Resumen de segundo parcial oye

1. 1
Liderazgo estratégico Década de los 90´
Sin
embargo
Liderazgo organizacional:
Proceso interpersonal que implica los intentos de influir en otros individuos
para lograr una determinada meta Es un proceso de influencia social.
Liderazgo eficaz:
 Es la influencia que favorece que un grupo u org. cumpla con sus metas y
objetivos, y que al desempeñarse lo haga con éxito.
 Es una conducta que fomenta a que otros individuos logren más de lo que
habrían logrado sin liderazgo.
 Conducta organizacionalmente conveniente y dirigida hacia metas, sin importar
otros objetivos personales.
 Ayudar a liberar el potencial que reside en un grupo de personas.
Proceso de liderazgo:
Cuando y donde un líder con una serie de características y conductas interactúacon un
conjunto específico de seguidores, en una situación con ciertas características
identificables. Un líder no existe sin sus seguidores y sin una situación que habilite esa
vinculación.
Liderazgo
UNIDAD 4
PROCESOS ORGANIZACIONALES
En cualquier persona,
momento, lugar, y nivel
de la organización
Solo en la alta
administración
La actuaciónde los lideres
eficacesentodoslosnivelesde
la org.es imprescindible parael
buenfuncionamientode ésta.
En lospuestosgerenciales,se
tiene másoportunidadesde
ejercerliderazgo.
Se esperacon mayor
frecuenciaque loejerzan.
Parte crítica
del proceso
administrativo
general
Ejerce influenciaenlas
personas
Es un proceso de
influencia
Las personasharán
mejorsutrabajo si se
losinfluye
positivamente
Líder
er
Seguidores Situación

2. 2
Rasgos del líder
 Impulso: Un alto nivel de energía, esfuerzo y tenacidad en la búsqueda de
objetivos. (Logro, ambición, energía, tenacidad, iniciativa)
 Motivación para liderar: Fuerte deseo de influir en los demás. Comodidad
utilizando el poder.
 Honestidad/Integridad: Dignos de confianza. Para ser un ejemplo para los
demás.
 Confianza en sí mismo: Alta seguridad en las capacidades propias. Tendencia
optimista. Para transmitirla a los demás. Establece metas para sí mismo y para
los demás (no ser arrogante).
 Madurez emocional: Permanecer sereno bajo presión y con estrés.
Temperamento estable, calma, no ser egocentrista ni a la defensiva.
La cultura de cada país influye en los procesos de liderazgos, cada país tendrá un líder
diferente, aunque haya cualidades básicas.
Habilidades del líder
 Inteligencia emocional: Implica tener conciencia de los sentimientos de los
demás, así como sensibilidad de comprender las emociones propias y la
habilidad para controlarlas. Central la atención en el interior.
 Inteligenciasocial:Habilidad para interpretar aotras personas y sus intenciones,
y para ajustar el comportamiento propio en respuesta. Centrar la atención al
exterior.
Comportamientos de los líderes
 Comportamientos orientados a las tareas: Conductas que especifican e
identifican los papeles y las tareas de los líderes y sus subalternos.
 Comportamientos orientados a las personas: Conductas que se enfocan en la
interacción.

3. 3
Los líderes eficaces deben centar su atención tanto en la estructurar el trabajo ( comp.
Orientadoalas tares) como en apoyar y desarrollarbuenas relacionesinterpersonales conlos
sunalternos, y entre estos ( comp. orientado a la persona)
Seguidores
Las org. se erigen o se desploman sobre la base de que tan bien dirigen sus líderes pero, en
parte, también sobre la base de que tan bien se dejan dirigir sus seguidores.
Situaciones entorno al proceso de liderazgo
Variables situacionales:
 Tareas a desempeñar: La naturaleza del trabajo que se tiene que realizar
constituye un componente fundamental en la situaciónque confronta los
líderes.
 Contexto organizacional: La cultura org., su historia, sus tradiciones, sus
normas.
Lideres
Seguidores
ActúanResponden Reaccionan

