Trata el tema sobre la diferencia de un lider y un gerente

1. Los gerentesyloslíderessondostiposde personasmuydistintos.Losobjetivosde losgerentes
surgende las necesidadesmásque de losdeseos;destacanporsucapacidadpara apaciguar los
confl ictos entre individuosodepartamentos,calmandoalaspartespara garantizarque el trabajo
del día a día se haga. En contraste,loslíderesadoptanactivamente unaactitudpersonal frente a
lasmetas.Buscan lasoportunidadesyrecompensasque losaguardana la vueltade laesquina,
inspirandoasussubordinadosyencendiendoel procesocreativoconsupropiaenergía.Su
relaciónconempleadosycolegasesintensa,ysuambiente de trabajoesmuchasvecescaótico.
En este artículo,publicadooriginalmente en 1977, el autor planteaque lasempresasnecesitan
tanto de gerentescomode líderesparasobreviviryteneréxito.Peroenlasmayoresempresas
estadounidensesde laépoca,unacierta¿mística gerencial¿parecíaperpetuarel desarrollode la
personalidadde gerente,aquellaque se sustentaen --yse esfuerzaenpreservar--patronesde
trabajoordenados.La éticagerencial del poderfavorecíael liderazgocolectivoylaaversiónal
riesgo.
Esa mismamística gerencial puedereprimirel desarrollode líderes. ¿Cómopodríaunespíritu
emprendedordesarrollarse cuandoestáinmersoenunambiente conservadorynose le presta
atenciónpersonal?Laexistenciade mentoresescrucial parael desarrollode personalidadesde
liderazgo,peroenorganizacionesmásgrandesyburocráticas,éstanose fomenta.Lasempresas
debenencontrarmanerasde prepararbuenosgerentesy,al mismotiempo,de desarrollarlíderes.
Sinun marco organizacional sólido,inclusoloslíderesconlasideasmásbrillantesse esforzaránen
vano, frustrandoa sus colegasylograndomuypoco. Y sinla culturade emprendimientoque surge
cuandoun líderestá al mando de una organización,laempresase estancaráyrápidamente
perderápodercompetitivo.

2. La diferenciaentre losgerentesylíderes,escribió,se encuentraenlasconcepcionesque poseen,
el fondode sus mentes,de caosyorden.Gerentesprocesoabrazan,buscanestabilidadycontrol,
e instintivamente tratande resolverlosproblemasrápidamente,avecesantesde entender
plenamentelasignificaciónde unproblema.Líderes,encontraste,tolerancaosy lafaltade
estructuray estándispuestosaretrasarel cierre con el finde entenderlosproblemasmás
plenamente.De estamanera,Zaleznikargumentó,loslíderesempresarialestienenmuchomásen
comúncon los artistas,científicosyotrospensadorescreativosde loque hacenconlos gerentes.
Las organizacionesnecesitantantolosdirectivosylíderesparateneréxito,peroel desarrollotanto
requiere unmenorénfasisenlalógicayejerciciosestratégicosenfavorde unentornoenel que se
permite lacreatividadylaimaginaciónaflorecer.
¿Cuál esla forma ideal paradesarrollarel liderazgo?Todasociedadofrece supropiarespuestaa
estapregunta,y cada uno,entientasen busca de respuestas,define susmásprofundas
preocupacionessobre lospropósitos,lasdistribuciones,ylosusosde laenergía.El negocioha
contribuidoasu respuestaala preguntade liderazgoporlaevoluciónde unanuevarazallamada
el gerente.Al mismotiempo,laempresahaestablecidounanuevaéticade energíaque favorece
colectivosobre el liderazgoindividual,el cultodel gruposobre el de lapersonalidad.Ademásde
garantizarla competencia,el control yel equilibriode poderentre losgruposconel potencial de
rivalidad,liderazgogerencial lamentablementenoaseguranecesariamentelaimaginación,la
creatividad,ouncomportamientoéticoenlaorientaciónde losdestinosde lassociedadesde
capital.
El liderazgorequiere,inevitablemente,usandoel poderde influirenlospensamientosylas
accionesde otras personas.El poderenmanosde unapersonaconllevariesgoshumanos:en
primerlugar,el riesgode equipararel poderconla capacidadde obtenerresultadosinmediatos;
segundo,el riesgode ignorarlasmuchasmanerasdiferentespersonaspuedenlegítimamente
acumularpoder;y tercero,el riesgode perderel autocontrol enel deseode poder.Lanecesidad
de cubrir estosriesgosexplicaenparte el desarrollode ladireccióncolectivay laéticaempresarial.
En consecuencia,unconservadurismoinherente dominalaculturade lasgrandesorganizaciones.
En La SegundaRevoluciónAmericana,JohnD.RockefellerIIIdescribe el conservadurismode las
organizaciones:
"Una organizaciónesunsistema,conuna lógicapropia,y todoel pesode la tradiciónyla inercia.
La cubiertase apilanenfavorde la formaprobada ycomprobadade hacerlas cosas y encontra de
la tomade riesgosyponchandoa nuevasdirecciones."1
Fuerade este conservadurismoylainercia,organizacionesproporcionansucesiónal podera
travésdel desarrollode losgerentesenlugarde líderesindividuales.Irónicamente,estaética

