Administración y habilidades gerenciales sesion 1

Administración y Habilidades Gerenciales
Tema I. Administración del Capital Intelectual y Fuerza de Trabajo
Objetivos:
Al finalizar la unidad, el alumno conocerá los elementos básicos sobre la función
del Reclutamiento, Preselección y Selección del Personal. Así como también lo
relativo a la función de Capacitación y Adiestramiento conjuntamente con la
Normatividad correspondiente según la LFT y la conformación de los Planes de
Carrera y Planes de Vida que en toda Empresa son necesarios e importantes para
todo el personal que labore en ella.
1.1. Reclutamiento y Selección
Introducción
Sucede que la empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que
diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de
cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse
para ajustarse óptimamente a estos cambios. Cada factor productivo debe trabajar
de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es
aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital
humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para
aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre
como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su
trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con como es reconocido.
La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos
como la tecnología y la información; sino que "la clave de una gestión acertada
está en la gente que en ella participa".
Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y
adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente,
entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en
ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por
Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del
Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las
competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la
empresa.
La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de
comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa
comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de
ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la
personalidad de cada trabajador.
Definición de algunos términos utilizados:
Capital: cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad. Elemento o
factor de la producción formado por la riqueza acumulada que en cualquier
aspecto se destina de nuevo a aquella unión del trabajo y de los agentes
naturales.
Humano: relativo al hombre o propio de él.

Gestión: efectuar acciones para el logro de objetivos
Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin.
Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o
propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen de desempeño.
Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilización en
la administración del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se
suceden entre ellos.
Capital Humano: Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo
alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades
realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se
refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades
aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente.
En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que quizá
sería mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido más
estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término
fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos
para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas,
edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversión" en la
educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de
lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.
Gestión Por Competencia: Herramienta estratégica indispensable para enfrentar
los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las
competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el
desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer"
o podrían hacer.
¿Por qué es necesario para la Empresa el Desarrollo del Capital Humano?
Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la
productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de
cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la
capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización.
Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas
las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una
empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la
organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de
la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y
experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme aun sistema de
competencias.
Gary Becker y su Trabajo en el Concepto de Capital Humano. Este economista
norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el concepto de Capital
humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de este tema fue
ignorado y criticado por los principales economistas del mundo, quienes no lo
consideraban un verdadero par por dedicar su estudio a dicho concepto al
extender el dominio del análisis microeconómico a un amplio rango de
comportamiento humano e interacción, incluyendo aquel que no tiene relación con

el mercado. Becker comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y
concluyó con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas
poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las
personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo, además logra definir al
capital humano como importante para la productividad de las economías
modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y utilización
del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las
universidades; se difunde por medio de las familias, los centros de educación y los
puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se
consideraba que la prioridad era el desarrollo económico y que luego vendría todo
lo demás- educación, vivienda y salud- hoy es completamente diferente ya que la
vinculación entre educación y progreso económico es esencial. Becker lo
puntualiza de la siguiente manera: " La importancia creciente del capital humano
puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economías
modernas que carecen de suficiente educación y formación en el puesto de
trabajo".
¿Por qué es Necesario el Desarrollo de una Gestión por Competencias?
Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La
gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de
capacitación, con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y
experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o
identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.
Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativa
–menos mental- por llamarle de algún modo, que es una forma de "llamar" a este
movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo también más entendible
y aceptable por todos los trabajadores de la empresa.
Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación
para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de
competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y
actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se
incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del
auto desarrollo. Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa -
trabajadores al generar mejores RRHH con desarrollo de carrera, movilidad,
flexibilidad y mayor empleabilidad. Ayudará a realizar proyectos empresariales de
bajo costo y alto VAN a través de la utilización de los mejores RRHH de la
empresa, asignándolos según las necesidades de cada proyecto y permitiendo la
capitalización de experiencias y conocimientos existentes.
1.1.1. Reclutamiento
Antecedentes
Una organización es una unidad compuesta por dos personas o más, que funciona
con relativa constancia a efectos de alcanzar una meta o una serie de metas
comunes. La forma en que esas personas trabajan e interaccionan entre sí,
determinará en gran medida el éxito de la organización.
En este sentido, la importancia que adquiere la forma en que se elige al personal
es evidente. Personas poco capacitadas provocarán grandes pérdidas a las
empresas tanto por errores en los diversos procedimientos, como en tiempo

perdido. Igualmente, personas con un carácter no adecuado producirán conflictos,
alterando la armonía que debe existir entre los individuos, lo cual inevitablemente
afectará el desempeño laboral general. Por tal motivo, es necesario que exista una
forma rigurosa y eficaz de reunir al mejor contingente posible para el éxito de la
organización. Los procesos de reclutamiento y selección, ampliamente tratados en
este trabajo, constituyen la mejor forma de lograr este objetivo.
El psicólogo, con los conocimientos que maneja acerca de los individuos y sus
formas de relacionarse con otros, y consigo mismos, aporta un matiz valioso en
esta tarea. Dado que el mundo organizacional, tanto público como privado se ha
dado cuenta de ello, este campo se abre como una alternativa real de desarrollo
para estos profesionales. Esta es la principal razón por la cual se ha escogido el
tema para su investigación y análisis.
Conceptualización
Concepto 1: >El reclutamiento es un "conjunto de procedimientos utilizados para a
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro
de la organización". A través de él la empresa divulga y ofrece al mercado de
recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz
el reclutamiento debe atraer un "contingente de candidatos suficiente para
abastecer adecuadamente el proceso de selección" <
Concepto 2: >El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización.
Consiste en un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente
cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de
selección. Además, consiste en realizar actividades relacionadas con la
investigación e intervención en las fuentes capaces de proveer a la empresa el
número suficiente de personas para conseguir los objetivos. <
El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de
tres fases:
 Investigación Interna sobre las Necesidades
 Investigación Externa del Mercado
 Métodos de Reclutamiento por Aplicar
En otras palabras, en éstas fases se distinguen:
 Las Personas que la Empresa Requiere,
 Lo que el Mercado de Recursos Humanos puede ofrecerle y
 Las Técnicas de Reclutamiento.
Así, un Esquema General de un proceso de Reclutamiento implicaría:
o Planeación de los recursos Humanos
o Recepción de las solicitudes específicas de personal
o Identificar las vacantes requeridas
o Obtener información del análisis del puesto
o Confrontar las indicaciones de la gerencia

o Verificar los requerimientos del puesto
o Aplicar el método adecuado de reclutamiento
o Obtener los candidatos óptimos para el proceso de selección
Acciones que deben realizarse antes de iniciar las Actividades de Reclutamiento.
De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas
tienen varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento, con el fin
de solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben
basar en las circunstancias que rodean el entorno: Disponibilidad interna y externa
de los recursos humanos, las políticas de la empresa, los planes de recursos
humanos, las prácticas del reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las
prácticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas extras,
subcontratación externa de actividades (outsourcing), empleados temporales. La
empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un proceso
de reclutamiento información referente a: Indicadores económicos, prácticas de
reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas, metas previstas;
políticas de promoción interna de la empresa, políticas salariales, etc.
Fuentes de Reclutamiento: Son los lugares de origen donde se podrá encontrar
los recursos humanos necesarios. Existen 2 fuentes Principales: Internas y
Externas
Se Denomina Interna cuando, habiendo determinado un cargo, la empresa trata
de llenarlo mediante la promoción de sus empleados (movimiento vertical) o
transferirlos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento
diagonal). Con este procedimiento la organización también puede aprovechar la
inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo
de su personal actúa. Esto disminuirá el periodo de entrenamiento y contribuirá a
mantener la alta moral del personal, al permitir que cada vacante signifique la
oportunidad de ascensos.
El uso eficaz de éstas requiere un sistema para localizar a los candidatos
calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante.
Entre sus limitaciones, está el hecho que a veces no es posible cubrir desde el
interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y superiores que
requieren capacitación y experiencia especializadas, por lo que se deben llenar
desde el exterior.
¿Qué significa el término Reclutamiento Interno?
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o
transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede
implicar:
- Transferencia de personal
- Ascensos de personal
- Transferencia con ascenso de personal
- Programas de desarrollo de personal

- Planes de "profesionalización" (carreras) de personal
Ventajas del Reclutamiento Interno
- Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u
honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos,
costos de admisión, costos de integración del nuevo empleado, etc.
- Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la
expectativa por el día en que se publicará el anuncio de prensa, la espera de los
candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el
periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de
admisión, etc.
- Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus
jefes y no necesita periodo experimental - en la mayor parte de las veces-,
integración ni inducción en la organización, o información amplia al respecto. El
margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de información que, por lo
general, reúne la empresa acerca de sus empleados.
- Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos
vislumbran la posibilidad del progreso en la organización, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.
Cuando la empresa desarrolla una política coherente de reclutamiento interno,
estimula en su personal el deseo de autoperfeccionamiento y auto evaluación
constante, orientada a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a
crearlas.
- Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que
muchas veces sólo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar
cargos más elevados y complejos.
- Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente
que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para
merecerlas.
Desventajas del Reclutamiento Interno
- Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender -
por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y
motivación suficiente para llegar allí. Si la organización no ofrece oportunidades de
progreso en el momento adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en
sus ambiciones, lo cual origina empatía, desinterés o el retiro de la organización
para buscar oportunidades fuera de ella.
- Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de
crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los
empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades.
Cuando se trata de jefes que no obtienen ningún ascenso en la organización o que
no tienen potencial de desarrollo, éstos sitúan a personal de potencial limitado en
los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o "frenan" el
desempeño y las aspiraciones de los subordinados que podrían sobrepasarlos en
el futuro.

- Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situación que
Lawrence Peter denomina "Principio de Peter": las empresas, al ascender
insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde
demuestran el máximo de su competencia. Para premiar su desempeño y
aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en
algún cargo, la organización lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el
empleado, por ser incompetente, se estanca.
- Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la
política y las directrices de la organización, ya que éstos, al convivir sólo con los
problemas y las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la
creatividad y la actitud de innovación. De este modo, las personas pasan a
razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.
- No puede hacerse en términos globales dentro de la organización. La idea de
que cuando el presidente se retira, la organización puede admitir un aprendiz y
ascender a todo el mundo, ya desapareció hace mucho tiempo. En este caso, se
presenta una gran descapitalización del patrimonio humano: la organización pierde
un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el
patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse cuando los
candidatos internos iguales en condiciones a los candidatos externos.
Enunciar los Métodos que se utilizan en el Reclutamiento Interno.
El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser
promovidos o transferidos o que puedan absorber las funciones que se requiere
llenar.
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los
otros subsistemas del proceso de gestión del recurso humano, a saber:
 Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección
a los que se sometió para su ingreso en la empresa.
 Resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato interno.
 Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en
que participó el candidato interno.
 Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la
actualidad y del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar
la diferencia entre los dos y los demás requisitos necesarios.
 Planes de carrera o planeación de los movimientos de personal para
conocer la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.
 Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.
En el desarrollo de puntos anteriores, ya habíamos hablado de los métodos que
permiten mantener alternativas para el reclutamiento interno. Estas incluyen, la
verificación del inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la información
que suministran los gerentes acerca de los individuos que puede identificar como
candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel; y el
inventario de habilidades que consiste en la información que genera la empresa
sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos
a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se encuentran asignados en los
formatos de promociones potenciales y en los cuadros de reemplazo potencial.

Otra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciar concursos para
llenarlas, con requisitos y procedimientos de participación
El Reclutamiento Externo abarca candidatos reales o potenciales, disponibles u
ocupados en otras empresas.
- Anuncios en la Prensa: Uno de los métodos más comunes de atraer
solicitantes son los anuncios. Si bien periódicos y revistas especializadas
son los medios más socorridos, también se utilizan la radio, la televisión, los
anuncios en vía pública, los carteles y el correo electrónico. Los anuncios
tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de solicitantes.
Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, generalmente
identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo
presentar la solicitud de trabajo. Esta técnica presenta la desventaja de que
puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa
respuesta. Por eso, el psicólogo debe poseer conocimientos acerca de
cómo diseñar el anuncio, de manera que se cumplan las expectativas.
Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del
candidato. Es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la
compañía. Siempre es preferible ser breve y conciso.
- El Aviso Ideal debe incluir: Las responsabilidades del empleo. La manera
en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e
información inicial a presentar.
- Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la
función.
- Agencia Pública de Colocación: Estas agencias, enlazan a los solicitantes
desempleados con las vacantes, pueden ayudar a los patrones con la
prueba de selección, el análisis de puestos y las encuestas de niveles de
ingresos en la comunidad.
- Agencia Privada de Colocación (servicios temporales, contratistas): Cobrar
una tarifa permite a las agencias de colocación personalizar sus servicios
de acuerdo con las necesidades de sus clientes. Estas agencias, difieren en
los servicios que ofrecen, en el profesionalismo y en el nivel de sus
asesores. Si estos trabajan a comisión, quizá su deseo de realizar un
trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la comisión.
- Agencia para Reclutamiento de Ejecutivos: buscan candidatos con las
aptitudes que requiere el cliente. Estas agencias no se anuncian en los
medios de comunicación.
- Instituciones Educativas: Son una fuente de solicitantes jóvenes con
instrucción formal, pero poca experiencia laboral en horarios corridos.
- Recomendaciones de Empleados: la calidad de los solicitantes
recomendados por los empleados es elevada, ya que dudan en recomendar
a personas que no funcionen.
- Candidatos Espontáneos: se presentan en las oficinas del empleador para
solicitar trabajo o envían por correo su curriculum vitae. Las solicitudes de
interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que
transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año).

- Organizaciones Profesionales: muchas ofrecen el servicio de colocación a
sus miembros como uno de sus beneficios. Pueden incluir una lista de los
miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien
en las reuniones nacionales.
- Sindicatos: algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que pueden
proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo.
El profesional a cargo de estas labores, que generalmente es un psicólogo,
debe poseer por tanto, bastas relaciones con este tipo de organizaciones, a
fin de facilitar estos procesos y así encontrar a los mejores candidatos.
Análisis de las Razones para un Programa de Reclutamiento Externo.
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la
organización. Cuando se presenta una vacante, la organización intenta llenarla
con personal de afuera, o sea los candidatos externos atraídos por las técnicas de
reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. Una organización
puede optar por un programa de reclutamiento externo por las razones siguientes:
 Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organización. La entrada
de recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y
diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización y,
casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos
dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organización como
sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al
tanto de lo que ocurre en otras empresas.
 Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo
cuando la política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que
la existente en la empresa.
 Aprovecha la inversión en capacitación y desarrollo de personal efectuada
por las empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la
empresa deje de hacer estas inversiones de ahí en adelante, sino que
usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por los
demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren afuera y pagar
salarios más elevados para evitar gastos adicionales de capacitación y
desarrollo, y obtener resultados de desempeño a corto plazo.
Distinguir entre los Factores y los Métodos del Reclutamiento Externo.
Las técnicas de reclutamiento son los métodos utilizados por la organización para
divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de
recursos humanos más adecuadas. Se denominan también vehículos de
reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.
En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de
reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto.
Las Principales Técnicas de Reclutamiento Externo son:
 Consulta de los Archivos de Candidatos. Los candidatos que se presentan
de manera espontánea o que no fueron escogidos en reclutamientos
anteriores han de tener un currículo o una solicitud de empleo debidamente

archivada en el órgano de reclutamiento. El sistema de archivo puede
hacerse por cargo o por área de actividad, dependiendo de la tipología de
los cargos existentes. Independientemente del sistema que se adopte, es
conveniente inscribir los candidatos por orden alfabético, considerando el
sexo, la edad y otras características importantes. Lo fundamental es que
siempre la empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se
presentan espontáneamente, en cualquier época, aunque por el momento
no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e
ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de
candidatos para cualquier eventualidad futura. Además la organización
debe estimular la llegada espontánea de los candidatos, recibirlos y, si es
posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el
atractivo ni el interés. Debe tenerse en cuanta que este es el sistema de
reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere
demasiado tiempo.
 Candidatos Presentados por Empleados de la Empresa. También es un
sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de
tiempo. La organización que estimula a sus empleados a presentar o
recomendar candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes
y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a través del empleado que,
al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la
organización y ante el candidato presentado. Además, según la manera de
desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la
admisión del candidato. Esta presentación de candidatos de los empleados
refuerza la organización informal y crea condiciones de colaboración con la
organización formal.
 Carteles o Anuncios en la Portería de la Empresa. Es también un sistema
de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de
factores como localización de la empresa, proximidad a lugares donde haya
movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento,
visualización fácil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En
este caso, el vehículo es estático; el candidato debe ir hasta aquél y tomar
la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de los niveles
inferiores.
 Contactos con Sindicatos y Asociaciones Gremiales. Aunque no exhibe el
rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar
otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los
costos. Sirven más para estrategia de apoyo, que como estrategia principal.
 Contactos con Universidades y Escuelas, entidades estatales, directorios
académicos, centros de integración empresa-escuela, para divulgar las
oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes en el
momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua
como publicidad institucional para intensificar la presentación de
candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento
enviando mucho material de comunicación a las instituciones mencionadas.
 Conferencias y Charlas en Universidades y Escuelas. Estos métodos
encaminados a promover la empresa y a crear una actitud favorable

describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las
oportunidades de trabajo que ofrece, a través de los recursos audiovisuales
(películas, dispositivas, etc.
 Contactos con otras Empresas que actúan en el mismo mercado, en
términos de cooperación mutua. En algunos casos, estos contactos llegan a
formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un
grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operaran por
separado.
 Viajes de Reclutamiento a otras localidades. Muchas veces, cuando el
mercado local de recursos humanos está ya bastante explorado, la
empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. En
consecuencia, el personal del órgano de reclutamiento efectúa viajes y se
instala en algún hotel para publicar anuncios en la radio y la prensa locales.
Después de un periodo de prueba, los candidatos reclutados se transfieren
a la ciudad donde está situada la empresa, con una serie de beneficios y
garantías.
 Anuncios en Diarios y Revistas. El anuncio de prensa se considera una de
las técnicas de reclutamiento más eficaces para atraer candidatos. Es más
cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un público general,
cobijado por el medio de comunicación, y su discriminación depende del
grado de selectividad que se pretende aplicar.
 Agencias de Reclutamiento. Con el fin de atender a pequeñas, medianas y
grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones
especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal
de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas, de bancos o fuerza
laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros;
otras, en personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y otro
tipo de cargos. El reclutamiento a través de agencia es uno de los más
costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con tiempo y
rendimiento. La mayor parte de las veces, las anteriores técnicas de
reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo son
sumamente importantes al escoger la técnica o el medio más indicado para
el reclutamiento externo. En general, cuanto mayor sea la limitación de
tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato,
mayor será el costo de la técnica de reclutamiento que se aplique. Cuando
el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemática, la
organización puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento
mucho menor.
PRESELECCIÓN
Una vez finalizada la fase de reclutamiento y disponiendo de un número adecuado
de candidatos, comienza la selección propiamente dicha. Lo primero es la
preselección, cuyo objetivo es llegar a una primera distinción entre candidatos
posiblemente adecuados e inadecuados a base de información fácil de obtener
(preselección en base al curriculum y carta de presentación). Se trata de
comprobar que los candidatos reúnen las condiciones que se han exigido en el
anuncio de selección (si lo hemos publicado) o en el análisis del puesto. Este

