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Sistema de producción Toyota
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Sistema de producción Toyota
Más allá de la producción a gran escala
Taiichi Ohno
Prólogo de Norman Bodek

Tabla de contenido
La reducción de costos es el objetivo
Nivelación de producción
XIII
. . . . .
. . .
. .
1
. .
Prólogo del editor ix
El crecimiento lento da miedo
. . . .
El poder de la habilidad individual y el trabajo en equipo
A partir de la necesidad
Usar una idea de sentido común
xix
Justo a tiempo
La ilusión de la industria japonesa
. . . . .
1
Establecimiento de un flujo de producción
. .
.
Prefacio a la edición en inglés
xvii
. . . . .
. .
. . . . .
Al principio, había necesidad
Dale inteligencia a la máquina
Un comentario sobre este libro . . . .
La crisis del petróleo nos abrió los ojos
. . .
"Ponte al día con América"
Una nota sobre los nombres japoneses

Análisis Completo de Residuos
Una idea del supermercado estadounidense
2
Una revolución en la conciencia es indispensable
Kanban acelera las mejoras
¿Qué es Kanban?
El uso incorrecto causa problemas
Evolución del Sistema de Producción Toyota. . . 17
El trabajo en equipo lo es todo
Desafío a la nivelación de la producción
Transporte de carros como Kanban
La habilidad de pasar la batuta
Nivelación de la Producción y Diversificación de Mercados
Mi principio de la planta primero
Escribir la hoja de trabajo estándar usted mismo
Usa tu autoridad para alentarlos
Las montañas deben ser bajas y los valles deben ser poco profundos
Repetir por qué cinco veces
El talento y el coraje para repensar lo que llamamos sentido común
Establecer el flujo es la condición básica

Un sistema nervioso autónomo en la organización empresarial
La naturaleza elástica de Kanban
3
¿Qué es la verdadera economía?
.
Reexaminar los errores del despilfarro
45
Generar exceso de capacidad
Ajuste fino
La tortuga y la liebre
Cuide bien los equipos viejos
Gestión por Ninjutsu
Hacer frente a los cambios
. . . . .
Proporcione la información necesaria cuando sea necesario
El sistema de información estilo Toyota
No hagas un espectáculo falso
Los números requeridos son muy importantes
Mira directamente a la realidad
Desarrollo adicional.
La importancia de la comprensión
0.1 trabajador sigue siendo un trabajador
Utilizando el Sistema de Trabajo Completo

Genealogía del Sistema de Producción Toyota. . 75
En una forma de arte, se requiere acción
Proporcione un buen equipo incluso si la fábrica es simple
Abogar por la ingeniería industrial lucrativa
Tamaños de lote pequeños y configuración rápida
Búsqueda de una técnica de producción al estilo japonés
Sobrevivir a la economía de lento crecimiento
Hacer productos que tengan valor
Aprendiendo del Espíritu Inquebrantable
La verdadera intención del sistema Ford. . . . 93
La previsión de Henry Ford
Toyotaísmo de Naturaleza Científica y Racional
El sistema Ford y el sistema Toyota
Un mundo global que nos rodea
Dos personajes extraordinarios
Ser testigo de una evolución dialéctica
5
4
La visión de un ajedrecista
En busca de algo japonés

El sistema planteado en el período de alto crecimiento
. . .
135
Aprendiendo de la flexibilidad de los pueblos antiguos
. . . .
Índice
Prevenir es mejor que curar
Alejarse de la cantidad y la velocidad
. .
. .
. . . .
137
Glosario de términos principales
. . . . .
111
Sobre el Autor
Sobrevivir al período de bajo crecimiento
Notas del editor
¿Hay un Ford después de Ford?
119
Los estándares son algo que debe establecer usted mismo
Aumento de la productividad durante el bajo crecimiento
121
. . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . .
Concepción Inversa y Espíritu Empresarial
. . .
131
6
. . . . .
Posdata de la edición japonesa original

Prólogo del editor
"¿Qué está haciendo Toyota ahora?" Yo pregunté.
Donde nosotros en Occidente buscaríamos de inmediato algún milagro automático mágico como la
fabricación integrada por computadora (CIM), la robótica o las técnicas de fabricación avanzadas, los
japoneses simplemente están reduciendo los desechos. Por supuesto,
En nuestra última reunión le pregunté dónde estaba Toyota hoy en el proceso de mejora. A estas alturas,
la compañía debe haber reducido todo el inventario de trabajo en proceso, bajando el nivel del agua en el
río para exponer todas las rocas, permitiéndoles eliminar todos los problemas.
Simple pero brillante. Da un enfoque muy claro a la mejora continua.
Conocí al Sr. Ohno en Japón en Toyoda Gosei, donde se convirtió en presidente después de retirarse de
Toyota Motors. Toyoda Gosei es un subcontratista de Toyota que fabrica volantes, piezas de automóviles
como mangueras de goma y tableros de plástico y otros materiales.
“Todo lo que estamos haciendo es mirar la línea de tiempo”, dijo, “desde el momento en que el cliente
nos da un pedido hasta el momento en que cobramos el efectivo. Y estamos reduciendo esa línea de tiempo
eliminando los desperdicios sin valor agregado. "
ASÍ COMO hemos estado reconociendo la grandeza del Sr. Shigeo Shingo, también reconocemos el genio
del Sr. Taiichi Ohno. Fue al Sr. Ohno a quien se le debe atribuir la creación del sistema de producción justo
a tiempo de Toyota.
Su respuesta fue muy sencilla.

Henry Ford también se centró en la eliminación total de los desechos sin valor agregado.
El mundo le debe mucho al Sr. Taiichi Ohno. Nos ha mostrado cómo fabricar de manera más
eficiente, reducir costos, producir con mayor calidad y también echar un vistazo importante a
cómo nosotros, como personas, trabajamos en una fábrica.
El Sr. Ohno simplemente actualizó a Henry Ford. Redujo los tiempos de cambio con la ayuda
del Sr. Shingo de días y horas a minutos y segundos. Eliminó las clasificaciones de trabajo para
dar flexibilidad a los trabajadores.
Una fábrica japonesa está lejos de ser perfecta. Las plantas de Toyota, al menos las que he
visto, están tan sucias, si no más, que muchas plantas estadounidenses que he visitado. pero un
No hay nada muy complejo en la magia de las enseñanzas del Sr. Ohno. De hecho, a menudo
es confuso escucharlo porque habla de manera tan simple, a menudo solo dice que busque y
elimine los desechos. No podemos creer que sea tan simple, pero es cierto. Simplemente
reduzca la línea de tiempo eliminando cualquier desperdicio.
En los últimos 10 años, he visitado cientos de plantas de fabricación en Japón y Estados
Unidos. Nunca veo a un trabajador japonés solo mirando una máquina. En los Estados Unidos,
es al revés: nunca he visitado una planta estadounidense sin ver a un trabajador mirando una
máquina. Nunca olvidaré caminar por una operación de fabricación de cables de fibra óptica y
ver a un joven mirando una máquina de extrusión de vidrio.
algunos desechos pueden eliminarse adquiriendo nuevos equipos, pero eso debe hacerse al
final, no al principio.
La sencilla historia del Sr. Ohno que se cuenta en el libro es brillante y debe ser leída por
gerentes de todo el mundo. No es solo una historia de fabricación, es una historia de cómo
administrar un negocio con éxito. El Sr. Ohno volvió y revisó cómo Henry Ford manejaba su
negocio. Henry Ford pudo extraer mineral de hierro un lunes y, utilizando ese mismo mineral de
hierro, producir un automóvil que salía de la línea de montaje el jueves por la tarde.
Todo lo que hizo fue mirar el vidrio y los diales esperando que el vidrio se rompiera o estuviera
fuera de tolerancia. No podía creer el desperdicio y la falta de respeto que tenía la gerencia por
ese ser humano. La fabricación debe ser eficiente y también respetar a la persona que maneja
la máquina.

Si bien la mayoría de las empresas se enfocaban en estimular las ventas, Ohno creía que
el tiempo justo era una ventaja de fabricación para Toyota. Y durante muchos años no permitió
que se registrara nada al respecto. Afirmó que era porque la mejora es interminable, y al
escribirlo, el proceso se cristalizaría. Pero creo que también temía que los estadounidenses
descubrieran esta poderosa herramienta y la usaran contra los japoneses.
También agradezco a quienes ayudaron a crear esta versión en inglés: la editora del libro,
Cheryl Berling Rosen; Connie Dyer, aclaradora de numerosas preguntas de contenido; Andrew
P. Dillon, aclarador de numerosas cuestiones de traducción; Patricia Slote y Esme McTighe,
coordinadoras de producción; Bill Stanton, diseñador de libros y portadas; y, por último, pero
no menos importante, el personal de Rudra Press, nuestros fieles amigos, tipógrafos,
ocurrir.
Katsuyoshi Saito, subgerente de Diamond Inc., la editorial japonesa original, por otorgarnos
los derechos para traducir y publicar este trabajo.
Sólo cuando surge un problema nos hacemos conscientes de nuestros cuerpos. Luego
respondemos haciendo correcciones. Lo mismo sucede en una fábrica. Deberíamos tener un
sistema en una fábrica que responda automáticamente cuando los problemas
Estoy sumamente agradecido de poder, como empresa, llevar el libro clásico del Sr. Ohno
sobre el sistema de producción de Toyota al lector inglés. Quiero agradecer las contribuciones
del Sr. Yuzuru Kawashima, propietario, y el Sr.
Just-in-time es mucho más que un sistema de reducción de inventario. Es mucho más que
reducir los tiempos de cambio. Es mucho más que usar kanban orjidoka. Es mucho más que
modernizar la fábrica. Es, en cierto sentido, como dice el Sr. Ohno: makiÿi>; a_factory opera
para la empresa al igual que el cuerpo humano opera para un individuo. El sistema nervioso
autónomo responde incluso cuando estamos dormidos. El cuerpo humano funciona con buena
salud cuando se lo cuida adecuadamente, se alimenta y bebe correctamente, se hace ejercicio
con frecuencia y se lo trata con respeto.
el cambio está ocurriendo. El respeto por la humanidad en el proceso de fabricación se está
convirtiendo en una realidad y el Sr. Ohno es uno de los líderes mundiales en esta área.
Todos deberían disfrutar pasar unos momentos con el Sr. Ohno y pensar en cómo podrían
mejorar sus propias empresas de fabricación y entre sí, mejorarse a sí mismos y ayudar a
crear un mundo mejor para todos nosotros.

y artistas
Finalmente, deseo expresar mi deuda con el autor, quien ha inspirado a muchos de nosotros
en nuestra búsqueda por mejorar la calidad y la productividad del lugar de trabajo actual.
Presidente, Productividad, Inc.
norman bodck

Prefacio a la edición en inglés
El objetivo más importante del sistema Toyota ha sido aumentar la eficiencia de la
producción mediante la eliminación constante y completa de los desechos. Este concepto y
el igualmente importante respeto por la humanidad que ha pasado del venerable Toyoda
Sakichi (1867-1930), fundador de la empresa y maestro de las invenciones, a su hijo Toyoda
Kiichiro (1894-1952), primer presidente de Toyota Motor Company y padre de los japoneses
automóvil de pasajeros, son la base del sistema de producción de Toyota.
EL sistema DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA, bajo el nombre de kanban o sistema justo a
tiempo, se ha convertido en tema de conversación en muchos lugares de trabajo y oficinas.
Se ha estudiado e introducido en los lugares de trabajo independientemente del tipo industrial,
la escala e incluso las fronteras nacionales. Y, de hecho, este es un feliz
El sistema de producción de Toyota evolucionó por necesidad. Ciertas restricciones en el
mercado requerían la producción de pequeñas cantidades de muchas variedades en
condiciones de baja demanda, un destino al que se había enfrentado la industria automotriz
japonesa en el período de posguerra. Estas restricciones sirvieron como piedra de toque para
probar si los fabricantes de automóviles japoneses podían establecerse y sobrevivir en
competencia con los sistemas de producción y ventas en masa de una industria ya establecida
en Europa y Estados Unidos.
El sistema de producción de Toyota fue concebido y su implementación comenzó poco
después de la Segunda Guerra Mundial. Pero no comenzó a atraer la atención de la industria
japonesa hasta la primera crisis del petróleo en el otoño de 1973. Los gerentes japoneses,
acostumbrados a la inflación y a una alta tasa de crecimiento, se enfrentaron repentinamente
a un crecimiento cero y se vieron obligados a manejar disminuciones de producción. Fue
durante esta emergencia económica que notaron por primera vez los resultados que Toyota
estaba logrando con su incansable búsqueda de la eliminación de desperdicios. Luego
comenzaron a abordar el problema de introducir el sistema en sus propios lugares de trabajo.
El mundo ya ha cambiado de una época en la que la industria podía vender todo lo que
producía a una sociedad próspera donde las necesidades materiales se cubren rutinariamente.
ocurrencia.