3. fomentaunaculturaburocrática enlosnegocios,supuestamente el últimobastiónque nos
protege de lasinvasionesyloscontrolesde laburocraciaenel gobiernoylaeducación.
La Personalidaddel GerentevsLíder
Una cultura empresarial hace hincapiéenlaracionalidadyel control.Yasea que susenergíasse
dirigenhacialasmetas, recursos,estructurasde organización,opersonas,ungerente esun
solucionadorde problemas.El gerente se pregunta:"¿Qué problemastienenque serresueltos,y
cuálessonlas mejoresmanerasde lograrresultadosde maneraque lagente vaa seguir
contribuyendoaestaorganización?"Desde estaperspectiva,el liderazgoessimplementeun
esfuerzoprácticoparaasuntosdirectos;ypara cumplirconsu tarea,un gerente requiere que
muchaspersonasoperande maneraeficiente enlosdiferentesnivelesde estatusy
responsabilidad.Se necesitani genioni heroísmoparaserun gerente,sinomásbienla
persistencia,fuerte de mente,el trabajoduro,lainteligencia,lacapacidadanalítica,yquizáslo
más importante,latoleranciaylabuenavoluntad.
Otra concepciónde liderazgo,sinembargo,atribuye creenciascasi místicasalo que un líderesy
asume que sólolosgrandespersonassondignasdel dramadel podery lapolítica.Aquí el liderazgo
esun psicodramaenel que una personasolitariabrillante debe hacerse conel control de sí mismo
como unacondiciónpreviaparael control de otros.Tal expectativade liderazgocontrastaconla
concepciónmundana,práctico,ysinembargo,importante que el liderazgoestárealmente
manejandoel trabajoque hacenlosdemás.
Tres preguntasvienenalamente.¿Esesta místicade liderazgomásque unvestigiode nuestra
infancia,desde unsentidode dependenciaylanostalgiade losbuenosyheroicospadres?O¿es
verdadque no importacuáncompetente gerentesson,suliderazgose estancadebidoasus
limitacionesenlospropósitosvisualizaciónylageneraciónde valorenel trabajo?Impulsadopor
propósitosestrechas,sinunacapacidadimaginativaylacapacidadde comunicarse,nogerentes
luegoperpetúanlosconflictosde grupoenlugarde reformarlasendeseosyobjetivosmás
amplios?
Si,efectivamente,problemasexigengrandeza,acontinuación,ajuzgarporlosresultados
anteriores,laselecciónyel desarrollode líderesdejanmuchoalasuerte.Nose conocenmaneras
para capacitar a los "grandes"líderes.Además,másalláde loque dejamosal azar, hayuna
cuestiónmásprofundaenlarelaciónentre lanecesidadde gestorescompetentesyel anhelode
losgrandeslíderes.
Lo que se necesitaparaasegurarun suministrode laspersonasque asumiránlaresponsabilidad
práctica puede inhibirel desarrollode losgrandeslíderes.Porotrolado,lapresenciade grandes

4. líderespuede socavarel desarrollode gerentesque suelenllegarasermuy ansiososenel
desordenrelativo que loslíderesparecengenerar.
Es bastante fácil de descartarel dilemade losdirectoresde formación,aunqueesposible que
necesitemosnuevosdirigentesolíderesaexpensasde losdirectivos,diciendoque lanecesidades
para la gente que puede serala vez.Peroasí como una culturade gestióndifierede lacultura
empresarial que se desarrollacuandoloslíderesaparecenenlasorganizaciones,losgerentesy
líderessonmuydiferentestiposde personas.Se diferencianenlamotivación,lahistoria personal,
y ensu formade pensary actuar.
ActitudeshacialosObjetivos
Los gerentestiendenaadoptarimpersonal,si noespasiva,lasactitudeshacialasmetas.Metas
gerencialessurgende necesidadesenlugarde deseosy,portanto,estánprofundamente
arraigada enla historiayla culturade su organización.
FredericG.Donner,presidente ydirectorejecutivode General Motorsdesde 1958 hasta 1967,
expresóeste tipode actitudhacialasmetasenla definiciónde laposiciónde GMenel desarrollo
de productos:
"Para cumplirconel reto de el mercado,hay que reconocerloscambiosenlasnecesidadesdel
cliente ydeseoslosuficientepordelante paratenerlosproductosadecuadosenloslugares
adecuadosenel momentoadecuadoyenla cantidadadecuada.
"Hay que equilibrarlastendenciasde preferenciafrentealosmuchoscompromisosque son
necesariosparahacerun productofinal que esa la vezfiable ybienparecido,que realizabieny
que se vende a unpreciocompetitivoenel volumennecesario.Tenemosque diseñarnosólolos
cochesnos gustaría construir,pero,másimportante aún,loscochesque nuestrosclientesquieren
comprar. "2
En ningunaparte de esta afirmaciónesque hayuna nociónde que losgustosy preferenciasde los
consumidores surgen,enparte,comoresultadode loque losfabricanteshacen.Enrealidad,a
travésdel diseñode productos,lapublicidadylapromoción,losconsumidoresaprendenagustar
loque luegodicenque necesitan.Pocospodríanargumentarque laspersonasque disfrutande
tomar instantáneasnecesitanunacámaraque tambiéndesarrollafotos.Peroenrespuestaauna