sistema es rápido y de bajo costo. Además es necesario porque a menudo no
podemos citar a todos los candidatos para una entrevista.
La preselección deberá hacerse de forma meticulosa.
En este contexto hablamos de criterios mínimos, lo cual quiere decir observar que
se cumplan las exigencias mínimas solicitadas. Las características que tendrá que
cumplir la persona que finalmente contratemos serán, por lo general,
considerablemente más amplias. De la severidad y el número de criterios de
preselección dependerá si nos quedan más o menos candidatos para la siguiente
fase. Menos candidatos significan menos trabajo, pero aumenta el riesgo de que al
final ningún candidato resulte adecuado.
"Un posible riesgo que corremos durante la preselección, es que rechacemos
candidatos potencialmente adecuados. Cuando el número de candidatos
reclutados no sea muy amplio, puede ser aconsejable dividir los candidatos en tres
grupos: adecuados, eventuales- adecuados e inadecuados”. En este sentido es
bueno que el psicólogo se haga asesorar por personal técnico o profesional del
área en la que se pretende llenar la vacante, a fin de mejorar los criterios de
preselección.
Tema I. Administración del Capital Intelectual y Fuerza de Trabajo
1.2. Formación, Capacitación y Adiestramiento
1.2.1. Normatividad Aplicable
De acuerdo con la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, se
señala al artículo 123, del Título Sexto, respecto del trabajo y de la previsión
Social, que dice.- Toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente útil,
al efecto, se promoverán la creación de empleos y la Organización Social para el
trabajo conforme a la Ley.
En su artículo XIII dice: las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarán
obligadas a proporcionar a sus trabajadores, capacitación o adiestramiento para el
trabajo. La Ley reglamentaría determinará los sistemas, métodos y procedimientos
conforme a los cuales los patrones deberán cumplir con dicha obligación.
En el capítulo III Bis señala: de la Capacitación y Adiestramiento de los
Trabajadores:
El Artículo 153-A.- todo trabajador tiene el derecho que su patrón le proporcione
capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida
y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común
acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la
Secretaria del Trabajo y Previsión Social.
El Artículo 153-B.- para dar cumplimiento a la obligación que, conforme al artículo
anterior les corresponde, los patrones podrán convenir con los trabajadores en
que la capacitación o adiestramiento, se proporcione a estos dentro de la misma
empresa o fuera de ella. Por conducto de personal propio, instructores
especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados o
bien mediante adhesión a los sistemas generales que se establezcan y que se
registren en la secretaria del Trabajo y previsión Social. En caso de tal adhesión,
quedará a cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas.

El Artículo 153-C.- las Instituciones o escuelas que deseen impartir capacitación o
adiestramiento, así como su personal docente, deberán estar autorizados y
registrados por la STyPS.
El Artículo 153.D.- los cursos y programas de capacitación o adiestramiento de los
trabajadores podrán formularse respecto a cada establecimiento, una empresa,
varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada.
El Artículo 153.E.- La capacitación o adiestramiento a que se refiere el art. 153-A
deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo
que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan
que podrá impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador
desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe,
en cuyo supuesto, la capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo.

El Artículo 153-F La capacitación y el adiestramiento deberán, tener por objeto:
i.- actualizar y perfeccionar loa conocimientos y habilidades del trabajador en su
actividad, así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva
tecnología en ella.
Ii.- preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación.
Iii.- prevenir riesgos de trabajo;
Iv.- incrementar la productividad, y
V. en general, mejorar las aptitudes del trabajador.
El Artículo 153-G.- durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que
requiera capacitación inicial para el empleo que va a desempeñar, reciba esta,
prestara sus servicios conforme a las condiciones generales de trabajo que rijan
en la empresa o a las condiciones generales de trabajo que rijan en la empresa o
a la que se estipule respecto a ella en los contratos colectivos.
El Artículo 153-H.- los trabajadores a quienes se imparta capacitación o
adiestramiento están obligados a:
 Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades
que formen parte del proceso de capacitación o adiestramiento.
 Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o
adiestramiento y cumplir con los programas respectivos, y
 Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud que
sean requeridos.
El Artículo 153-I.- en cada empresa se constituirán comisiones mixtas de
capacitación y adiestramiento, integradas por igual número de representantes de
los trabajadores y del patrón. Las cuales vigilarán la instrumentación y operación
del sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitación
y el adiestramiento de los trabajadores y sugerirán las medidas tendientes a
perfeccionarlos: todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de las
empresas.
El Artículo 153-J.- las autoridades laborales cuidaran que las comisiones mixtas de
capacitación y adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente,
vigilando el cumplimiento de la obligación patronal de capacitar y adiestrar a los
trabajadores.
El Artículo 153-K.- la STyPS podrá convocar a los patrones, sindicatos y
trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas industriales o
actividades, para constituir comités nacionales de capacitación y adiestramiento
de tales ramas industriales o actividades, los cuales tendrán el carácter de
órganos auxiliares de la propia STyPS, estos comités tendrán facultades para:
i. Participar en la determinación de los requerimientos de capacitación y
adiestramiento de las ramas o actividades respectivas
ii. Colaborar en la elaboración del catalogo nacional de ocupaciones y en la
de estudios sobre características de la maquinaria y equipo en existencia y
uso en las ramas o actividades correspondientes

iii. Proponer sistemas de capacitación y adiestramiento para y en el trabajo, en
relación con las ramas industriales o actividades correspondientes
iv. Formular recomendaciones especificas de planes y programas de
capacitación y adiestramiento
v. Evaluar los efectos de las acciones de capacitación y adiestramiento en la
productividad dentro de las ramas industriales o actividades especificas de
que se trate, y
vi. Gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias relativas a
conocimientos o habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los
requisitos legales exigidos para tal efecto.
El Artículo 153-L.- la STyPS fijará las bases para determinar la forma de
designación de los miembros de los comités nacionales de capacitación y
adiestramiento, así como las relativas a su organización y funcionamiento.
El Artículo 153-M.- en los contratos colectivos deberán incluirse clausulas relativas
a la obligación patronal de proporcionar capacitación y adiestramiento a los
trabajadores, conforme a planes y programas que satisfagan los requisitos
establecidos en este capítulo. Además, podrá consignarse en los propios contratos
el procedimiento conforme al cual el patrón capacitará y adiestrará a quienes
pretendan ingresar a laborar en la empresa, cuenta en su caso, la clausula de
admisión.
El Artículo 153-N.- dentro de los 15 días siguientes a la celebración, revisión o
prorroga del contrato colectivo, los patrones deberán presentar ante la STyPS,
para su aprobación, los planes y programas de capacitación y adiestramiento que
se haya acordado establecer, o en su caso, las modificaciones que se hayan
convenido acerca de planes y programas ya implantados con aprobación de la
autoridad laboral.
El Artículo 153-O.- las empresas en que no rija contrato colectivo e trabajo,
deberán someter a la aprobación de la STyPS, dentro de los primeros 60 días de
los años impares, los planes y programas de capacitación o adiestramiento que,
de común acuerdo con los trabajadores hayan decidido implantar, igualmente,
deberán informar respecto a la constitución y bases generales a que se sujetara el
funcionamiento de las comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento.
El Artículo 153-P.- el registro de que trata el artículo 153-C, se otorgará a las
personas o instituciones que satisfagan los siguientes requisitos:
 COMPROBAR QUE QUIENES CAPACITARAN O ADIESTRARAN A LOS
TRABAJADORES, ESTAN PREPARADOS PROFESIONALMENTE EN LA RAMA
INDUSTRIAL O ACTIVIDAD EN QUE IMPARTIRAN SUS CONOCIMIENTOS;
 ACREDITAR SATISFACTORIAMENTE, A JUICIO DE LA SECRETARIA DEL
TRABAJO Y PREVISION SOCIAL, TENER CONOCIMIENTOS BASTANTES
SOBRE LOS PROCEDIMIENTOS TECNOLOGICOS PROPIOS DE LA RAMA
INDUSTRIAL O ACTIVIDAD EN LA QUE PRETENDAN IMPARTIR DICHA
CAPACITACION O ADIESTRAMIENTO; Y

 NO ESTAR LIGADAS CON PERSONAS O INSTITUCIONES QUE PROPAGUEN
ALGUN CREDO RELIGIOSO, EN LOS TERMINOS DE LA PROHIBICION
ESTABLECIDA POR LA FRACCION IV DEL ARTICULO 3o. CONSTITUCIONAL.
El registro concedido en los términos de este artículo podrá ser revocado cuando se
contravengan las disposiciones de esta ley, en el procedimiento de revocación, el
afectado podrá ofrecer pruebas y alegar lo que a su derecho convenga.
El Artículo 153-Q. los planes y programas de que tratan los artículos 153-N y 153-
O, deberán cumplir con los siguientes requisitos: REFERIRSE A PERIODOS NO
MAYORES DE CUATRO AÑOS;
I. COMPRENDER TODOS LOS PUESTOS Y NIVELES EXISTENTES EN LA
EMPRESA;
II. PRECISAR LAS ETAPAS DURANTE LAS CUALES SE IMPARTIRA LA
CAPACITACION Y EL ADIESTRAMIENTO AL TOTAL DE LOS TRABAJADORES
DE LA EMPRESA;
III. SEÑALAR EL PROCEDIMIENTO DE SELECCION, A TRAVES DEL CUAL SE
ESTABLECERA EL ORDEN EN QUE SERAN CAPACITADOS LOS
TRABAJADORES DE UN MISMO PUESTO Y CATEGORIA;
IV. ESPECIFICAR EL NOMBRE Y NUMERO DE REGISTRO EN LA SECRETARIA
DEL TRABAJO Y PREVISION SOCIAL DE LAS ENTIDADES INSTRUCTORAS;
Y,
V. AQUELLOS OTROS QUE ESTABLEZCAN LOS CRITERIOS GENERALES DE LA
SECRETARIA DEL TRABAJO Y PREVISION SOCIAL QUE SE PUBLIQUEN EN
EL DIARIO OFICIAL DE LA FEDERACION.
Dichos planes y programas deberán ser aplicados de inmediato por las empresas
El Artículo 153-R.- dentro de los 60 días hábiles que sigan a la presentación de
tales planes y programas ante la STyPS esta los aprobará o dispondrá que se les
hagan modificaciones que estime pertinentes, en la inteligencia de que, aquellos
planes y programas que no hayan sido objetados por la autoridad laboral dentro
del término citado, se entenderán definitivamente aprobados.
El Artículo 153-S.- cuando el patrón no de cumplimiento a la obligación de
presentar ante la STyPS los planes y programas de capacitación y adiestramiento,
dentro del plazo que corresponda, en los términos de los artículos 153-N y 153-O,
o cuando presentados dichos planes y programas, no los lleve a la practica, será
sancionado conforme a lo dispuesto en la fracción IV del artículo 878 de esta ley,
sin prejuicio de que, en cualquiera de los 2 casos, la propia STyPS adopte las
medidas pertinentes para que el patrón cumpla con la obligación de que se trata.
El Artículo 153-T.- los trabajadores que hayan sido aprobados en los exámenes de
capacitación y adiestramiento en los términos de este capítulo, tendrán derecho a
que la entidad en instructora les expida las constancias respectivas, mismas que,
autentificadas por la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento d la
empresa, se harán del conocimiento de la STyPS por conducto del
correspondiente Comité Nacional o, a falta de este, a través de las autoridades del
trabajo a fin de que la propia Secretaria las registre y las tome en cuenta al

