La transformación estratégica de Recursos Humanos

La alineación de Recursos Humanos y Estrategia de Negocios
Copyright © 2009, Roffey Parque Instituto y Linda Holbeche. Publicado por Elsevier Ltd 3
Introducción: De negocios
cooperando para Liderazgo
Capítulo 1
HR pasa la prueba de la cartera cuando se crea capacidades humanas y capacidades de organización que son sustancialmente
mejores que los de los competidores de la empresa - y por lo tanto se mueven los clientes y accionistas para alcanzar sus
carteras.
(Dave Ulrich y Wayne Brockbank, 2005)
En la década desde que escribí la primera edición de este libro, el ritmo de los cambios en el entorno empresarial
global se ha acelerado, las nuevas formas de organización y formas de hacer negocios han surgido. La globalización
ha producido un conjunto de desafíos que afectan entretejido de negocios, organizaciones, consumidores,
trabajadores y la sociedad en su conjunto. De hecho, la naturaleza del trabajo y las expectativas de los trabajadores
se han transformado y el cambio es ahora una característica constante de la mayoría de las organizaciones.
En el rápidamente cambiante economía global, las presiones externas significa que las empresas necesitan
innovar y actuar con rapidez para que puedan mantenerse por delante de la competencia en su mercado elegido. La
flexibilidad es sólo una característica de este cambiante panorama de la competencia ya que los clientes demandan
cada vez más productos y servicios adaptados disponibles durante todo el día. La unidad para lograr el suministro
continuo de alta calidad a los márgenes razonables ha hecho que la producción y el servicio al cliente se llevan a cabo
cada vez más fuera de la costa y de trabajo virtual se ha convertido en algo común.
'Talento' y la capacidad de 'enganchar' que el talento para producir 'alto rendimiento' son palabras de moda que
se puede oír en las organizaciones de todos los sectores, lo que refleja la creciente conciencia de la importancia de ser
capaz de atraer, gestionar, motivar y retener las personas adecuadas. Las personas no son 'recursos humanos' pasiva
y si las empresas quieren ser flexible para satisfacer las cambiantes exigencias del mercado, que también tienen que
satisfacer las necesidades de su personal, especialmente los que tienen valiosas habilidades de conocimiento ''. Del
mismo modo que los clientes son cada vez más exigente, ahora 'trabajadores del conocimiento' están en una posición
más fuerte que hace una década para hacer demandas de los empleadores como sus habilidades son difíciles de
obtener, especialmente en sectores tan diversos como la construcción, informática y productos farmacéuticos. Parece
que los días de la guerra por el talento "están de vuelta con nosotros,
Holbeche, Linda. La alineación de Recursos Humanos y Estrategia de Negocios, Routledge, 2009. ProQuest Ebook
Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/puccl-ebooks/detail.action?docID=435295. Creado a partir de
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PARTE | yo La necesidad de recursos humanos estratégicosPARTE | yo La necesidad de recursos humanos estratégicos4
EL VIAJE HR TRANSFORMACIÓN
La profesión de recursos humanos también se ha transformando, en muchos caminos que conducen el camino a seguir
para otros grupos profesionales. Hace diez años, muchos equipos de recursos humanos estaban luchando para hacer más
contribuciones 'valor añadido' para el éxito del negocio, y (1997) El pensamiento de Dave Ulrich ha tenido una gran
influencia en la evolución de la práctica, las funciones y estructuras de recursos humanos. La última década ha visto una
explosión de actividad de transformación de recursos humanos como equipos de recursos humanos en todos los sectores
han cambiado sus roles y estructuras, con más del 80% de las funciones de recursos humanos que ha sufrido algún tipo
de cambio en los últimos cinco años (Reilly, 2008).
Gran parte del cambio es lograr una mayor alineación entre negocio y estrategia de recursos humanos y para
conducir más rentable y entrega mejorada. equipos de recursos humanos han tomado muchas rutas para hacer esto,
como la reingeniería de las funciones de recursos humanos del 'back-office' mediante el uso de la tecnología para
transformar la prestación de servicios y la información, la externalización de la administración o la creación de servicios
compartidos, así como delegar las prácticas de recursos humanos para la gestión y la actuación de línea como consultores
internos en su papel de socios de negocios. Sin embargo, a pesar de la experiencia de transformación, en cierta medida
HR todavía experimenta presiones continuas de las partes interesadas internas y externas para demostrar la eficacia y el
valor añadido. Por lo tanto, si la transformación de Recursos Humanos en algunas organizaciones está produciendo los
resultados deseados, o avanzar tan rápido como pudo, es tema de debate.
El cambio estructural también ha traído consigo un cierto grado de incertidumbre en función de recursos humanos.
desafíos típicos incluyen aclarar el alcance y el ámbito de competencia de recursos humanos, la elaboración de cómo
maximizar el rendimiento de los recursos humanos, la mejor forma de hacer una contribución, la forma de satisfacer a sus
clientes y cómo desarrollar habilidades y recursos propios de recursos humanos. Al abordar estos retos, organizaciones y
equipos de recursos humanos tienen que tomar decisiones. Así debe HR sigue el camino rocoso o hay un alto camino
hacia el éxito? Y si es así, se puede aprender de aquellos que han estado en el viaje de transformación de Recursos
Humanos desde hace algún tiempo ayudar a hacer más fácil el camino a seguir para aquellos que están de emprender el
viaje de hoy?
'Nuestra gente es nuestro mayores activos'
Y, suponiendo que la HR hace liberarse para hacer frente a cuestiones más estratégicas, queda la pregunta: ¿qué
hacer 'valor' y 'valor añadido' significa en las organizaciones de hoy en día?
El valor es lo que se genera por el talento de la cual los empleadores pueden obtener beneficios u otras formas de
beneficio. En la era de la información actual, donde el trabajo intensivo en conocimiento es el crecimiento económico cada
vez más la conducción y cuando el valor del capital intelectual es cada vez más evidente, la verdad de las declaraciones
de valores organizacionales como 'Nuestra gente es nuestro activo más importante' nunca ha sido más evidente.
Mientras que todos pueden estar familiarizados con declaraciones de valores organizacionales como esta, parece
que hay una buena cantidad de doble discurso en muchas organizaciones y la realidad sobre el terreno es a menudo
diferente. las prioridades del negocio a corto plazo, las consideraciones Bottomline y la necesidad de generar rentabilidad
para los accionistas tienden a tomar
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prioridad sobre las consideraciones de los empleados. Muchos ejecutivos presten atención comprensiblemente,
ante todo, a la línea de fondo y en muchas organizaciones las personas son cuestiones 'camino por la orden del
día. Cuando éstas aparecen a menudo son tratados como problemas operacionales a corto plazo en lugar de
áreas clave de atención o la inversión.
Esto es irónico, dado que la creciente realidad para muchas organizaciones que operan en un mercado global es
que el talento - el elemento vital de la ventaja competitiva - en caso de escasez. Mientras que el talento global en
algunos sectores puede ser abundante, el talento local no es, y viceversa. Existe una creciente conciencia en las
empresas globales que la suerte de negocios dependen cada vez más de la capacidad de una organización para atraer
y retener el talento clave, mientras se conduce hacia adelante rendimiento.
El conocimiento de los retos de talento es una cosa; saber qué se puede hacer acerca de ellos es otra. Aquí es
donde HR, ya que la gente clave función de especialista en organizaciones, debe ser una posición singular para hacer
una diferencia en el éxito del negocio. Ser capaz de atraer y retener tanto necesita el rendimiento talento y empuje son
formas vitales de la adición de valor. Parece que hay una oportunidad real para los profesionales de Recursos Humanos
para jugar un papel clave en la construcción de la capacidad de la organización para adaptarse a la cara del cambio en
curso. De hecho, tiene el potencial de recursos humanos para construir capacidades de organización, tales como la
capacidad de innovar, mejorar la relación con los clientes, actuar con rapidez al mercado, lo que conducirá a un valor
sostenible. Sin embargo, con el fin de hacerlo, Recursos Humanos ha tenido que embarcarse en un viaje de
auto-reinvención.
Ulrich y Brockbank (2005) emitir una nota de advertencia - HR no debe tratar de evaluar el valor sin
tener en cuenta perspectivas de los interesados:
Valor en esta luz se define por el receptor más que el dador. profesionales de recursos humanos agregan valor cuando su trabajo ayuda a
alguien a alcanzar sus objetivos. No es el diseño de un programa o una declaración de política que más importa, pero lo que los receptores
se benefician de estas acciones. La propuesta de valor HR significa que las prácticas de recursos humanos, departamentos y
profesionales producen resultados positivos para los grupos de interés clave, los empleados, los gerentes de línea, clientes e inversores.
En este punto de su evolución, la función de recursos humanos tiene el potencial para desarrollar aún más, ir más
allá de la gestión de recursos humanos para más de un papel de liderazgo, dado que la contribución principal de recursos
humanos se refiere a la cultura, los procesos y que el activo más valioso de todo, la gente. Y mientras que la gestión del
día a día de la gente es principalmente responsabilidad de los superiores jerárquicos, único punto de venta de la función
de Recursos Humanos (USP) es su capacidad para desarrollar las organizaciones saludables y eficaces, con las personas
adecuadas, con los conocimientos adecuados, que trabaja en la derecha maneras de lograr los resultados deseados. Las
funciones principales de recursos humanos incluyen encontrar maneras de atraer y retener el talento que tanto necesita
adaptarse, para diseñar sistemas, estructuras, funciones y procesos que permitan al talento se welldeployed y utilizado,
para desarrollar la gestión y el liderazgo y la capacidad de la capacidad y la construcción de climas y culturas organizativas
que pueden ser una fuente de ventaja competitiva sostenible. Este USP deben formar la base de una contribución
liderazgo proactivo de HR - HR si está listo para aprovechar la oportunidad.
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Sin embargo, a pesar de esta USP, y el hecho de que la función de recursos humanos está creciendo en alcance y
profundidad, desafíos para añadir valor permanecen.
Gran parte de la doble discurso con respecto al valor de las personas también se aplica a la condición del
personal o de los propios profesionales de recursos humanos. Los términos a menudo se utilizan para describir la
función - 'back office', 'apoyo', 'centro de costos', 'consultores internos' o 'socios de negocios' - implica algo que no
es esencial para el negocio de la organización y por lo tanto de menor valor. En tales casos, la influencia real del
director de recursos humanos en los colegas del equipo de gestión puede ser limitado.
