El documento describe el proceso de toma de decisiones. Este proceso incluye identificar el problema, determinar los criterios relevantes, analizar las alternativas disponibles, evaluar las alternativas según los criterios, seleccionar la mejor alternativa, implementar la decisión seleccionada y evaluar los resultados. Los administradores pasan gran parte de su tiempo tomando decisiones, por lo que deben conocer métodos para la toma de decisiones.

1. .

2.  podemos definir la toma de decisiones como la
selección de un curso de acción entre varias
opciones. Cuando tomamos decisiones estamos
resolviendo problemas –simples o complejos–
(Problema: es una discrepancia entre un estado
actual y un estado deseado o esperado delas
cosas). Para los cuales ya conocemos las
soluciones posibles. Decidimos, por medio de un
proceso de análisis, cuál de las opciones es
mejor y actuamos en consecuencia. La forma
más adecuada de proceder cuando tomamos
decisiones es “valorar las opciones disponibles
con todos los criterios y llegar a una medida
global del grado en que cumplen con ellos”

3.  los administradores pasan la mayor parte de
su tiempo resolviendo problemas y tomando
decisiones; por ello, para ser eficaces en su
trabajo deben poseer conocimientos técnicos
adecuados, experiencia suficiente y saber
manejar, por lo menos, algún método para la
toma de decisiones.

4. .
Problema.
Discrepancia entre
un estado
existente de cosas
y uno deseado
Existencia
de un
problema
¿Es una declinación del 5% en
ventas un problema? ¿O son
las ventas que declinan
simplemente síntoma de otro
problema como la
obsolescencia del producto o
un presupuesto inadecuado
de promoción?
La identificación
del problema es
subjetiva.
el administrador que de
manera equivocada
resuelve perfectamente
el problema equivocado,
es muy probable que se
desempeñe tan mal
como el administrador
que no identifica el
problema correcto y no
hace nada.
la mayor parte de
los problemas no
son fáciles de
identificar,.
La identificación del problema
no es una parte sencilla, ni de
poca importancia, en el
proceso de toma de
decisiones.
Antes de que se pueda
caracterizar a alguna cosa como
un problema, se debe estar
consciente de las discrepancias,
estar bajo presión para tomar
acciones y tener los recursos
necesarios para desarrollar la
acción

5. .
Una vez que el administrador ha
identificado un problema que requiere
atención, se deben identificar los
criterios de decisión que son
relevantes. Por ejemplo, en la compra
de un automóvil se pueden considerar
criterios como precio, comodidad
interior, durabilidad, registro de
reparaciones, desempeño y manejo.
Cada tomador de decisiones tiene
criterios que lo guían en su decision. Si
no se identifica un criterio específico,
será considerado como irrelevante

6.  .
No todos los criterios tienen la
misma importancia, por lo que es
necesario ponderarlos a fin de
darles la prioridad correcta. En el
ejemplo anterior se podrían
considerar de la siguiente manera
CRITERIOS PONDERACIÓN
Precio inicial 10
Comodidad interior 8
Durabilidad 5
Registro de reparaciones 5
Desempeño 3
Manejo 1

7.  .En el cuarto paso se requiere que
quien toma decisiones enliste las
alternativas viables que pudieran
tener éxito para resolver el problema.
Supongamos que en el ejemplo
anterior se han encontrado 8
automóviles como elecciones viables:
Toyota Yaris, mazda 3, Dodge Neon,
Honda Accord, Hyundai Accent, Kia
magentis, Mitsubishi Lancer, Nissan
Sentra,

8.  .
Una vez que se han identificado las alternativas se deben analizar
cuidadosamente, las fortalezas y debilidades de cada una se vuelven
evidentes según se les compare con los criterios y valores establecidos
con anterioridad. Los valores dados son subjetivos. Ejemplo:
Alternativas Precio Comodidad Durabi
-lidad
Repara-
ciones
Desem
-peño
Manejo
Toyota 7 9 10 10 9 9
Mazda 3 7 9 10 9 9 9
Dodge 6 10 9 10 10 8
Honda 7 8 8 9 9 8
Hyundai 10 7 7 8 7 7
Kia 10 7 6 8 7 7
Mitsubishi 7 9 10 9 9 8
Nissan 8 8 8 8 8 8