4. 4
 Propiedad de imponer la propia voluntad dentro de una relación.
 Toda relación de poder implica una relación dialéctica de mando y
obediencia.
 El poder se mueve en dos extremos:
Autoridad Poder
Recursos de poder
 Coacción y fuerza: dan lugar a un poder autoritario.
 Consenso: otorga un poder legitimado.
 Recurso económico: poder utilitario.
 Normas grupales: uso de la pertenencia del grupo, del status.
 Recurso simbólico: poder ideológico.
 Habilidad técnica: poder del experto.
 Cuerpo de conocimiento: poder profesional que sea de gran importancia para
la org.
 Prerrogativas legales: poder derivado de una norma de cumplimiento
obligatorio
 Derivada de la estratificación organizacional: poder de la fragmentación de las
tareas, de las jerarquías de roles y estatus en la org.
 De las relaciones entre organización y entorno: actores que disponen de una
red de relaciones en el exterior de la org.
 Conocimiento, manejo y dominio de información clave: para el accionar de la
org.
 Poder del influyente: consiste en tener el acceso a aquellos agentes que
disponen de alguna de las otras fuentes.
Uso de los recursos de poder
No solo se debe contar con los recursos, sino que también se debe tener voluntad de
utilizarlos.
Habilidad en el uso de los recursos de poder
Elpoder emanade sus fuentes,pero vaacompañado de la habilidadparaaprovecharlo.
Su ejercicio es cotidiano, el poder que no se ejerce no existe.
Poder
Poderinstitucionalizadoy
oficializado.
La autoridadproporciona
poder.
La autoridadproporcionapoder.
No siempre tenerpodersignificatener
autoridadlegítima.

5. 5
Constelaciones de poder en las organizaciones
1. Constelaciones de poder de la organización en relación con su medio ambiente:
pueden condicionar el desenvolvimiento de la org para alcanzar sus objetivos
 Asociados (org socias).
 Proveedores.
 Clientes.
 Sindicatos.
 Competidores.
 Asociaciones.
 Organismos.
 Justicia.
 Opinión pública.
2. Constelación interna de poder: compuesta por la órbita de roles dentro de la org y
que influyen en su accionar.
• Propietarios, accionistas, socios. Stakeholders. Su poder está en el dominio de la
propiedad y de la voluntad de los asociados.
• La presidencia y el directorio.
• La gerencia general y las gerencias de línea.
• Jefes de áreas.
• Profesionales, técnicos y operarios.
• Personal de asistencia.
• Comisiones internas gremiales.
Empowerment
• ElEmpowerment es un proceso donde a los empleados se les dotadeunamayor
autoridad y responsabilidad, para aumentar su compromiso y confianza hacia
la empresa.
• El Empowerment parte de la base de ampliar la toma decisiones del personal y
su posibilidad de cometer errores.
• Delegar, desconcentrar, facultar y apoderar.
• Capacidad de facultar para apoderar, es decir, desconcentrar parte de
autoridad para distribuirla en el personal.
• No es dar poder, sino liberara lagentede las restriccionesorganizacionalesque
inhiben su capacidad creativa.

6. 6
Enfoques del conflicto
Enfoque Marxista/Clasista:
• Desigual distribución de la autoridad o de la legítima disponibilidad de poder.
• Focalizado sobre el sistema social, organizacional o grupal.
• Es abierto, sin reglas, cuestionador de todo un sistema y sus presuntos básicos.
• Hay dominadores y dominados, los que tienen poder y los que carecen de él.
• Considera que las posiciones de poder constituyen la superestructura del
sistema destinadas a mantener la vigencia de la infraestructura de dominación.
Las organizaciones no son solo colectividades sociales en las que se produce significado
compartido, sino sitios de lucha en que distintos grupos compiten por modelar la
realidad social de la organización de modo que sirva a sus propios intereses de clase.
Como estos intereses son contrapuestos,segenera conflicto.Consideran el conflicto en
la totalidad del sistema.
Enfoque Funcionalista:
• Focalizado sobre las normas generadas por un sistema.
• Está reglamentado, tiene límites porque las partes acuerdan sobre un
procedimiento que regla los términos de dicho conflicto.
• Las bases del conflicto siempre están presentes, pero no significa que siempre
haya conflicto.
• Cuatro partes del conflicto:
1. Partes involucradas.
2. Campo del conflicto.
3. Dinámica de la situación.
4. Control o solución del problema.
El conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier sistema social u
organizacional y no necesariamente tiene que ser negativo, sino más bien una fuerza
positiva que determine el desempeño del sistema, modela el estado de una
organización. Comienza a delimitar el conflicto con normas. Las bases delconflicto están
siempre, pero no quiere decir que estén en constante conflicto.
Enfoque Interaccionistas:
Propone no solo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en un equipo, sino que
plantea de manera explícita que cierto nivel de conflicto es absolutamente necesario
para que un equipo se desempeñe con eficacia.
Conflicto Organizacional

