El documento presenta la historia de Alex Rogo, un administrador de fábrica que tiene 3 meses para salvar su fábrica de cerrar. Describe los problemas iniciales de la fábrica como retrasos en pedidos y máquinas descompuestas. Rogo trabaja con su equipo para definir metas claras de aumentar ingresos, reducir inventario y gastos. Identifican cuellos de botella y realizan cambios como inspección anticipada y nuevos turnos. Sus esfuerzos tienen éxito, entregan los pedidos atrasados y

1. Juan Carlos Utrilla Castro
Oscar Galaor Grajales Córdova
Ana Gabriela Molina Gordillo
Abril Rubí Hernández González
Ernesto Ramos Ramírez

2. “Calidad y Competitividad”
Escuela Bancaria y Comercial
Campus Tuxtla Gutiérrez
Asesora:
Dra. Ma. De Los Angeles Mendoza
González

3. 7:00 a.m. Bearington
Fábrica de Uniware Que hace
ese carro
ocupando
mi lugar?
Ese carro es
de Bill, justo
ahora tuvo
que venir
Alex Rogo: Administrador
de la fábrica

4. Señor
Rogo!!!
Dempsey: supervisor
de turno
Martínez: el enlace
sindical
#Problema
grande
Oficina de Rogo
Bill Peach:
Vicepresidente de
división
Hola Rogo, ¿quieres
saber por qué estoy
aquí? Para salvar tu
cabeza

5. ¿Qué hace
Bill sentado
en mi lugar?
Hola Bill, pues a juzgar
por la bienvenida que
acabo de tener, yo diría
que estas aquí para
destrozar los nervios de
mis empleados
Fábrica
Si eres incapaz de hacer que las cosas
funcionen aquí, no tendrás que ocuparte
más de tus empleados, porque no
tendrás empleados que dirigir, ni fábrica
que llevar. De hecho, es posible que no
tengas que ocuparte ni siquiera de tu
trabajo Rogo

6. Oye, espera...
No te acalores.
Vamos a hablar
con
tranquilidad,
¿qué paso con
ese pedido?.
En pocas palabras Bill me conto que ayer
en la noche le hablo el presidente y le
echo una bronca espectacular. Según el
presidente había apadrinado el pedido
41427 y ayer mismo se enteró que
llevaba siete semanas de retraso.
Además Bill tuvo que aguantar una cena
de negocios donde los clientes
reprochaban de no poder cumplir sus
compromisos por no haber recibido el
pedido 41427.
Efectivamente
nos hemos
equivocado al
traspapelar el
pedido, pero eso
no te da
derecho de
poner la fábrica
patas para arriba
¿Cómo
perdiste el
control de la
fábrica?

7. Todo se resumió en que la fábrica esta
condicionada de terminar rápidamente
el pedido 41427 y volver a levantar la
empresa en 3 meses, si no esta fábrica
cerrara.
Tres meses para salvar a la
fábrica. (Resuena en mi cabeza)
Señor Rogo
tenemos un
problema, la
máquina LaNCX-
10 se ha
descompuesto
Bob Donovan: Jefe de
Producción
¿Dime Bob
en que
consiste la
avería?

8. La máquina
fue mal
ajustada y
tenemos
tuercas por
todos lados
Logre escabullirme de la oficina un rato
para ir a casa a cenar, pero al final no
salió nada bien porque me pelee con mi
esposa Julie.

9. ¿Qué, podremos
conseguir acabar para
hoy la orden 41427?
Lo estamos
intentando
Ya, ya veo, pero
¿podemos
hacerlo?
Estamos
haciendo todo
lo que
podemosBob, ¿vamos a
poder terminar el
pedido si o no?
A lo
mejor
La máquina
esta lista
11:00 p.m.
¡Enhorabuena!
hemos
terminado la
producción

10. Invite a Donovan a cenar,
terminamos en el bar de Moes, el
bar de mi juventud cuando vivía
aquí. Una vez dentro nos sentamos
en un lugar apartado para poder
hablar.
Me gustaría que
la fábrica
funcionara así
todos los días.
No gracias, no
necesito más
días así
Bob, ¿te imaginas
como iría nuestra
productividad si
hiciésemos funcionar
la fábrica como lo
hemos hecho hoy?