Todo tipo de desperdicios ocurren cuando tratamos de producir el mismo producto en
cantidades grandes y homogéneas. Al final, los costos aumentan. Es mucho más económico
hacer cada artículo uno a la vez. El primer método es el sistema de producción de Ford y el
segundo es el sistema de producción de Toyota.
Agradecería recibir las críticas, correcciones y opiniones francas de mis lectores.
El concepto inicial del sistema de producción de Toyota fue, como lo he enfatizado varias
veces, una completa eliminación de desperdicios. De hecho, cuanto más nos acercábamos
a este objetivo, más clara se volvía la imagen de seres humanos individuales con
personalidades distintas. No hay sustancia real para esa masa abstracta que llamamos "el
público". Descubrimos que la industria tiene que aceptar pedidos de cada cliente y fabricar
productos que difieren según los requisitos individuales.
El sistema de producción de Toyota, sin embargo, no es solo un sistema de producción.
Confío en que revelará su fortaleza como sistema de gestión adaptado a la era actual de
mercados globales y sistemas de información computarizados de alto nivel.
reunió. Los valores sociales han cambiado. Ahora no podemos vender nuestros productos
a menos que nos pensemos en el corazón de nuestros clientes, cada uno de los cuales
tiene diferentes conceptos y gustos. Hoy dia. el mundo industrial se ha visto obligado a
dominar en serio el sistema de producción de múltiples tipos y pequeñas cantidades.
Los fabricantes y los lugares de trabajo ya no pueden basar la producción solo en la
planificación de escritorio y luego distribuir o impulsar sus productos en el mercado. Se ha
convertido en una cuestión de rutina para los clientes o usuarios, cada uno con un sistema
de valores diferente, pararse en la primera línea del mercado y, por así decirlo, sacar los
bienes que necesitan, en la cantidad y en el momento que los necesitan. .
junio de 1987
No tengo intención de criticar a Henry Ford (1863-1947). Más bien, critico a los sucesores
de Ford que han sufrido una dependencia excesiva de la autoridad del sistema Ford
precisamente porque ha sido tan poderoso y ha creado tales maravillas de productividad
industrial. Sin embargo, los tiempos cambian.
Taiichi Ohno

Un comentario sobre este libro
El sistema de producción de varios pasos característico de muchos procesos de
producción implica métodos de empujar y tirar. En el método de empuje ampliamente
utilizado, la cantidad de producción planificada está determinada por las predicciones de
demanda y el inventario disponible; los períodos de producción subsiguientes se determinan
a partir de información estándar preparada en ciertos momentos para cada paso; el producto
se produce entonces en secuencia a partir del paso uno. En el método de extracción, el
proceso final extrae las cantidades requeridas del proceso anterior en un momento
determinado, y este procedimiento se repite en orden inverso a lo largo de todos los procesos
anteriores. Cada método tiene ventajas y desventajas. Elegir uno u otro y aplicarlo de
manera efectiva depende de la filosofía y la creatividad práctica de los gerentes y
supervisores.
El Sr. Ohno es un hombre decidido con algunas habilidades muy especiales. Siempre ha
desafiado los conceptos existentes y ha sido capaz de concebir y aplicar
Taiichi Ohno, actual vicepresidente de Toyota Motor Company. Este método revolucionario
está mostrando tremendos resultados hoy y continuará evolucionando en el futuro.
EN PAÍSES DE TODO EL MUNDO, la gente está estudiando métodos de producción.
El sistema de producción de Toyota es un método de extracción. Para entender su
tremendo éxito, uno tiene que comprender la filosofía detrás de él sin desviarse por aspectos
particulares del sistema, como kanbari. Kanban son instrucciones encerradas en plástico
transparente que de un vistazo comunican la información necesaria en la estación de trabajo.
Sin embargo, si el sistema kanban se introduce sin ser parte de una filosofía total, creo que
surgirán problemas. El sistema no surgió de la noche a la mañana, sino a través de una
serie de innovaciones: un método desarrollado durante 30 años para mejorar la eficiencia
general y mejorar el entorno laboral.
Por esta razón, creo que beneficia al mundo industrial que el Sr. Ohno, el hombre más
responsable del sistema de producción de Toyota, haya escrito este libro para describir su
filosofía e ideas para la reforma.
En Japón, el sistema de producción de Toyota fue desarrollado hace unos 30 años por el Sr.

Universidad de Waseda
Sin embargo, es posible que las teorías por sí solas no mejoren el carácter de una empresa ni
aumenten la productividad. Por esta razón, recomiendo este libro no solo a quienes están relacionados
con la producción y la manufactura, sino también a cualquier gerente o supervisor.
mejoras que son precisas y rápidas. Las personas que pueden hacer esto son raras, y he aprendido
mucho observándolo y escuchando sus teorías.
Rintaro Muramatsu
Facultad de Ciencias e Ingeniería
Al leer este libro y luego usar la creatividad y la imaginación para aplicar las teorías, la mejora debe
resultar incluso en empresas diferentes a Toyota.

Una nota sobre los nombres japoneses
EN JAPÓN, EL apellido aparece primero. Por lo tanto, el famoso inventor del sistema de
producción de Toyota es conocido en Japón como Ono Taiichi, y no como Taiichi Ohno, como
suele escribirse en Occidente.
En los libros de Productivity Press tratamos de seguir la práctica japonesa de colocar el
apellido primero, en parte, para que la representación de los nombres japoneses sea uniforme,
pero principalmente por cortesía común. Por lo tanto, el lector encontrará miembros de la familia
Toyoda a los que se hace referencia como Toyoda Sakichi, Toyoda Kiichiro, Toyoda Eiji, etc.
Sin embargo, cuando a una persona como Taiichi Ohno se la menciona con frecuencia en otras
publicaciones occidentales y en los medios de comunicación occidentales, nos referimos a él o
ella de la misma manera.
Además, al romanizar caracteres japoneses, se usa un macron sobre una vocal larga en
todas las palabras japonesas, excepto en los nombres de lugares conocidos (Kyoto, Tokio),
palabras que han entrado en el idioma inglés (shogun, daimyo) y nombres de personas en los
que habitualmente el macron se reemplaza por una h (Ohno, no Ono).

A partir de la necesidad
Antes de la crisis del petróleo, cuando hablaba con la gente sobre la tecnología de fabricación y el
sistema de producción de Toyota, encontraba poco interés. Sin embargo, cuando se detuvo el rápido
crecimiento, se hizo muy evidente que un negocio no podía ser rentable utilizando el sistema
estadounidense de producción en masa convencional que había funcionado tan bien durante tanto
tiempo.
Sin embargo, seguíamos recordándonos a nosotros mismos que la imitación descuidada del sistema
estadounidense podría ser peligrosa. Fabricar muchos modelos en pequeñas cantidades a bajo precio.
¿No era algo que pudiéramos desarrollar? Y seguimos pensando que un sistema de producción japonés
como este podría incluso superar el sistema de producción en masa convencional. Así, el principal
objetivo del sistema de producción de Toyota era producir muchos modelos en pequeñas cantidades.
La crisis del petróleo nos abrió los ojos
Pero en Toyota Motor Company, aunque las ganancias sufrieron, se mantuvieron mayores ganancias
en 1975, 1976 y 1977 que en otras compañías. La brecha cada vez mayor entre ella y otras empresas
hizo que la gente se preguntara qué estaba pasando en Toyota.
Los tiempos habían cambiado. Inicialmente, después de la Segunda Guerra Mundial, nadie imaginó
que la cantidad de automóviles producidos aumentaría al nivel actual. Durante décadas, Estados Unidos
había reducido costos al producir en masa menos tipos de automóviles. Era un estilo de trabajo
estadounidense, pero no japonés. Nuestro problema era cómo reducir costos mientras producíamos
pequeñas cantidades de muchos tipos de automóviles.
Luego, durante el período de 15 años que comenzó en 1959-1960, Japón experimentó un
crecimiento económico inusualmente rápido. Como resultado, la producción en masa, al estilo
estadounidense, todavía se usaba con eficacia en muchas áreas.
LA CRISIS DEL PETRÓLEO en el otoño de 1973, seguida de una recesión, afectó al gobierno, los
negocios y la sociedad en todo el mundo. Para 1974, la economía de Japón se había derrumbado a un
estado de crecimiento cero y muchas empresas estaban sufriendo.

ÿ "Ponte al día con América"
Sin embargo, el crecimiento lento invierte este ciclo. Una tasa de crecimiento económico anual del
6 al 10 por ciento dura como máximo de seis meses a un año, y los próximos dos o tres años muestran
poco o ningún crecimiento o incluso un crecimiento negativo.
ÿ El crecimiento lento da miedo
En los períodos de alto crecimiento previos a la crisis del petróleo, el ciclo económico habitual consistía
en dos o tres años de prosperidad con, como máximo, seis meses de recesión. A veces, la prosperidad
duró más de tres años.
Sin embargo, en la era actual de lento crecimiento, debemos minimizar los méritos de la producción
en masa lo antes posible. Hoy en día, un sistema de producción destinado a aumentar el tamaño de
los lotes (por ejemplo, operar una prensa troqueladora para perforar tantas unidades como sea posible
dentro de un período de tiempo determinado) no es práctico. Además de generar todo tipo de residuos,
un sistema de producción así ya no es apropiado para nuestras necesidades.
El 15 de agosto de 1945 fue el día en que Japón perdió la guerra; también marcó un nuevo
En la industria del automóvil, la curva de Maxcy-Silberston se ha utilizado con frecuencia. De
acuerdo con este principio de producción en masa, aunque hay límites en el grado de reducción de
costos, el costo de un automóvil disminuye drásticamente en proporción al aumento de las cantidades
producidas. Esto se probó a fondo en la era de alto crecimiento y el principio se ha arraigado en la
mente de las personas en la industria automotriz.
Imitar a Estados Unidos no siempre es malo. Hemos aprendido mucho del imperio automovilístico
estadounidense. Estados Unidos ha generado maravillosas técnicas de gestión de la producción,
técnicas de gestión empresarial como el control de calidad (QC) y el control de calidad total (TQC) y
métodos de ingeniería industrial (IE). Japón importó estas ideas y las puso en práctica. Los japoneses
nunca deben olvidar que estas técnicas nacieron en Estados Unidos y fueron generadas por esfuerzos
estadounidenses.
En general, la industria japonesa se ha acostumbrado a una era de "si lo fabricas, puedes venderlo",
y la industria automotriz no es una excepción. Me temo que, por eso, muchos empresarios apuntan a
la cantidad.