A menudo se dice que la batalla para conseguir un 'asiento en la mesa de juego' se ha ganado, sin embargo, todavía
es raro encontrar principales directores de la junta con un fondo de recursos humanos y la mayoría de las veces los
profesionales de recursos humanos que llegan a la placa principal se encuentran con una amplia gama de
responsabilidades, de las cuales sólo una es HR.
Del mismo modo, recursos humanos a menudo se percibe a ser un miembro junior de la junta, que se espera para
aplicar las decisiones de la junta en lugar de ayudar a darles forma. Incluso en los eventos clave de la organización, como
una fusión o adquisición, recursos humanos es a menudo sólo interviene periféricamente en el proceso de diligencia
debida, y mucho menos en la conformación de la cultura emergente integrado de la nueva organización.
Una función bajo la amenaza?
Otros factores que pueden explicar por qué la contribución de recursos humanos puede ser menos impactante de
lo que podría ser incluir el contexto micro-político en el que los especialistas de personal están funcionando y las
habilidades y la eficacia de los propios especialistas. Por ejemplo, en una encuesta Roffey Park, críticas
particulares de recursos humanos incluyen la falta de capacidad de agregar valor, la mala implementación del
cambio, la HR forzado a un reactivo de recursos humanos, 'recogiendo los pedazos' papel. sobrecarga de
iniciativa, con la mala followthrough de iniciativas clave, fueron otros síntomas de las dificultades de la función en
muchas organizaciones. En otros casos, los profesionales de personal luchaban con las dificultades de equilibrio
soluciones pragmáticas con profesionalismo, dejándolos expuestos a acusaciones de ser 'torre de marfil' y no 'en el
mundo real'.
Así que junto con la reingeniería de la función de recursos humanos, reducción de la función de recursos humanos ha
habido una fuerte tendencia en los últimos años, a menudo porque HR no es percibida como un valor añadido. En un
estudio de investigación CIPD examinar la naturaleza cambiante de la función de recursos humanos (Reilly, 2008), es
evidente que muchos profesionales de recursos humanos perciben la función de estar bajo amenaza.
Este cuadro mixto de percepciones sobre el papel y el valor de los recursos humanos puede reflejar problemas
heredados derivados de la evolución de los recursos humanos como una función. A continuación se presentan algunos de
los cambios más significativos en la función de recursos humanos, algunos de los cuales serán exploradas en esta nueva
edición.
Del bienestar al personal para Recursos Humanos - la
historia hasta ahora
Lo que los profesionales de recursos humanos son capaces de entregar aparece en cierta medida a depender de la forma
en que su papel es percibido dentro de su organización.
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Tradicionalmente, la función de personal se ha visto más como un repartidor servicio y una herramienta de
gestión que como un colaborador estratégico. Desde mediados de la década de 1990, Personal ha luchado
para reinventarse, de acercarse al cliente y añadir valor al negocio. Algunas de las formas anteriores de pensar
sobre el papel y la contribución de personal incluyen los siguientes.
El modelo de bienestar (después de Tyson y Fell, 1986)
En los primeros días de las grandes organizaciones y el trabajo organizado, la función de secretario del pago se realiza
a menudo por la misma persona que infligido 'Té y simpatía' como la noción de bienestar de los empleados alcanzado
gran popularidad. Por lo general, en manos de una mujer, esos puestos eran considerados como herramientas útiles de
gestión, pero después de los titulares fueron considerados administradores y no se espera que contribuyan al desarrollo
de la estrategia.
Maestro de obras
Dado que la función de personal se desarrolló durante los años 1970 y 1980 se convirtió gradualmente en una herramienta
más activa de la dirección. Gestionar personas fue sin duda 'línea' responsabilidad de la administración, pero los papeles
'personal' como el personal podrían constituir una ayuda valiosa especialista sobre una serie de cuestiones como la
remuneración y las condiciones, el bienestar de los empleados, reclutamiento y selección, etc. En gran medida, estos eran
en gran medida las funciones de 'mantenimiento' a través del cual el status quo se consagró en las políticas y
procedimientos de personal. La función del personal fue a menudo considerado como la compañía 'policía' o jefe de obras,
garantizar el cumplimiento de los procedimientos establecidos.
Cumplimiento y las obligaciones legales de los empleadores
El rol de cumplimiento de HR sigue siendo fuerte y significativa. HR es la cara visible de las obligaciones
del empresario frente a los empleados. Antes de 1970, la regulación legal de la relación de trabajo en el
Reino Unido fue limitada. términos y condiciones de empleo individuales se establecen en el contrato de
trabajo y por los acuerdos colectivos. La intervención de la ley se limita a los problemas básicos de salud y
seguridad, el derecho a la indemnización por despido limitada y los requisitos generales de los
empleadores y empleados para cumplir con los términos contractuales acordadas en el comienzo de su
trabajo. Fue sólo 'buenos' los empleadores que optaron por ir más allá de la letra de la ley de empleo. Por
ejemplo, incluso hoy en día, la igualdad de oportunidades aún están lejos de lograrse en el Reino Unido,
aunque el cuadro general de trabajo relativas a la igualdad es hace más sano de 30 años.
Sin embargo, desde 1970 el entorno regulatorio ha cambiado drásticamente con cantidades crecientes de la
legislación laboral y las políticas diseñadas para proteger los derechos de los empleados. Hoy en día el contrato
de trabajo sigue siendo de importancia crucial y puede ser ejecutada en los tribunales, pero, además, se han
añadido toda una serie de derechos legales en las áreas de derechos humanos, la salud y la seguridad, la
igualdad de remuneración, la discriminación ilegal y despido improcedente, con que los empresarios están
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requerido para cumplir. Ha habido un reconocimiento creciente entre los muchos empleadores que con el fin de atraer
talento y obtener el máximo rendimiento de una fuerza de trabajo, que puede ser en los intereses de los empleadores
para ir más allá de la letra de la ley, como con el derecho a solicitar trabajo flexible, el cual está actualmente restringido
a los padres de niños menores de seis años y cuidadores, sino que está bajo revisión. empleadores 'buenas' ya han
ampliado el derecho de todos los empleados, con muy pocos efectos secundarios negativos. En cualquier caso, una
grave escasez de mano de obra en algunas áreas significa que los empleadores ya no tienen el látigo a mano en la
relación laboral.
El experto en relaciones industriales
Para continuar la historia evolutiva, entre los años 1970 y 1990 la competencia internacional creció
considerablemente y había una gran necesidad de mejorar la productividad del Reino Unido. Sin la oportunidad
de competir en el precio, organizaciones del Reino Unido intentaron diferenciarse por motivos de calidad, y se
necesitan nuevas habilidades y prácticas de trabajo si las empresas tuvieran éxito. Este fue también un período
de agitación laboral prolongada en el Reino Unido.
La función de personal comenzó a atraer a los hombres en gran número por primera vez. Especialistas en
relaciones con los empleados tomaron la responsabilidad de dirigir las negociaciones con los sindicatos y los grupos de
personal (a menudo militantes). Las posturas difíciles frecuentemente adoptadas en estas negociaciones se reflejaron en
otros lugares como las organizaciones fueron remodelados para satisfacer las necesidades del lugar de trabajo
cambiante. Como '' fijadores de problemas de la compañía tales como tratar con importantes reestructuraciones,
programas de retiro y otras tareas 'difíciles', los profesionales de personal se ganó el derecho a ser tomado en serio
como miembros de la administración.
La década de 1980 fue también un período de oro para el desarrollo de una nueva gama de disciplinas de personal
'duros', tales como el diseño de la organización, planificación de recursos humanos y pagar las negociaciones. Muchos de
la generación 'baby boom' de los directores de recursos humanos con tales habilidades y experiencias continuaron a
carreras significativas en la industria. Sin embargo, algunas de estas habilidades de recursos humanos relacionados con el
diseño de negociación colectiva y la organización entró en decadencia en el Reino Unido después de la finalización de la
agitación laboral prolongada y la reducción en el poder de los sindicatos. El vacío se llenó habilidades en gran medida por
las principales consultoras que ayudaron a diseñar e implementar muchos proyectos de reingeniería a gran escala
característicos de las reducciones de plantilla corporativos de la década de 1990. Más recientemente, muchas de las
disciplinas de Recursos Humanos 'duros', tales como la planificación del personal y análisis, están siendo revivida y
recuperada por HR,
En la República de Irlanda un clima industrial de manera similar un reto en los años 1980 y 1990 llevó
a la asociación social tripartito entre los sindicatos, los empleadores y el gobierno. La paz laboral relativa en
los últimos 20 años ha traído la tan necesaria inversión interna de las empresas en alta tecnología y
productos farmacéuticos y otros trabajos intensivos en conocimiento y proporcionó un impulso significativo
a la economía. Como resultado, los practicantes de personal en Irlanda han experimentado mucho el
crecimiento del trabajo del conocimiento y reconoció la necesidad de desarrollar el talento.
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El personal como profesión
Tal vez como resultado de la parte significativa desempeña el personal de relaciones con los
empleados durante el período de malestar industrial, el poder del papel creció más allá de los
límites originales del trabajo. En las grandes organizaciones se crearon funciones
especializadas, como compensación y beneficios. Los más personal se convirtió en el
repositorio especializado de información sobre los empleados, incluidos los altos directivos,
más se necesita para ser consultados acerca de cualquiera y todos los temas relacionados
con los empleados. El personal comenzó a ser visto como un poder en la tierra, aunque, en la
mayoría de los casos, el director de personal no era miembro de la junta. Con el tiempo, en
algunos casos, la responsabilidad de la gestión de personas parecía escapar de los gerentes
de línea que se referiría a personal para todo, desde un delito menor de disciplina a la
contratación.
Desde la década de 1970 se ha producido un cambio gradual de profesionalizar la función de
personal y aumentar el valor de su contribución. Los Institutos del Reino Unido de Administración de
Personal y Formación y Desarrollo fusionada en el mid1990s y alcanzó la categoría de fletado en 2000
bajo el liderazgo de Geoff Armstrong. Miembros de la organización profesional gradualmente llegó a ser
por la calificación en lugar de experimentar solo. Ahora Chartered Institute del Reino Unido de Personal
y Desarrollo (CIPD) ofrece membresía fletado a las personas que combinan el desarrollo profesional
continuo con calificaciones y experiencia.