7. 7
Negociación
• Es la superación del conflicto, la forma menos traumática de resolverlo.
• Todos se sienten relativamente satisfechos.
• Es comunicación bidireccional para lograr un acuerdo.
• Se necesita creatividad e imaginación.
• Es importante tener objetivos claros, ser amistoso y persuasivo.
• Separar a las personas del problema y ver sus intereses para llegar a un
acuerdo.
Principios de negociación
• Tener en cuenta las diferencias culturales y valorativas.
• Analizar cuáles son las partes involucradas y las posibles alternativas para
resolver las diferencias.
• Conocer los intereses propios de las partes.
• Es necesario generar una visión compartida del problema.
• Convencer a la otra parte que el trato que está recibiendo es justo.
• Analizar las posibles alternativas para resolver las diferencias.
Método Harvard
El Método Harvard de la Negociación, es una metodología diseñada por los profesores
Roger Fisher, Bruce Patton y WilliamUry en 1980, que enseña los aspectos básicos que
se deben tener en cuenta para enfrentar situaciones en las cuales se necesite llegar a
acuerdos sin perdedores.
Método Harvard 4 Fundamentos

8. 8
Método Harvard 7 Elementos
Alternativas
• Una alternativa es una posibilidad que tiene el negociador de efectuar un
acuerdo diferente al que se está planeando realizar en la mesa de negociación.
• El acuerdo alternativo sirve como un nivel de comparación de la calidad del
acuerdo de la mesa.
• Las alternativas son un resultado de la información del acuerdo que se está
realizando.
Intereses
• En esta fasede exploración de intereses es preciso llegarmás alláde la superficie
de la negociación, es decir, preguntarse por qué es que están los negociadores
en la mesa, qué es lo que tiene que suceder para que ellos queden satisfechos,
qué es lo que los motiva, etc.
Opciones
• Después de conocer y entender los reales intereses de los negociadores, ya se
puede pasar a la siguiente fase, en la cual se generan opciones de acuerdo en las
cuales se encuentre un beneficio mutuo para las partes. En esta fase se requiere
de un esfuerzo creativo para descomponer la negociación en sus componentes
mínimos y luego recomponerlos para poder generar una solución buena para
todos.
Legitimidad
• Las soluciones que se plantean, así como los procedimientos utilizados en la
negociación deben pasar por un análisis que determine si son legítimas o no.
Para esto se utilizan criterios externos u objetivos, los cuales son desarrollados
por personas o entidades externas a los negociadores.

9. 9
Compromiso
• Después de que las opciones sean estudiadas y evaluadas, las que sean
aceptadas por contribuir albeneficio mutuo de las partes, pasarána formar parte
del acuerdo. Debe entonces crearse un compromiso sobre el acuerdo de tal
forma que sea viable y se cumpla.
Comunicación
• La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crítico en el resultado
de la negociación, especialmente cuando las dos partes no se conocen el
beneficio puede ser mucho mayor para ambos cuando se negocia cara a cara
porque sólo de esta forma es posible compartir información vital.
Relación
• La relación está en constante riesgo durante toda la negociación. El negociador
entonces tiene que ser consciente de esto y debe tener como objetivo mixto el
lograr en forma exitosa los asuntos, pero también mantener una buena relación
con las otras partes negociadoras. Manteniendo una visión a largo plazo.

10. 10
• Paradigmas o instituciones que no nos dejan ver más allá.
• Las organizaciones construyen mapas y coordenadas que reflejan lo que son,
construyen su representación.
• Dentro de las organizaciones se genera un microclima, en el cual las actividades
se realizan de determinada manera CULTURA ORG.
• Implica cambiar conductas en personas que están extremadamente habituadas
a lo que sucede dentro de una organización.
¿Qué es un cambio?
1. Es el pasaje de una situación, personal, grupal a otra.
2. Supone una modificación de valores, actitudes y conductas.
3. Está protagonizado por sujetos en un tiempo y espacio determinado.
4. Implica desaprender y aprender.
Gestión del Cambio
Entre un 50 y un 70% de procesos de cambios organizacionales no logra sus objetivos.

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Naturaleza del cambio
• Impredecibles.
• Predecibles.
Necesidades de un cambio
• Cambiar las relaciones individuales.
• Cambiar la estrategia de aprendizaje organizacional.
• Modificar procesos.
• Modificar la estructura organizacional.
• Modificar la cultura, la ideología y los valores organizacionales.
• Transformar las relaciones de poder y de conducción.
• Conflictos organizacionales
En una economía globalizada e interconectada, las organizaciones están insertas en un
entorno cambiante:
Lo único constante en una organización es el cambio.
No todos los cambios son iguales y es necesario entender el proceso para desarrollar las
herramientas adecuadas de intervención

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Tipos de cambios
Proceso del cambio Kurt Lewin
1-Descongelar
• Un hábito es una forma consistente de hacer algo que ha sido exitoso y, por lo tanto,
se refuerza hasta el grado de que realizamos la conducta sin pensar en ella. En
consecuencia, también desarrollamos formas de interpretar los sucesos que acontecen
en nuestro entorno DESHACER VIEJOS PATRONES
No poder ver la necesidad de cambio
• El poder de los mapas mentales: los mapas mentales guían, sirven para
interpretar límites y para saber dónde estamos y cómo llegar a donde queremos
ir. Por este motivo, retenemos los que fueron útiles en el pasado.
• Visión simplista del pasado y del futuro: no reconocer la necesidad de cambio
por no distinguir el contexto pasado con el futuro.
• Deseo por mantener el equilibrio.