Una vez escuché a un hombre decir que un trabajador alemán podía producir tres veces más que
un trabajador japonés. La proporción entre trabajadores alemanes y estadounidenses era de 1 a
3. Esto hizo que la relación entre las fuerzas laborales japonesas y estadounidenses fuera de 1 a
9. Todavía recuerdo mi sorpresa al escuchar que se necesitaron nueve japoneses para hacer el
trabajo de un estadounidense.
Justo a tiempo significa que, en un proceso de flujo, las piezas correctas necesarias para el
ensamblaje llegan a la línea de ensamblaje en el momento en que se necesitan y solo en la
cantidad necesaria. Una empresa que establece este flujo en todo momento puede acercarse a
un inventario cero.
ÿ Justo a tiempo
• autonomación, o automatización con un toque humano.
En 1937, estaba trabajando en la planta de tejidos de Toyoda Spinning and Weaving.
Si pudiéramos eliminar el desperdicio, la productividad debería aumentar por un factor de diez.
Esta idea marcó el inicio del actual sistema de producción de Toyota.
comienzo para Toyota. Toyoda Kiichiro (1894-1952), entonces presidente de la Toyota Motor
Company, dijo: "Alcance a Estados Unidos en tres años. De lo contrario, la industria automotriz de
Japón no sobrevivirá". Para cumplir esta misión, teníamos que conocer Estados Unidos y aprender
las costumbres estadounidenses.
• justo a tiempo
Además, la cifra de un octavo o un noveno era un valor medio. Si comparáramos la industria
automotriz, una de las industrias más avanzadas de Estados Unidos, la proporción habría sido
muy diferente. Pero, ¿podría un estadounidense realmente hacer un esfuerzo físico diez veces
mayor? Seguramente, los japoneses estaban desperdiciando algo.
Los dos pilares necesarios para sustentar el sistema son:
¿Había aumentado la productividad japonesa durante la guerra? El presidente Toyoda decía
que deberíamos ponernos al día en tres años, pero sería muy difícil aumentar la productividad
ocho o nueve veces en ese período de tiempo. Significaba que un trabajo que entonces realizaban
100 trabajadores tenía que ser realizado por 10 trabajadores.
La base del sistema de producción de Toyota es la eliminación absoluta de residuos.

no.
Por lo tanto, producir usando el justo a tiempo para que cada proceso reciba el artículo
exacto que necesita, cuando lo necesita y en la cantidad que necesita, los métodos de
gestión convencionales no funcionan bien.
Un revés en la predicción, un error en el papeleo, productos defectuosos y reelaboración,
problemas con el equipo, ausentismo: los problemas son innumerables. Un problema al
principio del proceso siempre resulta en un producto defectuoso más adelante en el
proceso. Esto detendrá la línea de producción o cambiará un plan, le guste o no.
Desde el punto de vista de la gestión de la producción, este es un estado ideal.
En la producción de automóviles, el material se mecaniza en una pieza, la pieza luego
se ensambla con otras en una pieza unitaria, y esto fluye hacia la línea de ensamblaje final.
El material avanza desde los procesos anteriores hacia los posteriores, formando la
carrocería del automóvil.
Peor aún, no habría distinción entre estados normales y anormales en cada línea de
montaje. Cuando hay un retraso en la rectificación de un estado anormal, demasiados
trabajadores fabricarían demasiadas piezas, una situación que no se corrige rápidamente.
Sin embargo, con un producto hecho de miles de partes, como el automóvil, la cantidad de
procesos involucrados es enorme. Obviamente, es extremadamente difícil aplicar el justo
a tiempo al plan de producción de cada proceso de manera ordenada.
Me gusta pensar en un problema una y otra vez. No dejaba de pensar en cómo suministrar
la cantidad de piezas necesarias justo a tiempo. El flujo de producción es la transferencia
de materiales. La forma convencional era suministrar materiales de un proceso anterior a
un proceso posterior. Entonces, traté de pensar en la transferencia de materiales en la
dirección inversa.
Al ignorar tales situaciones y solo considerar el plan de producción para cada proceso,
produciríamos piezas sin tener en cuenta los procesos posteriores. El resultado sería un
desperdicio: piezas defectuosas por un lado, enormes inventarios de piezas que no se
necesitan de inmediato por el otro. Esto reduce tanto la productividad como la rentabilidad.
ÿ Usar una idea de sentido común

Llamaremos a este medio de indicación kanhan (letrero) y lo haremos circular entre
cada uno de los procesos para controlar la cantidad de producción, es decir, la cantidad
necesaria. Este fue el comienzo de la idea.
Kanban se describirá más adelante en detalle. Aquí, quiero que el lector comprenda la
postura básica del sistema de producción de Toyota. El sistema está soportado por el
sistema justo a tiempo, ya discutido, y la automatización, descrita en la siguiente sección.
El método kanban es el medio por el cual el sistema de producción de Toyota se mueve
sin problemas.
El otro pilar del sistema de producción de Toyota se llama automatización, que no debe
confundirse con la automatización simple. También se conoce como automatización con
un toque humano.
Miremos este flujo de producción a la inversa: un proceso posterior va a un proceso
anterior para recoger solo la parte correcta en la cantidad necesaria en el momento exacto
necesario. En este caso, ¿no sería lógico que el proceso anterior hiciera solo el número
de piezas retiradas? En cuanto a la comunicación entre los muchos procesos, ¿no sería
suficiente indicar claramente qué y cuántos se necesitan?
Experimentamos con esto y finalmente nos decidimos por un sistema. La línea de
montaje final se toma como punto de partida. Sobre esta base, el plan de producción, que
indica los tipos de automóviles deseados con su cantidad y fecha de vencimiento, pasa a
la línea de montaje final. Luego se invierte el método de transferencia de los materiales.
Para suministrar piezas utilizadas en el ensamblaje, un proceso posterior pasa a un
proceso anterior para retirar solo la cantidad de piezas necesarias cuando se necesitan.
De esta manera inversa, el proceso de fabricación va desde el producto terminado hasta
el primer departamento de formación de materiales. Cada eslabón de la cadena justo a
tiempo está conectado y sincronizado. Por esto, la fuerza de trabajo de gestión también
se reduce drásticamente. Y kanban es el medio utilizado para transmitir información sobre
cómo recoger o recibir la orden de producción.
ÿ Dale Inteligencia a la Máquina
Muchas máquinas funcionan solas una vez que se enciende el interruptor. Sin embargo,
las máquinas actuales tienen capacidades de rendimiento tan altas que una pequeña

Mirando esto de otra manera, las anormalidades nunca desaparecerán si un trabajador siempre
atiende a una máquina y la reemplaza cuando ocurre una anormalidad.
El telar se detenía instantáneamente si alguno de los hilos de la urdimbre o la trama se rompía.
anomalía, como una pieza de chatarra que cae dentro de la máquina, puede dañarla de alguna
manera. Los troqueles o los machos se rompen, por ejemplo. Cuando esto sucede, se producen
decenas y pronto cientos de piezas defectuosas que se acumulan rápidamente. Con una máquina
automatizada de este tipo, no se puede evitar la producción en masa de productos defectuosos.
No hay un sistema de verificación automático incorporado contra tales percances.
Es por eso que Toyota enfatiza la autonomación, máquinas que pueden prevenir tales
problemas de manera "autónoma", en lugar de la automatización simple. La idea se originó con
la invención de una máquina de tejer activada automáticamente por Toyoda Sakichi (1867-1930),
fundador de Toyota Motor Company.
La autonomía también cambia el significado de la gestión. No se necesita un operador mientras
la máquina funciona normalmente. Solo cuando la máquina se detiene debido a una situación
anormal llama la atención humana. Como resultado, un trabajador puede atender varias máquinas,
lo que permite reducir el número de operadores y aumentar la eficiencia de la producción.
Detener la máquina cuando hay problemas obliga a todos a tomar conciencia.
Cuando el problema se entiende claramente, la mejora es posible. Ampliando este pensamiento,
establecemos una regla que incluso en una producción operada manualmente
En Toyota, una máquina automatizada con un toque humano es aquella que está conectada a
un dispositivo de parada automática. En todas las plantas de Toyota, la mayoría de las máquinas,
nuevas o viejas, están equipadas con estos dispositivos, así como con varios dispositivos de
seguridad, parada de posición fija, sistema de trabajo completo y sistemas de infalibilidad baka-
yoke para evitar productos defectuosos (consulte el glosario para explicación adicional). De esta
manera, se da inteligencia humana, o un toque humano, a las máquinas.
Un viejo dicho japonés menciona ocultar un objeto que huele mal cubriéndolo. Si los materiales o
las máquinas se reparan sin que el supervisor gerente se entere, nunca se logrará la mejora y los
costos nunca se reducirán.
Debido a que se incorporó a la máquina un dispositivo que podía distinguir entre condiciones
normales y anormales, no se produjeron productos defectuosos.

En un producto como el automóvil, la seguridad siempre debe tener una importancia primordial.
La autonomía, por otro lado, cumple un doble papel. Elimina la sobreproducción, un desperdicio
importante en la fabricación, y previene la producción de productos defectuosos. Para lograr esto,
se deben cumplir en todo momento los procedimientos de trabajo estándar, correspondientes a la
capacidad de cada jugador. Cuando surgen anormalidades, es decir, cuando la habilidad de un
jugador no puede ser resaltada,
La implementación de la automatización está a cargo de los gerentes y supervisores de cada área
de producción. La clave está en dotar de inteligencia humana a la máquina y, al mismo tiempo,
adaptar el simple movimiento del operador humano a las máquinas autónomas.
Los gerentes y supervisores en una planta manufacturera son como el gerente del equipo y los
entrenadores de bateo, de base y de campo. Un fuerte equipo de béisbol ha dominado las
jugadas; los jugadores pueden hacer frente a cualquier situación con una acción coordinada. En
la manufactura, el equipo de producción que ha dominado el sistema justo a tiempo es exactamente
como un equipo de béisbol que juega bien en conjunto.
ÿ El poder de la habilidad individual y el trabajo en equipo
Por ejemplo, un jugador en los jardines no tiene nada que hacer mientras el lanzador no tenga
problemas. Pero un problema, por ejemplo, que el bateador contrario obtenga un hit, activa al
jardinero que atrapa la pelota y se la lanza al base "justo a tiempo" para poner out al corredor.
Por lo tanto, en cualquier máquina en cualquier línea de producción en cualquier planta, las
distinciones entre operaciones normales y anormales deben ser claras y siempre deben tomarse
contramedidas para evitar que se repitan. Por eso hice de la automatización el otro pilar del
sistema de producción de Toyota.
línea, los propios trabajadores deben presionar el botón de parada para detener la producción si
aparece alguna anomalía.
¿Cuál es la relación entre el justo a tiempo y la automatización con un toque humano, los dos
pilares del sistema de producción de Toyota? Usando la analogía de un equipo de béisbol, la
autonomía corresponde a la habilidad y el talento de los jugadores individuales, mientras que el
justo a tiempo es el trabajo en equipo involucrado en alcanzar un objetivo acordado.