11. Lo cierto es que tengo una fábrica en
la picota. Peach le ha dado 3 meses
de plazo antes de su cierre. Lo cual
significa que tengo dos, quizá tres
informes mensuales, para hacerle
cambiar de opinión.
Bueno, Rogo, basta de lamentos. Intenta calmarte. Procura
pensar racionalmente en todo esto. Intenta analizar la
situación. ¿Por qué no podemos sacar los productos con la
calidad plazo, costes y regularidad necesarios para vencer a
la competencia?.
¿Qué puedo hacer para ser más
competitivo? Lo que urge es
solucionar los retrasos en el servicio
al cliente. De esta fábrica todo sale
por la vía de urgencias.

12. Al siguiente día hubo junta a las 8:00 a.m.
en el edificio UniCo. Donde Peach organizo
una junta con varios jefes para un asunto
que no nos quiso decir.
El discurso era aburrido en la junta
“...durante el primer trimestre las ventas
cayeron más de un 20% sobre las cifras del
pasado año..., incremento notable del
coste de las materias primas..., los ratios
de horas de mano de obra directa
empleadas en producción respecto a las
horas pagadas...”Me digo a mi mismo que
tengo que controlarme y prestar atención.
¿Qué es lo
que hago
aquí?
No estarás
intentando
abandonar el
barco ¿verdad
Al?
Le invento a Smyth una emergencia para poder irme, Peach
podría despedirme por abandonar su reunión, no me
sorprendería, si me despidiera me ahorraría los tres meses de
angustia que quedan para que ocurra lo inevitable. Tengo el
ánimo por los suelos.

13. Quiero escapar. No pienso en el trabajo. Trato de
olvidarlo, pensando en el buen día que ha quedado.
Brilla el sol. Viajo por todos lados para no regresar a la
fábrica, hasta que encuentro un camino de gravilla
que asciende por una pequeña pendiente. Bajo del
carro y como la pizza que compre.
Puedo ver la fábrica desde este alcantilado, y me
pongo a pensar ¿cuál es la meta? ¿qué se supone que
hacemos ahí? ¿Qué es lo que está manteniendo en
marcha todo el montaje?. Nuestra meta no creo que
sea comprar materia prima a bajos costos o contratar
gente y me acuerdo del comentario de un amigo que
dijo que la meta no es producir bienes.
¿Para qué estamos aquí, si
no es para producir bienes?
¿Será la calidad lo
importante? Tal vez. Si no
fabricas un producto de
calidad, todo lo que
consigues al final es un
montón de costosas
equivocaciones.

14. Estuve mucho tiempo pensando en el acantilado, buscando la meta de la fábrica, hasta que
era tiempo de bajar a la oficina, ahí en mi oficina vi muchos recados de Bill intentando
comunicarse conmigo y justo cuando no podía más entro Lou.
Hola Al, sólo quería
mencionarte que Bill
Peach llamó esta tarde
Hola Lou, muchas gracias
ya me dijeron, oye Lou
¿tienes un minuto?
Sí, claro ¿De qué se
trata?
Es una pregunta sencilla.
¿Dirías que la meta de esta
empresa es ganar dinero? ¿Es una pregunta con
truco? Por supuesto que
es ganar dinero.

15. Así que la meta de
esta compañía es
ganar dinero, ¿no?
Bueno, también
tenemos que
fabricar
productos.Un momento,
producir cosas es
sólo uno de los
medios que llevan a
la meta
Y bien, ¿a dónde
quieres ir a
parar?
Quiero saber si hay
forma de comprobar
si estamos ganando
dinero o no sin tanta
terminología.
¿Beneficios
netos, por
ejemplo?
Pero lo más
importante es la
liquidez de la
empresa. La
falta de liquidez
es el veneno
que mata a la
mayoría de las
empresas que
quiebran.
Eso es lo que nos
está pasando a
nosotros, ¿no?
Llegamos al punto del silencio, la
jubilación anticipada de Lou no parece
gustarle. Hasta el momento sólo he
afirmado que la fábrica tiene que ganar
dinero en tres meses. Al final de la
plática Lou me proporciono su apoyo
para poder cumplir con la meta y se va
de la oficina para continuar con sus
labores.

16. Estoy solo en el despacho. Intento
reflexionar. Escribo los parámetros en
los que Lou y yo hemos coincidido que
son básicos: beneficios netos, ROI y
liquidez. Lo que me gustaría es que los
tres parámetros aumentaran a la vez.
¡Entonces si estaríamos ganando dinero
de verdad! ¡Aumentar los 3 parámetros
simultáneamente y para siempre! Esa
es la meta.
Ganar dinero
aumentando
los beneficios
netos y, al
mismo tiempo,
el rendimiento
de la inversión
y la liquidez.
Me siento reconfortado. Las
piezas parecen encajar. He
encontrado una meta
perfectamente clara.
Han pasado varios días y aun con estos
parámetros no siento que la fábrica
avance, es por ello que de una forma
muy difícil consigo el número de mi ex
profesor de física Jonah.
Jonah me expresa los parámetros para
ganar dinero perfectamente y que al
mismo tiempo, me permiten establecer
una serie de procedimientos para dirigir
la fábrica:

17. Inventarios
Gastos de
operación
Ingresos
Para ello tomo estos
apuntes
• Ingresos es la tasa de generación de
dinero a través de las ventas.
• Inventario es todo el dinero que el
sistema ha invertido en adquirir
cosas que luego pretende vender.
• Los Gastos de operación son todo el
dinero que gasta el sistema para
convertir el inventario en ingresos
netos.
Al siguiente día me entero
que el presidente, el Señor
Granby llegara a la oficina
para realizar un vídeo
sobre productividad y
robots.
No tengo tiempo para esto
necesito hablar con Lou,
Stacey encargada de los
inventarios y Donovan.

18. Al, los robots no han
demostrad subir las
ventas, al contrario, los
datos parecen decir
exactamente lo contrario
Te puedo decir
que los
inventarios
aumentaron,
teniendo exceso
de producción en
los robots y nos
hace falta
demanda y en
otros nos hacen
falta piezas de
otro tipo
Al, ¿estás intentando
decirnos que los
robots nos están
ocasionando
problemas?
No hemos estado
actuando de acuerdo con
nuestra meta. Tengo que
explicarles algunas cosas.

19. • Ingresos es la tasa de generación de
dinero a través de las ventas.
• Inventario es todo el dinero que el
sistema ha invertido en adquirir
cosas que luego pretende vender.
• Los Gastos de operación son todo el
dinero que gasta el sistema para
convertir el inventario en ingresos
netos.
Interesante, todas esas
definiciones contienen la
palabra dinero.
Al final les conté a Bob y a Stacey los
problemas que tenía la fábrica y el
tiempo de los 3 meses que teníamos
para sacar adelante a la fábrica.
Obviamente no lo tomaron muy bien.
El fin de semana fue el peor de todos
en mi vida, aparte de los problemas que
sufría en la fábrica, al regresar de una
excursión con mis hijos me entero que
mi esposa Julie me ha dejado, quiso
tomarse un tiempo lejos de mi para
pensar las cosas por el poco tiempo que
le he dado, y la comprendo.

20. Dos días después
La dependencia y
las fluctuaciones
de la planta, esa
es la causa de los
pedidos
retrasados
Junto a mi equipo de trabajo nos
volvimos a comunicar con Jonah, quien
nos dijo que ahora debíamos localizar el
cuello de botella, cuya capacidad es
igual o menor a la demanda y que
debíamos usarlo para controlar el flujo
por el sistema y hacía el mercado.
Analizando bien,
podríamos tener dos
cuellos de botella
La máquina NCX-10
tiene montones de
productos
acumulados
El departamento térmico
casi la mayoría de veces
funciona casi vacío, y que a
veces solo tratan con piezas
indispensables.

21. Al siguiente día tuvimos la visita de Jonah
y le comentamos los cuellos de botella
que teníamos.
Profesor de Física
Jonah
Analizando la información lo
que se debe hacer, es que
los operadores descansen
mientras la máquina esta en
funcionamiento, es un gran
costo dejarla en reposo,
también les sugiero que
cambien el control de
calidad y lo coloquen antes
de que entren las piezas a la
máquina
Un día después se realiza una reunión con todos los
encargados de la fábrica para hacer cambios.
• Se nombro un inspector para que revise la calidad de los
productos antes de meterlo a la máquina.
• Se establecieron nuevas reglas sobre el descanso para
comer.
• Se realizo la lista de pedidos urgentes y los más
retrasados, así como los inventarios que corresponden a
cada pedido.
El líder del
sindicato por fin
acepta los
cambios en las
horas de comida
de los obreros.

22. Ya se han entregado 12 pedidos
atrasados
Se consiguieron nuevas maquinas
para realizar el trabajo de la NCX-10
Los tiempos del tercer turno de tratamiento
térmico son más rápidos que los demás, así
que el encargado Mike se pasa al primer
turno.

23. Ya se han entregado 57 pedidos
atrasados
Todas las metas de la fábrica se
estaban cumpliendo, por fin
habíamos logrado lo que nos
propusimos. Después de varios días
se realizo una junta en la cual
llegaron directivos, los resultados
de la fábrica iban tan bien que me
felicitaron.que me ascendieron a
Gerente de División.
Y esa es mi
historia de
cómo
llegue a ser
Gerente de
División de
UniCo