13. 13
Para vencer la imposibilidad de ver la necesidad del cambio:
2-Moverse
• Una vez descongeladas las viejas percepciones, se podrá proceder a implementar
los cambios deseados.
• Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre lo que va a suceder, mayor será la
resistencia al cambio.
• Fase adaptativa, de convencimiento.
No poder moverse
• Depende de la naturaleza del cambio que se desea:
1- Incertidumbre sobre el cambio.
2- Incertidumbre sobre el resultado.
3- Incertidumbre sobre lo que se requiere para lograrlo.
Superar la imposibilidad de moverse:
• Hay que vencer los 3 tipos de incertidumbre.
• Hay que asegurarse de que la idea del cambio que se busca se transmita con
claridad.
• Verificar que quienes llevarán acabo el cambio perciban y crean en los beneficios
del cambio.
• Asegurarse que se cuenten con las herramientas, las habilidades, los
conocimientos, y otros recursos que se requieren para llevarlo a cabo.
3- Recongelar
• Después del cambio, las fuerzas necesitan ordenarse con la finalidad de impedir
que los individuos y sus conductas caigan en las fuerzas del pasado y que se
restablezcan los patrones viejos.
• Reforzar el cambio con la finalidad de que se convierta en algo establecido
No poder concluir
 Sin el refuerzo adecuado las personas volverán a sus hábitos y patrones antiguos
 Lamayoría de las consecuencias positivas que generan la mayoría de los cambios
no son inmediatas.

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Superar la imposibilidad de concluir:
 Importancia del reforzamiento inicial y consistente del cambio que se busca.
 Las consecuencias positivas que se brinden utilizando la motivación son
inmediatas.
 Ayudar a las personas a que distingan el progreso de cambio: informar acerca
del progreso individual y colectivo.
1. Contexto organizacional: es un factor primordial para el cambio. Cuanto mayor sea
la capacidad de respuesta de la organización mayor serán las demandas para que se
genere el cambio
2. Factor humano: Las personas son quienes van a llevar a cabo el cambio, no la
organización por sí sola
3. Dominio experto de las paradojas: dominar la paradoja de que hay parámetros
“viejos” que son eficaces y deben reforzarse; y a la vez descongelar lo que se debe
modificar e implementar lo nuevo
4. Mentalidad emprendedora: No esperar que los cambios sucedan, sino que se debe
estar comprometido con el cambio, buscar información del mismo, buscar
oportunidades y aprovecharlas

15. 15
En la escuela clásica subyace la visión de la empresa como una máquina de procesar
información CONOCIMIENTO FORMALISTA, SISTÉMICO Y CUANTIFICABLE
Nuevo escenario organizacional
 Velocidad.
 Incertidumbre.
 Información.
 Conocimiento.
El valor de una organización no es solo lo que se encuentra en la balanza de los activos
y pasivos,sino que secomplementa con elementos intangibles ELCONOCIMIENTO.
En el nuevo siglo, muchas empresas se posicionaron con valores muy altos por sus
activos intangibles.
Esto explica porque se paga por encima del valor que muestran sus estados contables.
Este nuevo paradigma incluye el capital humano, los conocimientos del individuo y su
capacidad de innovación como esenciales para crecer.
La empresa del futuro debe ser:
 Sensible a clientes más exigentes.
 Funcionar globalmente integrada.
 Estar dispuesta a los cambios.
 Mostrarse comprometida con la sociedad.
Gestión del conocimiento - Knowledge Management

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Capital Intelectual
Capital Humano + Capital Estructural + Capital Relacional
Personas Herramientas Vínculos
 Es una combinación de los recursos y actividades humanos, organizativos y
relacionales de una entidad.
1- Conocimiento, competencias, experiencias, habilidades de los trabajadores.
2- Actividades de investigación y desarrollo, las rutinas organizativas,
procedimientos, sistemas, derechos de propiedad intelectual.
3- Recursos ligados a las relaciones exteriores.
LA INTELIGENCIA DE LA EMPRESA
El nuevo conocimiento se inicia en la persona Se transforma en conocimiento
empresarial valioso.
Conocimiento Explícito
 Formal y sistemático.
 Fácil de comunicar y compartir.
EJEMPLO: especificaciones de un producto, una fórmula científica o un programa como
el CRM (Customer Relationship Management)
Conocimiento Tácito
 Es muy personal.
 Difícil de expresar formalmente y de compartir.
 Está enraizado en la acción y en el cometido personal dentro de un determinado
contexto.
 Compuesto por conocimiento técnico (capacidades, know-how) y por una
dimensión cognoscitiva (modelos, creencias y perspectivas muy gravadas).