formular el padrón de trabajadores capacitados que corresponda, en los términos
de la fracción IV del artículo 539.
El Artículo 153-U.- cuando implantado un programa de capacitación, un trabajador
se niegue a recibir esta, por considerar que tiene los conocimientos necesarios
para el desempeño de su puesto y del inmediato superior, deberá acreditar
documentalmente dicha capacidad o presentar y aprobar, suficiencia que señale la
STyPS., en este último caso, se extenderá a dicho trabajador la correspondiente
constancia de habilidades laborales.
El Artículo 153-V.- la constancia de habilidades laborales es el documento
expedido por el capacitador, con el cual el trabajador acreditará haber llevado y
aprobado un curso de capacitación. Las empresas están obligadas a enviar a la
STyPS para su registro y control, listas de las constancias que se hayan expedido
a sus trabajadores. Las constancias que se hayan expedido a sus trabajadores,
las constancias de que se trata surtirán plenos efectos, para fines de ascenso,
dentro de la empresa en que se haya proporcionado la capacitación o
adiestramiento, si en una empresa existen varias especialidades o niveles en
relación con el puesto a que la constancia se refiera, el trabajador, mediante
examen que practique la comisión Mixta de capacitación y Adiestramiento
respectiva acreditara para cual de ellas es apto.
El Artículo 153-W.- los certificados, diplomas, títulos o Grados que expidan el
estado, sus Organismos descentralizados o los particulares con reconocimientos
de validez oficial de estudios, a quienes hayan concluido un tipo de educación con
carácter terminal, serán inscritos en los registros de que trata el artículo 539,
fracción IV, cuando el puesto y categoría correspondientes figuren en el catálogo
nacional de ocupaciones o sean similares a los incluidos en el.
El Artículo 153 X.- los trabajadores y patrones tendrán derecho a ejercitar ante las
juntas de Conciliación y Arbitraje las acciones individuales y colectivas que deriven
de la obligación de capacitación o adiestramiento impuesta en este capítulo.
1.2.2. Programa Anual de Capacitación y Adiestramiento
Los Administradores deben considerar a los empleados como el recurso más
valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente
oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de
personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al
empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización.
Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los
empleados y para la organización. Ayuda a los trabajadores aumentando sus
habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las
habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitación hará que
el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso
contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la
nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al

utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se
vuelve más fuerte, productiva y rentable.
Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar
la organización aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente
necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo.
Es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y
ofrecerles nuevas oportunidades.
Se necesitan diferentes tipos de capacitación conforme se desarrolla el programa
Un programa de certificación tendrá diferentes necesidades de personal y por
consiguiente distintos requerimientos de capacitación, dentro de sus niveles. A
medida que el programa se amplía e incorpora nuevo personal y áreas, se
requerirá capacitación adicional. La administración tendrá que ser más eficiente y
el personal necesitará formarse para desarrollar y manejar programas más
sofisticados mientras la organización madura y enfrenta temas más complejos
tales como: la capacidad financiera, mayor dificultad para atraer nuevos clientes,
mejora en la calidad de los servicios, etc.
Muchas instituciones certificadas tienen una unidad de capacitación. En otras,
puede no existir un departamento dedicado a esta actividad, ni los recursos
humanos con experiencia en capacitación. En este caso se podría contratar uno o
varios especialistas para hacer el diseño, la planeación y la capacitación
propiamente dicha. Aunque el director ejecutivo no esté comprometido
directamente en su preparación, quizá sea el responsable de asegurar que la
instrucción brinde los resultados deseados y esté bien organizada. El director
ejecutivo debe tener un conocimiento adecuado para:
 Determinar la necesidad de capacitación de un empleado;
 Establecer los requerimientos de la capacitación;
 Preparar un programa de capacitación;
 Escribir una propuesta para solicitar fondos para capacitación del personal;
 Apoyar la logística de la capacitación;
 Evaluar un programa de capacitación;
 Hacer seguimiento cuando termine el programa de capacitación.

Aunque el director ejecutivo no participe en el proceso de capacitación, debe
apoyar las distintas actividades que ocurren durante cada paso del proceso,
asegurarse que la capacitación de su personal sea lo más efectiva posible. Estos
pasos se explicarán en detalle.
Evaluación de Necesidades de Capacitación
Como ya se mencionó, la capacitación es necesaria sólo cuando un empleado
carece del conocimiento que se requiere para que realice su trabajo actual o uno
nuevo como consecuencia de un ascenso o transferencia. El administrador notará
estas deficiencias durante el transcurso de su rutina de supervisión o durante la
evaluación del desempeño, si se tiene un proceso regular de evaluación. Como
siempre, debe tenerse en cuenta el hecho que la capacitación puede no resolver
el problema. Por ejemplo, un empleado puede recibir capacitación pero el
desempeño del programa puede no mejorar, porque el problema real es la falta de
recursos, o porque hay una estructura organizativa muy rígida que evita una
buena comunicación entre departamentos o por una supervisión inadecuada.
También hay que considerar que el problema puede ser que el trabajador no tenga
aptitudes para el empleo, y es mejor dárselo a otro empleado que gastar recursos
en su capacitación.
Etapas en la Preparación de un Programa de Capacitación
La dirección puede participar activamente en la planeación del programa de
capacitación. Esta comprende componentes educativos, administrativos y clínicos:
1. Establecer objetivos generales del curso;
2. Desarrollar un plan general de capacitación;
3. Delimitar objetivos específicos para cada sesión de capacitación;
4. Determinar la metodología, técnicas y enfoque de la capacitación;
5. Desarrollar planes de sesiones de capacitación;
6. Determinar los requerimientos de recursos;

7. Desarrollar el presupuesto para actividades de capacitación;
A continuación todos estos pasos serán descritos en detalle:
1.- Establecer Objetivos Generales del Curso.- Seleccionar objetivos para el
programa de capacitación. El primer paso consiste en formular objetivos generales
de capacitación, que se determinan en la evaluación de necesidades. Es
conveniente que los objetivos resalten las habilidades que los empleados deben
adquirir al final del programa. Estos pueden incluir la concientización de los
participantes sobre la importancia del trabajo en equipo y de la prestación de
servicios de alta calidad que respondan a las necesidades de los clientes. Estos
objetivos orientan en la selección de:
El contenido de la capacitación (los temas que cubrirá la capacitación);
El enfoque de la capacitación (cómo se desarrollarán los temas, mediante clases
o mediante ejercicios de participación, etc.); Los métodos de evaluación que se
utilizarán durante o al final de la capacitación.
2.- Cómo Desarrollar un Plan General para la Capacitación.- Planeación del tipo
de sesiones de Capacitación. Un análisis breve de los objetivos generales del
programa de capacitación revela los temas y las áreas que se deben tratar. La
instrucción en diferentes temas requiere distintos enfoques. La capacitación para
el desarrollo del personal debe organizarse en sesiones, cada una cubriendo una
materia diferente. En temas clínicos, la formación comienza con las tareas básicas
y va aumentando en complejidad. Para la capacitación clínica y administrativa, las
sesiones deben seguir una secuencia lógica, y el final de una debe conducir al
comienzo de la siguiente. Para organizar la capacitación en sesiones, resulta útil
una educación en etapas. El programa de capacitación se divide en períodos
alternados de capacitación formal y experiencias en el campo o en el cargo. Esta
capacitación es particularmente apropiada cuando se desea adiestrar supervisores
regionales o trabajadores comunitarios que son responsables de una variedad de
tareas tales como ofrecer servicios e IEC (información, educación, comunicación),
y administrar el programa y desarrollo de la comunidad. También es adecuada
cuando se forman personas que no pueden ausentarse de su casa o trabajo por
un largo tiempo.
3.- Cómo Delimitar Objetivos para cada Sesión de Capacitación.- Decisión sobre
habilidades que deben aprender los Empleados. Mientras se planea el programa
de capacitación, debe hacerse una lista de los objetivos específicos para cada
sesión. Estos han de derivarse de los objetivos generales de la capacitación
definidos por la institución. Un ejemplo de un objetivo general puede ser: "Al final
del programa de capacitación, los empleados son capaces de organizar un
sistema de contabilidad para un nuevo proyecto". Los objetivos específicos se
establecen para que el empleado demuestre el nuevo conocimiento, habilidad o
actitud que acaba de aprender. Por ejemplo: "Al final de la sesión, el empleado es
capaz de explicar la diferencia entre contabilidad de caja y contabilidad de
causación". Cada sesión de capacitación cumplirá por lo menos uno de los
objetivos específicos. Toda capacitación debería conciliar de alguna forma las
expectativas de la institución a tener un empleado mejor preparado para el cargo
que desempeña y los objetivos del empleado a corto, mediano y largo plazo. Lo