Asimismo, una línea de producción donde el justo a tiempo y la automatización con un toque
humano trabajan juntos es más fuerte que otras líneas. Su poder está en la sinergia de estos
dos factores.
En Toyota, como en todas las industrias manufactureras, solo se pueden obtener ganancias
reduciendo costos. Cuando aplicamos el principio del costo precio de venta = beneficio + costo
real, hacemos que el consumidor sea responsable de cada costo. Este principio no tiene cabida
en la competitiva industria automovilística actual.
El sistema de producción de Toyota, con sus dos pilares preconizando la absoluta
Un equipo campeón combina el buen trabajo en equipo con la habilidad individual.
se deben dar instrucciones especiales para que el jugador vuelva a la normalidad. Este es un
deber importante del entrenador.
No existe un método mágico. Más bien, se necesita un sistema de gestión total que desarrolle
la habilidad humana a su máxima capacidad para mejorar la creatividad y la productividad,
utilizar bien las instalaciones y las máquinas y eliminar todo el desperdicio.
Con frecuencia usamos la palabra "eficiencia" cuando hablamos de producción, gestión y
negocios. "Eficiencia", en la industria moderna y en los negocios en general, significa reducción
de costos.
En el sistema automatizado, el control visual, o "administración por la vista", puede ayudar a
sacar a la superficie las debilidades de producción (en cada jugador, claro). Esto nos permite
entonces tomar medidas para fortalecer a los actores involucrados.
La reducción de costos debe ser el objetivo de los fabricantes de productos de consumo que
intentan sobrevivir en el mercado actual. Durante un período de alto crecimiento económico,
cualquier fabricante puede lograr costos más bajos con una mayor producción. Pero en el
período actual de bajo crecimiento, es difícil lograr cualquier forma de reducción de costos.
ÿ La reducción de costos es el objetivo
Nuestros productos son examinados por consumidores serenos en mercados libres y
competitivos donde el costo de fabricación de un producto no tiene importancia. La pregunta es
si el producto tiene o no valor para el comprador. Si se fija un precio alto debido al costo del
fabricante, los consumidores simplemente lo rechazarán.

Debido a que el objetivo era claro, la actividad en Toyota se volvió enfocada y vigorosa.
La producción nacional para 1949 fue de 25.622 camiones y solo 1.008 turismos.
En los Estados Unidos, hay un sindicato para cada función laboral con muchos sindicatos en cada
empresa. Los operadores de tornos solo pueden operar tornos. Un trabajo de perforación debe llevarse
a un operador de perforación. Y debido a que los operadores son unipersonales, un trabajo de soldadura
requerido en la sección de torno no se puede realizar allí, sino que debe
Después de la Segunda Guerra Mundial, cuando Toyoda Kiichiro, padre de la producción de automóviles
japonesa, abogó por alcanzar a Estados Unidos en tres años, este se convirtió en el objetivo de Toyota.
eliminación de residuos, nació en Japón por necesidad. Hoy, en una era de lento crecimiento económico
a nivel mundial, este sistema de producción representa un concepto en la gestión que funcionará para
cualquier tipo de negocio.
En los talleres de máquinas estadounidenses, así como en la mayoría de los japoneses, un tornero,
por ejemplo, opera solo tornos. En muchos diseños de plantas, hay hasta 50 o 100 tornos en un solo
lugar. Una vez finalizado el mecanizado, las piezas se recogen y se llevan al posterior proceso de
taladrado. Con eso terminado, los artículos pasan al proceso de molienda.
Durante la rehabilitación de la posguerra, la industria automotriz de Japón pasó por un momento difícil.
ÿ La ilusión de la industria japonesa
En 1947, estaba a cargo del taller de maquinaria de fabricación No. 2 en la actual planta de la oficina
principal en la ciudad de Toyota, entonces llamada planta de Koromo. Para ponerme al día con Estados
Unidos, pensé en tener un solo operador que cuidara muchas máquinas y también diferentes tipos de
máquinas en lugar de una persona por máquina. Por lo tanto, el primer paso fue establecer un sistema
de flujo en el taller de máquinas.
Mi trabajo hasta 1943 fue en textiles, no en automóviles; esto era una ventaja. De hecho, la idea de la
automatización con un toque humano se obtuvo de los telares autoactivados de la planta textil de Toyoda
Sakichi. Cuando pasé a la producción de automóviles, aunque era nuevo, pude detectar sus ventajas y
desventajas en comparación con la planta textil.
Por insignificante que pareciera la producción nacional, la planta de producción de Toyota estaba llena
de gente ansiosa que intentaba hacer algo. Las palabras del presidente Toyoda "Ponte al día con Estados
Unidos" generaron este espíritu.

Cuando se producen grandes cantidades, se reducen el costo de mano de obra por automóvil y la
carga de depreciación. Esto requiere máquinas de alto rendimiento y alta velocidad que son grandes y
costosas.
producción. Todavía estábamos produciendo pequeñas cantidades de muchos modelos.
Nunca es fácil romper la tradición de los talleres mecánicos en los que los operadores están sujetos a
trabajos, por ejemplo, los torneros al trabajo de torneado y los soldadores al trabajo de soldadura.
Aunque hubo demandas especiales en tiempos de guerra, estábamos lejos de ser masivos.
ÿ Establecimiento de un Flujo de Producción
En 1947, dispusimos las máquinas en líneas paralelas o en forma de L y probamos
Con el estallido de la Guerra de Corea en junio de 1950, la industria japonesa recuperó su vigor.
Aprovechando esta ola de crecimiento, la industria del automóvil también se expandió. En Toyota, fue un
año ajetreado y agitado, que comenzó en abril con una disputa laboral de tres meses por la reducción de
la mano de obra, seguida por la asunción de la responsabilidad de la huelga por parte del presidente
Toyoda Kiichiro y su renuncia. Después de esto, estalló la Guerra de Corea.
Este tipo de producción es un sistema planificado de producción en masa en el que cada proceso
fabrica muchas piezas y las envía al siguiente proceso. Este método genera naturalmente una gran
cantidad de residuos. Desde que adquirió este sistema estadounidense hasta la crisis del petróleo de
1973, Japón tuvo la ilusión de que este sistema se ajustaba a sus necesidades.
ser llevado a un operador de soldadura. Como consecuencia, hay una gran cantidad de personas y
máquinas. Para que las industrias estadounidenses logren la reducción de costos en tales condiciones,
la producción en masa es la única respuesta.
En ese momento, yo era gerente del taller de máquinas en la planta de Koromo. Como experimento,
dispuse las diversas máquinas en la secuencia de procesos de mecanizado. Este fue un cambio radical
del sistema convencional en el que se mecanizaba una gran cantidad de la misma pieza en un proceso y
luego se enviaba al siguiente proceso.
Funcionó en Japón solo porque estábamos dispuestos a hacerlo. El sistema de producción de Toyota
comenzó cuando desafié el antiguo sistema.

Había escasez de todo, desde materiales crudos hasta piezas. No podíamos conseguir las
cosas en la cantidad ni en el tiempo necesario. Nuestros proveedores de repuestos también
carecían de equipo y mano de obra.
A medida que estos problemas se hicieron más claros, me mostraron la dirección para
seguir avanzando. Aunque era joven y estaba ansioso por empujar, decidí no presionar por
cambios rápidos y drásticos, sino ser paciente.
Debido a que Toyota fabricaba chasis, cuando muchas piezas no llegaban a tiempo o en las
cantidades adecuadas, el trabajo de montaje se retrasaba. Por esta razón, no pudimos hacer
montaje durante la primera quincena del mes. Nos vimos obligados a juntar las piezas que
llegaban de manera intermitente e irregular y hacer los trabajos de montaje a fin de mes. Al
igual que la vieja canción "dekansho" que habla de dormir la mitad del año, esta fue una
producción dekansho y el enfoque casi nos mata.
ÿ Nivelación de Producción
Si se necesita una pieza a razón de 1000 por mes, debemos hacer 40 piezas al día durante
25 días. Además, debemos distribuir la producción de manera uniforme a lo largo de la jornada
laboral. Si la jornada laboral es de 480 minutos, deberíamos promediar una pieza cada 12
minutos. Esta idea luego se convirtió en la nivelación de la producción.
En los negocios, nada es más agradable que los pedidos de los clientes. Terminada la disputa
laboral y comenzando las demandas especiales de la Guerra de Corea, una viva tensión llenó
la planta de producción. ¿Cómo manejaríamos la demanda de camiones? La gente en la planta
de producción estaba frenética.
Sin embargo, encontramos una fuerte resistencia entre los trabajadores de producción, a pesar
de que no hubo aumento de trabajo ni de horas. A nuestros artesanos no les gustó el nuevo
arreglo que les obligaba a funcionar como operadores polivalentes. No les gustaba cambiar de
"un operador, una máquina" a un sistema de "un operador, muchas máquinas en diferentes
procesos".
hacer que un trabajador opere tres o cuatro máquinas a lo largo de la ruta de procesamiento.
Su resistencia era comprensible. Además, nuestros esfuerzos revelaron varios problemas.
Por ejemplo, se debe configurar una máquina para que se detenga cuando termine el
mecanizado; a veces había tantos ajustes que un operador no calificado encontraba el trabajo
difícil de realizar.

Creo firmemente que "la necesidad es la madre de la invención". Incluso hoy en día, las mejoras
en las plantas de Toyota se realizan en función de las necesidades. Creo que la clave para
progresar en la mejora de la producción es dejar que la gente de la planta sienta la necesidad.
Queríamos alejarnos de tener que producir todo a fin de mes, así que comenzamos por mirar
dentro de Toyota. Luego, cuando se necesitaban proveedores externos, primero escuchamos sus
necesidades y luego les pedimos que cooperaran para ayudarnos a lograr una producción nivelada.
Dependiendo de la situación, discutimos la cooperación del proveedor en términos de mano de
obra, materiales y dinero.
Incluso mis propios esfuerzos para construir el sistema de producción de Toyota bloque por
bloque también se basaron en la fuerte necesidad de descubrir un nuevo método de producción
que eliminara el desperdicio y nos ayudara a alcanzar a Estados Unidos en tres años.
ÿ Al Principio Había Necesidad
Por ejemplo, la idea de que un proceso posterior pasara a un proceso anterior para recoger
materiales surgió de la siguiente circunstancia. En el sistema convencional, un proceso anterior
enviaba productos a un proceso posterior de forma continua, independientemente de los requisitos
de producción de ese proceso. Montañas de partes, por lo tanto,
Hasta ahora he descrito, en secuencia, los principios fundamentales del sistema de producción de
Toyota y su estructura básica. Me gustaría enfatizar que se realizó porque siempre hubo propósitos
y necesidades claros.
Debido a que había escasez de todo, debimos pensar que estaba bien aumentar la mano de
obra y las máquinas para producir y almacenar artículos. En ese momento, no hacíamos más de
1000 a 2000 automóviles por mes y manteníamos un inventario de un mes en cada proceso.
Excepto por la necesidad de un gran almacén, esto no parecía una carga demasiado grande. Sin
embargo, previmos un gran problema, siempre y cuando la producción aumentara.
Establecer (1) un flujo de producción y (2) una forma de mantener un suministro constante de
materias primas desde el exterior para las piezas a mecanizar era la forma en que debía funcionar
el sistema de producción de Toyota, o japonés. Nuestras mentes estaban llenas de ideas.
Para evitar este problema potencial, buscamos formas de nivelar toda la producción.