9.  .
Una vez que se han valorado de acuerdo a los criterios cada una de las
alternativas, se multiplicarán esos valores de acuerdo a la ponderación
dada a los criterios. Si todos los criterios tuviesen la misma
ponderación únicamente se sumarían
Alternativas Precio Comodidad Durabi
-lidad
Repara
-ciones
Desem
-peño
Manejo Totales
Toyota 70 72 50 50 27 9 278
Mazda 3 70 72 50 45 27 9 273
Dodge 60 80 45 50 30 8 273
Honda 70 64 40 45 27 8 254
Hyundai 100 56 35 40 21 7 259
Kia 100 56 30 40 21 7 254
Mitsubishi 70 72 50 45 27 8 272
Nissan 80 64 40 40 24 8 256

10. .
El sexto paso es el acto crítico de
escoger la mejor alternativa entre las
que están enumeradas y valoradas
Puesto que ya se valoraron todos los
factores pertinentes en la decisión,
los hemos integrado con propiedad e
identificado las alternativas viables,
lo único que tenemos que hacer es
seleccionar la alternativa que generó
el valor más alto en el paso anterior
En este ejemplo se escogería al Toyota
Yaris

11. .
La implantación incluye dar a conocer la decisión a las personas
afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas
que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso es mas
factible que apoyen con entusiasmo el resultado
La decisión tomada puede fallar
si no se le implanta
correctamente.
El paso siete está enfocado en
que la decisión se lleve al
terreno de los hechos.

12.  .
El último paso en el proceso de la toma de decisiones juzga el
resultado de la decisión para ver si se ha corregido el problema.
¿Logró el resultado deseado la alternativa escogida e implantada?
Si como resultado de esta
evaluación, se encuentra
que todavía existe el
problema, se necesitará
reflexionar sobre lo que
estuvo mal, ¿Se definió
incorrectamente el
problema? ¿Se cometieron
errores en la evaluación de
las diferentes alternativas?
¿Se seleccionó la
alternativa correcta, pero
se implantó
incorrectamente?
Las respuestas a preguntas
como estas nos pueden
llevar de regreso a uno de
los primeros pasos o hasta
podría significar empezar de
nuevo todo el proceso de
decisión

13. .
Decisiones programadas. Las decisiones están programadas al
grado en que sean repetitivas y rutinarias, y al grado en que
se ha elaborado un acercamiento definitivo para su manejo.
El problema está bien estructurado y tiende a apoyarse en
soluciones anteriores. Los administradores simplemente
realizan lo que ellos y otros han hecho en las mismas
circunstancias. Los procedimientos, reglas y políticas sirven
de guía para la toma de decisiones en estos casos
Decisiones No programadas. Decisiones singulares, que
requieren de una solución específica. No hay solución
rutinaria. Ejemplo: la creación de una estrategia de
mercadotecnia para un producto nuevo producto

14. .

15.  Certidumbre. El administrador puede tomar decisiones
perfectamente precisas porque conoce el resultado desde
cada alternativa. Ésta no es la situación en la cual se toma
la mayoría de decisiones
 Riesgo. Significa aquellas condiciones en las que el
tomador de decisiones puede calcular la factibilidad de
ciertas alternativas o resultados. La habilidad de asignar
probabilidades a los resultados puede ser producto de la
experiencia personal o de información secundaria. En
condiciones de riesgo el administrador tiene datos
históricos que le permiten asignar probabilidades a las
diferentes alternativas. Ejemplo: construcción de más
habitaciones en un hotel.
 Incertidumbre. Situación en la que el tomador de
decisiones no tiene certidumbre, ni existen cálculos de
probabilidad razonable. La selección quedará bajo la
influencia de la orientación sicológica del tomador de
decisiones