17. 17
Formas de creación de conocimiento
1- De tácito a tácito:
 Se adquiere mediante la observación, la imitación y la práctica.
 Ni el maestro ni el aprendiz obtienen una percepción sistemática sobre el
conocimiento.
 No puede ser fácilmente aprovechado por la empresa.
2- De explícito a explícito:
 Se puede combinar varias partes separadas de conocimiento explícito para
establecer un nuevo conjunto de conocimiento.
 Este conocimiento tampoco amplio la base del existente en la empresa.
3- De tácito a explícito:
 Se da cuando sepuede expresar formalmente los fundamentos del conocimiento
tácito y convertirlos en conocimiento explícito posible de compartir.
4- De explícito a tácito:
 A medida que el conocimiento explícito se extiende por toda la empresa, los
demás empiezan a interiorizarlo
En una empresa creadora de conocimiento, los cuatro modelos funcionan en una
interacción dinámica espiral del conocimiento.
La expresión (convertir conocimiento tácito en conocimiento explícito) y la
interiorización (emplear el conocimiento tácito) son fundamentales en la espiral ya que
requieren de compromiso personal.
El principio fundamental de la estructura organizativa de estas empresas es la
Duplicidad:
 Estimula la comunicación y un diálogo más frecuente, facilita la transmisión del
conocimiento tácito.
 Como los miembros comparten la información solapada, pueden captar lo que
otros están intentando expresar.
 Equipos de desarrollo/Competencia interna.
 Rotación de personal en distintos puestos.
 Libre Acceso a la información.
 Como existe una responsabilidad compartida, la información se multiplica y se
acelera la capacidad de la empresa para crear y poner en práctica los conceptos.
En la empresa creadora de conocimiento no hay un departamento o sector experto en
crear conocimiento.
TODOS DESEMPEÑAN UN PAPEL
La clave consiste en animar continuamente a los empleados a reexaminar todo aquello
que consideran como hecho demostrado y seguro.
El futuro será de aquellas empresas que puedan generar, desarrollar y potenciar
permanentemente conocimientos y traducirlos en procesos, productos y servicios
cada vez más diferenciales.

18. 18
La GENTE es estratégica para el NEGOCIO
Shadowing Observación del trabajo de un compañero.
En todos los niveles de la org. se puede generar conocimiento, sólo hay que alentar a los
empleados a hacerlo.

19. 19
Tres dimensiones en las que se desarrollan las RRPP:
1- Econométricas: Podemos medir el impacto económico de nuestro accionar.
2- Branding y PR Marketing: Función más comercial. Servicio que se terceriza, acá
encuentran una veta interesante las RRPP.
3- Investor Relations: relaciones con los inversionistas, función más financiera,
decorado, giras con los inversionistas, manejar las actividades que permiten que
fluya la relación con los mismos.
4- Asuntos Corporativos: Incluye a las RRPP, nuestro rol es el blindaje corporativo,
para lograrlo es necesario obtener la licencia social para operar, por lo cual hay
que crear vínculos y puentes, diálogos, confianza. Es muy importante ya que hay
mucha exposición y hay que saber blindar el negocio.
 La función de relaciones públicas en el marco de las empresas deviene en la
gestión de los asuntos corporativos.
 Los asuntos corporativos se basan en dos drivers:
1) Comunicación Corporativa.
2) Asuntos Públicos.
UNIDAD 6
ASUNTOS CORPORATIVOS
Asuntos Corporativos