¿Recursos humanos?
Por la supervivencia de 1990 de negocio, en lugar de crecimiento, se convirtió en el problema en muchos sectores.
capacidad de fabricación mucho emigraron desde el Reino Unido a las partes del mundo en desarrollo, y el Reino Unido
desarrolló gradualmente a una economía de servicios. El énfasis en muchas organizaciones estaba en la reducción y el
cambio, la gestión del cambio convertirse principalmente una disciplina de gestión de línea.
Casi al mismo tiempo, muchas funciones de personal comenzaron a re-Badge sí mismos como 'recursos
humanos', lo que refleja una visión basada en los recursos de la empresa que sugiere el enlace entre los diferentes
recursos y el éxito del negocio. Desde una perspectiva de los recursos, se cree que los tres tipos básicos de
recursos para contribuir a la ventaja competitiva:
● recursos de capital físico, que incluyen, por ejemplo, las finanzas de la empresa, equipos,
instalaciones, etc.
● recursos de capital de la organización, que incluyen la estructura y sistemas para ejercer el control
de la empresa.
● recursos de capital humano, que incluyen las habilidades, las competencias, la experiencia y la inteligencia de los
empleados.
Al describir al ser humano como un 'recurso' es curioso, por decir lo menos, la relación entre los seres
humanos como un éxito de los recursos y el negocio ha sido la base de una
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balsa de la teoría de gestión de recursos humanos que continúa desarrollándose como evidencia acerca
de cómo se acumula el enlace funciona en la práctica. Dado que, con todas sus limitaciones, 'recursos
humanos' El término no implica que las personas son el activo, y al mismo tiempo, como activos van, la
gente puede ser un recurso frágil y volátil, que tienen el potencial para crear mayor valor que otras formas
de activos. Más específicamente, las personas representan activos latentes, cuyo valor es poco probable
que se dio cuenta de que si la contribución latente se deja sin desarrollar. Lógicamente entonces, el
recurso humano debe ser tratado desde una perspectiva de inversión más como un activo, que como un
costo. Sacar el máximo partido de los seres humanos 'ingeniosos' es tal vez una forma más adecuada de
pensar acerca de la finalidad de las estrategias eficaces de gestión de personas.
El Spur a la transformación HR
Con la HR a mediados de 1990 en sí comenzó a reestructurar y 'tamaño adecuado' en sí mismo. En muchas
organizaciones la proporción de recursos humanos para alinear posiciones había crecido de manera significativa y las
condiciones comerciales más difíciles y reestructuraciones constantes de la época trajo el tamaño y el valor de las
funciones de apoyo tales como HR en tela de juicio. Este fue el período en el que una de las voces más importantes de la
teoría sobre el papel de los recursos humanos fue la de profesor Dave Ulrich, de la Universidad de Michigan, cuyo modelo
de las funciones de recursos humanos en 1997 en efecto acelerado la reingeniería de los recursos humanos ya
mencionada. Describió cuatro funciones básicas y actividades relacionadas, a saber:
● Compañero estratégico - cuyas actividades incluyan la HR de alineación y estrategia de negocios;Compañero estratégico - cuyas actividades incluyan la HR de alineación y estrategia de negocios;
diagnóstico de la organización
● experto administrativa - reingeniería de los procesos de organización; la creación de servicios compartidosexperto administrativa - reingeniería de los procesos de organización; la creación de servicios compartidos
● adalid de los empleados - escuchar y responder a los empleados; proporcionar recursos a losadalid de los empleados - escuchar y responder a los empleados; proporcionar recursos a los
empleados
● Agente de cambio - la gestión de la transformación y el cambio; garantizar la capacidad para el cambio.Agente de cambio - la gestión de la transformación y el cambio; garantizar la capacidad para el cambio.
Este modelo fue utilizado por las organizaciones que intentan realinear sus funciones de recursos humanos para
satisfacer las necesidades cambiantes de su negocio. Los cambios en la función de recursos humanos estaban destinados
a ser los siguientes:
Tradicional emergente
Reactivo Proactivo
defensor de los empleados Socio de negocios
enfoque de tareas enfoque de tareas y habilitación
cuestiones operativas cuestiones estratégicas
Las medidas cualitativas Las medidas cuantitativas
Estabilidad Cambio constante
¿Cómo? (táctico) ¿Por qué? (estratégico)
integridad funcional Multifuncional
La gente como gastos Las personas como activos
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El modelo de Ulrich, ya revisado, sigue siendo el más influyente en términos de conducción pensamiento y la práctica
sobre el papel de los recursos humanos y alcance, la estructura y las habilidades. transformación de Recursos Humanos
se discutirá con más detalle en el capítulo 3.
MAXIMIZAR LA ASSET HUMAN - gestión del capital humano
Desde la década de 1990, varios investigadores (Huselid et al. , 1997) han hecho hincapié en el papel desempeñado porDesde la década de 1990, varios investigadores (Huselid et al. , 1997) han hecho hincapié en el papel desempeñado porDesde la década de 1990, varios investigadores (Huselid et al. , 1997) han hecho hincapié en el papel desempeñado porDesde la década de 1990, varios investigadores (Huselid et al. , 1997) han hecho hincapié en el papel desempeñado por
HRM técnica en la construcción de rendimiento de una empresa, la gestión de recursos humanos estratégica creando una
ventaja competitiva mediante la construcción de sistemas de recursos humanos que no pueden ser imitadas. El deseo de
evaluar los efectos de la actividad de recursos humanos en el rendimiento empresarial ha dado lugar a un enfoque en la
medición, aunque el rango de medición en diferentes organizaciones tiende a ser inconsistente, lo que hace difícil la
comparación.
En tiempos más recientes, la búsqueda de una mayor productividad a nivel nacional y para el
rendimiento empresarial sostenible de las organizaciones ha aumentado el reconocimiento de la
importancia del factor humano para el éxito del negocio. La gestión del capital humano (HCM)
intenta definir medidas para la valoración de los aspectos de la actuación humana y las diferentes
salidas 'intangibles', como la innovación, asociado a él, a fin de estar en mejores condiciones de
comprender lo que esto contribuye al rendimiento de la organización y la ventaja competitiva. Sin
embargo, las esperanzas de que se exige a las empresas a informar sobre su capital humano en
los informes anuales fueron estrellados en 2005, cuando Revisión Financiera y de Operación del
Reino Unido (OFR) no hacen de este un requisito, y la relación causal entre las personas y el
desempeño organizacional sigue siendo poco conocida.
A pesar de esto, el movimiento 'capital humano' ha llevado a una mayor conciencia de que tratar bien a los
empleados es un elemento clave de aumentar el rendimiento y la productividad. Hasta cierto punto esto ha
fortalecido la mano de los que abogan por la gente eficaz gestión, la formación y el desarrollo. También se ha
sugerido que los recursos humanos tiene un papel clave que desempeñar en la creación de una ventaja
competitiva y el rendimiento de conducción. También se ha centrado la gestión y sindical atención en lo que
impulsa el rendimiento de los empleados, en particular, 'compromiso' de los empleados.
El argumento es que con el fin de producir los resultados que la organización necesita para tener éxito, los
empleados deben ser 'comprometido'. Towers Perrin (2003) define la participación como voluntad y capacidad
para contribuir al éxito de la empresa '' empleados ... en la medida en que los empleados puso esfuerzo
discrecional en su trabajo, en la forma de la prórroga, la capacidad intelectual y la energía.
El supuesto detrás de mucha investigación en alto rendimiento es que en toda organización hay una
cadena de valor de alto rendimiento que funciona así: los empleados adecuados, con la AMO derecha - es
decir, la capacidad (A) y la motivación (M) y la oportunidad adecuada (O) - ofrecerá el rendimiento
adecuado a los clientes, que producirán los rendimientos financieros y otros requeridos por las partes
interesadas de la organización (Purcell, 2002). Del mismo modo, Towers Perrin (2003) han encontrado
"claros vínculos entre nuestros encuestados nivel de compromiso, su enfoque en
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clientes, y los aspectos de desempeño financiero y operativo de la organización a través de una serie
de áreas.
El reto para los gestores de recursos humanos y es la creación de la AMO que conduce a la
participación de los empleados y el rendimiento. HR debe ser el desarrollo e implementación de estrategias
que ayudan a sus organizaciones para atraer y retener el talento, que se suman al valor del activo humano,
que producen las condiciones para un gran rendimiento y que fomentan la capacidad de organización y
capacidad.
Los vínculos entre las buenas prácticas de gestión de las personas, el desarrollo individual y de rendimiento y
los resultados empresariales durante mucho tiempo han sido asumidas dentro de los marcos de evaluación y
medición tales como Investors in People (PII), ISO, la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (modelo de
excelencia británica) y el cuadro de mando integral de negocios . Estos todos los resultados de negocio 'duras'
asociados con las entradas 'blandas' como el aprendizaje, la orientación al cliente, procesos, gestión de personas y
liderazgo.
Estos marcos reflejan algunos de los empujes más amplios de la teoría de la estrategia de gestión de recursos
humanos que sugieren un fuerte vínculo entre las prácticas de gestión de recursos humanos y rendimiento de la
organización.
Estratégica de recursos humanos GESTIÓN THEORY
HRM estratégica se ha convertido en tópico en los últimos años, pero las definiciones de lo que se entiende por el
término variar ampliamente. Por lo general, HRM estratégica tiende un puente sobre la estrategia de negocio y de
gestión de recursos humanos y se centra en la integración de los recursos humanos con el negocio y su entorno. En
particular, la creciente literatura sobre el impacto de las prácticas de gestión de recursos humanos en el desempeño de
la organización se basa comúnmente por la teoría de recursos de la empresa con su énfasis en la obtención de una
ventaja competitiva sostenible por medio de la utilización efectiva y eficiente de los recursos de la organización,
incluyendo recursos que son valiosos, raro, inimitable y no sustituibles, tales como los recursos humanos.