ideal sería que cada empleado fije sus propios objetivos de aprendizaje. Esto tiene
que hacerse durante la planeación de la capacitación o al interior del grupo
durante el primer día del curso. Es posible que se quiera discutir cómo las
actitudes de las personas que prestan los servicios y su valoración sobre la
certificación, los clientes y el equipo de trabajo, afectan la calidad de los servicios
ofrecidos.
4.- Metodología y Técnicas de Capacitación
Capacitación Basada en la Competencia.- Los programas de capacitación cuyo
propósito consiste en mejorar las habilidades relacionadas con las tareas
específicas de los miembros del personal, deben basarse en la competencia. Los
empleados han de participar activamente en el proceso de formación. En una
capacitación que se base en la competencia. La clave del éxito para una
capacitación basada en la competencia, es la participación activa de los
empleados. Para asegurar esto, deben elegirse capacitadores que utilicen la
demostración y la práctica en vez de la charla o la conferencia. Estos educadores
se basan en las experiencias de trabajo de los empleados y los comprometen
activamente en el proceso de instrucción. El papel del capacitador, en este caso,
consiste en ayudar a los empleados a dominar habilidades que les permitirán
desempeñar sus trabajos de una manera más efectiva.
Métodos Tradicionales de Capacitación
Los conocimientos también pueden impartirse mediante métodos tradicionales
tales como: charlas, lecturas, proyección de películas o un caso real. Con los
métodos tradicionales la retención de la información se mejora mediante ejercicios
repetitivos, ejercicios escritos y discusiones. Sin embargo, las habilidades sólo
pueden transmitirse mediante la demostración, ejercicios estructurados y la
práctica actual. Las actitudes se enseñan mejor (o se crea conciencia) mediante
discusiones de grupo, ejercicios de retroalimentación y prácticas seguidas de
retroalimentación.
Los buenos capacitadores, seleccionan y utilizan una variedad de técnicas
apropiadas para cada habilidad que los empleados deben dominar.
Esas técnicas los ayudan a adquirir conocimientos, desarrollar y fortalecer nuevas
habilidades y conocimientos.
5.- Cómo Desarrollar Planes de Capacitación Detallado. Cuando se planea una
capacitación basada en la competencia, debe dedicarse más tiempo al
aprendizaje de experiencias y a la práctica que a las charlas. Aproximadamente el
30% del tiempo debe ser para dar información y el 70% para utilizar la información
y aplicar las nuevas habilidades. Cuando se desarrolla un plan detallado de
capacitación, los instructores deben establecer las veces que deben practicarse
las tareas claves para asegurar un nivel básico de competencia. Para cada sesión,
un plan de capacitación debe incluir:
o Título de la sesión;
o Tiempo asignado;
o Descripción del contenido;
o Objetivos específicos de la sesión;

o Presentación del contenido que se va a cubrir;
o Materiales a utilizar;
o Métodos y técnicas de capacitación y tiempo requerido para cada uno;
o Procedimientos de evaluación
6.- Administrar la Logística del Programa.- Cómo asegurarse que el programa de
capacitación se desarrolle sin obstáculos. El éxito de un programa de capacitación
depende, no sólo de la calidad de éste, sino también de la logística subyacente al
programa. Los participantes necesitan estar cómodos, bien alimentados y disponer
del transporte necesario. Si falta cualquiera de estos factores, los participantes
tendrán problemas para concentrarse en su capacitación.
Para asegurar que las cosas se efectúan correctamente, el trabajo de los docentes
debe ser coordinado con el personal administrativo y de logística. Las decisiones
que tomen los instructores, tienen un impacto directo sobre el personal
administrativo/logístico y requieren una buena comunicación, una
retroalimentación y una coordinación efectiva. El responsable del programa de
capacitación debe preparar un plan de trabajo que identifique:
 Todas las actividades que necesitan realizarse;
 Todos los materiales que se requieren para cada actividad;
 Los responsables de cada actividad;
 La fecha límite para terminar cada actividad.
Una vez que se tiene el plan de trabajo, debe asegurarse que cada quien tenga
una copia. Debe utilizarse antes, durante y después del taller para comprobar que
todo se realiza de acuerdo con el plan y el tiempo. Tener presente que siempre
puede fallar algo hasta en un programa bien preparado. Como en todos los planes
de trabajo, hay que ser flexible y estar listo para hacer ajustes cuando sea
necesario.
Evaluar y hacer el Seguimiento del Programa de Capacitación.- La evaluación
ocurre durante y después del adiestramiento. La evaluación es un proceso
continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de capacitación. Lo ideal
es evaluar los programas de capacitación desde el principio, durante, al final y una
vez más después de que los participantes regresen a sus trabajos.
Al principio, es útil recolectar datos básicos de los participantes, tanto de su nivel
de conocimientos y habilidades, como de sus expectativas respecto a la
capacitación. Esto puede hacerse con un examen inicial (pre-prueba) para
determinar el nivel de habilidad de cada participante y para recibir información de
lo que esperan aprender. Estos datos pueden utilizarse para evaluar si se ha
conseguido mejorar el conocimiento y las habilidades y si se ha satisfecho las
necesidades de los participantes.
Durante la capacitación, los docentes deben reunir información de los
participantes para asegurar la relevancia del material presentado y la efectividad
de las técnicas de capacitación utilizadas.
Puede ser útil elaborar un comité de evaluación de los alumnos con el que pueda
reunirse el docente periódicamente.
Por último, debe evaluarse la capacitación tanto al final del curso como después
de que los empleados regresen a sus trabajos.

Al final del curso, antes que regresen los participantes, el docente puede aplicarles
la post-prueba, que puede ser igual a la pre-prueba. La diferencia en los
resultados de los dos exámenes revelará cambios en el conocimiento, actitudes y
habilidades que ayudarán a evaluar la efectividad de la capacitación. Siempre
debe haber una oportunidad para los participantes de evaluar las habilidades del
docente y la adecuación y efectividad de las metodologías utilizadas.
El seguimiento sistemático de los participantes, dentro de su lugar de trabajo,
permite al administrador evaluar la efectividad de la capacitación, es decir, si
utilizan bien sus nuevas habilidades, descubrir deficiencias que aún persistan en
su desempeño y planear capacitación adicional o refuerzos dentro del trabajo.
Además, cuando los empleados saben que un supervisor efectuará visitas de
seguimiento, estarán más motivados para aplicar las habilidades que acaban de
aprender.
Las actividades de seguimiento son muy importantes y deben verse como una
parte integral del programa de capacitación. Estas actividades han de planearse
cuidadosamente por adelantado para asegurar los recursos suficientes en el
presupuesto. Cuando lo permita la situación, el seguimiento puede llevarse a cabo
como una rutina de la visita de supervisión.
Después de las visitas de seguimiento, es buena idea preparar un informe y
enviarlo a los miembros del personal que se visitaron, a sus superiores y a los
capacitadores.
Evaluación del Programa y del Docente
En las páginas siguientes se presenta una muestra de las formas de evaluación de
un programa de capacitación. Para valorar el desempeño de los docentes y
ayudarlos a satisfacer las necesidades de los participantes, es útil un formulario de
evaluación a ser llenado por los estudiantes. Este formulario puede incluir áreas
como el entusiasmo, el conocimiento del tema, las habilidades para explicar el
tema, para facilitar discusiones, para resumir las ideas principales y para el uso de
materiales audiovisuales de apoyo. Se puede preguntar si la metodología y
técnicas de capacitación fueron apropiadas, y qué les gustó más y qué menos a
los participantes sobre el estilo del docente y qué sugerencias tienen para mejorar
en el futuro.
Preparar y Realizar una Visita de Seguimiento de Capacitación
Para preparar la visita:
 Determinar los objetivos específicos.
 Obtener de los docentes una copia del contenido del programa de
capacitación.
 Si es posible, invitar a los docentes a participar en la visita de seguimiento.
De no ser posible, tratar de reunirse con ellos para discutir el programa.
Verificar si tienen alguna pregunta adicional para incluir en el seguimiento.
 Identificar las habilidades nuevas que el personal capacitado debió
aprender.

 Revisar las descripciones de los cargos de los empleados y según sea
apropiado, incluir cualquier tarea nueva en las descripciones de las
funciones actuales.
 Determinar cuántos empleados se visitarán, el tiempo de permanencia en
cada lugar, e informarles por adelantado sobre los objetivos de la visita.
 Preparar un formato estandarizado para anotar los resultados de la visita.
 Indicar los lugares que se visitarán, la ruta que se tomará, el tiempo de
viaje, los medios de transporte y hospedaje.
Durante la Visita de Seguimiento:
 Determinar si el personal capacitado tiene el apoyo suficiente o adecuado y
los recursos necesarios para aplicar sus nuevas habilidades y
conocimientos.
 Proveer capacitación adicional en el trabajo para fortalecer las habilidades
principales aprendidas en el programa de capacitación.
 Ayudar al personal a superar cualquier resistencia de parte de otros
profesionales o de la comunidad que le impida aplicar sus nuevas
habilidades.
Herramientas y Técnicas: Árbol de Decisiones para la Capacitación

Herramientas para Evaluar necesidades de Capacitación. Para determinar la
cantidad y el tipo de capacitación que se requiere, debe evaluarse la situación
actual, decidir las habilidades que se requieren y establecer los conocimientos que
le hacen falta al personal.
Hay dos tipos de necesidades de capacitación:
- Una para la capacitación básica del nuevo equipo y otra para fortalecer las
habilidades de los empleados existentes.
- Para la primera, se debe utilizar la descripción del cargo o analizar las
tareas para determinar los contenidos educativos correctos en la
capacitación inicial.