5. necesidadde lanovedad,convenienciayun intervalomáscortoentre actuar (de tomarla foto) y
la obtenciónde placer(verel disparo),lacámara Polaroidtuvoéxitoenel mercado.Es
inconcebible que EdwinLandrespondióalasimpresionesde necesidaddel consumidor.Enlugar
de ello,tradujounatecnología(polarizaciónde laluz) enunproducto,que proliferaronyestimuló
deseosde losconsumidores.
El ejemplode PolaroidyLandsugiere cómoloslíderespiensanacercade lasmetas.Sonactivosen
lugarde reactivo,laconformaciónde lasideasenlugarde responderaellos.Loslíderesadoptan
una actitudpersonal yactivahacia las metas.La influenciade unlíderejerce enlaalteraciónde los
estadosde ánimo,evocandoimágenesyexpectativas,yenel establecimientode losdeseosy
objetivosespecíficosdeterminaladirecciónde unaempresalleva.El resultadonetode esta
influenciacambialaformade pensaracerca de loque es deseable,posibleynecesario.
Concepcionesde Trabajo
Los gerentestiendenaverel trabajocomo unprocesoque permite laparticipaciónde una
combinaciónde personase ideasque interactúanparaestablecerestrategiasytomardecisiones.
Ayudana que el procesoavance mediante el cálculode losinteresesenlaoposición,cuandola
planificaciónde temascontrovertidosdebenemerger,ylareducciónde lastensiones.Eneste
procesode habilitación,lastácticasde losgerentesparecenflexibles:porunlado,negocianyde
negociación;porel otro,utilizanrecompensas,castigosyotrasformasde coacción.
Accionesde AlfredP.Sloan de General Motorsilustrancómofuncionaeste procesoensituaciones
de conflicto.El tiempoeraladécada de 1920 cuando FordMotor Companysigue dominadola
industriadel automóvilutilizando,al igual que General Motors,el motorrefrigeradoporagua
convencional.Conel plenorespaldode Pierre duPont,CharlesKetteringse dedicóal diseñode un
motor de cobre refrigeradoporaire,que,si tiene éxito,seríaungran golpe de estadotécnicoyde
marketingde GM. Ketteringcreenensuproducto,perolos jefesde divisiónde fabricaciónse
opusoal nuevodiseñopordosmotivos:primero,que eratécnicamentefiables,yensegundo
lugar,la corporaciónestabaponiendotodossushuevosenunacanastaal invertirenunnuevo
productoenlugar de asistira la situaciónde lacomercializaciónactual.
En el veranode 1923, tras una serie de falsoscomienzosydespuésde sudecisiónde retirarlos
Chevroletmotorcobre de distribuidoresyclientes,ladirecciónde GMcancelóel proyecto.
Cuandose dio cuentade Ketteringque laempresahabíarechazadoel motor,que estaba
profundamentedesanimadoyescribióaSloanque,sinla"resistenciaorganizada"contrael
proyecto,habría tenidoéxitoyque,amenosque se salvarondel proyecto,que dejaríael
compañía.
AlfredSloaneramuyconsciente de que Ketteringerainfelizyde hecholaintenciónde salirde
General Motors.Sloantambiéneraconsciente de que,mientrasque lasdivisionesde fabricación

6. se opusieronfirmemente el nuevomotor,Pierre duPontapoyóKettering.Además,Sloanmismo
había dejadoconstanciaenuna carta a Ketteringmenosde dosañosantesque expresaplena
confianzaenél.El problemaSloanteníaera cómohacer que su decisiónpalo,mantenerKettering
enla organización(que erademasiadovaliosoparaperder),evitaralienarduPont,yalentara los
jefesde divisiónparacontinuarel desarrollode líneasde productosque utilizanlosmotores
refrigeradosporaguaconvencionales.
Las accionesde Sloanenla cara de este conflictorevelanmucho acercade cómo funcionanlos
gerentes.Enprimerlugar,tratóde tranquilizaraKetteringpresentandoel problemade una
maneramuy ambigua,loque sugiere que él yel comité ejecutivodel ladode Kettering,peroque
no sería prácticopara obligara las divisionesde hacerloque se oponíana. Presentóel problema
como unacuestiónde la gente,noel producto.Ensegundolugar,propusoreorganizarel
problemamediantelaconsolidaciónde todaslasfuncionesenunanuevadivisiónque sería
responsable deldiseño,laproducciónylacomercializacióndel nuevomotor.Estasoluciónparecía
tan ambiguacomosus esfuerzosporaplacarKettering.Sloanescribió:"Mi planeracrear una
operaciónpilotoindependiente bajolaexclusivajurisdicciónde Mr.Kettering,unaespecie de
divisiónde automóvilesde cobre refrigerado.Mr.Ketteringdesignaríaasu propioingenierojefe y
su personal de producciónpararesolverlosproblemastécnicosde lafabricación."3
Sloanno discutióel valorprácticode estasolución,que incluíaensillaruninventorcon
responsabilidadde gestión,peroenefecto,utilizóesteplanparalimitarsuconflictoconPierre du
Pont.
En esencia,lasoluciónde gestiónque Sloanorganizólimitalasopcionesdisponiblesparalos
demás.La soluciónestructural se redujoopciones,inclusolimitandolasreaccionesemocionalesa
tal puntoque laspersonasclave podríanhacer nada másque estar de acuerdo.PermitióSloan
decirensu memorandode duPont,"Hemosdiscutidoel asuntoconel señorKetteringconcierta
extensiónde estamañana,yél está de acuerdocon nosotrosabsolutamentede todoslospuntos
que hemoshecho.Él parece recibirlasugerenciaconentusiasmoytiene plenaconfianzaenque se
puede poneral otrolado a lolargo de estaslíneas."4
Sloanaplacólas personasque se oponíana sus puntosde vistamediante el desarrollode una
soluciónestructural que parecíadar algo,peroenrealidadsóloopcioneslimitadas.A
continuación,podríaautorizarel gerente generalde ladivisiónde automóviles,conel que,
básicamente,de acuerdo,paramoverse rápidamenteenel diseñode cochesrefrigeradosporagua
para la demandainmediatade mercado.