Wright y McMahan (1992), por ejemplo discutieron la importancia de los recursos humanos en la creación de
una ventaja competitiva. Sin embargo Wright, McMahan y McWilliams (1994) sugirió además que, mientras que los
recursos humanos son siempre una fuente potencial de ventaja competitiva sostenida, no todas las organizaciones
tienen la capacidad de desarrollar sistemáticamente estos a través de la utilización de prácticas de gestión de
recursos humanos. Del mismo modo Huselid (1995) y Pfeffer (1995) han utilizado la teoría de recursos como base
para examinar el impacto de desarrollo de recursos humanos en el desempeño de las empresas, en particular, la
utilización de un sistema de prácticas de gestión que da a los empleados habilidades, información, motivación y
latitud, y resulta en una fuerza de trabajo que es una fuente de ventaja competitiva.
Control y Compromiso Enfoques para HRM
HRM ha evolucionado a partir de dos concepciones diferentes de la relación entre la motivación de los empleados y el
comportamiento y los resultados de rendimiento a nivel de empresa. algunos investigadores
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distinguir entre, HRM tradicional 'duro' y, HRM 'suave' centrado compromiso. HRM 'duro' refleja un
enfoque de contingencia basado en la evaluación de la mejor manera de manejar a la gente con el fin de
alcanzar los objetivos de negocio a la luz de los factores contextuales.
Walton (1985) sugirió que una distinción también se puede trazar entre el control y el compromiso se acerca a la
gestión de recursos humanos. Arthur (1994) sostiene que el enfoque de control de gestión de recursos humanos busca
mejorar la eficiencia mediante la aplicación del cumplimiento de los empleados, por ejemplo, basar las recompensas de los
empleados en algunos criterios medibles.
El enfoque de control está claramente representado en Fombrum, Tichy y Devanna (1984) "Modelo de
Michigan, que hizo hincapié en que el rendimiento superior de la empresa depende de tener en marcha sistemas
para la evaluación periódica de los empleados individuales. Asociado con, y de refuerzo, estos sistemas son
recompensas por desempeño y la formación cuyos resultados relacionados con el rendimiento son monitoreados.
Fombrum
et al. argumentó que lo importante era un 'ajuste' apretado entre la estrategia empresarial externa y gestión de recursoset al. argumentó que lo importante era un 'ajuste' apretado entre la estrategia empresarial externa y gestión de recursos
humanos. Este enfoque de contingencia sugiere que para cualquier estrategia de organización en particular, habrá una
estrategia HR a juego (Figura 1.1).
La creencia de que cuanto más cerca del 'ajuste' entre la estrategia de negocio y funciones de la
organización dará lugar a la efectividad organizacional ha sido cuestionada en los últimos tiempos. Los
retos están relacionados con la falta de evidencia empírica de que esta forma estratégica cerca conducirá
automáticamente a una mayor eficacia, y que tales enfoques no tienen en cuenta las medidas de eficacia
de la organización. También hay críticas que estos enfoques pueden ser demasiado simplista en su
suposición de que la creación de la estrategia de recursos humanos inevitablemente sigue la estrategia
de negocio. Por el contrario, gestión de recursos humanos 'suave' se centra en un alto compromiso -
enfoque de alto rendimiento para la gestión de personas. El compromiso se acerca al objetivo HRM para
dar forma a las actitudes mediante la creación de enlaces entre psicológicos objetivos de la organización
y de los empleados. et al. 'S' Modelo de Harvard (1984), que hace hincapié en la necesidad de una gestióny de los empleados. et al. 'S' Modelo de Harvard (1984), que hace hincapié en la necesidad de una gestióny de los empleados. et al. 'S' Modelo de Harvard (1984), que hace hincapié en la necesidad de una gestión
para reconocer a empleados como actores importantes en la empresa. La noción de gestión de recursos
humanos que se utiliza para desarrollar el compromiso de los empleados es también fundamental para la
teoría de visitantes (1997) de gestión de recursos humanos normativa.
promoción de la
selección
fuerza económica
fuerza política
fuerza cultural
Misión
Estrategia
Estructura
Actuación Evaluación
Las recompensas de
desarrollo
FIGURA 1.1 El ciclo de los recursos humanos y 'ajuste' con la estrategia empresarial. Basado en Fombrun etFIGURA 1.1 El ciclo de los recursos humanos y 'ajuste' con la estrategia empresarial. Basado en Fombrun etFIGURA 1.1 El ciclo de los recursos humanos y 'ajuste' con la estrategia empresarial. Basado en Fombrun et
al. , 1984al. , 1984al. , 1984
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En la base de este modelo es la noción de la importancia de la influencia de los empleados y el sentido
de propósito común que engendra de resultados de la empresa. influencia de los trabajadores depende de
que exista procesos de influencia mutua entre la dirección y los empleados que permiten la gestión de
entender los intereses de los empleados. Sin tales procesos, la motivación intrínseca empleado es
socavada, dando así lugar a resentimiento empleado y la desconfianza, lo que resulta en falta de voluntad
para asumir la responsabilidad de la realización de la firma.
'Paquetes de gestión de recursos humanos Práctica'
Lo que queda claro es cómo las organizaciones pueden lograr un desempeño consistentemente superior a través de la
estrategia de recursos humanos. Varios investigadores (por ejemplo, Delaney y Huselid, 1996) afirman haber encontrado
una relación estadísticamente significativa entre 'paquetes' de las políticas de recursos humanos y el rendimiento del
negocio. Con respecto al compromiso de los empleados, por ejemplo, la cerveza et al. encontrado que, en lugar de un úniconegocio. Con respecto al compromiso de los empleados, por ejemplo, la cerveza et al. encontrado que, en lugar de un úniconegocio. Con respecto al compromiso de los empleados, por ejemplo, la cerveza et al. encontrado que, en lugar de un único
sistema de técnicas de participación de los empleados, varios enfoques, tales como reuniones de información de los
empleados y el diseño de sistemas de trabajo, puede ser utilizado. Estos haces de prácticas de recursos humanos tienen
que ser internamente coherentes y complementarios y dependen de la lógica organizativa en ese contexto. Por lo tanto,
mientras que los aspectos individuales de 'mejores prácticas' son útiles con fines de referencia, los métodos utilizados
deben ser congruentes con el estado de desarrollo de la organización si el beneficio real es a sentirse.
Invitados (1989) incorporó los objetivos de la política de recursos humanos de la integración estratégica, compromiso,
calidad y flexibilidad en un modelo, mientras que Purcell (1996) considera los siguientes seis elementos como clave para el
compromiso del empleado:
● el reclutamiento y la selección cuidadosa
● El uso extensivo de sistemas de comunicación
● Equipo de trabajo con el diseño de trabajo flexibles
● Énfasis en la formación y el aprendizaje
● Participación en la toma de decisiones
● La evaluación del desempeño con estrechos vínculos con pago contingente.
Del mismo modo, Pfeffer (1998) recomienda siete prácticas integradas que permitan a las organizaciones a
'obtener beneficios a través de la gente'. Estos son:
● seguridad del empleo
● contratación selectiva de nuevo personal
● equipos de mejora y descentralización de la toma de decisiones como los principios básicos de diseño
de la organización
● Comparativamente alto contingente de compensación en el desempeño organizacional
● Entrenamiento extensivo
● distinciones de estado y la reducción de las barreras (incluyendo la vestimenta, el lenguaje, los arreglos de la
oficina y las diferencias salariales entre niveles)
● Un amplio intercambio de información financiera y el rendimiento en toda la organización.
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Una vez más, uno de los principios fundamentales de gestión de recursos humanos 'blando' es la integración interna
de los objetivos de la política de recursos humanos entre sí.
¿Alineación?
La idea de que existe 'una mejor' o forma 'universal' para gestionar los recursos humanos, tal como se aboga
por Pfeffer (1998) está en contraste con los teóricos tales como Schuler y Jackson (1987) y Fombrum et al. ( 1984),por Pfeffer (1998) está en contraste con los teóricos tales como Schuler y Jackson (1987) y Fombrum et al. ( 1984),por Pfeffer (1998) está en contraste con los teóricos tales como Schuler y Jackson (1987) y Fombrum et al. ( 1984),
que argumentan que lo hacen las empresas depende de sus circunstancias y que la estrategia de recursos
humanos (HRS) deberían ser también contingente.
Este contraste se encuentra en el corazón de lo que significa 'la alineación estratégica'. Para los teóricos de la
contingencia, la mejor política de personal se refiere a las características y circunstancias de la organización únicas. El
argumento es que las organizaciones necesitan para lograr un ajuste entre la elección de la política de personal y las
consideraciones estratégicas más amplias, tales como las condiciones del mercado y estrategia de negocios. Por el
contrario, desde una perspectiva universalista, la alineación se relaciona con el nivel de integración entre prácticas de
recursos humanos que se entienden para dirigir, por ejemplo, para el compromiso del empleado o de alto rendimiento.
En mi anterior edición de este libro, tomé la idea de que la mejor forma de alineación era uno que era relevante, es
decir, depende de las circunstancias de la organización y los objetivos estratégicos - 'mejor ajuste'. De hecho, en muchas
organizaciones, la noción de 'mejor ajuste' es atractivo, especialmente si se desarrollan estrategias de recursos humanos
para satisfacer las necesidades de la empresa en su contexto. estrategias de recursos humanos contingentes son más
atractivos para los gerentes de línea, ya que pueden ver la relevancia de lo que la organización está tratando de hacer en
el corto plazo, y pueden mejorar la credibilidad del equipo de recursos humanos que se ve que es centrada en el negocio.
Sin embargo, yo también consideró que 'mejor práctica' universal puede informar a las circunstancias locales. De
hecho, muchos marcos de medición y estándares basados en la competencia, tales como inversores en los marcos de las
personas o las competencias de gestión de CMI, asumen un conjunto universal de los enfoques que representan las
mejores prácticas en la gestión y desarrollo de las personas, independientemente de su contexto. Del mismo modo, los
procesos de evaluación comparativa derivadas de las mejores prácticas pueden ayudar a las organizaciones reconocen
opciones en la forma de abordar las cuestiones clave. El peligro de las estrategias de recursos humanos basadas en
'mejores prácticas' es que pueden parecer 'torre de marfil' e idealista. Tener una estrategia de recursos humanos que
aparece sin relación con la estrategia de negocio está lejos de ser útil.
