gerencial

1. CASO 1: ¿POR QUÉ SE FUE DON BLAS?
Antecedentes.
Rodamientos Automotrices, S.A. de C.V. es una industria con licencia para usar una
marca japonesa de baleros y otros rodamientos para la industria automotriz. Se
estableció en 1969 en el municipio de Juriquilla, estado de Querétaro. Su capital
social es de 100 millones de pesos. Cuenta con 700 trabajadores en dos turnos,
incluyendo al personal directivo y administrativo, así como la fuerza de ventas. Su
producción está destinada básicamente a refaccionarias automotrices y fabricantes
de autopartes móviles. Su sistema de producción consiste en procesos semi
automatizados y estricto control de calidad de los insumos del producto terminado.
Desde hace tiempo tiene planeado integrar controles de calidad en todas las fases
de sus procesos.
Escenario.
En una de las juntas que se realizaban los lunes de cada semana, el ingeniero
Velázquez, egresado del Tecnológico Regional de Guanajuato y a la sazón con
cinco años de antigüedad en la empresa, quien la dirigía en su carácter de gerente
de producción, vehementemente señalaba que no se debían seguir usando las
pinzas abocardas («hechizas») en el ensamble de los baleros, ya que para eso la
compañía japonesa licenciadora había diseñado la herramienta denominada
«ostra». Informó a su vez que don BIas había sido despedido el viernes anterior por
no obedecer a la autoridad; despido del cual todos los obreros de la planta tenían
ya conocimiento. Don BIas era precisamente quien había diseñado las pinzas
abocardas en una ocasión en la cual no había «ostras» disponibles en buenas
condiciones, y las nuevas estaban en camino desde Japón. Las pinzas abocardas
llegaron a ser conocidas como las «chatas» en el argot secreto de los Operarios, lo
cual les permitía usarlas a escondidas, ya que su utilización cotidiana se hacía a
pesar de la prohibición del ingeniero Velázquez. Los obreros preferían trabajar con
las pinzas abocardas porque con elas podían efectuar en menor tiempo (25%
aproximadamente) las operaciones de ensamblado.
Entre los trabajadores se corría el rumor de que don BIas había retado al ingeniero
Velázquez al asegurarle que su diseño era mejor que el japonés porque permitía
ahorro de tiempo en el proceso y con ello ganaría más la empresa; que por envidia
de algunos no se aceptaba su mejora a las pinzas tipo «ostra», ya que permitirían
que los obreros ganasen más dinero, al lograr producir mayor cantidad de piezas
por turno, pues en el contrato de trabajo se estipulaba un incentivo económico por
volúmenes de producción individual superiores al estándar. Otro argumento de don
BIas en favor de sus pinzas era que las «ostras» habían sido diseñadas para
trabajar con aceros extranjeros, cuyo tipo no se produce en nuestro país y que, en
última instancia, hasta donde él tenía conocimiento, no se había presentado el caso
de devoluciones por parte de los clientes de ninguno de los baleros que él había
procesado, mismos que podían ser fácilmente identificados por su número de serie.

2. , Se supo que don BIas, antes de retirarse de la empresa sumamente inconforme
con su despido, había manifestado que él demandaría su reinstalación.
Juan Pérez, empleado con más de 17 años de servicio en la empresa y
recientemente ascendido al puesto de subjefe del mismo proceso en el cual
trabajaba don BIas, consideraba el despido como una injusticia. Juanillo, como le
decían sus amigos, ejercía un alto grado de autoridad moral entre los trabajadores
debido a su carisma y a su destreza manual. Tampoco le parecían válidas las
razones sostenidas por el ingeniero Velázquez en cuanto a que el control
«científico», como le decía el ingeniero, era norma incuestionable que debía
seguirse al pie de la letra. El señor Pérez se atrevió a decirle al ingeniero Velázquez
que ellos podían demostrar a la empresa que salían mejor las piezas ensambladas
con las pinzas abocardas que las que se ensamblan con las «ostras», por lo que el
despido de don BIas no se justificaba, y que si en última instancia caía la producción
no era culpa de los trabajadores, ya que corno afirmaba don BIas la «ostra» fue
hecha para aceros japoneses y era más tardado hacer el trabajo con ellas, Muy
molesto, el ingeniero Velázquez contestó que, es responsabilidad de la empresa
fijar los métodos y procedimientos de producción; por lo tanto, si algún trabajador
de Rodamientos Automotrices no aceptaba su decisión sin causa justificada, sería
despedido corno don BIas.
Después de lo dicho, el ingeniero Velázquez se dirigió a la concurrencia
recordándoles que el trabajo es una fuente de autorrealización y que si una empresa
desea lograr producción con calidad debe respetar las normas de fabricación,
además de que si se obtiene la licencia se debe respetar la norma, ya que de lo
contrario hay peligro de perderla, Uno de los empleados declaró: Don Blas tuvo
causa justificada porque lo único que el buscaba era sacar la producción, porque el
dinero que se da como incentivo francamente no vale la pena, además la empresa
cuando le conviene si permite que se usen las pinzas, cuando no hay “ostras”,
considero que la regla debe ser pareja.”
El ingeniero Velázquez contestó:
«Esa es una facultad discrecional de la empresa. Nosotros mandamos y ustedes
obedecen,» Y procedió a retirarse. Una vez de espaldas y casi al alcanzar la puerta
se oyó un chiflido anónimo, ante lo cual, el ingeniero indicó a Juan que le
acompañara a su oficina, Al llegar a ésta, el ingeniero amenazó a Juan diciendo le
que si seguía de líder de los trabajadores correría la misma suerte que don BIas, Lo
único que respondió fue: «No tengo la culpa de que los muchachos me sigan y si
no puede hablar en las juntas pa’ que venimos, mejor díganos todo por escrito. Y
tampoco entiendo pa’ que vino el señor del curso de calidad total a hablarnos de
mejora continua, participatividad e iniciativa,» Dicho lo cual se retiró diciendo que,
si corría la misma suerte que don BIas, le notificaría la causal con bases sólidas.
CUESTIONARIO