20. 20
Hay que desarrollar un único discurso corporativo, equilibrio entre lo que se dice y lo
que se hace, es la brecha más difícil, el nudo más crítico, nuestro rol es acolchonar esa
brecha, no vender humo.
Es un instrumento de gestión (planificada, procedimientos) por medio del cual toda
forma de comunicación interna y externa conscientemente utilizada, esta armonizada
tan efectiva y eficazmente como sea posible (puede haber fallas), para crear una base
favorable para las relaciones con los públicos de los que la empresa depende.
 Conjunto de mensajes emitidos efectivamente por la organización, sean estos
voluntarios e involuntarios.
 Todo lo que se dice o no y todo lo que se hace o no, produce discurso. Las
empresas son discurso portador de mensaje en sí mismas.
 Los mensajes pueden ser estratégicamente planificados o no. De esto
dependerá su efectividad y resultados:
LA EMPRESA ES EL MENSAJE El MEDIO ES EL MENSAJE “Mc. Luhan”
La empresa produce significado (discursos) con lo que hace y lo que dice. La misión de
la comunicación corporativa como estrategia es velar por lo que se dice (sea efectivo y
eficaz).
La empresa construye un relato, una narración.
La eficacia del relato radica en la conformación de un repertorio coherente y
cohesionado generador de unidad y homogeneidad entre:
1- Componentes Semánticos: que se dice.
2- Componentes Retóricos: como se dice (lo más importante).
Comunicación Corporativa significa crear y contar una historia, la de la compañía.
La historia que se cuenta sirve para convivir y dialogar con los diversos públicos creando
o manteniendo:
Pero fundamentalmente construyendo relaciones de largo plazo
Comunicación corporativa

21. 21
Hoy hay una conversación permanente (un dialogo entre la empresa y sus públicos).
A los públicos les gusta escuchar una buena historia (base de una buena imagen).
 Asuntos Públicos (AA.PP.) (en inglés Public Affairs) –surge en la década de 1970
en EE.UU-: como el “costado político” de las organizaciones (capacidad para
influir/generar opinión en las políticas públicas).
 “Actividades de una organización para dirigir y gestionar su respuestaa los temas
políticos y sus relaciones con los gobiernos” (influir en las políticas públicas).
 Gestionar asuntos públicos es mediar entre actores con roles de poder y
diferentes intereses. (Estos actores poseen mucho poder, nuestro rol es
balancear ese poder, el principal poder es el de regular). Los principales
proveedores del capital del gobierno son las empresas, el Estado no produce
plata, la consume, acá los roles de poder se equilibran.
 Se trata de ser facilitadores y negociadores en la construcción de puentes de
diálogo directo entre esos complejos actores.
Gestión de Asuntos Públicos
 Responsabilidades:
1- Relación con los poderes públicos o relaciones con el gobierno. Políticas
públicas. Conocer los poderes públicos.
2- Conocer y entender los marcos regulatorios para operar.
3- Relaciones con la comunidad (Para tener la LSO).
4- Relaciones con los grupos de poder.
5- Gestión de intereses o lobby (Capacidadde influir en los marcos legislativos).
6- Gestión de conflictos potenciales o issues management (Issues públicos
miocrocrisis redefine que es un asunto público tema que se
convierte en público).
7- Conocer los actores que intervienen (Sujeto social que tiene relevancia en
nuestro negocio, sector y comunidad).
8- Construir redes de representación (Cámaras, asociaciones, org. que
representan, “no soy yo, somos nosotros”).
9- Monitorear la Opinión Pública.
10- Comprender la Acción Colectiva o movimientos de base (No están
formalmente organizadas, emergen frente a una determinada situación).
Asuntos Públicos

22. 22
Que se debe saber: conocimiento e información
 Estado y Gobierno: actores principales, operadores y estructura.
 Grupos de Poder: OSC, sindicatos, cámaras, asociaciones, policy makers, líderes
de opinión, etc. Actores principales, operadores y estructura.
 Comunidad: contexto, intereses y actores. Acción colectiva.
 Opinión Pública: proceso de formación, líderes de opinión, capacidad de
influencia.
 Partidos Políticos: cambios, actores representatividad e influencia.
 Medios de Comunicación: estructura, ideologías, referentes periodísticos,
propietarios.
 Legislación: proceso de formación y sanción de leyes.
 Sector de Pertenencia o Área de Dominio: legislación y regulación, actores,
cámaras o agrupaciones representativas.
 Políticas Públicas: concepción, que son y como impactan en el sector.
 Economía, Política, Cultura y Negocios.
La gestión de Asuntos Públicos requiere:
1- Mapa organizacional y político de los tres niveles de Gobierno (quiénes pueden
influir, qué piensan, qué han hecho, quienes son etc.).
2- Análisis del escenario político.
3- Monitoreo de planes y proyectos de las áreas vinculadas a la empresa o sector.
4- Monitoreo legislativo (Nación y provincias) y regulaciones locales (municipios).
5- Monitoreo de medios.
6- Public Issues Management: monitoreo de temas públicos.
7- Monitoreo del pulso social y sus tendencias.
La gestión de asuntos públicos excedió su concepción original planteada como costado
político de las organizaciones y dio lugar a una función más amplia que surge a partir de
re-definir que es un asunto público:
Qué es un Asunto Público
 Un tema, issue o situación relevante con capacidad de impacto en la sociedad,
comunidad o relaciones de poder (actores públicos relevantes) que constituya
una oportunidad u amenaza en el entorno de negocios de la Compañía.
 Las condiciones que emergen de los distintos actores.
 El blindaje corporativo es el freno a los Asuntos Públicos.
En los últimos 40 años se dio un contexto global que tuvo impacto en las empresas de
todo el mundo y las impulso a re-definirse para cambiar y adaptarse a ese nuevo
escenario que imponía e impone nuevas reglas de juego. Dichas reglas establecieron una
nueva configuración en las relaciones de las compañías con la sociedad y los diversos
factores de poder.