Mientras mantiene a mi opinión anterior, varios factores están haciendo que me modifico ligeramente. En primer
lugar, el cuerpo de pensar sobre lo que constituye 'mejores prácticas' se ha ampliado en los últimos tiempos. Así, con
respecto al alto rendimiento, por ejemplo, no parece haber una creciente base de pruebas y amplio grado de
consenso, que comparto, sobre el que los ingredientes clave están casi siempre presentes en contextos de alto
rendimiento, por ejemplo, un alto grado de participación de los empleados. Sin embargo, otros factores menos bien
establecidos están siendo añadidos a la lista de factores 'universalistas', como pasa el tiempo y la investigación
descubre nuevos 'motores' de compromiso de los empleados y los vínculos con el rendimiento. Por ejemplo,
equilibrio trabajo - vida está llegando a ser visto
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PARTE | yo La necesidad de recursos humanos estratégicosPARTE | yo La necesidad de recursos humanos estratégicosdieciséis
como un factor clave en el compromiso de los empleados, a pesar de que el vínculo entre eso y de alto
rendimiento no está bien probada. Del mismo modo, la naturaleza de la reputación corporativa de la
organización se piensa que es un factor importante para atraer y retener el talento. Por ejemplo, las cuestiones
ambientales y el cambio climático cada vez más prominente, se reportan cada vez más candidatos a ser
teniendo en cuenta las políticas de la organización en el reciclaje, la compensación de carbono, etc. al hacer su
elección de carrera. En la medida en que los grandes cambios sociales afectan a las vidas diarias de trabajo y
expectativas de los empleados, y ayudar a dar forma a sus actitudes y motivaciones, yo diría que la naturaleza
de los factores 'universales' también es siempre depende de factores externos.
Otros desafíos a la naturaleza de la alineación estratégica se relacionan con la típica horizonte temporal dentro del
cual se planifican e implementan los objetivos de negocio. Por lo general, el plazo de planificación es de tres a cinco años
en el mejor. Ahora que hay un reconocimiento creciente de que la hora tiene un papel clave que desempeñar en la
cultura de la construcción - a apoyar de alto rendimiento - el plazo para el desarrollo de la organización es más largo que
el ciclo medio de la planificación de negocios.
Del mismo modo, algunas de las estrategias de recursos humanos se centran en la construcción de talento desde
dentro, crear líderes para el mañana. El desarrollo de líderes con los comportamientos y capacidades para dirigir negocios
del mañana requiere de recursos humanos para mirar más allá de las prácticas actuales y las estrategias de negocio y
trabajar con los gerentes de línea y ejecutivos para identificar lo que se requerirá en el futuro la fuerza de trabajo y el
liderazgo. Las actividades que implican cada vez más el talento y el cambio de la 'forma en que hacemos las cosas aquí'
puede llevar tiempo, y una comprensión de cómo lograr un cambio en la complejidad. Estos son temas en los que la hora
necesita para ejercer el liderazgo para producir un valor real para la organización, pero la obtención de la licencia para
centrarse en el largo plazo a menudo depende de la eficacia de recursos humanos ofrece en el corto plazo.
Por otra parte, la alineación no es siempre unidireccional y estrategias de recursos humanos sí puede influir en la
estrategia de negocio. estrategias de recursos humanos no pueden ser aislados de los cambios en el mercado, más
específicamente las tendencias relacionadas con el mercado de trabajo. La nueva legislación laboral, la escasez en el
mercado de trabajo, las demandas de una mayor diversidad y flexibilidad de la prestación del servicio tiene que ser
tomada en cuenta. Una estrategia de negocio que requiere tipos específicos de trabajo que son muy escasos será difícil
de implementar.
El papel social de los recursos humanos
En contraste con la noción de que la alineación estratégica de recursos humanos tiene que ver con el desarrollo de los
medios para ofrecer una estrategia de negocios se encuentra una manera más basada en los valores de pensar sobre el
papel de los recursos humanos, que coexiste un tanto incómodo con la vista performancebased. Michel Syrett (2007)
señala que el papel de recursos humanos no se limita a tratar con los empleados como si fueran meros instrumentos de
rendimiento de la organización. HR tiene un papel social importante que desempeñar con respecto a los empleados,
debido en parte a la ruptura del contrato social tradicional que intercambia lealtad de los empleados para la seguridad en el
empleo de por vida, y el aumento del individualismo más generalmente en
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sociedad. La gente ha aumentado las expectativas en términos de su calidad de vida, de los cuales sus
condiciones de trabajo y las relaciones forman una parte muy importante. Los empleados se resisten cada vez
más la gestión autoritaria, requieren la participación en la toma de decisiones y las condiciones de trabajo físico
de demanda mejorada.
Y HR tiene que abordar la cuestión de si HR debe ser una función de gestión de recursos de negocios o una
instalación de bienestar de los empleados en un grado mucho mayor que otras disciplinas de negocios como el
marketing o las finanzas. Este último conlleva responsabilidades y compromisos que pueden potencialmente traer
recursos humanos en conflicto moral con el negocio y los objetivos en función de resultados que conducen a, por
ejemplo, el cierre de una fábrica en un pueblo con el descenso de las perspectivas de empleo para los trabajadores
cuya base de habilidades es limitada .
Del mismo modo, las responsabilidades legales de recursos humanos pueden crear tensiones y contradicciones
sobre el negocio estratégico imperativo el uso de los empleados como una competitiva 'recursos humanos' en los
mercados altamente presionados y, a menudo globales. Una legislación más reciente, muchos de ellos procedentes
de la Unión Europea, que incluye el tiempo de trabajo, los derechos y la consulta a la familia. Esto va a continuar con,
por ejemplo, el enfoque actual sobre la discriminación por edad.
profesionales de recursos humanos necesitan un conocimiento y comprensión de la evolución de la legislación
laboral con el fin de diseñar tanto las políticas y procedimientos apropiados y proporcionar el consejo correcto a los
gerentes de línea y los empleadores. Cada vez más también hay un reconocimiento de que los empleadores
simplemente que concuerden con la letra de la ley de empleo no es suficiente para aprovechar los recursos humanos
para lograr ventajas competitivas. Se necesita una respuesta más estratégica y proactiva a los problemas de recursos
humanos y no debe dejarse al azar.
HR está en el punto de pivote de los debates sobre si los derechos y necesidades de los empleados, por
ejemplo, para el trabajo - equilibrio entre la vida y el trabajo flexible, deben ser de mayor prioridad que los de los
empleadores que pueden necesitar personal para estar disponible para los negocios, a veces convencionales. La
cantidad cada vez mayor de la regulación y la ley que rige la relación de trabajo en el Reino Unido significa que los
recursos humanos - en un grado mucho mayor que otras disciplinas de negocios como el marketing y las finanzas -
tiene un papel como 'garante' o 'guardián' de los derechos de los empleados, así como que representa los intereses
de la organización. Esto ha llevado a una función continua de recursos humanos como árbitros entre 'el negocio' y 'la
fuerza de trabajo'. No en vano de Dave Ulrich 'empleado campeón' convertido 'defensor del empleado.
Eficacia de la organización
Cada vez más, HRM estratégica está llegando a ser entendida como sobre la eficacia organizativa. Tony
Grundy (1998) define la eficacia de la organización como: 'la capacidad de la organización para adaptarse
rápidamente a su ambiente externo y para satisfacer el mercado y otras demandas externas y con un buen
rendimiento negocios que resulte'. Grundy (1998) sostiene que la integración de la estrategia corporativa y
asuntos de recursos humanos en una 'organización y estrategia Popular refleja mejor el enfoque en la
eficacia de la organización y puede resultar más éxito en la construcción
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el rendimiento del negocio a través del tiempo. Clave para la construcción de la efectividad organizacional es una hábil
mezcla de prácticas de GRH, diseño y desarrollo de la organización para adaptarse a una organización específica en su
contexto particular.
Por lo tanto, HRM estratégica tiene un claro enfoque en la creación de la arquitectura de organización
adecuada para ser más eficaz en el contexto global que cambia rápidamente. La función de recursos humanos
implica la creación de nuevas capacidades de organización, la implementación del cambio estratégico y el
crecimiento de la base de conocimientos de la organización para asegurar que la organización puede competir
eficazmente en el futuro. De hecho, Stroh y Caligiuri (1998) sugieren que los departamentos de recursos
humanos son estratégicas orientadas al futuro y operan de una manera consistente con el plan general de
negocios en sus organizaciones. Tales departamentos evalúan los conocimientos, las habilidades y
capacidades necesarias para el futuro y el instituto de la dotación de personal, valoración y evaluación,
incentivos y compensación, formación y desarrollo para satisfacer esas necesidades. Esto también sugiere que
la facilitación del aprendizaje organizacional,
Valor de la entrega
Aunque la transición a un papel más estratégico puede ser difícil, ciertamente no es imposible. Varios de los casos
estudiados en este libro, que incluyen las actividades de los profesionales de recursos humanos que están haciendo una
contribución estratégica a sus organizaciones, deben ofrecer esperanza y una visión práctica de cómo otros han hecho
la transición. Curiosamente, como el papel y la contribución de los recursos humanos siguen evolucionando, la función
de recursos humanos está llegando a ser visto como un 'jugador' en muchas organizaciones. En las encuestas del
programa Gestión de Roffey Parque 2000 - 2006 practicantes parecen ver la influencia de HR tan fuerte y la función de
estar creciendo en tamaño. La adaptación de la (2007) escalera de valor funcional WyattHaines, parecería que los
recursos humanos se está moviendo en la escala de valor a partir de su base, como 'seguidor' al menos 'facilitador' de la
organización para maximizar su rendimiento:
Siguiendo
Este es el primer y más bajo nivel, donde HR sigue el negocio y reacciona a sus necesidades, pero es capaz de entregar
de manera consistente y fiable, así como la gestión de costes, eficacia y eficiencia de los sistemas de recursos humanos.
Lamentablemente, muchas funciones de recursos humanos no pueden entregar incluso en este nivel básico. Cuando las
respuestas llegan tarde o inconsistente, y los médicos se encuentran saltando de una crisis a otra, estas funciones de
recursos humanos se perciben como ineficaces.