Ya mencioné que en Estados Unidos este sistema no podría implementarse fácilmente. Fue posible en
Japón porque carecíamos de sindicatos orientados a funciones como los de Europa y Estados Unidos. En
consecuencia, la transición del operador simple al polivalente fue relativamente fácil, aunque hubo una
resistencia inicial por parte de los artesanos. Sin embargo, esto no significa que los sindicatos japoneses
sean más débiles que sus homólogos estadounidenses y europeos. Gran parte de la diferencia radica en
la historia y la cultura.
Las necesidades y oportunidades siempre están ahí. Solo tenemos que conducirnos a nosotros mismos
Algunos dicen que los sindicatos en Japón representan una sociedad dividida verticalmente que carece
de movilidad, mientras que los sindicatos orientados a funciones de Europa y América ejemplifican
sociedades divididas lateralmente con mayor movilidad. ¿Es esto realmente así? No lo creo.
De alguna manera, este desperdicio tenía que eliminarse y significaba detener de inmediato el envío
automático de piezas de procesos anteriores. Esta fuerte necesidad nos hizo cambiar de método.
En el sistema americano, un tornero es siempre un tornero y un soldador es soldador hasta el final. En
el sistema japonés, un operador tiene un amplio espectro de habilidades. Puede operar un torno, manejar
una máquina perforadora y también manejar una fresadora. Incluso puede realizar soldaduras. ¿Quién
puede decir qué sistema es mejor? Dado que muchas de las diferencias provienen de la historia y la cultura
de los dos países, debemos buscar los méritos en ambos.
podría acumularse en el proceso posterior. En ese momento, los trabajadores pasaban su tiempo buscando
espacio de almacenamiento y buscando piezas en lugar de progresar en la parte más importante de sus
trabajos: la producción.
Reorganizar las máquinas en el piso para establecer un flujo de producción eliminó el desperdicio de
almacenar piezas. También nos ayudó a lograr el sistema "un operador, muchos procesos" y aumentó la
eficiencia de producción dos y tres veces.
En el sistema japonés, los operadores adquieren un amplio espectro de habilidades de producción que
denomino habilidades de fabricación y participan en la construcción de un sistema total en la planta de
producción. De esta manera, el individuo puede encontrar valor en el trabajo.

ÿ Una revolución en la conciencia es indispensable
Esto requiere lo que yo llamo una revolución en la conciencia, un cambio de actitud y de punto de
vista por parte de los empresarios. En un período de crecimiento lento, mantener un gran inventario
provoca el desperdicio de la sobreproducción. También conduce a un inventario de defectos, lo que
es una pérdida comercial grave. Debemos entender estas situaciones en profundidad antes de que
podamos lograr una revolución en la conciencia.
Antes, durante y después de la Segunda Guerra Mundial, comprar y atesorar eran comportamientos
naturales. Incluso en esta época más próspera, la gente compraba papel de seda y detergente cuando
llegó la crisis del petróleo.
Este tipo de atesoramiento, sin embargo, ya no es práctico. La sociedad industrial debe desarrollar
el coraje, o más bien el sentido común, para adquirir sólo lo que se necesita, cuando se necesita y en
la cantidad que se necesita.
Naturalmente, nos sentimos más seguros con una cantidad considerable de inventario.
La industria moderna también parece estancada en esta forma de pensar. Una persona en los
negocios puede sentirse incómoda sobre la supervivencia en esta sociedad competitiva sin mantener
algunos inventarios de materias primas, productos en proceso y productos.
No hay desperdicio en los negocios más terrible que la sobreproducción. ¿Por qué ocurre?
encontrar los prácticos. ¿Cuáles son las necesidades esenciales de las empresas en condiciones de
crecimiento lento? En otras palabras, ¿cómo podemos aumentar la productividad cuando la cantidad
de producción no aumenta?
Podríamos decir que es la respuesta de una sociedad campesina. Nuestros antepasados cultivaron
arroz para subsistir y lo almacenaron en preparación para tiempos de desastres naturales. De nuestra
experiencia durante la crisis del petróleo, aprendimos que nuestra naturaleza básica no ha cambiado
mucho.

Evolución del Toyota
Sistema de producción
Repetir por qué cinco veces
El rodamiento no estaba suficientemente lubricado.
El eje de la bomba estaba desgastado y traqueteaba.
CUANDO SE ENFRENTÓ A un problema, ¿alguna vez se detuvo y preguntó por qué cinco veces? Es
difícil de hacer aunque suene fácil. Por ejemplo, supongamos que una máquina dejó de funcionar:
5. ¿Por qué se desgastó el eje?
3. ¿Por qué no estaba lo suficientemente lubricado?
1. ¿Por qué se detuvo la máquina?
No había colador conectado y entró chatarra de metal.
La bomba de lubricación no estaba bombeando lo suficiente.
Hubo una sobrecarga y se fundió el fusible.
Repetir por qué cinco veces, así, puede ayudar a descubrir la raíz del problema y corregirlo. Si no
se lleva a cabo este procedimiento, simplemente se puede reemplazar el fusible o el eje de la bomba.
En ese caso, el problema se repetiría dentro de unos meses.
4. ¿Por qué no estaba bombeando lo suficiente?
2. ¿Por qué hubo una sobrecarga?
A decir verdad, el sistema de producción de Toyota se ha construido sobre la práctica y la evolución
de este enfoque científico. Al preguntar por qué cinco veces y

Al comenzar con esta pregunta, obtuvimos la respuesta "Las máquinas en Toyota no están
configuradas para detenerse cuando se completa el mecanizado". A partir de esto, se desarrolló la
automatización con un toque humano.
En una operación de planta de producción, los datos son muy apreciados, pero considero que
los hechos son aún más importantes. Cuando surge un problema, si nuestra búsqueda de la causa
no es exhaustiva, las acciones tomadas pueden estar fuera de foco. Es por eso que repetidamente
preguntamos por qué. Esta es la base científica del sistema Toyota.
"¿Por qué una persona en Toyota Motor Company puede operar solo una máquina, mientras
que en la planta textil de Toyoda una mujer joven supervisa de 40 a 50 telares automáticos?"
Se planteó en el capítulo anterior que el sistema de producción de Toyota se basa
fundamentalmente en la eliminación absoluta de desperdicios. ¿Por qué se generan residuos en
primer lugar? Con esta pregunta, en realidad estamos preguntando el significado de la ganancia,
que es la condición para la existencia continua de una empresa. Al mismo tiempo, nos preguntamos
por qué la gente trabaja.
respondiéndola cada vez, podemos llegar a la verdadera causa del problema, que a menudo se
esconde detrás de síntomas más evidentes.
1. Mejorar la eficiencia solo tiene sentido cuando está vinculado a la reducción de costos. Para
lograr esto, tenemos que comenzar a producir solo las cosas que necesitamos utilizando la mano
de obra mínima.
La primera respuesta a la pregunta "¿Por qué fabricamos demasiadas piezas?" fue "Porque no
hay forma de controlar o prevenir la sobreproducción". Esto condujo a la idea del control visual que
luego condujo a la idea de kanban.
Al pensar en la eliminación absoluta de los residuos, tenga en cuenta los siguientes dos puntos:
A la pregunta "¿Por qué no podemos hacer esta parte usando justo a tiempo?" fue la respuesta
"El proceso anterior los hace tan rápido que no sabemos cuántos se hacen por minuto". A partir de
esto, se desarrolló la idea de nivelación de la producción.
ÿ Análisis Completo de Residuos

2. Mirar la eficiencia de cada operador y de cada línea. Luego mire a los operadores como un grupo
y luego a la eficiencia de toda la planta (todas las líneas).
Supongamos que mejoramos la situación y redujimos la mano de obra en dos trabajadores.
Capacidad actual = trabajo + desperdicio
La verdadera mejora de la eficiencia se produce cuando producimos cero residuos y llevamos el
porcentaje de trabajo al 100 por ciento. Dado que, en el sistema de producción de Toyota, debemos
fabricar solo la cantidad necesaria, la mano de obra debe reducirse para recortar el exceso de capacidad
y hacer coincidir la cantidad necesaria.
Digamos, por ejemplo, que una línea de producción tiene 10 trabajadores y fabrica 100 productos por
día. Esto significa que la capacidad de la línea es de 100 piezas por día y la productividad por persona
es de 10 piezas por día. Sin embargo, al observar la línea y los trabajadores con más detalle, notamos
sobreproducción, trabajadores en espera y otros movimientos innecesarios según la hora del día.
• Pérdida de tiempo disponible (esperando)
Esto significa que si consideramos solo el trabajo que se necesita como trabajo real y definimos el
resto como desperdicio, la siguiente ecuación es válida ya sea considerando trabajadores individuales o
toda la línea:
Por ejemplo, a lo largo de la disputa laboral de 1950 por la reducción de la mano de obra y el
consiguiente auge comercial de la Guerra de Corea, Toyota luchó con el problema de cómo aumentar la
producción sin aumentar la mano de obra. Como uno de los gerentes de la planta de producción, puse
mis ideas a trabajar de las siguientes maneras.
• Desperdicio de sobreproducción
En realidad, sin embargo, antes existía la capacidad de hacer 125 piezas por día, pero se estaba
desperdiciando en forma de trabajo innecesario y sobreproducción.
El paso preliminar hacia la aplicación del sistema de producción de Toyota es identificar completamente
los desechos:
La eficiencia debe mejorarse en cada paso y, al mismo tiempo, para la planta en su conjunto.
El hecho de que 8 trabajadores puedan producir 100 piezas al día sugiere que podemos fabricar 125
piezas al día, aumentando la eficiencia sin reducir la mano de obra.

La responsabilidad de la gerencia es identificar el exceso de mano de obra y utilizarlo de manera efectiva.
Contratar personas cuando el negocio es bueno y la producción es alta solo para despedirlos o reclutar
jubilados anticipados cuando golpea la recesión son malas prácticas.
• Pérdida de movimiento
En algún momento de 1937-1938, mi jefe en Toyoda Spinning and Weaving me dijo que preparara métodos
de trabajo estándar para el trabajo textil. Fue un proyecto difícil. De un libro sobre métodos de trabajo estándar
que le compré a Maruzen', logré hacer lo
Los gerentes deben usarlos con cuidado. Por otro lado, la eliminación de trabajos inútiles y sin sentido
aumenta el valor del trabajo para los trabajadores.
• Desperdicio de fabricar productos defectuosos
ÿ Mi principio Plant-First
La eliminación completa de estos desperdicios (consulte el Glosario para obtener explicaciones categóricas)
puede mejorar la eficiencia operativa por un amplio margen. Para hacer esto, debemos fabricar solo la
cantidad necesaria, liberando así mano de obra adicional. El sistema de producción de Toyota revela
claramente un exceso de mano de obra. Debido a esto, algunos sindicalistas han sospechado de él como un
medio para despedir trabajadores. Pero esa no es la idea.
• Residuos del propio procesamiento
• Residuos en el transporte
La planta de producción es la principal fuente de información de la fabricación. Proporciona la información
más directa, actual y estimulante sobre la gestión.
• Desperdicio de existencias disponibles (inventario)
Siempre he creído firmemente en el principio de la planta primero, quizás porque comencé en la planta.
Aún hoy, como parte de la alta dirección, no he podido desligarme de la realidad que se encuentra en la
planta de producción. El tiempo que me proporciona la información más vital sobre la gestión es el tiempo que
paso en la planta, no en la oficina del vicepresidente.