- Para la segunda, hay que entrevistar a los trabajadores y si es posible,
realizar encuestas a clientes para identificar las áreas que requieren
incluirse en la capacitación.
Puede utilizarse una variedad de métodos en este análisis:
 Análisis de la Descripción del Cargo y Planes de Trabajo. Revisar la
descripción de funciones para cada cargo y señalar las habilidades críticas
que requiere la persona que ocupa el puesto. Si algún empleado no tiene
los conocimientos necesarios para su posición, éstos deben incluirse en el
programa de capacitación y la persona que carezca de ellos debe asistir a
los módulos correspondientes del curso. Utilizar el plan de trabajo para
asegurarse que los objetivos de la organización serán tratados en la
capacitación.
 Análisis de Tareas. Para realizar este análisis, hay que elaborar una lista de
todas las tareas grandes y pequeñas que una persona efectúa durante su
trabajo y escribir en detalle todas las actividades que componen cada tarea,
determinar las habilidades, conocimientos, actitudes, equipo, material,
consecuencias y riesgos que comprenda cada actividad. Por último,
agrupar esta información en unidades de tareas relacionadas que requieren
conocimientos y habilidades similares, y transformar estas unidades en
métodos y objetivos de capacitación (didácticos o prácticos).
 Supervisión y Observación en el Trabajo. Durante la observación del
cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que saber detectar quien no
entiende completamente una tarea y cuando la desempeña incorrecta o
deficientemente o da información incorrecta.
 Encuestas al Personal. Es conveniente preguntar al personal si tiene
necesidades de adiestramiento. Esto puede establecerse mediante
entrevistas o a través de encuestas que determinen con precisión diferentes
tipos de necesidades.
 Encuestas a Clientes. Aun cuando el propósito de este tipo de encuestas no
es el de identificar necesidades de capacitación, pueden aprovecharse para
detectar situaciones susceptibles de mejorarse mediante la capacitación. El
uso de técnicas cualitativas, tales como los grupos focales, ayudan también
a dicho propósito.
7.- Guías para la Preparación de un Presupuesto.
 Facilitadores/Coordinadores (diseño del programa de capacitación)
 Salarios (tiempo completo): Número de días, multiplicado por el salario
diario, multiplicado por el número de coordinadores.
 Honorarios (medio tiempo): Número de días, multiplicado por el honorario
 Viáticos: Número de días, multiplicado por el viático diario, multiplicado por
el número de coordinadores.
 Viajes: Número de viajes, multiplicado por la tarifa de viaje ida y vuelta,
multiplicado por el número de coordinadores.
 Facilitadores/Coordinadores (ejecución del programa de capacitación,
evaluación y elaboración de informes)

 Salarios (tiempo completo): Número de días, multiplicado por el salario
 Honorarios (medio tiempo): Número de días, multiplicado por el honorario,
 Viáticos: Número de días, multiplicado por el salario diario, multiplicado por
el número de coordinadores.
 Viajes: Número de viajes, multiplicado por la tarifa de viaje ida y vuelta,
 Materiales, equipo e instalaciones
 Materiales de adiestramiento (órdenes): Número de paquetes, multiplicados
por el precio unitario.
 Materiales de adiestramiento (costos de envío y de aduana).
 Materiales de capacitación (duplicación):
Papel.
Esténciles o fotocopias.
Costo de mano de obra.
 Suministros para el adiestramiento: Costo del artículo, multiplicado por el
número de participantes.
 Alquiler de equipo: Precio de alquiler, multiplicado por el número de días.
 Local: Alquiler diario, multiplicado por el número de días.
 Participantes
 Viajes (ida y regreso del adiestramiento): Tarifa de viaje ida y regreso,
multiplicada por el número de participantes.
 Viajes (relacionados con el adiestramiento): Tarifa de viaje ida y regreso,
multiplicada por el número de participantes.
 Viáticos: Tarifa diaria (local), multiplicada por el número de participantes.
 Viáticos: Tarifa diaria (no local), multiplicada por el número de participantes.
 Secretariales y de oficina
 Secretarias.
 Suministros para secretaria.
 Personal de apoyo.
 Comunicaciones (cartas, llamadas por teléfono, fax, telegramas).
 Refrigerios.
 Eventos especiales de apertura y clausura.
 Actividades post-adiestramiento
 Copias del informe.
 Elaboración.
 Copias.
 Distribución.
 Seguimiento.
 Viajes
 Viáticos.
 Salario/honorarios.
 Preparación, duplicación y distribución de informes.
 Evaluación.
 Viajes.
 Viáticos.

 Salarios/honorarios.
 Preparación, duplicación y distribución de informes.
1.3. Programa de Desarrollo de Personal
1.3.1. Plan de Carrera
Wayne y Noé definen al "Plan de Carrera" como un “Proceso continuo por el cual
un individuo establece sus metas de carrera e identifica los medios para
alcanzarlas. Las carreras individuales y las necesidades organizacionales no son
cosas separadas ni diferentes. Las empresas deben ayudar a los empleados en la
planeación de su carrera para que se puedan satisfacer las necesidades de
ambos.”
Un Plan de Carrera “es un método aplicable al desarrollo de futuras aptitudes, que
se fundamenta en la colocación del colaborador en puestos de trabajo
cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las
competencias necesarias para puestos más altos”.
También un Plan de Carrera “Es el marco de referencia que permite a los
profesionales conocer de manera transparente su evolución previsible en la
organización desde su acceso a hasta su promoción a la condición de socio. El
sistema de promoción está basado en el desempeño y el compromiso con la
misma y sus valores”.
Corresponde al Departamento de Desarrollo Profesional velar por el cumplimiento
del Plan de Carrera, en colaboración con el interés de los profesionales que
juegan un papel activo en la aplicación del mismo en su desarrollo profesional.
- El plan de carrera no es un programa de formación en una sesión, o un
seminario de planificación de la carrera.
- Es un esfuerzo continuo, organizado y formalizado, que reconoce que las
personas son un recurso vital para la organización.
- El plan de carrera es un documento dinámico que requiere un estricto
compromiso de cumplir lo estipulado por parte de la organización.
- El profesional debe esforzarse al máximo para conseguir los objetivos que
se establezcan tanto por la organización como individualmente.
- Ese esfuerzo debe ser recompensado siempre respetando la autonomía de
la voluntad entre las partes en el marco descrito.
Por otra parte, una gran parte de la planeación para el reclutamiento, la selección
y la evaluación de rendimiento del talento humano se hace con claras necesidades
de la organización. En un sistema ideal para la planeación y el desarrollo de los
Recursos Humanos, los individuos buscarán acoplar sus necesidades y
motivaciones con los de la organización para lograr el desarrollo de su carrera en
la organización.
Según Schein, el sistema básico puede describirse como integrador de las
necesidades del individuo, con los de la organización. Y, por último, el plan de
carrera como una herramienta competitiva es flexible y adaptable a las exigencias
del mercado.

El Sistema de Planeación de Carreras deberá considerar adicionalmente que las
necesidades de cada individuo así como las de la organización cambian
permanentemente. Los primeros Planes de Carrera adoptados por las
organizaciones estaban enfocados de manera rígida con una orientación hacia
las necesidades organizacionales.
Ernesto Yturralde recomienda incorporar inclusive a la familia del colaborador,
involucrándola directa e indirectamente el proceso para generar un mayor
compromiso que permita a todas las partes, alcanzar metas superiores y mejor
desempeño.
El primer paso del proceso de los Planes de Carrera, es hacer que los nuevos
colaboradores tengan un programa de inducción, el cual debe orientar al nuevo
colaborador sobre la forma en que el rendimiento del trabajo contribuye al éxito de
la organización y cómo los bienes, servicios y valores agregados que genera la
organización, contribuyen al beneficio de la sociedad.
Las evaluaciones de carrera al tener dos caras, deben considerar:
Para la Organización estar preparados para sostener:
 Centros de Evaluación – que desarrollen Facilitadores internos y que a
través de ellos se contemplen entrevistas y juegos de negocios.
 Pruebas psicológicas – que orienten los intereses y competencias.
 Evaluaciones de Desempeño – idealmente con la Evaluación 360°
 Plan de Capacitación – para desarrollar sus competencias.
 Proyecciones de Ascensos – con la retroalimentación de sus superiores con
relación a sus avances.
 Planificación del Reemplazo – considerando igualmente el desarrollo para
cubrir las posiciones.
Para el Colaborador deberá Proveerse:
o Manuales con Descripción de Funciones – para que todos estén claros de
sus responsabilidades y alcances de su gestión.
o Mapa de Carrera – que consideren las posibilidades de ascenso
fundamentados en el organigrama presente y las proyecciones de
crecimiento, recalcando que la antigüedad no avala los ascensos.
o Sesiones sobre Planificación de Carrera – que se canalicen mediante
sesiones de consultoría / coaching / mentoring.
En específico, el Plan de Carrera apoya a cubrir las necesidades del tope de la
pirámide, Autoestima y Autorrealización. Estas necesidades son las más
difíciles de cubrir por la naturaleza que la conforman. El Plan de Carrera es una
serie de documentos que el individuo elabora, primeramente, para tomar
decisiones cada vez que se dé o se quiera realizar un paso en su carrera. El
individuo al elaborar su Plan establece que es lo que le gusta, opciones de
carrera, experiencia laboral, tiempos de desarrollo, etc. que le permiten evaluar las
diferentes ofertas de trabajo. Estos lineamientos ayudan a la persona a enfocar
sus energías a buscar un trabajo que cumpla con sus expectativas.
Por otro lado, la Organización realiza los Planes de Carrera que seguiría dentro
de la misma en un determinado puesto. Establece las características que deberá
contar la persona que ocupará el puesto, que habilidades y competencias deberá
desarrollar para seguir creciendo en la compañía, tiempos deseados,

