos
los rasgos del otro que
necesitamos, sus deseos, sus
conflictos. A su vez le colocamos
aspectos nuestros rechazados. De
esta manera el ser humano se
libera y maneja sus ansiedades.

2.5. La formación de grupos y equipos de
trabajo
A partir de esta historia y con referencia a la
formación de grupos, vemos que la
mejor situación no es la que une a
personas perfectas, sino aquella donde
cada uno acepta las diferencias del otro
y puede comprender que el otro, es
simplemente, otra persona, otro mundo
por descubrir… Este es un camino de
aprendizaje constante… Existen
disciplinas que permiten la apertura al
aprendizaje y la desarticulación de los
agentes que aparecen en ese proceso.
Estas disciplinas permiten a las personas
ampliar o cambiar la interpretación que
tienen de los hechos sucedidos.

2.6.Grupo de trabajo, equipo
de trabajo y equipo de
alto rendimiento
La creciente complejidad del
mundo que nos rodea y
la rapidez de los
procesos
organizacionales, exigen
un manejo de las
situaciones, tanto a nivel
individual, como en
grupos y equipos de
trabajo.

2.6.Grupo de trabajo, equipo de
trabajo y equipo de alto
rendimiento
De este modo, resulta fácil y
frecuente el que una empresa
manifieste una tendencia a
querer que sus empleados
trabajen en equipo, y, más
aún, que obtengan un buen
desempeño. Sin embargo,
esto es bastante difícil, ya que al
ser el equipo un punto de
encuentro entre las
capacidades individuales,
muchas veces no se lleva a
cabo una adecuada
interacción entre las personas
que lo componen, generando
conflictos y relaciones que
terminan socavando el
objetivo del equipo, en vez de
una sinergia (Kets de Vries, M,
2001).

2.6.Grupo de trabajo, equipo de trabajo y
equipo de alto rendimiento
El grupo de trabajo deviene en equipo, en
la medida que sus miembros:
• compartan sus ideas para mejorar sus
procesos de trabajo,
• desarrollen respuestas coordinadas a los
cambios que afectan a todo el grupo,
• promuevan el respeto entre sus miembros,
• participen en la definición del mejoramiento
de los objetivos comunes,
• e inicien acciones comunes para lograr un
rendimiento superior.
Los equipos de trabajo están formados por un
grupo pequeño de miembros, con niveles
de habilidades complementarias, con un
propósito o misión verdaderamente
significativa, con objetivos y metas
específicas, con una propuesta de trabajo
clara y un sentido de responsabilidad
mutua

CAPÍTULO III: Los Equipos de alto rendimiento EAR o ETAD
3.1. Equipos de Alto
Rendimiento (EAR)
Para un farmacéutico
instalar filosofías de
eficiencia, es la
diferencia entre su
vigencia como
elemento sanitario, y
su sostenimiento en el
mercado laboral. Esa
es una consigna válida
que justifica su
motivación y
configura su propia
autorrealización.

3.1. Equipos de Alto Rendimiento (EAR)
Ya sea de manera individual, como en los equipos
laborales el correcto “ensamblaje y ajuste de
piezas” es decir instalando filosofías o patrones
de conductas y habilidades específicas, permite
que un “sistema mecánico” simple y elemental;
como una bicicleta por ejemplo, funcione con
performance predeterminado, resultando una
analogía válida para los equipos laborales
humanos. Para el caso de un individuo las piezas a
ensamblar están constituidas por componentes
mentales de interiorización, es decir fuentes
irreversibles de motivación permanente que a largo
plazo construyan un profesional farmacéutico de
alto rendimiento (FAR).

3.1. Equipos de Alto Rendimiento (EAR)
Los EAR se fundamentan en la filosofía del
“empowerment” en el que el proceso de
toma de decisiones se traslada a niveles más
bajos de la organización con el propósito de
que el personal operativo decida sobre su
propio trabajo. Estos equipos están
conformadas por individuos entrenados con
destrezas y habilidades para desempeñar
tareas en producción, programación,
calidad, costos, quienes son responsables
por monitorear y revisar desempeño de
procesos, programando e inspeccionado su
trabajo, asignando tareas, resolviendo
problemas y mejorando procesos.