ÿ Escribir la hoja de trabajo estándar usted mismo
Las hojas de trabajo estándar y la información contenida en ellas son elementos importantes
del sistema de producción de Toyota. Para que una persona de producción pueda escribir una
hoja de trabajo estándar que otros trabajadores puedan entender, debe estar convencido de su
importancia.
En cada planta de Toyota Motor Company, así como en las plantas de producción de las
empresas colaboradoras que adoptan el sistema de producción de Toyota, el control visual está
completamente establecido. Las hojas de trabajo estándar se publican de manera destacada en
cada estación de trabajo. Cuando uno mira hacia arriba, aparece el andon (el tablero de indicación
de parada de línea), que muestra la ubicación y la naturaleza de las situaciones problemáticas
de un vistazo. Además, las cajas que contienen piezas traídas al costado de la línea de
producción llegan con un kanban adjunto, el símbolo visual del sistema de producción de Toyota.
Hemos eliminado el desperdicio examinando los recursos disponibles, reorganizando las
máquinas, mejorando los procesos de mecanizado, instalando sistemas autónomos, mejorando
las herramientas, analizando los métodos de transporte y optimizando la cantidad de materiales
disponibles para el mecanizado. La alta eficiencia de producción también ha sido
Sin embargo, un procedimiento de trabajo adecuado no se puede escribir desde un escritorio.
Debe ser probado y revisado muchas veces en la planta de producción. Además, debe ser un
procedimiento que cualquiera pueda entender a simple vista.
Aquí, sin embargo, quiero discutir la hoja de trabajo estándar como un medio de visualización
trabajo.
Cuando llegué por primera vez a Toyota Motor Company durante la guerra, pedí a mis
trabajadores que prepararan métodos de trabajo estándar. Los trabajadores calificados estaban
siendo trasladados de la planta de producción al campo de batalla y cada vez más máquinas
eran operadas gradualmente por hombres y mujeres sin experiencia. Naturalmente, esto aumentó
la necesidad de métodos de trabajo estándar. Mi experiencia durante ese período sentó las
bases para mis 35 años de trabajo en el sistema de producción de Toyota. También fue el origen
de mi principio de plantar primero.
control, que es como se gestiona el sistema de producción de Toyota.

mantenido evitando la recurrencia de productos defectuosos, errores operativos y accidentes, e incorporando
las ideas de los trabajadores. Todo esto es posible gracias a la discreta hoja de trabajo estándar.
2. Secuencia de trabajo
En Japón se dice que "el tiempo es la sombra del movimiento". En la mayoría de los casos, la demora se
genera por diferencias en el movimiento y la secuencia del operador. El trabajo del supervisor de campo, jefe
de sección o capataz de grupo es capacitar a los trabajadores. Siempre he dicho que debería llevar solo tres
días capacitar a los nuevos trabajadores en los procedimientos de trabajo adecuados. Cuando la instrucción en
la secuencia y los movimientos clave es clara, los trabajadores aprenden rápidamente a evitar rehacer un
trabajo o producir piezas defectuosas.
Sin embargo, para hacer esto, el capacitador debe realmente tomar las manos de los trabajadores y
enseñarles. Esto genera confianza en el supervisor. Al mismo tiempo, se debe enseñar a los trabajadores a
ayudarse unos a otros. Debido a que las personas están haciendo el trabajo, en lugar de las máquinas, habrá
diferencias individuales en los tiempos de trabajo causadas por las condiciones físicas. Estas diferencias serán
absorbidas por el primer trabajador en el
1. Tiempo de ciclo
La cantidad requerida por día es la cantidad requerida por mes dividida por el número de días operativos de
ese mes. El tiempo del ciclo se calcula dividiendo las horas de operación por la cantidad requerida por día.
Incluso cuando el tiempo del ciclo se determina de esta manera, los tiempos individuales pueden diferir.
La hoja de trabajo estándar ha cambiado poco desde que me pidieron que preparara una por primera vez
hace 40 años en la planta textil. Sin embargo, se basa completamente en principios y juega un papel importante
en el sistema de control visual de Toyota. Enumera claramente los tres elementos del procedimiento de trabajo
estándar como:
El tiempo de ciclo es el tiempo asignado para hacer una pieza o unidad. Esto está determinado por la
cantidad de producción; es decir, la cantidad requerida y el tiempo de operación.
La hoja de trabajo estándar combina efectivamente materiales, trabajadores y máquinas para producir de
manera eficiente. En Toyota, este procedimiento se denomina combinación de trabajo. El resultado es el
procedimiento de trabajo estándar.
3. Inventario estándar

necesarios para que las operaciones continúen. Esto incluye artículos montados en máquinas.
De hecho, en Japón no "competimos" en estas actividades sino que "buscamos el camino y lo estudiamos" con
devoción. Este enfoque tiene su analogía en el ámbito laboral, donde se valora mucho el arte del artesano
individual.
ÿ El trabajo en equipo lo es todo
Los deportes de equipo competitivos llegaron a Japón después de que se importara la cultura occidental.
Y en la industria moderna, la armonía entre las personas en un grupo, como en el trabajo en equipo, tiene más
demanda que el arte del artesano individual.
Incluso sin cambiar el diseño de la máquina, el inventario estándar entre procesos generalmente es
innecesario si el trabajo se lleva a cabo en el orden de los procesos de mecanizado. Todo lo que se necesita
son los artículos montados en las distintas máquinas. Por otro lado, se requerirá el valor de un artículo (o dos
cuando dos artículos están montados en máquinas) del inventario estándar si el trabajo procede por la función
de la máquina en lugar del flujo del proceso.
Toqué el tema de la armonía al discutir los tiempos del ciclo. Ahora me gustaría pasar un tiempo dándoles mi
opinión sobre el trabajo en equipo.
Por ejemplo, en una carrera de botes con ocho remeros por bote, un equipo de béisbol con
El término "secuencia de trabajo" significa exactamente lo que dice. No se refiere al orden de los procesos a
lo largo de los cuales fluyen los productos. Se refiere más bien a la secuencia de operaciones, o al orden de las
operaciones en las que un trabajador procesa artículos: transportarlos, montarlos en máquinas, sacarlos de
máquinas, etc.
En el sistema de producción de Toyota, el hecho de que las piezas tengan que llegar justo a tiempo
proceso, al igual que en la zona de toque de batuta en el relevo de pista. Llevar a cabo los métodos de trabajo
estándar en el tiempo del ciclo ayuda a que crezca la armonía entre los trabajadores.
El inventario estándar se refiere al trabajo en proceso mínimo dentro del proceso.
El trabajo y el deporte tienen muchas cosas en común. En Japón, la competencia es tradicionalmente
individual, como en la lucha de sumo, el manejo de la espada en kendo y el judo.
significa que los inventarios estándar deben cumplirse de manera mucho más rigurosa.

Lo mismo es cierto en un entorno de trabajo.
Un remero puede sentir que es más fuerte que el siguiente y remar con el doble de fuerza. Pero este
esfuerzo adicional trastorna el progreso del barco y lo desvía de su rumbo. La mejor manera de impulsar
el bote más rápido es que todos distribuyan la fuerza por igual, remando uniformemente y a la misma
profundidad.
Los deportes nos dan muchos consejos útiles. En béisbol, por ejemplo, si alguien dibujara límites
alrededor de la zona de defensa del cuadro interior y dijera que solo el segunda base puede jugar allí
mientras que el tercera base solo puede jugar en otra área designada, el juego no sería tan divertido de
ver.
Hoy un equipo de voleibol tiene seis jugadores; anteriormente había nueve. Si un equipo de nueve
miembros intentara jugar contra un equipo de seis miembros usando las mismas jugadas, los jugadores
podrían lesionarse al chocar entre sí. Probablemente también perderían porque tener más jugadores no
es necesariamente una ventaja.
Del mismo modo, en el trabajo las cosas no necesariamente funcionan sin problemas solo porque se
han asignado áreas de responsabilidad. El trabajo en equipo es fundamental.
El trabajo en equipo combinado con otros factores puede permitir que gane un equipo más pequeño. El
La fabricación también se realiza a través del trabajo en equipo. Podrían necesitarse 10 o 15
trabajadores, por ejemplo, para llevar un trabajo desde la materia prima hasta el producto terminado. La
idea es el trabajo en equipo: no cuántas piezas mecanizó o perforó un trabajador, sino cuántos productos
completó la línea en su conjunto.
nueve jugadores, un partido de voleibol con seis personas por lado, o un equipo de fútbol con once
integrantes, la clave para ganar o perder es el trabajo en equipo. Incluso con uno o dos jugadores estrella,
un equipo no necesariamente gana.
ÿ La Habilidad de Pasar el Relevo
Hace años, solía contarles a los trabajadores de producción una de mis historias favoritas sobre un
bote remado por ocho hombres, cuatro en el lado izquierdo y cuatro en el lado derecho. Si no reman
correctamente, el bote zigzagueará de forma errática.
Cuando comencé a trabajar en el sistema de producción de Toyota, la Guerra de Corea estaba llegando
a su fin. Los periódicos llamaban al llamado paralelo 38 un

Para repetir, los dos pilares del sistema de producción de Toyota son el justo a tiempo y la
automatización con un toque humano o automatización. La herramienta utilizada para operar el
sistema es kanban, una idea que obtuve de los supermercados estadounidenses.
En el trabajo y en los deportes, es deseable que los miembros del equipo trabajen con la misma
fuerza. En realidad, este no es siempre el caso, particularmente con los empleados nuevos que no
están familiarizados con el trabajo. En Toyota, llamamos al sistema de pasar el bastón la "Campaña
de Asistencia Mutua". Brinda el poder para generar un trabajo en equipo más poderoso.
Después de la Segunda Guerra Mundial, los productos estadounidenses fluyeron hacia Japón:
goma de mascar y Coca-Cola, incluso el jeep. El primer supermercado al estilo estadounidense
apareció a finales de la década de 1950. Y, a medida que más y más japoneses visitaban los
Estados Unidos, vieron la íntima relación entre el supermercado y el estilo del diario.
Siento que el punto en común más importante entre el deporte y el trabajo es la necesidad
continua de práctica y entrenamiento. Es fácil comprender la teoría con la mente; el problema es
recordarlo con el cuerpo. El objetivo es saber y hacer instintivamente. Tener el espíritu para soportar
el entrenamiento es el primer paso en el camino hacia la victoria.
ÿ Una idea del supermercado estadounidense
El campo de trabajo es como una pista de relevos: siempre hay un área donde se puede pasar el
testigo. Si se pasa bien el testigo, el tiempo total final puede ser mejor que los tiempos individuales
de los cuatro corredores. En un relevo de natación, un nadador no puede zambullirse antes de que
la mano del nadador anterior toque la pared. En la pista, sin embargo, las reglas son diferentes y un
corredor fuerte puede compensar a un corredor débil. Este es un punto interesante.
tragedia nacional. Lo mismo es cierto en el trabajo. No podemos dibujar un "paralelo 38" en el área
de trabajo de cada uno.
En un trabajo de fabricación realizado por cuatro o cinco personas, las piezas deben entregarse
como si fueran bastones. Si un operador en un proceso posterior se retrasa, otros deben ayudar a
configurar su máquina. Cuando el área de trabajo vuelva a la normalidad, ese trabajador debe tomar
la batuta y todos los demás deben regresar a sus puestos. Siempre les digo a los trabajadores que
deben ser hábiles para pasar el testigo.