7. Añosmás tarde,Sloanescribió,evidentemente,conlalenguaenla mejilla,"El coche de cobre
refrigeradonuncallegóde nuevoenunagranforma.Simplemente se extinguió;Yono sé por qué.
"5
Para llegara la gente aaceptar lassolucionesalosproblemas,losadministradorescontinuamente
necesitancoordinaryequilibriopuntosde vistaopuestos.Curiosamente,estetipode trabajotiene
muchoen comúncon lo que losdiplomáticosymediadoreshacen,conHenryKissingerparecerun
profesional excepcional.Losgerentestienencomoobjetivocambiarlosequilibriosde poderhacia
solucionesaceptablescomocompromisosentre valoresenconflicto.
Los líderestrabajanenla direcciónopuesta.Cuandolosgerentesactúanparalimitarlasopciones,
loslíderesa desarrollarnuevosenfoquesalosproblemasde largadatay cuestionesabiertasa
nuevasopciones. Parasereficaces,loslíderesdebenproyectarsusideasenimágenesque excitan
la gente ysóloentoncesse desarrollanopcionesque danesasimágenessustancia.
Breve presidenciade JohnF.Kennedymuestratantolospuntosfuertesylasdebilidades
relacionadasconloslíderesentusiasmogeneraensutrabajo.Ensu discursoinaugural,dijo,"Que
cada naciónsaber,si nosdeseabienopara mal,que pagaremoscualquierprecio,sobrellevar
cualquiercarga,sufrircualquierpenalidad,apoyaremosacualquier amigo,oponerseacualquier
enemigo,conel finde asegurarlasupervivenciayel éxitode lalibertad".
¿Es la místicade liderazgomásque unvestigiode nuestrainfancia,desdeunsentidode
dependenciaylanostalgiade losbuenosyheroicospadres?
Esta declaraciónmuycitadaobligóa lagente a reaccionarmás alláde laspreocupaciones
inmediatasyde identificarseconKennedyyconimportantesidealescompartidos.Enunexamen
más detenido,sinembargo,laafirmaciónesabsurdaporque prometeuna posición,que,de
adoptarse,comoenla guerra de Vietnam, podríaproducirresultadosdesastrosos.Sinembargo,a
menosque lasexpectativasse despiertanyse movilizaron,contodoslospeligrosde lafrustración
inherente amayordeseo,nuevasideasynuevaopciónnuncapuedensaliralaluz.
Líderesfuncionandesde posicionesde altoriesgo;de hecho,amenudosontemperamentalmente
dispuestosabuscara riesgoypeligro,sobre todocuandolaoportunidadde oportunidadesyla
recompensaparece prometedor.De misobservaciones,larazónde un individuobuscariesgos,
mientrasque otrosenfoquesproblemasdepende conservadoramásensupersonalidadymenos
enla elecciónconsciente.Paraaquellosque se conviertenengerentes,uninstintode
supervivenciadominalanecesidadde riesgos,yconese instintoviene unacapacidadde tolerar,

8. trabajopráctico mundano.Loslíderesa vecesreaccionanal trabajomundanocomo a una
aflicción.
RelacionesconOtros
Los gerentesprefierentrabajarconla gente;evitan actividadsolitariaporque leshace ansioso.
Hace variosaños,dirigíestudiossobre losaspectospsicológicosde carreras.Lanecesidadde
buscar a otros con losque trabajar y colaborarparecía destacarse comouna característica
importante de losdirectivos.Cuandose le preguntó,porejemplo,paraescribirhistorias
imaginativasenrespuestaaunaimagenque muestraunasola cifra(unniñocontemplandoun
violíno unhombre que se perfilanenunestadode reflexión),gerentespobladassushistoriascon
la gente.El siguienteesunejemplode historiaimaginativade ungerente enel chicojoven
contemplandounviolín:
"Mamá ypapá insistióenque suhijotome clasesde músicapara que algúndía puedallegara ser
un músicode concierto.Suinstrumentofue ordenadoyacababade llegar.El muchachoestá
sopesandolasalternativasde jugaral fútbol conlosotrosniñoso jugarcon el cuadro de chillido.
No puede entendercómosuspadrespodríanpensarunviolínesmejorque un touchdown.
"Despuésde cuatromesesde practicar el violín,el niñohatenidomásque suficiente,papáse va
fuerade su mente,ymamá estádispuestoacedera regañadientesasusdeseos.Latemporadade
fútbol haterminado,perounbuentercerabase tomará el campo lapróximaprimavera."
Esta historiailustradostemasque aclaranactitudesgerencialeshacialasrelacioneshumanas.El
primero,comohe sugerido,esbuscara la actividadconotras personas(esdecir,el equipode
fútbol),yel segundoesparamantenerunbajonivel de implicaciónemocional enesasrelaciones.
Implicaciónemocional bajaaparece enel usodel escritorde metáforasconvencionales,inclusolos
clichés,yenla representaciónde latransformacióninmediatade conflictopotencial endecisiones
armoniosas.Eneste caso,el niño,mamá y papáse compromete arenunciara el violínpara los
deportes.
Estos dostemaspuede parecerparadójico,perosucoexistenciaapoyaloque hace ungestor,
incluidaslasdiferenciasde conciliación,buscandocompromisos,yel establecimientode un
equilibriode poder.Lahistoriademuestraaúnmásque losgerentespuedencarecerde empatía,o
la capacidadde percibirintuitivamente lospensamientosysentimientosde losdemás.Considere
otra historiaescritaa lamismaimagende estímuloporalguienconsideradocomounlíderpor sus
pares:

9. "Este niñotiene laaparienciade serun artistasincero,que estáprofundamente afectadoporel
violín,ytiene unintensodeseode dominarel instrumento.
"Parece que acaba de terminarsu sesiónde prácticanormal y parece estarun tanto cabizbajopor
su incapacidadparaproducirlos sonidosque él estásegurose encuentrandentrodel violín.
"Él parece estarenel procesode haceruna promesaa sí mismoque gastarel tiempoyesfuerzo
para tocar este instrumentohastaque se satisface así mismoque escapaz de dar a luz las
cualidadesde lamúsicaque se siente dentrode sínecesario.
"Coneste tipode determinaciónyTras- través,este muchachose convirtióenunode losgrandes
violinistas de sutiempo."
La empatíano essimplemente unacuestiónde prestaratenciónaotraspersonas.Es tambiénla
capacidadde disfrutarde lasseñalesemocionalesyhacerlossignificativaenunarelación.Las
personasque se describenaotra personacomo"profundamenteafectados",con"el deseo
intenso","abatido",ycomoalguienque puede "votoparasí mismo"parece tenerunapercepción
interiorque puedenutilizarensusrelacionesconlosdemás.
Los administradoresse refierenalaspersonasde acuerdoa la funciónque desempeñanenuna
secuenciade eventosoenunprocesode toma de decisiones,mientrasque loslíderes,quienesse
ocupande lasideas,se relacionande manerasmásintuitivasyempáticas.Ladistinciónes
simplementeentre laatencióndel gerente de cómose hacenlascosas y unlíderde loque los
acontecimientosydecisionessignificanparalosparticipantes.
En losúltimosaños,losdirectivoshanadoptadode lateoríadel juegolanociónque loseventosde
toma de decisionespuedenserde dostipos:lasituaciónde ganar-perder(ojuegode sumacero) o
la situaciónde ganar-ganarenla que todoel mundoenla acción sale pordelante.Losgerentesse
esfuerzanporconvertirganar-perderensituacionesde ganar-ganar,comoparte del procesode
conciliaciónde lasdiferenciasentrelaspersonasyel mantenimientode losequilibriosde poder.
Para aquellosque se conviertenengerentes,uninstintode supervivenciadominalanecesidadde
riesgos,ycon ese instintoviene unacapacidadde tolerar,trabajoprácticomundano.
A modode ejemplo,tomarladecisiónde cómoasignarrecursosde capital entre lasdivisiones
operativasde unaorganizacióngrande ydescentralizada.Enlasuperficie,losdólaresdisponibles

10. para su distribuciónestánlimitadosenunmomentodado.Presumiblemente,porlotanto,más
una divisiónconsigue,menosestádisponibleparaotrasdivisiones.
Los gerentestiendenaverestasituación(yaque afectaa las relacioneshumanas) comoun
problemade conversión:cómohacerque loque parece serun problemade ganaro perderenun
problemade ganar-ganar.Desde esaperspectiva,variassolucionesvienenalamente.Enprimer
lugar,el directorse centra la atenciónde losdemássobre el procedimientoynoenla sustancia.
Aquí losjugadoresse conviertenenabsortoenel problemamásgrande de laforma de tomar
decisiones,noloque lasdecisionesque tomar.Unavezcomprometidoconel problemamás
grande,esaspersonastienenque apoyarel resultado,yaque estabaninvolucrados enla
formulaciónde lasreglasde tomade decisiones.Porque creenenlasreglasque formulan,
aceptaránpresenteslaspérdidas,creyendoque lapróximavezque vaa ganar.
En segundolugar,el gerente se comunicaalossubordinadosindirectamente,el usode "señales"
enlugar de "mensajes".Unaseñal tiene unaserie de posicionesimplícitas,mientrasque un
mensaje indicaclaramenteunaposición.Lasseñalesnosonconcluyentesysujetoa
reinterpretacióndeberíalagente llegarasermolestoyenojado;mensajesimplicanla
consecuenciadirectade que algunaspersonasde hechonolesgustaráloque oyen.La naturaleza
de losmensajesaumentalarespuestaemocional yhace que losgerentesansioso.Conseñales,la
cuestiónde quiénganayquiénpierde se convierteamenudooscurecida.
En tercerlugar, el directorjuegaenel tiempo.Losgerentesparecenreconocerque conel pasodel
tiempoyel retrasode lasdecisionesmásimportantes,compromisosque surgentomarlapicadura
de situacionesganar-perder,yel "juego"original seránsustituidasporlassituacionesadicionales.
Los compromisossignificanque unopuede ganaryperderal mismotiempo,dependiendode cuál
de losjuegosunoevalúa.
Hay, sinduda,muchosotros movimientostácticosgerentesutilizanparacambiarlassituaciones
humanasde ganar-perderparaganar-ganar.Peroel punto esque esastácticas se centranen el
procesode toma de decisionesensí,yese procesointeresagerentesenlugarde líderes.Intereses
tácticosimplicancostos,así comolos beneficios;que hacenlasorganizacionesmásnutridode la
intrigaburocráticay políticay más ágil enla actividadduradirectay lasrelacioneshumanas
cálidas.En consecuencia,amenudose oye subordinadoscaracterizangerentestaninescrutable,
individual,ymanipuladora.Estosadjetivosorigenenlapercepciónde lossubordinadosque están
unidosentre síen unprocesocuyo propósitoesmanteneruncontrol así comola estructura
racional y equitativa.
Por el contrario,a menudose oye líderesmencionadosconadjetivosricosencontenido
emocional.Loslíderesatraenfuertessentimientosde identidadydiferenciaode amor y odio.Las