Habilitación
Con una mejor organización y las normas de entrega, y el beneficio de la comprensión de la estrategia de negocios, la
función de recursos humanos es capaz de facilitar las unidades de negocio en la entrega de las prioridades de negocio
actuales.
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Líder
De cara al futuro, la función [HR] es capaz de predecir las posibles necesidades de recursos, prioridades y temas estratégicos con el
fin de maximizar el rendimiento de la empresa. De esta manera, [HR] tiene la función de permitir que el negocio de disfrutar el éxito
estratégico. (Después de Wyatt-Haines, 2007)
'Principal' requiere la capacidad de ambas necesidades empresariales 'Activar' y 'seguir', pero sobre todo requiere
anticipación estratégica y la capacidad de crear valor. Si bien podría decirse de recursos humanos en general, puede tener
todavía mucho camino por recorrer antes de que pueda decirse que 'conduce', los puntos de vista más positivos del valor
de los recursos humanos en algunas organizaciones también pueden reflejar la importancia percibida de la relación de
negocios entre los gerentes de línea y los profesionales de recursos humanos y el desarrollo de estrategias de
organización que aportan valor.
¿Qué significa 'carácter estratégico' significa?
Uno de los principales retos para la década de los ejecutores del 'modelo Ulrich' que logró liberar
algo de capacidad de 'ser estratégico', con la intención de ofrecer un servicio de mayor valor
añadido, fue la elaboración de lo 'ser estratégica' y " valor añadido 'en su contexto estuviera a
punto. Del mismo modo, la creación de percepciones compartidas de valor con sus colegas gerente
de línea era difícil y la medición llegó a ser usado defensiva para demostrar que el valor estaba
siendo añadido. En consecuencia, la función de Recursos Humanos se hizo aparentemente
atrapado como un conejo en los faros, lejos del lugar seguro del viejo papel en la acera sin
embargo, incapaz de avanzar a un nuevo lugar, más dinámico. En muchos casos, los médicos
volvieron a lo que sabían mejor, lo que sentían que se esperaba de ellos por los gerentes de línea,
y en el que obtuvieron mayor satisfacción personal. Inevitablemente, tal vez,
El papel de socio de negocios
Lo que se hizo gradualmente evidente era que el papel de socio de negocios fue mal entendido por todos los
interesados. De acuerdo con la teoría, eran socios de negocios a verse a sí mismos como parte de la empresa,
y ser capaz de comprender los impulsores del negocio y las implicaciones de la estrategia de negocio para las
personas y la organización. Los socios comerciales necesitan ser capaces de diagnosticar problemas, prescribir
soluciones, garantizar la aplicación efectiva y salir de la rueda del hámster de la actividad para crear enfoques
más estratégicos para desafíos clave de la organización, tales como el compromiso del empleado, el cambio de
cultura, integración, etc. En la práctica, la aclaración de el papel llegó en gran parte por hacerlo.
Uno de los críticos del modelo Ulrich, Ed Lawler (2006) ha comentado la dificultad de HR
posicionándose como un socio de negocios. Lawler considera un negocio con tres líneas de productos
HR:
● servicios administrativos y transacciones con la necesidad de utilizar los recursos de manera eficiente y
proporcionar calidad de servicio
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● servicios de socios de negocios el desarrollo de sistemas de recursos humanos y proporcionando soluciones
necesidad de conocer el negocio y ejercer influencia
● papel de socio estratégico que contribuye a la estrategia de negocio, que necesita un profundo conocimiento del
mercado, así como de recursos humanos.
En las primeras etapas de transformación de Recursos Humanos, el papel de los socios de negocios a menudo
pobremente diferenciado, lo que resulta en confusión y en muchos casos una reversión a las actividades de apoyo
generalistas. Lo que se hizo gradualmente evidente fue que muchos de los nuevos socios de negocios están
insuficientemente preparado o insuficientemente alimentado por su participación, que carecen de la capacidad, la
confianza o la capacidad de entrega como consultores para asegurar que el valor añadido se estaba por lo que había
existido antes. Sin embargo, la necesidad de habilidades de alto nivel para implementar HRM estratégica ha hecho cada
vez más reconocido y abordado a través de la educación y el desarrollo de recursos humanos. habilidades de consultoría,
habilidades de administración de terceras empresas de gestión de relaciones y, junto con perspicacia comercial, son
requisitos previos para la eficacia en roles de los socios de negocios, y estos ahora son muy frecuentes en los programas
de desarrollo socio de negocios.
Del mismo modo, mientras que gran esfuerzo de transformación se centra en los procesos de reingeniería
de recursos humanos y estructuras, y los 1997 papeles Ulrich de 'socio estratégico' y 'experto administrativa'
poco a poco se hizo más clara, relativamente menos prioridad fue colocada por los que implementan el modelo
de papeles Ulrich de "cambio agente 'y' adalid de los empleados '. En la primera década del siglo XXI, se ha
hecho evidente que la construcción de capacidades de organización en torno al cambio, y encontrar maneras de
hacer crecer compromiso de los empleados son prioridades clave. Por lo tanto, los papeles desatendidas están a
la vanguardia.
Hacia una contribución estratégica
Se supone que tenemos ahora para estar en la era de los recursos humanos como un socio estratégico de negocios. En
general, esta fase actual de transformación de recursos humanos parece ser un refinamiento de la ejecución anterior del
modelo de Ulrich para reflejar la evolución de las necesidades y oportunidades de negocio, cambios en el negocio y la
organización del paisaje, así como el aprendizaje de la experiencia de transformación de Recursos Humanos acerca lo que
funciona y lo que se requiere. Curiosamente, incluso ahora, el 42% de los encuestados en el estudio CIPD (Reilly, 2008)
todavía están experimentando dificultades para la definición de funciones de recursos humanos, tal vez porque está claro
que un solo tamaño no sirve para todos.
Ulrich (Ulrich y Brockbank, 2005) ha ampliado a sí mismo y afinarse algunas de las ideas clave detrás de su
modelo 1997. Él aboga por mirar a los roles de recursos humanos más como modos de pensar y formas de
responsabilidad que se derivan de las necesidades estratégicas de la empresa, en lugar de como una sola solución
estructural. Liderazgo y capital humano son más evidentes que en el modelo anterior. Ulrich reconoce que los recursos
humanos no sólo debe crear líderes eficaces de organización, pero sí puede y debe ejercer el liderazgo, especialmente
teniendo en cuenta la importancia de conseguir las estrategias de personas adecuadas para satisfacer las necesidades
de las organizaciones de hoy en día y los empleados que trabajan en un contexto global de conocimiento intensivo.
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Ulrich propone ahora un nuevo marco basado en una síntesis de las funciones de recursos humanos anteriores:
● defensor de los empleados (asegurando empleador - empleado relaciones son de un valor recíproco)
● experto funcional (diseño y entrega de prácticas de recursos humanos)
● desarrollador de capital humano (la construcción de la futura fuerza laboral)
● socio estratégico (gerentes de línea para ayudar a alcanzar sus objetivos)
● líder de recursos humanos (creíble para la función propia y otros).
¿Cuáles son los aspectos clave de la agenda de la gente de negocios alineados los que es razonable esperar de
recursos humanos para llevar en el fin de agregar valor? Esta pregunta se ha vuelto más importante que los escasos
recursos se han vuelto más estrechamente controlados y los mercados se han vuelto cada vez más competitivo, lo que
lleva a una visión muy comercial y con bordes duros de la forma de aprovechar 'recursos humanos' que potencialmente
pueden estar en conflicto con los orígenes de bienestar de Recursos Humanos .
¿Qué CEOs necesitan de los recursos humanos?
La definición de lo que es ser un socio de negocios significa en la práctica implica mirar lo que el 'socio'
requiere de la relación. Suponiendo que el socio comercial principal de recursos humanos es la gestión de la
línea, es importante entender lo que la visión del mundo de los gerentes es, definir problemas en sus términos,
enmarcan lo que sucederá en términos de resultados que esperan y aclarar lo que tienen que hacer para llegar
allí .
También puede ser instructivo mirar lo que hacen los directores ejecutivos no desear de HR. Un proyecto deTambién puede ser instructivo mirar lo que hacen los directores ejecutivos no desear de HR. Un proyecto deTambién puede ser instructivo mirar lo que hacen los directores ejecutivos no desear de HR. Un proyecto de
investigación a pequeña escala en la que los directores ejecutivos hablaron de lo que necesitaban de la función
sugiere que los CEOs no ponen en valor de recursos humanos habilidades profesionales solo, aunque estos deben
ser de un alto orden y fiabilidad. CEOs quieren y esperan que los profesionales de RH para entender el negocio y sus
desafíos, así como para ser capaz de traducir las estrategias de negocio en sus consecuencias para los recursos
humanos. Desean recursos humanos para poder comunicarse con los ejecutivos de maneras que demuestran este
entendimiento. Del mismo modo, varios estudios sugieren que los CEOs no aprecian demasiado grande una
preocupación con las normas y procedimientos que dan como resultado inapropiada 'policial' y la acción de bloqueo.
La búsqueda de la solución 'perfecta' o sistema de 'mejores prácticas' no se aprecia bien, Si este tipo de iniciativas no
son propiedad de la administración o no encajan en la organización. Esto significa que los profesionales de recursos
humanos debe involucrar a los gerentes de línea en el desarrollo de iniciativas que marcan la diferencia en cómo la
gente se gestionan, desarrollan y recompensados. El nuevo marco de competencia esquema de tasación o bien
intencionado, si se desarrolla por HR solo, puede ser percibido como más de la ingeniería o inapropiada.
Lo que mantiene a los CEOs despierto en la noche?
La inversión de la moneda, lo que es más importante para los ejecutivos es lo que los mantiene despiertos por la noche.
Éstos, los más importantes y las cuestiones de cultura, deben estar en el
puccl-ebooks en 07/11/2018 06:25:14.