Combinar automóviles y supermercados puede parecer extraño. Pero durante mucho tiempo, desde que
aprendimos sobre la configuración de los supermercados en Estados Unidos, hicimos una conexión entre
los supermercados y el sistema justo a tiempo.
Del supermercado nos vino la idea de ver el proceso anterior en una línea de producción como una
especie de tienda. El proceso posterior (cliente) pasa al proceso anterior (supermercado) para adquirir las
piezas requeridas (commodities) en el momento y en la cantidad requerida. El proceso anterior produce
inmediatamente la cantidad que se acaba de tomar (reabastecer los estantes). Esperábamos que esto nos
ayudaría a acercarnos a nuestro objetivo justo a tiempo y, en 1953, aplicamos el sistema en nuestro taller de
máquinas en la planta principal.
En 1956, visité las plantas de producción estadounidenses de General Motors, Ford y otras empresas de
maquinaria. Pero mi impresión más fuerte fue el alcance de la prevalencia de los supermercados en Estados
Unidos. La razón de esto fue que a fines de la década de 1940, en el taller de maquinaria de Toyota que yo
dirigía, ya estábamos estudiando el supermercado estadounidense y aplicando sus métodos a nuestro
trabajo.
Desde el punto de vista del vendedor, la mano de obra no se desperdicia cargando artículos que tal vez no
se vendan, mientras que el comprador no tiene que preocuparse por comprar artículos adicionales.
la vida en América. En consecuencia, este tipo de tienda hizo furor en Japón debido a la curiosidad japonesa
y la afición por la imitación.
En comparación con los métodos de comercialización tradicionales de Japón de principios de siglo, como
vender medicinas de puerta en puerta, visitar a los clientes para tomar pedidos y vender productos, el
sistema de supermercados de Estados Unidos es más racional.
Nuestro mayor problema con este sistema era cómo evitar tirar el anterior
Un supermercado es donde un cliente puede obtener (1) lo que necesita, (2) en el momento que lo
necesita, (3) en la cantidad que necesita. A veces, por supuesto, un cliente puede comprar más de lo que
necesita. En principio, sin embargo, el supermercado es un lugar donde compramos según las necesidades.
Los operadores de supermercados, por lo tanto, deben asegurarse de que los clientes puedan comprar lo
que necesitan en cualquier momento.
En la década de 1950, los supermercados de estilo americano aparecieron en Japón, acercando aún más
el objeto de nuestra investigación. Y cuando estuve en Estados Unidos en 1956, finalmente cumplí mi deseo
de visitar un supermercado de primera mano.

Esta hoja de papel contiene información que se puede dividir en tres categorías: (1) información de
recolección, (2) información de transferencia e (3) información de producción. El kanban transporta la
información vertical y lateralmente dentro de Toyota y entre Toyota y las empresas colaboradoras.
Finalmente, después de prueba y error, se nos ocurrió la nivelación de producción, que se describe
más adelante en el libro.
proceso en confusión cuando un proceso posterior recogió grandes cantidades a la vez.
ÿ ¿Qué es Kanban?
El método de operación del sistema de producción de Toyota es kanban. Su forma más utilizada es
una hoja de papel contenida en un sobre de vinilo rectangular.
Figura 1. Una muestra de Kanban
Como dije antes, la idea vino del supermercado. Supongamos que llevamos kanban al supermercado.
¿Cómo funcionaría?

En el sistema de producción de Toyota, el kanban evita por completo la sobreproducción.
Como resultado, no hay necesidad de inventario adicional y, en consecuencia, no hay
Por supuesto, los supermercados no han ido tan lejos. En nuestra planta de producción, sin
embargo, hemos estado haciendo esto desde el principio.
Generalmente, en una empresa, qué, cuándo y cuánto genera la sección de planificación del
trabajo en forma de un plan de inicio de trabajo, un plan de transferencia, una orden de producción
o una orden de entrega que pasa por la planta. Cuando se usa este sistema, "cuándo" se
establece arbitrariamente y la gente piensa que estará bien si las piezas llegan a tiempo o antes.
Sin embargo, la gestión de piezas fabricadas demasiado pronto significa tener muchos
trabajadores intermedios. La palabra 66 justo" en "justo a tiempo" significa exactamente eso. Si
las piezas llegan en cualquier momento antes de su necesidad, no en el momento preciso
necesario, el desperdicio no se puede eliminar.
Después de todo, una hoja de papel proporcionaba de un vistazo la siguiente información:
cantidad de producción, tiempo, método, secuencia o cantidad de transferencia, tiempo de
transferencia, destino, punto de almacenamiento, equipo de transferencia, contenedor, etc. En
ese momento, no dudé de que este medio de transmitir información ciertamente funcionaría.
Si un supermercado tuviera su propia planta de producción cerca, habría kanban de producción
además del kanban de retiro entre la tienda y el departamento de producción. A partir de las
instrucciones de este kanban, el departamento de producción produciría la cantidad de productos
recogidos.
Los productos comprados por los clientes se retiran a través de la caja registradora. Las
tarjetas que contienen información sobre los tipos y cantidades de productos comprados se
envían al departamento de compras. Usando esta información, los productos tomados son
rápidamente reemplazados por compras. Estas tarjetas corresponden al kanban de retiro en el
sistema de producción de Toyota. En el supermercado, los productos expuestos en la tienda
corresponden al inventario en la planta de producción.
Posteriormente, esto se denominó "sistema kanban". Sentimos que si este sistema se usaba
hábilmente, todos los movimientos en la planta podrían unificarse o sistematizarse.
El sistema de supermercado se adoptó en el taller de máquinas alrededor de 1953. Para que
funcionara, usábamos hojas de papel que enumeraban el número de pieza de una pieza y otra
información relacionada con el trabajo de mecanizado. Llamamos a esto "kanban".

Kanban es una de esas herramientas que si se usa incorrectamente puede causar una variedad de
problemas. Para emplear kanban de manera adecuada y hábil, tratamos de comprender claramente su propósito
y función y luego establecer reglas para su uso.
Toyota. Controla la producción de una empresa que supera los 4.800 millones de dólares al año.
Kanban es una forma de lograr el justo a tiempo; su propósito es el tiempo de Justin. Kanban, en esencia,
se convierte en el nervio autónomo de la línea de producción. En base a esto, los trabajadores de producción
comienzan a trabajar por sí mismos y toman sus propias decisiones con respecto a las horas extra. El sistema
kanban también deja claro lo que deben hacer los gerentes y supervisores. Esto indiscutiblemente promueve la
mejora tanto en el trabajo como en el equipo.
De esta forma, el sistema kanban de Toyota refleja claramente nuestros deseos. Se practica bajo reglas
estrictas y su eficacia está demostrada por los logros de nuestra empresa.
ÿ El uso incorrecto causa problemas
Kanban también destaca el objetivo de eliminar el desperdicio. Su uso muestra de inmediato lo que es un
desperdicio, permitiendo un estudio creativo y propuestas de mejora. En la planta de producción, kanban es
una fuerza poderosa para reducir la mano de obra y el inventario, eliminar productos defectuosos y evitar la
recurrencia de averías.
no es necesario el almacén y su gerente. La generación de innumerables boletas de papel también se vuelve
innecesaria.
Con una herramienta mejor, podemos obtener resultados maravillosos. Pero si la usamos incorrectamente, la
herramienta puede empeorar las cosas.
El sistema de producción de Toyota, sin embargo, avanza minuto a minuto y la estrecha supervisión de las
reglas kanban es un problema interminable.
No es una exageración decir que kanban controla el flujo de mercancías en

ÿ El talento y la valentía para repensar lo que llamamos
Sentido común
Para practicar esta primera regla, no basta una comprensión superficial. La alta
dirección debe cambiar su forma de pensar y comprometerse a invertir el flujo
convencional de producción, transferencia y entrega. Esto encontrará mucha
resistencia y requiere coraje. Sin embargo, cuanto mayor sea el compromiso,
La primera regla de kanban es que el proceso posterior va al proceso anterior para
recoger productos. Esta regla se derivaba de la necesidad y de mirar las cosas al
revés, o desde el punto de vista opuesto.

Tratar de hacer que solo los artículos se retiren también significa cambiar la configuración con más
frecuencia, a menos que la línea de producción esté dedicada a un artículo. Por lo general, la gente
considera que es una ventaja que el proceso anterior produzca una gran cantidad de un artículo. Pero
mientras se produce el artículo A en cantidad, es posible que el proceso no satisfaga la necesidad del
artículo B. En consecuencia, se hace necesario acortar el tiempo de preparación y reducir el tamaño
de los lotes.
En 1949-1950, como gerente del taller de máquinas en lo que ahora es la planta principal, di el
primer paso hacia la idea "Justo a tiempo". Luego, para establecer el flujo de producción,
reorganizamos las máquinas y adoptamos un sistema multiproceso que asigna un operador a tres o
cuatro máquinas. A partir de entonces, utilicé mi creciente autoridad al máximo para expandir estas
ideas.
Durante este período, todas las ideas que audazmente puse en práctica estaban destinadas a
mejorar el antiguo y conservador sistema de producción, y podrían haber parecido arbitrarias. La alta
gerencia de Toyota observó la situación en silencio y admiro la actitud que tomaron.
más exitosa será la implementación del sistema de producción de Toyota.
En los 30 años desde que pasé de los textiles al mundo de los automóviles, he trabajado
continuamente para desarrollar y promover el sistema de producción de Toyota, aunque dudaba de
mi capacidad para tener éxito.
Tengo una buena razón para enfatizar el papel de la alta dirección en la discusión de la primera
regla de kanban. Hay muchos obstáculos para implementar la regla de que el proceso posterior debe
tomar lo que requiere del proceso anterior cuando se necesita. Por esta razón, el compromiso de la
gerencia y un fuerte apoyo son esenciales para la aplicación exitosa de esta primera regla.
Sin embargo, para el proceso anterior, esto significa eliminar el programa de producción en el que
han confiado durante tanto tiempo. Los trabajadores de producción tienen una gran resistencia
psicológica a la idea de que simplemente producir tanto como sea posible ya no es una prioridad.
Esto puede sonar presuntuoso, pero el crecimiento del sistema de producción de Toyota ha tendido
a coincidir con el crecimiento de mis propias responsabilidades en Toyota.

transformar los métodos de producción de los procesos anteriores y posteriores.
Por lo tanto, una vez decidida, debe emprenderse con ánimo firme y decidido.
Por lo tanto, para realizar un sistema en el que el proceso posterior se recupere, se requiere que
Just-in-time es un sistema ideal en el que los artículos necesarios llegan al lado de la línea de
producción en el momento y en la cantidad necesaria. Pero un fabricante de chasis no puede
simplemente pedirle a la empresa colaboradora que emplee este sistema, porque adoptar el sistema
justo a tiempo significa revisar por completo el sistema de producción existente.
Entre los nuevos problemas, el más difícil surge cuando el proceso posterior recoge una gran
cantidad de un artículo. Cuando esto sucede, el proceso anterior se queda inmediatamente sin ese
elemento. Sin embargo, si tratamos de contrarrestar esto manteniendo algún inventario, no sabremos
qué artículo se retirará a continuación y tendremos que mantener un inventario de cada artículo: A, B,
y así sucesivamente. Si todos los procesos anteriores comienzan a hacer esto, se formarán montones
de inventario en cada rincón de la planta.
En 1963 comenzamos a gestionar la entrega de las piezas pedidas desde el exterior. Tomó casi 20
años. Hoy escuchamos con frecuencia a un fabricante de chasis pedirle a la empresa colaboradora
que traiga las piezas justo a tiempo como si "justo a tiempo" fuera el sistema más conveniente. Sin
embargo, si se utiliza para recoger piezas pedidas desde el exterior sin cambiar primero el método de
producción dentro de la empresa, Kanban se convierte inmediatamente en un arma peligrosa.
Después de la Segunda Guerra Mundial, nuestra principal preocupación era cómo producir bienes de
alta calidad y ayudamos a las empresas colaboradoras en esta área. Después de 1955, sin embargo, el
Paso a paso resolví los problemas relacionados con el sistema de retiro por el proceso posterior.
No había ningún manual y podíamos averiguar lo que sucedería solo intentándolo. La tensión
aumentaba a diario a medida que intentábamos y corregíamos y luego intentábamos y volvíamos a
corregir. Repitiendo esto, amplié el sistema de recogida por el proceso posterior dentro de la empresa.
Los experimentos siempre se llevaron a cabo en una planta dentro de la empresa que no se ocupaba
de piezas pedidas desde el exterior. La idea era agotar primero los problemas del nuevo sistema dentro
de la empresa.
ÿ Establecer el Flujo es la Condición Básica