evaluaciones, etc. Dicha información se le otorga de manera general al candidato
durante las entrevistas, y el resto cuando ya se incorpora a las operaciones.
El Plan de Carrera que desarrolla la Organización no es un proceso fácil, ya que
se debe realizar un conjunto actividades y estudios a profundidad de lo que se
espera que el puesto desarrolle en cada etapa del crecimiento. Este proceso
deberá establecer sus objetivos basados en la estrategia del negocio, ya que con
esto se determina el camino a seguir para alcanzar las metas
establecidas. Después de establecer los objetivos es importante determinar
cuáles serán las responsabilidades y habilidades a desarrollar en cada nivel para
clasificarlas en un manual de competencias que otorgará una claridad en los
indicadores a medir. Ya teniendo el Plan de Carrera, es importante desarrollar el
Método de Evaluación que permitirá analizar el desarrollo de la persona vs. las
características del puesto. Dicha evaluación se recomienda que sea realizada en
360°, en otras palabras que se involucre a su jefe, alternos y subalternos para
obtener una visión más general del desempeño de la persona. Con ésta, se
determinará cómo las características de la persona se van alineando con el
desarrollo de la compañía y las características del puesto para dar seguimiento al
Plan de Carrera establecido para ir avanzando dentro de la Organización.
Estos Planes de Carrera, el personal y el de la Organización, son los que combina
la persona al evaluar un puesto. Por esto, es importante que una Organización
cuente con un Plan establecido de forma clara para obtener y retener siempre al
mejor talento dentro del mercado. Al mismo tiempo, satisface las necesidades
tope de la Pirámide de Maslow, las cuales son las más difíciles de lograr dentro de
una organización.
El Principio de Peter
Lawrence J. Peter y Raymond Hall, a fines de la década de los 60, propusieron el
llamado Principio de Peter, que intenta lograr que se logre concienciación tanto en
la importancia de la selección del recurso humano, como en la promoción
jerárquica de los colaboradores dentro de la empresa. Los errores en el proceso
de selección del personal son posibles y a veces frecuentes, no sólo en nuestro
medio sino de manera general. De allí que para seleccionar a la persona azul para

el puesto azul o promover a alguien a un cargo superior, de acuerdo al Principio
de Peter, se tenderá a promover a los colaboradores hasta el nivel de su
incompetencia. Si el individuo tiene el éxito esperado, este mismo éxito puede
llevarlo hacia una promoción jerárquica a un puesto aún superior que
frecuentemente requiere de habilidades y destrezas que el individuo quizás no
posee, ya que podría implicar trabajo que está por encima de las reales
capacidades del colaborador. Si esto ocurre, será un ticket de una sola vía, un
boleto sin retorno.
1.3.2. Plan de Vida
Cuando uno se pregunta:
 Tú ¿eres de aquellos que cada año hacen un buen propósito y al final no lo
logran?
 ¿Este año, tu propósito va más allá de adelgazar y permanecer
estéticamente agradable?... Si has querido responder la incógnita de:
 ¿qué quiero de mi vida?, y al hacerlo surge la nueva pregunta:
 ¿cómo lo voy a lograr?, pues se puede hacer lo siguiente:
Una útil Herramienta
Cuando queremos realizar un buen proyecto, generalmente se recomienda
analizarlo y organizarlo a detalle, y claro, incluir la vida toda, pues ningún otro
aspecto de ella debe quedar fuera. No sólo se trata de buenas intenciones, como
por ejemplo, ordenar y asear tu cuarto por las mañanas, para que no se vea como
un complicado cuadro de Picasso, sino que tu vida y la mía, deben ser
debidamente organizadas en su totalidad: desde que nos levantamos hasta que el
día termina.
Y para que más rápido que lo que corre un chisme de espectáculos, puedas lograr
aquello que siempre has anhelado, debes contar con las herramientas que te
faciliten el trabajo; una de las más eficaces es el plan de vida, que sirve para
clasificar, aclarar y visualizar a detalle nuestro futuro inmediato. Y lo que es
mejor, si se realiza de la forma correcta, puede darnos muchos beneficios y
satisfacciones que se verán reflejados, tanto en nosotros mismos, como en
quienes nos rodean.
Por dónde empezar.- Si estás dispuesto a que este año no sea uno más, sino el
mejor de todos, considera la siguiente información:
• Autoconocimiento: Primero debemos reflexionar detalladamente algunos
puntos: cómo somos y cuáles son nuestras virtudes y defectos; estas dos
preguntas nos ayudarán a descubrir aquello que urge superar y también aquello
que hemos dejado de hacer por temor a no lograrlo. Pero ¡ojo!, mucho ojo, no
debemos caer en los extremos, ya sea de sentirnos el superhéroe que puede
lograr lo extraordinario, o de creer que somos incapaces de obtener el más
mínimo de los logros.

• Enlistar: Después podemos hacer un listado de aquellas cosas que queremos
lograr; aquellos hábitos que deseamos adquirir o los que definitivamente
queremos erradicar. Es recomendable que a un lado escribas aquellas cosas que
te ayudarían a lograrlos y las que se convertirían en una dificultad para conseguir
tales fines.
• Cómo y cuándo: Debemos determinar de forma clara los tiempos y las formas
en que emprenderemos los retos. En esta parte, hay que especificar qué pasos
vamos a seguir y el orden en que debemos hacerlo.
• Poco a poco: Hay que recordar que es mas fácil partir de lo particular a lo
general; por lo tanto, es recomendable que formules pequeños objetivos a corto
plazo para que al lograrlos todos, veas realizado aquello que te forjaste como
objetivo principal. Un ejemplo de ello es una escalera a la que no podrás subir sin
hacerlo peldaño por peldaño.
• Buscar apoyo: Como en todos los caminos, no siempre está pareja la vereda;
por ello se sugiere que busquemos el apoyo de un director espiritual, algún
maestro o un amigo que nos pueda aconsejar y ayudar a no rendirnos en el
camino, ya que cuando llegan los momentos difíciles, como dicen por ahí,
tendemos a «tirar la toalla».
Como verás, no es tan difícil organizarnos. Sólo es necesario tener calma y un
poco de fuerza de voluntad, pues definitivamente no siempre resulta fácil lograr
nuestros objetivos, pero vale la pena luchar por aquello que pronto nos traerá
satisfacciones y nos hará mejores personas. Manos a la obra
Etapas para un Plan de Vida:
• Sitúate en un ambiente de relajación para que despejes tus
pensamientos y no tengas distracciones.
• Haz conciencia de que existen más cosas alrededor de ti de
las que crees; algunas de ellas pueden dañar tu vida: Las
malas amistades, la corrupción, o ese programa de televisión
que tanto te gusta, pueden representar una amenaza. Piensa
en, por lo menos, tres amenazas externas.
• No te preocupes, no todo es malo. Algunas cosas que
están ahí, y que a veces no apreciamos, pueden ser una
oportunidad para tu fortalecimiento emocional: Un guía
intelectual, libros, y amigos te pueden ayudar a realizarte.
Piensa, al menos, en tres de esas oportunidades externas.
• Es momento de hacer una pausa. Respira profundo y busca
en tu interior; percibe todo lo que hay ahí adentro, tus
debilidades y fortalezas, tus actitudes y aptitudes; todo lo que tiene que ver con tu
plenitud racional e intelectual, y tenlo presente.
• En nosotros mismos siempre existen flaquezas y aspectos desagradables que
nos estorban para crecer como personas: El odio, el egoísmo y la flojera, son sólo
algunos ejemplos.
Piensa en, al menos, tres.
• De la misma forma en que, posiblemente, encontraste unas diez debilidades,
puedes encontrar tu lado bueno: todas esas cosas que nunca crees cuando te las

dicen, pero que en el fondo sabes que ahí están: La valentía, el optimismo y la
creatividad, son ejemplos de esas fortalezas que tienes. Trata de pensar en todas
las cualidades que son tuyas.
• Relájate, ahora acércate a tus libros; ningún proyecto de vida está completo sin
la presencia de la información, quien te guiará en la dirección que lleva al mejor
objetivo.
• Observa las que señalaste como «amenazas y oportunidades externas»;
identifica cada una de ellas, cuáles son las más importantes.
• De la misma forma, revisa las que apuntaste como «flaquezas y cualidades»;
define cuáles son las principales.
• Ahora que sabes cuáles son tus oportunidades, amenazas, flaquezas y
cualidades principales, llena el siguiente cuadro que te servirá como mapa para el
año que está comenzando.
Recuerda: «El hombre es el arquitecto de su propio destino». Sólo tú sabes el
tiempo y forma en que llevarás a cabo tus metas y tus sueños. Es importante que
te marques plazos y que, con ayuda de este plan de vida, realices en este año los
cambios necesarios para que en el próximo seas mejor. No olvides acudir a una
persona de tu confianza para que te supervise en la realización de tu proyecto: Un
Catedrático, un (a) Líder, o también un amigo, un hermano o tu mismo Padre.
Descubre el Plan de Vuelo de Tu Vida
La vida puede ser comparada con un vuelo con diferentes escalas que
eventualmente te permitirán llegar al destino que todos queremos alcanzar. Cada
persona en este mundo tiene diseñado un plan de vuelo personal con horarios
particulares de despegue, aterrizaje, velocidades y niveles de altura específicos
que debería seguir para lograr descubrir y alcanzar el propósito por el cual fuiste
enviado a este mundo.
Sólo debes Planear
 El primer paso para emprender un vuelo exitoso es chequear el peso del
equipaje. Para que el avión se eleve tiene que estar bajo un límite de carga.
El avión está hecho para soportar cierta carga y recordando que nuestro
vuelo es personal debemos ver muy bien lo que tenemos en nuestro
equipaje. Tenemos ante todo que deshacernos de las cosas que son
pesadas e inútiles en nuestro vuelo, cosas que llevamos de por vida:
decepciones, tristezas, traiciones y llevar en nuestro vuelo lo que realmente
necesitamos. Cuando llevamos exceso de equipaje tenemos que pagar de
más, de igual forma cuando cargamos con cosas innecesarias en nuestro
corazón. Lo más sabio en esta vida es cargar con un equipaje ligero. Llenar
nuestro equipaje con las cosas importantes, las cosas más valiosas de la
vida, los buenos recuerdos de nuestra vida, el aire que respiramos, nuestra
familia, nuestra salud, los amigos, el trabajo entre tantas otras cosas que
recibimos diariamente.
 El segundo paso para un vuelo seguro es realizar un control de seguridad.
Definitivamente es muy incómodo pasar por los controles de seguridad pero
igualmente esta es una de las estrategias más eficaces para poder
sentirnos más seguros al viajar con personas confiables. De la misma