11. relacioneshumanasenestructuraslíderdominadoamenudoaparecenturbulento,intensa,ya
vecesinclusodesorganizada.Tal ambiente intensificalamotivaciónindividualyconfrecuencia
produce resultadosimprevistos.
Sentidosde si mismo
En Las variedadesde laexperienciareligiosa,WilliamJamesdescribe dostiposbásicosde
personalidad",unavezque nacen"y "nacidodosveces."La gente del antiguotipode
personalidadsonaquellosparaloscualeslosajustesalavidahan sidosencilloycuyasvidashan
sidomás o menosunflujopacíficadesde sunacimiento.Dosveces-nacidos,porel contrario,no
han tenidounavidafácil de lamisma.Sus vidasestánmarcadaspor una luchacontinuapara
alcanzar unciertosentidode orden.A diferenciade unaveznacidos,que nopuedentomar las
cosas por sentado.SegúnJames,estaspersonalidadestienenigualmentediferentesvisionesdel
mundo.Para unapersonalidadnacidade unavez,el sentidodel yocomounaguía para llevara
cabo y la actitudse derivade una sensaciónde estarencasa y enarmonía con su entorno.Para
nacidodos veces,el sentidode símismoderivade unsentimientode profundaseparación.
Un sentidode pertenenciaode serindependiente tiene unaimportanciaprácticapara lostiposde
inversionesgerentesylídereshacenensuscarreras.Los gerentesvenasí mismoscomo
conservadoresyreguladoresde unordende cosasexistente conlaque se identifican
personalmente yde lasque gananrecompensas.Sentidode ungerente de laautoestimase ve
reforzadapor laperpetuaciónyel fortalecimientode lasinstitucionesexistentes:él oellaestá
actuandoen unpapel que armonizacon losidealesde deberyresponsabilidad.WilliamJames
tenía estaarmonía enmente este sentidode símismocomofluye fácilmente desde yhaciael
exteriorentodoel mundoenladefiniciónde unapersonalidadnacidade unavez.
Los líderestiendenaserpersonalidadesnacidosdosveces,laspersonasque se sientenseparados
de su medioambiente.Ellospuedentrabajarenlasorganizaciones,peronuncaperteneceraellos.
Su sentidode loque sonno depende de membresías,rolesde trabajo,uotrosindicadoressociales
de la identidad.Yque lapercepciónde laidentidadpuede serlabase teóricaparaexplicarporqué
ciertosindividuosbuscanoportunidadesparael cambio.Losmétodospara lograrun cambio
puede sertecnológico,políticooideológico,peroel objetoesel mismo:aalterarprofundamente
lasrelacionespolíticashumana,económicay.
Al considerarel desarrollode liderazgo,tenemosque examinardoscursosdiferentesde lahistoria
de vida:(1) el desarrolloatravésde la socialización,que preparaal individuoparaorientaralas
institucionesyparamantenerel equilibrioexistente de lasrelacionessociales;y(2) el desarrolloa
travésdel dominiopersonal,que impulsaaunapersonaa la luchapor el cambiopsicológicoy

12. social.Sociedadproduce sutalentodirectivoatravésde la primeralíneade desarrollo;líderes
emergenatravésde la segunda.
Desarrollode Liderazgo
El desarrollode cadapersonacomienzaconla familia.Cadapersonaexperimentalostraumas
asociadoscon laseparaciónde suspadres,así como el dolorque sigue unallave tal.En el mismo
sentido,todaslaspersonasse enfrentanaladificultadde lograrlaautorregulaciónyel
autocontrol.Peroparaalgunos,tal vezla mayoría, lasfortunasde la infanciaofrecen
gratificacionesadecuadasysuficientesoportunidadesde encontrarsustitutosparayano está
disponible recompensas.Talesindividuos,las"unaveznacidos,"hacenidentificaciones
moderadosconlospadresy encontraruna armonía entre loque esperanylo que soncapaces de
darse cuentade lavida.
Perosupongamosque losdoloresde laseparaciónsonamplificadasporunacombinaciónde
demandasde lospadresy lasnecesidadesindividualesenlamedidaenque unsentimientode
aislamiento,de serespecial,ode receloalteraloslazosque unenalosniñosa lospadresy otras
figurasde autoridad?Dada unaaptitudespecial entalescondiciones,lapersona se vuelve
profundamenteinvolucradoensumundointerioraexpensasdelinterésporel mundoexterior.
Para esapersona,laautoestimanodepende únicamentede losarchivosadjuntospositivosy
recompensasreales.Unaformade autosuficienciase afianzajuntoconlasexpectativasde
desempeñoylogro,ytal vezinclusoel deseode hacergrandesobras.
Talesautopercepcionespuedenllegaranadasi lostalentosde lapersonasoninsignificantes.
Inclusocontalentosfuertes,nohaygarantías de que el logro que seguirá,porno hablarde que el
resultadofinal seráparabienyno el mal.Otros factoresentranendesarrollotambién.Porun
lado,loslíderessoncomoartistas y otraspersonascon talentoque amenudoluchancon la
neurosis;sucapacidadde funciónvaría considerablemente,inclusoenel cortoplazo,yalgunos
líderespotencialesperderlaluchaporcompleto.Además,másalláde laprimerainfancia,los
patronesde desarrolloque afectanalosgerentesylíderesimplicanlainfluenciaselectivade
personasenparticular.PersonalidadesGerencialesformanadjuntosmoderadosyampliamente
distribuidos.Loslíderes,porel contrario,establecen,ytambiénse rompen,intensasrelaciones
uno-a-uno.
Es una observacióncomúnque laspersonascongrandes talentossona menudolosestudiantes
indiferentes.Nadie,porejemplo,podríahaberpredichograndeslogrosde Einsteinsobre labase
de su historial mediocre enlaescuela.Larazónde la mediocridadnoes,obviamente,laausencia
de capacidad.Puede serel resultado,encambio,desdeel ensimismamientoylaincapacidadpara
prestaratencióna lastareas ordinariasamano. La únicaforma segurade un individuopuede