3.1. Equipos de Alto Rendimiento
(EAR)
En general, los atributos principales de
los equipos de alto desempeño
son los siguientes:
 • Participación
 • Responsabilidad
 • Claridad
 • Interacción
 • Flexibilidad
 • Focalización
 • Creatividad
 • Rapidez
Pueden estar:
 • Centrados en las personas
 • Centrados en las tareas
 • Centrados en los resultados

3.2.Requisitos para implementar un equipo de trabajo alto desempeño

3.4. Organizaciones de Alto Desempeño
Cuando los equipos de alto rendimiento
cosechan éxito palpable en el tiempo,
podemos extender el adjetivo Alto
desempeño y referirnos a una
organización de alto desempeño. Son
aquellas organizaciones que se
distinguen por el alineamiento del
personal en todos los niveles con la
estrategia de la empresa, resultados
financieros superiores, calidad de sus
productos o servicios, seguridad
laboral, responsabilidad social
corporativa y conciencia ambiental.

3.4. Organizaciones de Alto Desempeño
Originalidad y autonomía en el accionar de
los EAR
 Planear, controlar y mejorar sus
procesos.
 Asignar tareas a sus miembros
 Implementar cambios en procedimientos
de trabajo, ordenar los materiales e
inspeccionar la calidad
 Controlar, monitorear y asegurarse de
que se cumple con las normas
 Establecer sus metas e inspeccionar su
propio trabajo.
 Hacer sus programaciones y evaluar su
desempeño.
 Coordinar trabajo con otros
departamentos.
 Frecuentemente preparar y controlar su
presupuesto.
 Hacer requisiciones, administrar
inventario y negocian con proveedores.
 Realizar el control de Inventario

3.4. Organizaciones de Alto
Desempeño
Originalidad y autonomía en
el accionar de los EAR
 Aunque reporta a un
gerente, jefe o supervisor,
tienen autonomía de
ejecución y responsabilidad
directa en la planificación,
dirección y desarrollo de las
labores productivas y
administrativas de su área
de trabajo

CAPÍTULO IV: Instalando filosofías de eficiencia en el campo farmacéutico
4.1. Elementos de la cultura
emprendedora
• La emocionalidad a la base de los
equipos de alto desempeño es la
confianza, cuyos efectos
organizacionales Echeverría
(2001), mientras varias
investigaciones dan cuenta de los
efectos nocivos de la
desconfianza en los equipos y
líderes (Galford & Seibold
Drapeau, 2003).
 • Es vital tener una conciencia de
los propios talentos y
limitaciones, y de los demás
miembros

4.1. Elementos de la cultura
emprendedora
 Solución de conflictos
 Respeto por las
diferencias:
 • El recelo profesional
entre los propios
farmacéuticos y otros
sanitarios es muy
común y la crítica es
frecuente, pero si ésta
es franca, directa,
relativamente
cómoda, y con un
carácter constructivo.

4.2. Liderazgo y toma de
decisiones
Al abordar este aspecto, es
importante diferenciar la
toma de decisiones de
naturaleza clínica científica
que un farmacéutico hace y
las decisiones estrictamente
funcionales de su
desempeño. En este aspecto
hay diversas opiniones,
pudiendo éstas agruparse en
tres posturas que se
encuentran en un continuo.

decisiones
 Liderazgo participativo:
 Esta postura sugiere que los
equipos de alto desempeño
pueden no tener figuras de
liderazgo, ya que todos
asumen esa función en la
medida en que están
motivados con su labor,
proyectando esa actitud en el
resto de los miembros.

decisiones
 Liderazgo directivo:
 Los líderes aquí deben
ser los entrenadores
del grupo, ya que el
buen liderazgo hace
posible que los
empleados realicen su
trabajo con orgullo.
Son los líderes los que
tienen un mayor
conocimiento
 y experiencia, por lo
tanto esto les permite
dirigir.

decisiones
 Toma de decisiones
 Como las decisiones
son tomadas por
consenso, la propiedad
de las ideas es
compartida por todo el
equipo, existiendo por
ende una activa
participación en el
diseño e
implementación de las
estrategias.

Gracias por su gentil atención

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