3. 1. Corno superior del ingeniero Velázquez ¿qué haría en un caso como éste?
2. ¿Procedería usted a investigar si las pinzas abocardas son mejores que las
«ostras»? y en caso afirmativo, ¿cómo lo haría?
3. En caso de confirmar que las pinzas abocardas funcionan mejor, ¿qué
debería hacerse?, y ¿qué haría en el caso contrario?
4. ¿Qué método aplicaría para analizar las diferencias entre las dos
herramientas?
5. ¿Considera usted práctico invitar a los trabajadores, o al menos a jefes de
cuadrillas, a discutir sobre bases estadísticas los rechazos y las causas de
ellos?
6. En el caso de que los trabajadores participasen en el análisis estadístico
descrito en el punto anterior, y que se probase que las pinzas abocardas
funcionan mejor, ¿considera usted que debería aprobarse e implementarse
su uso?
7. Con estas condiciones de clima organizacional, ¿considera usted que esta
empresa está realmente preparada para adoptar los métodos japoneses de
calidad total mediante procesos de mejora continua? En su caso. ¿Por dónde
empezaría un proceso de este tipo?
8. ¿Qué éxito pueden tener los procesos de mejora continua en empresas que
producen bajo licencia, ya que no está en su capacidad modificar los
procesos y productos sin autorización?
CASO 2: INDUSTRIAS EL TRAPO, S. A.
El gerente de producción de “Industrias el trapo, S. A. “, Al tomar posesión de su
cargo (anteriormente era jefe del departamento de acabado), se encontró que en la
fábrica existían serios problemas: pérdida de tiempo, desperdicio de materia prima,
descomposturas muy frecuentes de maquinaria y productos de mala calidad. Como
el departamento de tejido era el que tenía mayor número de personal, el gerente
supuso que ahí debería estar la causa de todos los problemas; por lo tanto, escribió
un memorándum al supervisor para que escogiera diez tejedores, a quienes les
impartiría un curso de capacitación, que daría solución a los problemas de la fábrica.
En el mismo memorándum le señalaba los temas que debería contener el curso,
quedando a su criterio el desarrollo de los mismos; también le marcaba un plazo
máximo de dos semanas para “empezar a ver resultados satisfactorios”.
El contenido del curso era el siguiente:
Duración en horas:

4. ✓ Historia y evolución de los telares 2
✓ Partes y mecanismos de los talleres del siglo XXI 2
✓ Partes y mecanismos de telares 4
✓ Composición química de las fibras naturales y sintéticas 3
✓ Características físicas de las fibras 2
✓ Composición química de los elementos de teñido 12
✓ Control de calidad 4
✓ Lubricación y mantenimiento (generalidades) 4
✓ Diseño 8
✓ Relaciones humanas 9
Para los tres primeros temas, el supervisor fotocopió algunos capítulos de una tesis
profesional que encontró en la fábrica; para los tres siguientes pidió ayuda al gerente
de producción, y para los restantes elaboró unas notas con base en los
conocimientos adquiridos en la empresa. Todo esto le llevó aproximadamente dos
días.
Eligió participantes a los diez trabajadores más antiguos, por ser quienes mejor se
comportaban en la fábrica y los que tenían mejor rendimiento. Supuso que, con su
colaboración, los problemas de la fábrica se reducirían si no se lograba acabar con
ellos. La edad de los tejedores oscilaba entre 45 y 55 años, y su escolaridad máxima
era de 5º grado de educación primaria.
Como urgía realizar el curso, decidió que duraría 8 horas diarias hasta terminarlo.
Informó de ello verbalmente a los participantes y los citó a las 7:00 horas del día
siguiente.
El curso fue impartido por el mismo supervisor en un almacén acondicionado. Los
temas fueron leídos y explicados. Durante su desarrollo, algunos de los
participantes se aburrían y otros muchos no entendían nada.
Antes de que terminara de impartirse el curso el gerente pidió al supervisor que le
entregara un informe del aprovechamiento del mismo; por ello elaboró 50 preguntas
que aplicó al finalizar el curso. Hubo malestar porque los trabajadores no entendían
algunas preguntas. Los resultados del examen fueron malos; casi nadie aprobó. Las
situaciones que originaron el curso, prácticamente se mantuvieron iguales en los
meses siguientes. Adicionalmente, nadie deseaba saber más de capacitación.
CUESTIONARIO
1. ¿Qué problemas específicos pretendía resolverse con el curso?
2. ¿Qué opina sobre el contenido y la duración del curso?
3. ¿Qué le parece la forma en que se separó el supervisor?
4. ¿Por qué razones cree que pudieron aburrirse los trabajadores?
5. ¿Por qué resulta relativamente lógico que nadie hubiese aprobado?