23. 23
Cambio de las RRPP, tenemos que blindar el negocio, a través del blindaje corporativo.
Las empresas tuvieron que adaptarse, de aquí surge el modelo de Gestión Sustentable
o Managment Sustentable.
¿Qué paso? (Causas que llevaron a redefinir la gestión de la corporación)
1- Mercados más formados y exigentes: en tanto los consumidores ya no
solamente reclaman las prestaciones necesarias para que un producto satisfaga
sus necesidades, sino que cuestionan el proceso por medio del cual los mismo
llegan al mercado y si son congruentes con ciertos valores sociales.
2- Pérdida de confianza en las empresas: como consecuencia de los escándalos a
los que se ven expuestas; situación está que comienza a expandirse desde el
siniestro del buque tanque Exxon Valdez el 24 de marzo de 1989 en las costas de
Alaska, produciendo un derrame de crudo que impactó irreversiblemente en el
ecosistema de la región.
3- Aumento progresivo de las expectativas y grado de conciencia: con los que la
sociedad vive más atenta y exigente respecto del comportamiento de los actores
sociales relevantes como las empresas. En este sentido el rol de las OSC fue
fundamental en su trabajo de influir en la agenda pública en términos de
despertar conciencia social obrando como contralores de la gestión de las
empresas y denunciando las conductas que se consideran reprochables.
4- Medios de comunicación masivos en un rol más inquisidor: en la vida de estos
actores sociales, es decir ya no solo se trata de informar, sino también de vigilar
cómo se comportan las empresas.
5- Tecnologíasde comunicación y web 2.0: fenómeno éste que es complementario
con el accionar de los medios masivos, solo que en este caso son los mismos
usuarios, es decir los ciudadanos ahora tienen una herramienta para observar y
exponer públicamente a los actores relevantes y someterlos a una nueva esfera
de dialogo social formador de opinión pública como lo es la web 2.0. (caso de las
redes sociales).
Este contexto desemboco en el desarrollo de un nuevo enfoque y modelo de compañía
basada en la
 Dicha gestión obedece al principio de la Triple Bottom Line (den cuenta de sus
resultados, rindan cuantas de cómo lo hacen) o Triple Cuenta de Resultados:
1- Económicos(accionistas).
2- Sociales (la sociedad empieza a pedir resultados).
3- Medioambientales (surgen como reacción a las org. medioambientales
como Greenpeace, hay una mayor conciencia ambiental).
Gestión Sustentable

24. 24
El modelo de Gestión Sustentable implica desempeñarse desde los siguientes
presupuestos:
 Principios del Buen Gobierno Corporativo.
 Dimensiones operativas o las prácticas.
La gestión sustentable se define como el conjunto de obligaciones que recaen sobre el
comportamientoempresario en cuanto a que éste sea congruente con las normas, los
valores y las expectativas sociales existentes y no solo con criterios económicos y
legales que son el fundamento de su existencia.
Es un modelo transversal a todas las prácticas corporativas.
Principios del Buen Gobierno Corporativo (5 mensajes clave)
1- Cumplimiento legislativo
 Una empresa debe conocer y cumplir todas las leyes aplicables nacionales e
internacionales. Además, debe evitar la complicidad en cualquier
incumplimiento de la normativa y en la medida de lo posible, debería influir en
las autoridades para que ésta se cumpla. (lineamientos)
2- Comportamiento ético (Compliance)
 La empresa debe tener un comportamiento ético en todo momento basado en
principios de integridad y honestidad. Para ello es conveniente que desarrolle
estructuras de gobierno y códigos de conducta que ayuden a promover un
comportamiento ético e íntegro dentro de la organización y en sus interacciones
con sus grupos de interés. Se crearon departamentos de Compliance (área que
controla las conductas) vigilar, controlar y evaluar.
3- Respeto por los intereses de los Stakeholders
 La empresa debe respetar los derechos de los grupos de interés en su toma de
decisiones y en sus operaciones. Para ello debe identificarlos, conocer sus
expectativas o preocupaciones expresadas a través de un proceso de diálogo y
responder a las mismas a través de sus operaciones empresariales. Construir
empatía con el otro para crear relaciones mutuamente beneficiosas.
4- Rendición de cuentas
 La rendición de cuentas es la asunción de responsabilidad por parte de la
empresa por los actos y omisiones que tienen un impacto sobre sus grupos de
interés. Para ello, la empresa debe rendir cuentas a las autoridades en relación
con el cumplimiento legal, a los accionistas en relación con el cumplimiento de
sus objetivos de negocio y de creación de valor, y a los restantes grupos de
interés en relación con los impactos que sus actividades tienen sobre el bienestar
social y medioambiental. Hacernos cargo o no de lo que hacemos.
5- Transparencia
 Latransparencia serefiere afacilitarelaccesoala información sobre sus políticas
y prácticas y sobre su impacto económico, social y medioambiental sobre los
colectivos afectados. Para ello, la empresa debe abrir canales de comunicación