13. interrumpir-ensoñacióncomopreocupaciónyel ensimismamientoesformarunprofundoapego a
un gran maestrou otra personaque entiendeytiene lacapacidadde comunicarse conel individuo
dotado.
Ya sea que losindividuosdotadosencontrarloque necesitanenuno-a-unorelacionesdepende de
la disponibilidadde profesores,posiblemente sustitutosde lospadres,cuyospuntosfuertesse
encuentranenel cultivode talento.Afortunadamente,cuandolasgeneracionesse encuentrany
lasauto-seleccionesocurren,aprendemosmásacercade cómo desarrollarlíderesycómola gente
con talentode diferentesgeneracionesse influyenmutuamente.
Aunque aparentementedestinadoacarrerasmediocres,personasque formanimportantes
relacionesde aprendizajeunoauno a menudosoncapacesde acelerare intensificarsudesarrollo.
La preparaciónpsicológicade unindividuoparabeneficiarsede estarelacióndependede una
ciertaexperienciaenlavidaque obligaala personaa su vezhaciaadentro.
Considere DwightEisenhower,cuyatempranacarreraen el ejércitoprefiguradomuypocoacerca
de su futurodesarrollo.Durante laPrimeraGuerraMundial,mientrasque algunosde sus
compañerosde clase enWestPointya estabanexperimentandolaguerrade primeramanoen
Francia,Eisenhowerse sentía"incrustadoenlamonotoníayla seguridadnobuscadade la Zona
del Interior...que eraun castigointolerable."6
Poco despuésde laPrimeraGuerraMundial,Eisenhower,entoncesunjovenoficialde algo
pesimistasobre susposibilidadesde carrera,pidióel trasladoaPanamáa trabajar bajoel General
Fox Connor,un altofuncionarioaquienadmiraba.El ejércitorechazósupetición.Este revésfue en
gran medidade lamente de EisenhowercuandoIkey,suprimerhijo,sucumbióala influenza.A
travésde un ciertosentidode laresponsabilidadde supropia,el ejércitoyluegotransferido
EisenhoweraPanamá,donde tomóposesiónde sucargoal mandodel general Connorconla
sombrade suhijoperdidoengranmedidade él.
En una relaciónconla clase de padre que él hubieraqueridoser,Eisenhowervolvióaserel hijo
que había perdido.Yen estasituaciónaltamente cargada,comenzóaaprenderde sumaestro.
General Connorofreció,yEisenhowertomócongusto,un magníficotutorial sobre losmilitares.
Los efectosde estarelaciónenel Eisenhowernopuedenmedirse cuantitativamente,peroenel
examende sucarrera a partir de ese momento,nose puede sobreestimarsuimportancia.
ComoescribióEisenhowermástarde acerca de Connor,"La vidacon el general Connorerauna
especie de escuelade posgradoenasuntosmilitaresy lashumanidades,conlevaduraporun
hombre que se vivióensuconocimientode loshombresysuconducta.Nuncapodré expresar
adecuadamente mi gratitudaéste caballero....Entoda unavidade asociaciónconhombres

14. grandesy buenos,él eslafigurade un más o menosinvisible aquienle debounadeuda
incalculable."7
Algúntiempodespuésde superíodode servicioconel general Connor,ocurrióavance de
Eisenhower.Recibióórdenesparaasistiral ComandoyEstadoMayor de la escuelaenFort
Leavenworth,unade lasescuelasmáscompetitivasdel ejército.Fue unacitacodiciado,y
Eisenhoweraprovechólaoportunidad.A diferenciade sudesempeñoenlaescuelasecundariay
WestPoint,sutrabajo enla Escuelade Comandofue excelente;se graduóprimeroen suclase.
Las biografíaspsicológicasde personasdotadasdemuestranrepetidamente laparte importantede
un profesorjuegaenel desarrollode unindividuo.Andrew Carnegie debíamuchoasu mayor,
ThomasA. Scott.Como jefe de laDivisióndel ferrocarril de Pennsylvaniaoccidental,de Scott
reconocióel talentoyel deseode aprenderenel joventelegrafistaasignadoaél.Al dar Carnegie
creciente responsabilidadyproporcionándole laoportunidadde aprenderatravésde la
observaciónpersonal cercano,de Scottañadióala auto-confianzade Carnegieyel sentidode
logro.Debidoasu propiafuerzapersonal yel logro,Scott notemenlaagresividadde Carnegie.
Más bien,él le dioriendasueltaenel fomentode lainiciativade Carnegie.
Los grandesmaestrostomanriesgos.Apuestaninicialmenteenel talentoque percibenenlas
personasmásjóvenes.Ycorrenel riesgode implicaciónemocional entrabajarenestrecha
colaboraciónconlosmás jóvenes.Losriesgosnosiempre valenlapena,perolavoluntadde
llevarlosparece sercrucial enel desarrollode líderes.
¿Puedenlasorganizacionesadesarrollarlíderes?
Un mito sobre cómolas personasaprendenyse desarrollanque parece haberarraigadoenla
culturaestadounidense dominatambiénpensandoenlos negocios.El mitoesque laspersonas
aprendenmejorde suscompañeros.Supuestamente,laamenazade laevaluacióne inclusola
humillaciónretrocede enlasrelacionesentrepares,debidoalatendenciaala identificación
mutuay las restriccionessocialessobre laconductaautoritariaentre iguales.Formaciónde pares
enlas organizacionesse produce endiversasformas.El uso,porejemplo,de gruposde trabajo
formadosporpares de variosgruposinteresados enel trabajo(ventas,producción,investigacióny
financiación) supuestamente eliminalasrestriccionesde laautoridadde lavoluntaddel individuo
para hacer valere intercambiarideas.Comoresultadode ello,porloque dice lateoría,las
personasinteractúanconmayorlibertad,escuchanconmayorobjetividadala crítica y otros
puntosde vista,y,por último,aprenderde este intercambiosaludable.