5. 6. ¿Cómo debería haberse procedido desde el principio?
7. ¿Qué características debe poseer toda persona que asuma la
responsabilidad de impartir algún curso en aula?
CASO 3: IGNACIO ORTÍZ, IMPRESOR SIN PROBLEMAS
Cuando Ignacio Ortiz tenía 18 años, aprendió de su padre el oficio de impresor,
considerado por muchos como un arte. Sus conocimientos se fincaron, sobre todo,
en el amor que su padre le guardaba a la imprenta y en la paciencia que tenía para
enseñarle, aunque también hizo una carrera técnica en artes gráficas. Así, cuando
Ignacio se tuvo que hacer cargo del taller –finalmente era sólo una pequeña
empresa-, disponía de conocimientos y habilidades adecuados, además de una
mentalidad organizada y flexible.
Ahora tiene 45 años y su taller ha recibido suficiente trabajo como para ampliarse
un poco y obtener las ganancias que esperaba. El taller posee una clientela estable
con la que cubre el 80% de su producción.
Ignacio sabe que parte de su éxito y actual tranquilidad se la debe a la calidad de
gente con la que cuenta. También sabe que eso no es obra del azar, sino de un
esfuerzo y una actividad permanentes: instruir a sus trabajadores. De hecho, todos
ellos empezaron como ayudantes, en buena parte porque él lo ha preferido así;
piensa que las desventajas que tiene el contratar personal calificado son serias y
por consiguiente siempre ha optado por enseñarles directamente. Él se ha
encargado de enseñar en persona a todos sus trabajadores, una a una las
diferentes operaciones. El procedimiento que ha aplicado, normalmente le ha dado
buenos resultados:
Lleva un registro de las operaciones que domina cada trabajador.
➢ Cuando desea enseñarle a uno de ellos una nueva operación procede así:
➢ Le explica la importancia y el propósito de la operación, de modo que le
queda claro a la persona en qué tipo de trabajos y con qué equipo se realiza;
➢ Le demuestra lentamente la forma correcta de efectuar la operación, dando
a la vez una explicación de la misma;
➢ Pregunta al trabajador si tienen alguna duda y vuelve a mostrarle la
operación;
➢ Le pide al trabajador que le explique cómo se efectúa la operación y
después que la ejecute. En caso de dudas o titubeos le ayuda hasta
cerciorarse de que al puede realizar bien;
➢ Lo observa cuidadosamente los días siguientes y pone mucha atención para
que no cambie el procedimiento y no adquiera prácticas incorrectas desde
el principio. Lo alienta para que pregunte en caso de problemas;

6. ➢ Establece, cuando la naturaleza de la operación lo permite, estándares y fija
fechas para que el trabajador alcance la destreza y la rapidez necesarias.
Mientras tanto aplica la supervisión normal.
Ha utilizado este método de capacitación con ligeras variantes durante mucho
tiempo. Para su personal esta manera de proceder ha sido de mucha ayuda. Le
gusta hacerlo con oportunidad para no tener problemas y evitar, en todo lo posible,
que los trabajadores aprendan de otra manera. Sabe que parte de su tranquilidad
actual se la debe a la manera en que prepara a su gente.
CUESTIONARIO
1. ¿Qué ventajas tiene, en su opinión, no contratar a personal calificado y
proceder como lo hace Ignacio Ortiz?
2. ¿Cree que siempre será posible contratar a ayudantes y capacitarlos? ¿Por
qué?
3. ¿Qué beneficios reporta a los supervisores o jefes enseñar a su personal
directamente en el área de trabajo?
4. ¿Qué probabilidades existen de que los trabajadores adquieran prácticas
equivocadas, mañas o hasta actitudes negativas cuando sus compañeros se
encargan de enseñarles?
5. ¿Qué debe hacer en esos casos el supervisor?
6. ¿Qué opina del procedimiento que ha usado Ignacio Ortiz?