centro de las estrategias de recursos humanos. Identificar, retener y reemplazar a los mejores talentos en una
organización es el cuestión clave más probable que mantenga ejecutivos despierto en la noche, de acuerdo conorganización es el cuestión clave más probable que mantenga ejecutivos despierto en la noche, de acuerdo conorganización es el cuestión clave más probable que mantenga ejecutivos despierto en la noche, de acuerdo con
un estudio realizado en 2006 por Accenture. Esta es ahora una obsesión ardiente entre los ejecutivos ", según
Peter queso, socio director global de la práctica el rendimiento humano de la empresa, y afecta a los líderes de
negocios en la India, tanto como los del Reino Unido. Más del 60% de los que respondieron a la encuesta anual
de Accenture de ejecutivos dijo que la incapacidad para atraer y retener a los mejores talentos es ahora una
amenaza clave para su negocio, superando el problema de la baja moral de los empleados (queso, 2007).
El estudio de Accenture también señala que, si bien la relación entre los recursos humanos y la administración
superior está mejorando - en particular en TI, telecomunicaciones y servicios financieros - ejecutivos y directores
financieros todavía tienen que potenciar y HR campeón de manera más eficaz, por lo que los temas de las personas
llegan a la cima de la agenda de negocios. Lo que los directores ejecutivos que necesitan es por su socio de negocios
estratégico de recursos humanos para traducir las necesidades de la organización de nuevo en el lenguaje de negocios y
ejecutivos de ayudar a entender lo que debe hacerse con respecto a las personas si las estrategias de negocio se quieren
alcanzar. Esto significa que los profesionales de recursos humanos tienen que ser capaces de detectar los problemas que
cuentan, y tener la confianza para transmitir algunos mensajes potencialmente resistentes a la gestión de lo que hay que
hacer. Esta es la calidad descrita por Dave Ulrich como 'recursos humanos con actitud'. CEOs también necesitan
recursos humanos para ser expertos en habilidades de proceso, capaz de ganar el compromiso y la influencia dentro de
la organización. Esto requiere un diálogo permanente con la organización empresarial de línea y la capacidad tanto de
cambio de plan y llevar a los demás de manera efectiva a través del cambio. Enfoques para lograrlo serán examinados en
el capítulo 14.
LA AGENDA
Para la función de recursos humanos, el orden del día se convierte en un simple - el objetivo es ser a la vez
un miembro activo del equipo de gestión, así como para crear capacidad personal, funcional y organizativa.
Una estrategia de negocio sólo tiene valor cuando es aplicado y de recursos humanos
tiene un papel clave que desempeñar en permitir la ejecución de estrategias y el éxito del
negocio. Como sugiere Ulrich, "las organizaciones exitosas serán aquellas que son capaces
de convertir rápidamente la estrategia en acción; para gestionar los procesos inteligente y
eficiente; para maximizar la contribución y el compromiso de los empleados; y crear las
condiciones para el cambio sin problemas '(Ulrich, 1998). Para que esto suceda, gerentes
de recursos humanos y sus equipos deben entender cómo su estrategia de negocio puede
ser eficaz en el entorno competitivo y fluido en el que operan las empresas de hoy. Esto no
es necesariamente sobre el análisis y la planificación,
Por supuesto, con el beneficio de una clara estrategia de negocios en los que centrar, equipos de recursos
humanos pueden desarrollar un pueblo y estrategia de la organización para apoyar la estrategia de negocio. Este
grado de alineación es crítica para el éxito del negocio, la
puccl-ebooks en 07/11/2018 06:25:14.

utilización eficaz de los recursos y el valor percibido de la función de Recursos Humanos. En tiempos constantes '' es
posible ser muy específico acerca de qué y cómo una función de Recursos Humanos proporciona a la empresa y el
servicio que se envuelve alrededor de sus productos básicos y el papel. Sin embargo, en los tiempos que cambian
rápidamente, cuando la estrategia de negocio tiene que adaptarse dinámicamente a las nuevas circunstancias la
capacidad de 'estrategias' es aún más importante. HR tiene que estar en la vanguardia de la creación de la organización
'variabilidad' y la agilidad empresarial.
Esto requerirá capacidades clave a través de la función de recursos humanos para que se pueda entregar de manera
consistente y fiable, así como estratégicamente. En otras palabras, el equipo de recursos humanos debe ser capaz de
pensar y actuar de una manera alineada estratégicamente. Esto no es sólo la estrategia en el sentido de planes, sistemas
y procesos; es la estrategia como la comunicación, la mentalidad, la flexibilidad de pensamiento, de conciencia y una
pasión para asegurar que los recursos humanos es un recurso estratégico clave para el negocio, la entrega de valor y el
éxito de manera continua.
Lo mismo ocurre con la materia de recursos humanos? Sí, recursos humanos es importante, en las tres áreas principales de:
● Lograr una ventaja competitiva
● La entrega de una mayor productividad
● La transformación de la organización.
Lograr una ventaja competitiva
● Mediante permitiendo - comprensión de los factores estratégicos para el negocio y las implicaciones del entornoMediante permitiendo - comprensión de los factores estratégicos para el negocio y las implicaciones del entornoMediante permitiendo - comprensión de los factores estratégicos para el negocio y las implicaciones del entorno
competitivo; en particular, la tecnología puede ayudar a los equipos de proyectos en todo el mundo para traer
nuevos conceptos al mercado más rápidamente y responder más rápidamente a las necesidades del cliente,
mientras que al mismo tiempo reducir los costos. HR puede diseñar e implementar estrategias que ayudan a la
organización a alcanzar sus objetivos a corto, mediano y largo plazo; el apoyo a los gerentes de línea, los
ejecutivos y los empleados para llevar a cabo de forma que establezcan ventaja competitiva.
● Mediante enlace - la construcción de sinergias de la organización a través de la colaboración: al facilitar elMediante enlace - la construcción de sinergias de la organización a través de la colaboración: al facilitar elMediante enlace - la construcción de sinergias de la organización a través de la colaboración: al facilitar el
aprendizaje de la organización a través de fronteras y ayudar a encontrar nuevas y mejores formas de hacer las
cosas. Recursos Humanos puede ayudar a crear nuevas formas de trabajar en asociación con otras
organizaciones y podrá establecer un modo de funcionamiento que se convierte en una norma de la industria.
● Mediante atraer y retener el talento clave - en el contexto de movimiento rápido de hoy, el horizonte de planificaciónMediante atraer y retener el talento clave - en el contexto de movimiento rápido de hoy, el horizonte de planificaciónMediante atraer y retener el talento clave - en el contexto de movimiento rápido de hoy, el horizonte de planificación
empresarial convencional se está convirtiendo cada vez más a corto plazo, por lo que la planificación del personal
cada vez más difícil. Escasez de competencias se hacen sentir en toda Europa en diversos grados. En algunas
partes de las habilidades de la economía del Reino Unido brechas se han conectado mediante el empleo de los
trabajadores migrantes, por ejemplo. HR es responsable de la gestión del talento, diseño e implementación de las
estrategias para atraer, motivar y retener el talento clave, incluyendo los líderes en todos los niveles; y abordar las
necesidades de la organización para la flexibilidad y el empleado
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necesita para el trabajo - equilibrio de la vida. Esto implica anticiparse a las tendencias demográficas, pero no sólo
prepara la organización para el cambio. El resultado debe ser que las organizaciones tienen el talento que necesitan
para tener éxito y empleados sienten que sus necesidades y aspiraciones han sido escuchadas y tomadas en
cuenta.
● Mediante reducción de la presión competitiva - al convertirse en especialmente atractivos para el talento clave queMediante reducción de la presión competitiva - al convertirse en especialmente atractivos para el talento clave queMediante reducción de la presión competitiva - al convertirse en especialmente atractivos para el talento clave que
hace que sea más difícil para otras organizaciones para competir. En particular, el desarrollo de marcas, los
empleadores que son reales y permite a los empleados tener equilibrio trabajo - vida va a ser algunos de los
recursos humanos maneras puede asegurar un buen suministro del talento 'derecho'.
● Mediante creciente capacidad organizativa - diseño de las culturas que apoyan la innovación y elMediante creciente capacidad organizativa - diseño de las culturas que apoyan la innovación y elMediante creciente capacidad organizativa - diseño de las culturas que apoyan la innovación y el
rendimiento; la construcción de las habilidades y capacidades de los empleados en todos los niveles,
incluyendo los de los gerentes y líderes.
● El personal equipar con las habilidades requeridas para satisfacer las cambiantes necesidades del negocio esEl personal equipar con las habilidades requeridas para satisfacer las cambiantes necesidades del negocio es
cada vez más difícil, sobre todo porque el contrato psicológico ha vuelto cada vez más transaccional y no
relacional. Los empleados esperan para ser entrenado, pero pueden optar por no quedarse para cumplir sus
habilidades mejoradas, una vez formados. Equilibrio trabajo - vida se ha convertido en un elemento clave de las
estrategias de talento y diversidad logro ha seguido siendo un reto importante para muchas organizaciones.
● El desarrollo de las piscinas de talento para futuras funciones de liderazgo será cada vez más importanteEl desarrollo de las piscinas de talento para futuras funciones de liderazgo será cada vez más importante
y difícil. Planificación de la sucesión se ha movido en un modo más consensual, donde se deben tomar
igualmente intereses individuales y organizacionales en cuenta. enfoques más personalizados necesitan
coexistir junto con el colectivo - ser capaz de equilibrar tanto será un puntal clave de enfoques eficaces
de recursos humanos.
La entrega de una mayor productividad
● Por la construcción de culturas de alto rendimiento - La cultura organizacional se está convirtiendo en el centro de laPor la construcción de culturas de alto rendimiento - La cultura organizacional se está convirtiendo en el centro de laPor la construcción de culturas de alto rendimiento - La cultura organizacional se está convirtiendo en el centro de la
búsqueda para las organizaciones de alto rendimiento y la productividad sostenible. Desarrollo de la organización ha
aumentado en importancia y debe ser una parte clave de competencias profesionales de recursos humanos. Edificio
en la flexibilidad y el potencial de innovación de las estructuras, procesos y, sobre todo, los modos de pensar, toma
algo de trabajo. Se requiere de recursos humanos para poder trabajar eficazmente con los agentes de la
organización que tienen un papel clave en la construcción de prácticas y culturas de trabajo de alto rendimiento será
cada vez más clave para agregar valor en una función de recursos humanos.