manera tú también debes realizar tu propio control de seguridad. Debes con
mucho cuidado detectar las relaciones dañinas en tu vida y cuidarte de las
influencias de personas que pueden secuestrar tu vuelo, desviarlo de su
destino o lo que es peor destruirlo. El Sabio Salomón dijo "las malas
compañías corrompen el carácter". Es por eso que debes establecer
relaciones con personas en que puedas confiar, personas con un alto nivel
de integridad y con virtudes que tu también quisieras imitar.
 El tercer paso para emprender un vuelo exitoso es reconocer al personal de
tierra y tripulación. En la vida no podemos estar solos, necesitamos de otras
personas para continuar y crecer en lo profesional y en lo personal. No es
sólo el piloto sino también los mecánicos, las personas de seguridad, el
personal de tierra, el personal de mantenimiento, los que trasladan el
equipaje así como tantas otras personas quienes hacen posible que
podamos despegar y tener un vuelo seguro. Es por eso que tienes que
reconocer, agradecer y tratar con respeto y bondad a todas aquellas
personas que de una u otra forma hacen posible tu vuelo en esta vida. Esto
incluye a todas las personas en tu esfera de influencia quienes merecen un
buen trato sin considerar su condición cultural o social.
 El cuarto paso para un despegue exitoso es conectarse con la torre de
control. La torre de control representa la dependencia en alguien a quien
debemos someternos. Debemos esperar nuestro turno en la pista de
despegue y la autorización para poder despegar pues de lo contrario
podríamos ocasionar un accidente y por ende un daño grave a otras
personas. Esto no sólo aplica para el despegue de los aviones sino
también para todas las circunstancias de nuestras vidas donde la mayoría
de las veces no tenemos el control de lo que sucede. Es en esos momentos
cuando nos damos cuenta de que dependemos de alguien o de algo más
que nosotros mismos. Es precisamente allí cuando debes estar seguro en
quien puedes confiar para darle el control del momento o el control de tu
vida.
 El quinto paso para volar seguro es conocer los instrumentos de la cabina.
Una vez que se logra despegar el avión, el piloto debe confiar en los
instrumentos de vuelo. Estos instrumentos le indican la altura, velocidad,
cantidad de combustible, así como información vital para un vuelo confiable.
Igualmente en la vida existen instrumentos que te guían, te previenen de
posibles dificultades y te advierten que estas enfrentando posibles peligros
para que tomes decisiones apropiadas para corregir la situación y no perder
tu rumbo. El escuchar también las voces sabias de consejos de personas
que te aman son igualmente indicadores que te ayudan a determinar más
claramente las condiciones en que estas volando. Estos instrumentos
representan los principios de integridad, responsabilidad y ética tan
esenciales a la hora de tomar decisiones en cualquier área de tu vida.
 El sexto paso para volar con tranquilidad es tener seguridad y confianza en
el piloto automático. Una vez que el avión ha alzado el vuelo y se sigue las
instrucciones de los instrumentos de la cabina, el piloto debe permanecer
en calma y tomar un momento para refrescar su mente transfiriendo el
control del vuelo confiando en el piloto automático. En medio de una vida

llena de demandas y enormes responsabilidades, debemos tomar el tiempo
para descansar y ejercitar nuestra calma, prestando atención a nuestra
parte racional, haciendo de esta un botón que pone en funcionamiento el piloto
automático.
 El séptimo paso para aterrizar con seguridad consiste en fijar tus ojos en la
pista y mantener tu comunicación con la torre de control. Como piloto de tu
propio vuelo debes mantenerte siempre en contacto con la torre de control,
chequear los instrumentos, fijar tus ojos en la pista, bajar el tren de
aterrizaje y esperar nuevamente la autorización de la torre de control para
aterrizar y llegar a tu destino. El secreto de un aterrizaje seguro es
mantener tus ojos en la meta, sin olvidarte de chequear tus instrumentos de
vuelo que son las herramientas que te aseguran que estas haciendo las cosas
en paz con tu conciencia y manteniendo principalmente una
comunicación constante con la torre de control que sin duda te guiara a un
destino seguro.
En cada vuelo que he tomado y sigo tomando en mi vida, he seguido estos principios
que me han ayudado a llegar con seguridad a mi destino a pesar de las turbulencias,
peligros y amenazas que enfrento como cualquier piloto que surca los aires en
busca de alcanzar sus sueños. Tú también puedes sacar tu avión del hangar y
prepararte para la aventura que te espera volando a miles de pies de altura para
alcanzar los sueños que palpitan muy dentro de tu corazón. Recuerda que hoy puedes
comenzar a Elegir bien para Saber Vivir. ¡Buen viaje!
Tema 2. Comunicación
Objetivos
Al finalizar la unidad el alumno comprenderá la importancia que tiene la
Comunicación, como lo son: La técnica de la Ventana de Johari, sus Principios,
Procesos. Tipos, las Barreras más significativas y sus Aplicaciones en general,
para garantizar el logro de los resultados.
2.1. La Ventana de la Comunicación
Ventana de Johari
La comunicación humana puede ser interpretada desde varios puntos de vista que nos
pueden ayudar en múltiples situaciones prácticas. Tanto nos puede servir para mejorar
nuestra comunicación pública, como la atención a nuestros clientes. Una de las teorías
más extendidas es la ventana de Johari. Según esta teoría, cada persona puede ser
considerada como una superficie cuadrada que se divide en una serie de cuadrantes
en función del nivel de conocimientos que sobre esa persona posee ella misma y
poseen también los demás. Dicha teoría puede describirse gráficamente de la
siguiente forma:
Los demás

Conocido Acción Libre Punto Ciego
Desconocido Área de lo Secreto Inconsciente
Uno mismo Conocido Desconocido

Acción Libre: El cuadrante más deseable, al ser todos los comportamientos
conocidos no tenemos que aparentar nada y comunicamos lo mismo a través de
los diferentes niveles -verbal, no verbal, para verbal - que intervienen en la
comunicación. Sería el nivel donde se produce la comunicación persuasiva.
Punto Ciego: Aquellos comportamientos conocidos por los demás, pero
desconocidos por nosotros mismos. En el caso por ejemplo, cuando escuchamos
por primera vez nuestra voz reproducida por una cinta de cassette. Ello es debido
a que estamos acostumbrados a percibir el sonido de nuestra voz a través de las
vibraciones de los huesos del cráneo, mientras que cuando lo hacemos mediante
el reproductor de cassette, lo hacemos directamente a través del oído. Por ello
comunicarnos desde el punto ciego causa mensajes contradictorios entre los
diferentes elementos de comunicación empleados, dado que los elementos no
verbales y para verbales usados en la comunicación, muchas veces no se
corresponden con lo que estamos expresando mediante los elementos verbales.
La causa es que no somos conscientes de este hecho y creemos que nuestro
mensaje es ajustado.
Área de lo Secreto: Los comportamientos conocidos por nosotros y desconocidos
por los demás. Conductas que voluntariamente ocultamos a los otros.
Inconsciente: Comportamientos desconocidos para nosotros como para los
demás.
El cuadrante donde comunicamos mejor y en el que resulta más deseable que se
produzca la comunicación es en el área de la acción libre, y por tanto nos interesa
que este cuadrante sea lo más grande posible con relación al resto. Y esto lo
podemos conseguir aumentando el área de acción libre, disminuyendo el punto
ciego, reduciendo el área de lo secreto, o una combinación de ambas
posibilidades.
(1) Paraverbales; lo que rodea al mensaje verbal emitido por el sujeto, son las
expresiones faciales, tonos de voz, movimientos de manos, posición del cuerpo
frente a su interlocutor.
A continuación, es posible analizar las comunicaciones de la Empresa del
ejemplo mediante la utilización de un sistema gráfico, con la ya descrita
Ventana de Johari, ideada por sus autores, en principio, para ser utilizada en
sesiones psicológicas de grupos. Sin embargo, su concepto es muy útil para
nuestro análisis. El nombre surgió de las iniciales de los que la dieron a conocer,
Joseph Luft y Harry Ingham. Se trata de un sistema teórico compuesto por una
tabla de dos filas y dos columnas que representan la propia Ventana de
Johari, que graficamos a continuación con el título de:
CUADRANTE DE SITUACIÓN.
La primera columna corresponde a todo lo que uno conoce.
La segunda columna indica lo que uno no conoce.
La primera fila corresponde a lo que todos conocen
La segunda fila indica lo que nadie conoce.
Se forman así cuatro cuadros de doble entrada, de acuerdo al esquema siguiente,
de carácter general:

La explicación es lógica:
El cuadro 1 indica lo que tanto uno como los otros conocen, y la llamamos área
abierta.
El cuadro 2 indica todo lo que uno no conoce, que pero es conocido por todos: es
el área ciega para uno.
El cuadro 3 indica lo que uno sabe pero los otros no conocen; es el área oculta,
donde están las cosas que uno no quiere dar a conocer.
El cuadro 4 es el área desconocida, donde nadie sabe.
A continuación, adaptaremos el anterior caso general a una aplicación común, que
corresponde al ejemplo considerado anteriormente.
CUADRANTE DE SITUACIÓN DEL EJEMPLO (una área de la Empresa)

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