A menos que uno comprenda por completo este método de hacer el trabajo para que las cosas
fluyan, es imposible entrar directamente en el sistema kanban cuando llegue el momento.
Kanban es una herramienta para realizar justo a tiempo. Para que esta herramienta funcione
bastante bien, los procesos de producción deben gestionarse para que fluyan tanto como sea
posible. Esta es realmente la condición básica. Otras condiciones importantes son nivelar la
producción tanto como sea posible y trabajar siempre de acuerdo con los métodos de trabajo
estándar.
Entonces, hasta la crisis del petróleo, estábamos enseñando los métodos de producción de
Toyota, enfocándonos en cómo fabricar productos tanto como fuera posible en un flujo continuo.
Con este trabajo preliminar ya hecho, fue muy fácil brindar orientación a las empresas colaboradoras
de Toyota sobre kanban.
La pregunta se convirtió en cómo hacer la cantidad exacta necesaria. Luego, después de la crisis
del petróleo, comenzamos a enseñar a empresas externas cómo producir bienes usando el
sistema kanban.
Cuando tratamos de usar el sistema kanban por primera vez en la línea de ensamblaje final, ir
a un taller de máquinas de un proceso anterior para retirar los artículos necesarios en el momento
y en la cantidad necesaria nunca funcionó. Esto fue natural y no fue culpa del taller mecánico. Nos
dimos cuenta de que el sistema no funcionaría a menos que estableciéramos un flujo de producción
que pudiera manejar el sistema kanban retrocediendo proceso por proceso.
Antes de eso, el Grupo Toyota guiaba a las empresas colaboradoras sobre métodos de trabajo
o producción, en el sistema Toyota. Los forasteros parecen pensar que el sistema Toyota y el
kanban son lo mismo. Pero el sistema de producción de Toyota es el método de producción y el
sistema kanban es la forma en que se gestiona.
Gradualmente sentamos las bases para la adopción de kanban en toda la empresa para que
El Grupo Toyota pudo adoptarlo y digerirlo de alguna manera porque la planta de producción ya
entendió y practicó la idea de establecer un flujo. Cuando la gente no tiene idea de esto, es muy
difícil introducir el sistema kanban.
En la planta principal de Toyota, el flujo entre la línea de montaje final y la línea de mecanizado
se estableció en 1950 y la sincronización comenzó a pequeña escala. A partir de ahí, seguimos
yendo en reversa hacia los procesos anteriores.

Recién en 1962 pudimos administrar el sistema kanban en toda la empresa.
Al principio, creo, muchas empresas llegaron sin saber lo que estaba en juego. Pero
queríamos que entendieran kanban y, si no lo hacían, los empleados de Toyota irían y
ayudarían. Las personas de las empresas cercanas entendieron el sistema temprano, aunque
encontraron resistencia en sus empresas. Y hoy es un placer ver que todo este esfuerzo da
sus frutos.
Después de lograr esto, llamamos a las empresas colaboradoras y les pedimos que lo
estudiaran viendo cómo funcionaba realmente. Estas personas no sabían nada sobre kanban
y era difícil hacerles entender sin un libro de texto.
ÿ Usa tu autoridad para alentarlos
Pedimos a las empresas colaboradoras de las cercanías que vinieran, unas cuantas a la
vez, para estudiar el sistema. Por ejemplo, la gente de la prensa de troqueles externa vino a
ver nuestra operación de prensa de troqueles y la gente del taller de máquinas vino a ver
nuestro taller de máquinas. Esta forma de enseñanza nos dio la capacidad de demostrar un
método de producción eficiente en una planta de producción real. De hecho, habrían tenido
dificultades para entender el sistema sin verlo en acción.
que los trabajos y traslados de piezas se pudieran realizar bajo el sistema kanban.
Al principio, todos se resistieron a kanban porque parecía contradecir la sabiduría convencional.
Por lo tanto, tuve que experimentar con kanban dentro de mi
Este esfuerzo de enseñanza comenzó con las empresas colaboradoras cercanas y se
extendió al distrito de Nagoya. Sin embargo, en el distrito periférico de Kanto, el progreso se
retrasó en parte debido a la distancia. Sin embargo, una razón más importante fue que los
fabricantes de piezas del distrito de Kanto estaban suministrando sus productos no solo a
Toyota sino también a otras empresas. Sentían que no podían usar el sistema kanban solo
con Toyota.z
Esto sucedió gradualmente al obtener la comprensión de todas las personas involucradas.
Decidimos que les tomaría tiempo entender esto, y nos pusimos en marcha con paciencia.
Al principio, las empresas que cooperaron vieron kanban como problemático. Por supuesto,
no vino ningún alto directivo; Al principio no aparecieron directores a cargo de la producción ni
gerentes de los departamentos de producción. Normalmente venían los encargados de la
operación, pero nadie muy importante.

Para que kanban se entendiera en toda la empresa, teníamos que involucrar a todos. Si el
gerente del departamento de producción lo entendiera y los trabajadores no, kanban no habría
funcionado. A nivel de capataz, la gente parecía bastante perdida porque estaban aprendiendo
algo totalmente diferente de la práctica convencional.
Pronto me convertí en gerente de la planta de Motomachi cuando se completó en 1959 y
comencé a experimentar con kanban allí. Sin embargo, debido a que los materiales crudos
provenían de la planta principal, kanban solo podía usarse entre el taller de máquinas, el taller de
prensas y la línea de ensamblaje.
propia esfera de autoridad. Por supuesto, tratamos de evitar interferir con el trabajo regular que se
estaba realizando.
En la década de 1940, estaba a cargo del taller de máquinas y la línea de montaje. En ese
momento, solo había una planta. Al final de la disputa laboral en 1950, había dos departamentos
de producción en la planta principal, el No. I y el No. 2. Yo dirigía el último. Kanban no se pudo
probar en el número 1 porque sus procesos de forjado y fundición afectarían a la planta en su
conjunto. Kanban podría aplicarse solo en los procesos de mecanizado y ensamblaje del No. 2.
Tomó 10 años establecer kanban en Toyota Motor Company. Aunque parece mucho tiempo,
creo que fue natural porque estábamos introduciendo conceptos totalmente nuevos. Fue, sin
embargo, una experiencia valiosa.
Durante este período, el máximo responsable de Toyota era un hombre de gran visión que, sin
decir una palabra, me dejó la operación enteramente a mí. Cuando estaba, con bastante fuerza,
instando a los capataces de la planta de producción a entender kanban, mi jefe recibió una
cantidad considerable de quejas. Expresaron la sensación de que este tipo, Ohno, estaba haciendo
algo completamente ridículo y debería ser detenido. Esto debe haber puesto al alto directivo en
una posición difícil a veces, pero aun así debe
implementado en forja y fundición, convirtiéndolo por fin en un sistema para toda la empresa.
Podría gritarle a un capataz de mi jurisdicción, pero no a un capataz del departamento vecino.
Por lo tanto, lograr que las personas en todos los rincones de la planta entendieran naturalmente
tomó mucho tiempo.
En 1962 fui nombrado gerente de la planta principal. Solo entonces fue kanban

Después de eso, entramos en un período de alto crecimiento: el momento era excelente. Creo que la
difusión gradual de kanban hizo posible el fuerte rendimiento de la producción.
Poco profundo
Para evitar la ocurrencia de tales ciclos negativos, el gran fabricante de chasis, específicamente la
línea de ensamblaje final de automóviles de Toyota (el "primer proceso"), debe reducir los picos y
elevar los valles en la producción tanto como sea posible para que la superficie de flujo sea uniforme.
Esto se denomina nivelación de la producción o nivelación de la carga.
En 1962, se adoptó Kanban en toda la empresa; se había ganado su reconocimiento.
ÿ Las montañas deben ser bajas y los valles deben ser
han confiado en mi. No me dijeron que me detuviera y por eso estoy agradecido.
Para empeorar las cosas, el sistema de producción de Toyota está vinculado a través de la
sincronización no solo con cada proceso de producción dentro de Toyota Motor Company, sino
también con los procesos de producción de las empresas colaboradoras fuera de Toyota mediante
kanban. Debido a esto, las fluctuaciones en la producción y los pedidos en el proceso final de Toyota
tienen un impacto negativo en todos los procesos anteriores.
Los procesos más importantes para el montaje fueron los procesos anteriores de mecanizado y
pintura de carrocería. Los cuerpos procedían de la sección de prensas de troqueles. El proceso de
mecanizado fue difícil de conectar mediante kanban a la sección de material bruto, pero estábamos
satisfechos de acumular experiencia mientras trabajábamos para vincular el proceso de mecanizado.
Este período fue valioso porque pudimos identificar las insuficiencias de kanban.
En este caso, si el proceso posterior se retira de manera desigual en términos de tiempo y cantidad,
el proceso anterior debe tener mano de obra y equipos adicionales para satisfacer sus solicitudes.
Esto se convierte en una carga pesada. Cuanto mayor sea la fluctuación en la cantidad recogida, más
exceso de capacidad requerirá el proceso anterior.
Mientras estaba a cargo de la línea de montaje, apliqué allí el sistema justo a tiempo.
Para que la segunda regla de kanban funcione (hacer que el proceso anterior produzca solo la
cantidad retirada por el proceso posterior), la mano de obra y el equipo en cada proceso de producción
deben estar preparados en todos los aspectos para producir las cantidades necesarias en el momento
necesario.

El número de variedades llega a miles con solo considerar las combinaciones de tamaño y estilo
del automóvil, tipo de carrocería, tamaño del motor y método de transmisión. Si incluimos colores y
combinaciones de varias opciones, pocas veces veremos coches completamente idénticos.
Después de la crisis del petróleo, la gente empezó a prestar atención al sistema de producción de
Toyota. Quisiera dejar en claro que las razones radican en la flexibilidad sin igual del sistema para
adaptarse a las condiciones cambiantes. Esta capacidad es la fuente de su fuerza incluso en un
período de bajo crecimiento cuando la cantidad no aumenta.
Idealmente, la nivelación debería dar como resultado una fluctuación cero en la línea de montaje
final o en el último proceso. Esto es muy difícil, sin embargo, porque más de 200 000 automóviles
salen mensualmente de las diversas líneas de ensamblaje de Toyota en un número casi infinito de
variedades.
Mientras que el sistema tradicional de producción en masa planificada no responde fácilmente al
cambio, el sistema de producción de Toyota es muy elástico y puede asumir las difíciles condiciones
impuestas por las diversas demandas del mercado y digerirlas. El sistema Toyota tiene la flexibilidad
para hacer esto.
en el sistema de producción de Toyota.
El sistema de producción de Toyota se concibió originalmente para producir pequeñas cantidades
de muchos tipos para el entorno japonés. En consecuencia, sobre esta base evolucionó hacia un
sistema de producción que puede enfrentar el desafío de la diversificación.
Permítanme contarles una historia sobre un caso específico de nivelación de la producción. En la
planta de Tsutsumi de Toyota, la producción se nivela en dos líneas de ensamblaje que hacen pasajeros
Los diversos deseos y valores de la sociedad moderna se ven claramente en la variedad de
automóviles. De hecho, es sin duda esta diversidad la que ha reducido la eficacia de la producción
en masa en la industria del automóvil. Al adaptarse a esta diversidad, el sistema de producción de
Toyota ha sido mucho más eficiente que el sistema de producción en masa estilo Ford desarrollado
en Estados Unidos.
ÿ Desafío a la Nivelación de la Producción

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