● El contexto de los negocios está cambiando tan rápidamente Hay una necesidad creciente de que la velocidad de ganarEl contexto de los negocios está cambiando tan rápidamente Hay una necesidad creciente de que la velocidad de ganar
y mantener una ventaja competitiva . Dado que el cambio está en curso, gestión de cambios, pudiendo integrary mantener una ventaja competitiva . Dado que el cambio está en curso, gestión de cambios, pudiendo integrary mantener una ventaja competitiva . Dado que el cambio está en curso, gestión de cambios, pudiendo integrar
culturas y crear la agilidad corporativa son clave para las funciones de recursos humanos.
● Por el desarrollo de buenas prácticas de gestión de personas - esto incluye ayudar a los administradores a gestionarPor el desarrollo de buenas prácticas de gestión de personas - esto incluye ayudar a los administradores a gestionarPor el desarrollo de buenas prácticas de gestión de personas - esto incluye ayudar a los administradores a gestionar
y desarrollar a su personal, muchos de los cuales será "no son empleados o de trabajadores de contrato, ayudando
a los equipos a trabajar más allá de los límites organizativos, y la alta dirección para adoptar y promulgar sus
funciones de liderazgo.
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● Mediante diseño de la organización . HR tiene que entender los principios que sustentan la estrategia operacionalMediante diseño de la organización . HR tiene que entender los principios que sustentan la estrategia operacionalMediante diseño de la organización . HR tiene que entender los principios que sustentan la estrategia operacionalMediante diseño de la organización . HR tiene que entender los principios que sustentan la estrategia operacional
y ser fuerte en el manejo de los elementos operativos relacionados entre sí de coste, fiabilidad, flexibilidad,
calidad y velocidad. Desde su punto de vista de toda la Organización, Recursos Humanos puede ver cómo todos
los procesos y sistemas dentro de la interconexión de negocios, en particular, si hay áreas de actividades de
duplicación e innecesarios que añaden poco a la empresa, e identificar dónde se pueden hacer mejoras a la luz
de lo el negocio es el objetivo de hacer. Recursos Humanos puede garantizar que el equipo de los roles están
diseñados de manera adecuada y estructurada; buenos procesos de comunicación establecidos y asegurar que
se identifican las interdependencias crossorganizational, con equipos capaces de compartir el aprendizaje a
través de fronteras.
● Mediante papel modelado de buenas prácticas . HR en sí tiene que ser capaz de adoptar buenos principiosMediante papel modelado de buenas prácticas . HR en sí tiene que ser capaz de adoptar buenos principiosMediante papel modelado de buenas prácticas . HR en sí tiene que ser capaz de adoptar buenos principiosMediante papel modelado de buenas prácticas . HR en sí tiene que ser capaz de adoptar buenos principios
operativos y ser capaz de tomar un concepto y convertirlo en realidad más rápido que la competencia para
proporcionar una ventaja real para la organización.
● Mediante eficiencia y eficacia . De recursos humanos necesita para organizar su estructura y los mecanismos deMediante eficiencia y eficacia . De recursos humanos necesita para organizar su estructura y los mecanismos deMediante eficiencia y eficacia . De recursos humanos necesita para organizar su estructura y los mecanismos deMediante eficiencia y eficacia . De recursos humanos necesita para organizar su estructura y los mecanismos de
entrega para crear un mayor nivel de autonomía, la responsabilidad y el rendimiento en toda la empresa.
● HR obligada entender las necesidades de los clientes ( internos y externos) con precisión y susHR obligada entender las necesidades de los clientes ( internos y externos) con precisión y susHR obligada entender las necesidades de los clientes ( internos y externos) con precisión y sus
recursos a proyectos, funciones y servicios que los clientes realmente necesitan.
● HR debe asegurarse de que a través de su gestión de relaciones la calidad de las relaciones a través de laHR debe asegurarse de que a través de su gestión de relaciones la calidad de las relaciones a través de laHR debe asegurarse de que a través de su gestión de relaciones la calidad de las relaciones a través de la
mejora del negocio, evitando el desperdicio de tiempo en los juegos de devolución que pican y políticos.
● HR puede mejorar los procesos de gestión interna y los sistemas de proporcionar enfoques y procesosHR puede mejorar los procesos de gestión interna y los sistemas de proporcionar enfoques y procesosHR puede mejorar los procesos de gestión interna y los sistemas de proporcionar enfoques y procesos
mediante los cuales los gerentes y líderes pueden dirigir, gestionar el rendimiento, desarrollar,
entrenador y comunicarse efectivamente.
La transformación de la Organización
● El trabajo con los gerentes de línea a estructuras y funciones para lograr los objetivos de negocio efectivas deEl trabajo con los gerentes de línea a estructuras y funciones para lograr los objetivos de negocio efectivas de
diseño . Las dimensiones de la estrategia, personas, tareas, la estructura, las habilidades y los sistemas estándiseño . Las dimensiones de la estrategia, personas, tareas, la estructura, las habilidades y los sistemas estándiseño . Las dimensiones de la estrategia, personas, tareas, la estructura, las habilidades y los sistemas están
estrechamente vinculados.
● A medida que la naturaleza de los cambios de trabajo, habilidades y capacidades se vuelven redundantes. Que
sean sustituidos por los nuevos imperativos de rendimiento, se requieren nuevas culturas y comportamientos. HR
tiene un papel clave que desempeñar en anticipar cómo el trabajo va a cambiar , y la construcción de las vías detiene un papel clave que desempeñar en anticipar cómo el trabajo va a cambiar , y la construcción de las vías detiene un papel clave que desempeñar en anticipar cómo el trabajo va a cambiar , y la construcción de las vías detiene un papel clave que desempeñar en anticipar cómo el trabajo va a cambiar , y la construcción de las vías de
desarrollo de dotar a los nuevos papeles.
● HR puede desarrollar equipos y directivos para poder hacer frente con eficacia con el cambio, ya que elHR puede desarrollar equipos y directivos para poder hacer frente con eficacia con el cambio, ya que elHR puede desarrollar equipos y directivos para poder hacer frente con eficacia con el cambio, ya que el
cambio es ahora la norma.
● HR puede construir la reputación corporativa - asegurando que la imagen de empresa es ética yHR puede construir la reputación corporativa - asegurando que la imagen de empresa es ética yHR puede construir la reputación corporativa - asegurando que la imagen de empresa es ética y
respaldado por la práctica.
● HR puede construir las políticas y prácticas inclusivas que maximizan la diversidad - leyesHR puede construir las políticas y prácticas inclusivas que maximizan la diversidad - leyesHR puede construir las políticas y prácticas inclusivas que maximizan la diversidad - leyes
internacionales del trabajo son cada vez más estrictas y HR tiene el reto de anticipar los requisitos
y la protección de la organización de la infracción de las cantidades cada vez más abundantes de
la ley de empleo.
puccl-ebooks en 07/11/2018 06:25:14.

Por ejemplo, la vida laboral son más largos y una de las piezas más significativas de la legislación europea
que han entrado en vigor durante la última década fuera de la ley la discriminación por motivos de edad. No
sólo la gente puede trabajar durante más tiempo, en muchos casos tendrán que. En toda Europa la creciente
carga de las pensiones de las empresas tiene acceso prácticamente cerrado a planes de salario final o su
equivalente. El desarrollo de políticas que apoyen la contratación, la gestión, la motivación y el bienestar de
una gama más diversa edad de personal es sólo una faceta de la agenda de recursos humanos en evolución.
● HR obligada crear el compromiso del empleado - todas las organizaciones necesitan empleados que no sólo poseenHR obligada crear el compromiso del empleado - todas las organizaciones necesitan empleados que no sólo poseenHR obligada crear el compromiso del empleado - todas las organizaciones necesitan empleados que no sólo poseen
las habilidades y conocimientos necesarios para el trabajo, pero también son motivados y comprometidos con el uso
de esas habilidades en nombre del empleador. 'Compromiso' de los empleados se ha convertido en una misión de la
llave de equipos de recursos humanos en todos los sectores, tanto en tiempos de cambio significativo y en fases
relativamente estables debido a que el entorno de trabajo cambiante ha dado lugar a un aflojamiento de los lazos
emocionales convencionales mediante el cual los empleados permanecían unidas a su empleador .
● ¿Cómo se logra el compromiso del empleado permanece abierto a muchas interpretaciones, pero los elementos
significativos en la mayoría de las definiciones son oportunidades para que los empleados tienen 'voz', es decir, a
ser consultados y tener voz en lo que sucede en el trabajo, para ser equitativamente recompensado y tener la
oportunidad para el aprendizaje y el crecimiento. El trabajo con los gerentes de línea y los sindicatos a crearoportunidad para el aprendizaje y el crecimiento. El trabajo con los gerentes de línea y los sindicatos a crear
políticas y prácticas de comunicación que construyen relaciones con los empleados efectivos y compromiso es otropolíticas y prácticas de comunicación que construyen relaciones con los empleados efectivos y compromiso es otro
elemento clave de la función de recursos humanos.
CONCLUSIÓN
Así como la función de recursos humanos sigue evolucionando, hay una clara evidencia de que cuando se opera a un nivel
para producir soluciones de toda la Organización, por ejemplo a los desafíos del cambio cultural, el compromiso del
empleado o de la compra de componentes de escaso talento, recursos humanos puede desempeñar un importante
permitiendo papel para el negocio.
Y como HR continúa desarrollando su función, los profesionales están pidiendo cada vez más a sí mismos lo que es
para HR. Mientras más actividad estratégica está dando sus frutos con claridad, el último desafío parece ser más una de la
definición de lo que se encuentra dentro del ámbito de la función de recursos humanos. Por lo que debe RSE, las políticas
ambientales, el desarrollo organizacional, equilibrio trabajo - vida, la comunicación interna, Employer Branding todo sea
parte de la agenda de recursos humanos? Podría decirse que sí: como siempre, el verdadero reto es el de tomar la
decisión 'correcta' de lo que debe centrarse en que entregará los mayores rendimientos.
Aquí es donde el liderazgo de recursos humanos es el siguiente paso en la escala evolutiva. Esto hará
que una función de recursos humanos, que es a la vez dinámico y sensible a las necesidades del negocio,
apoyado en los valores humanísticos y capaces de construir la teoría y la práctica con respecto a la gestión y
desarrollo de personas. Este es el camino hacia la entrega de valor para las organizaciones de hoy y mañana
de.
puccl-ebooks en 07/11/2018 06:25:14.

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