15. Otra aplicaciónde laformaciónentre igualesexisteenalgunasgrandesempresas,comoPhilipsNV
enHolanda,donde laestructuraorganizativase basaen el principiode responsabilidadconjunta
de dos compañeros,unoque representael fincomercial de laempresayel otroel técnico.
Formalmente,ambostienenlamismaresponsabilidadparalasoperacionesgeográficasogrupos
de productos,como el caso puede ser.Comocuestiónpráctica,puede resultarque unooel otro
de lospares dominalagestión.Sinembargo,lainteracciónprincipal esentre dosomásiguales.
Los líderestiendenasentirse separadode suentorno.Ellospuedentrabajarenlasorganizaciones,
peronunca perteneceraellos.
La cuestiónprincipalplanteoacercade talesacuerdosessi perpetúanlaorientacióngerencial yse
oponena laformaciónde uno-a-unorelacionesentre laspersonasmayoresyloslíderes
potenciales.
Consciente de losposiblesefectossofocantesde relacionesconloscompañerossobre la
agresividadylainiciativaindividual,otraempresa,muchomáspequeñaque Philips,utiliza
responsabilidadconjuntade loscompañerosde lasunidadesoperativas,conunadiferencia
importante.El directorejecutivode estaempresafomentalacompetenciaylarivalidadentre los
compañeros,enúltimainstancia,premiandoel que sale enlaparte superiorconuna mayor
responsabilidad.Estosarregloshíbridosproducenalgunasconsecuenciasnodeseadasque pueden
serdesastrosos.Nohaymanerafácil de limitarrivalidad.Encambio,impregnatodoslosnivelesde
la operaciónyse abre el caminopara la formaciónde camarillasenunaatmósferade intriga.
Una compañía petroleragrande,integradohaaceptadolaimportanciade loslíderesendesarrollo
a travésde lainfluenciadirectade losaltosejecutivosenjúnior.El presidenteyconsejero
delegadoseleccionaregularmenteungraduadouniversitariotalentosoquiennombrasuasistente
especial,yconel que trabajaránen estrechacolaboraciónparaun año.Al final del año,el joven
ejecutivoque se dispongaparala asignaciónauna de las divisionesoperativas,donde él oellaserá
asignadoa un puestode responsabilidadenlugarde unaposiciónde entrenamiento.Este
aprendizaje familiarizalaprimeramanojovenejecutivoconel usodel poderycon losantídotos
importantesparalaenfermedadde energíallamadoarroganciarendimientoe integridad.
Trabajar enuno-a-unorelaciones,dondehayunadiferenciaformal yreconocidoenel poderde los
jugadores,tiene unagrancantidadde toleranciaparael intercambioemocional.Este intercambio,
inevitablesencerraracuerdosde trabajo,probablementeexplicalareticenciade muchos
ejecutivosaparticipareneste tipode relaciones.Fortunallevóaunahistoriainteresanteenla
salidade un ejecutivoclave,JohnW.Hanley,desde laaltadirecciónde Procter&Gamble con el
jefe ejecutivode laposiciónMonsanto.8Segúnestacuenta,el directorejecutivoypresidentede P

16. & G pasaronsobre Hanleypara el ejerciciode lapresidencia,enlugarnombrarotrovicepresidente
ejecutivoaeste mensaje.
El presidenteevidentemente sintióque nopodíatrabajarbien con Hanley,que,porsupropio
reconocimiento,eraagresivo,ansiosoporexperimentarycambiarlasprácticas,y constantemente
desafiadasusuperior.Undirectorejecutivonaturalmente tiene el derechode seleccionaralas
personasconlas que se siente agradable.Perome preguntosi unamayorcapacidadpor parte de
losaltosdirectivosde tolerarlosimpulsoscompetitivosyel comportamientode sussubordinados
no podría sersaludable paralascorporaciones.Al menosunamayortoleranciaparael intercambio
no favoreceríael jugadordel equipodirectivo,aexpensasde lapersonaque podríallegaraser un
líder.
Estoy constantemente sorprendidoporlafrecuenciaconque losdirectoresejecutivosse sienten
amenazadosporlosretosabiertosa susideas,comosi lafuente de suautoridad,enlugarde sus
ideasespecíficas,que estabaenjuego.Enuncaso, un directorejecutivo,quienestabapreocupado
por la agresividadyrudezaavecespuray simple de unode sus vicepresidentestalentosos,utiliza
diversos métodosindirectos,talescomoreunionesde grupoyconsejosde directoresexternos
para evitarhacer frente asu subordinado.Me dijeronque el ejecutivoparatratar de frente conlo
que le irritaba.Le sugerí que por, laconfrontacióndirecta,cara a cara, tanto él como su
subordinadoaprenderíaa validarladistinciónentre laautoridadparaserpreservadosylostemas
a ser debatidos.
La capacidadde enfrentarestambiénlacapacidadde tolerarel intercambioagresivo.Yesa
habilidadnosólotiene el efectonetode quitandolosvelosde laambigüedadyde señalizacióntan
característico de lasculturasde gestión,sinoque tambiénfomentalasrelacionesemocionales
líderesnecesitansi quierensobrevivir.
1. (HarperCollins,1973).
2. AlfredP.Sloan,Jr.,My Years withGeneral Motors(New York:Doubleday,1964).
3. Ibid.
4. Ibid.
5. Ibid.

17. 6. DwightD. Eisenhower,AtEase:StoriesITell toFriends(New York:Doubleday,1967).
7. Ibid.
8. “Jack HanleyGot There by SellingHarder,”Fortune,November1976.

18. Gerencia
Impone ordenycongruenciaal planearde maneraformal, diseñarestructuras
organizacionalesrígidasycomparar resultadosconlosplanes.Ademássuele tener
un pensamientolineal paramantenerel control dentrode losparadigmas.
• Liderazgo
Se refiere amanejarel cambio.Loslíderesestablecenel rumboconunavisiónde futuro,convoca
a los empleadosycomparte estavisión.Sutareaprincipal: inspirarlosparasuperarcualquier
obstáculo.Contrarioalo que sucede conun gerente,unlídertiene un pensamientomásglobal y
se caracteriza por transformar los paradigmas.
EXPRESS¡Atenciónlíderes!5clavesparano morir de éxito10clavesde autoconfianzaparalíderes
inseguros
Tambiénpuedesleer: Conviértete enunlíder80/20, 5 formaspara lograrlo
Al respecto, EndeavorMéxico,empresadedicadaaasesoraremprendedoresnacionales,indica
que la gerenciaesuncargo que ocupa el director de una empresay se encarga de definirlos
objetivosadecuadosparasuprogresoy conseguirlosde maneraeficiente,optimizandorecursos.
Mientrasque el liderazgolodefinecomola capacidad de influirsobre ciertogrupo de personas
con el propósitode alcanzarmetasdefinidas.
Los expertosaseguranque ungerente necesitalascapacidadesde unlíder,mientrasque unlíder
no necesariamente tiene el puestode gerente.
A continuaciónte presentamoslasdiezdiferenciasentre líderesygerentes:

19. Con informaciónde E-Myth.