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con sus grupos de interés y ofrecer información en un grado razonable sobre los
impactos de sus actividades. Ser accesible y visible mis cuentas rendidas, se hizo
necesaria por los distintos actos de corrupción, cuanto más transparente soy,
más confianza genero.
 Ley de Acceso a la Información Pública 27.275
 Ley de Responsabilidad Corporativa.
 Decreto 1172 PEN
 Proyecto Ley de Gestión de Intereses
Dimensiones: ámbitos de actuación (como puedo ser sustentable, ámbito de la
ejecución)
1. Gobierno corporativo:
Relaciones con los accionistas, inversores, decisores y demás grupos de interés en
general. Monitoreo y cumplimiento de los objetivos de la empresa. La parte de arriba
de la pirámide son los responsables de las acciones de la compañía, mesa chica (el área
de Asuntos Corporativos se encuentra hoy ahí).
 Orientación estratégica (misión y visión).
 Ética.
 Valores y código de conducta comunicado y disponible a todo el personal
(Compliance).
 Transparencia y anticorrupción.
 Acceso ala información por parte de los/as trabajadores/as y público en general.
 Mecanismo anónimo para denuncias de hechos de corrupción.
 Mecanismo para sancionar hechos de corrupción.
 Transparencia en la administración del negocio.
 Rendición de cuentas.
 Publicación de la información financiera.
 Reporte de sustentabilidad/balance social público y accesible a los grupos de
interés.
 Trato igualitario y derechos de los accionistas
2. Prácticas laborales:
Relaciones con los/as trabajadores/as.
 Respeto a los derechos laborales fundamentales.
 Remuneración justa.
 No discriminación (sexo, edad, religión, ideología, origen nacional, etnia,
preferencias sexuales).
 Mecanismos para denuncias y sanciones de hechos de discriminación.
 Trabajo forzado.
 Trabajo infantil
 Mecanismos para denuncias y sanciones de hechos de mobbing (acoso laboral)
y acoso sexual.

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 Horario de trabajo justo.
 Negociación y acción colectiva (sindicatos).
 Salud y seguridad laboral.
 Desarrollo de los/as trabajadores/as.
 Reclutamiento e incentivo, Estabilidad, Capacitación, Promoción, Participación,
Conciliación laboral y personal, Clima y satisfacción laboral, Desvinculaciones.
3. Relaciones con los clientes/consumidores.
Precios justos, venta y posventa.
 Productos y servicios
 Calidad.
 Seguridad.
 Acceso a la información (Ej.: Etiquetas y envases en el idioma local, información
nutricional e ingredientes, apto celíacos/alérgicos).
 Inclusión.
 No discriminación en los envases y packaging.
 Protección medioambiental en el packaging.
 Precio.
 Distribución.
 Protección medioambiental en el embalaje.
 Protección medioambiental en el transporte.
 Venta y posventa.
 Ética e integridad, Garantía, Quejas y reclamos.
4. Aprovisionamiento: Relación con los proveedores.
 Condiciones comerciales.
 Condiciones contractuales.
 Respeto por el plazo de pagos.
 Integridad.
 Cláusulas sociales y medioambientales.
 Incentivos.
 Evaluación y selección de proveedores.
 Código de conducta hacia los proveedores.
 Código de conducta sobre los proveedores.
 Contratación de proveedores pertenecientes a grupos minoritarios.
 Contratación de proveedores locales.
 Procedimiento claro y explícito sobre evaluación y selección de proveedores.
 Criterios sociales y medioambientales para la selección.
 Desarrollo de proveedores.
 Capacitación.

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 Colaboración en la mejora de las prácticas sociales y medioambientales de los
proveedores.
5. Relaciones con la comunidad. Inversión social.
Donde necesito obtener la LSO.
 Lattimore et al. las definen como una “participación planeada, activa y continua de
una institución en una comunidad para mantener y mejorar su ambiente para
beneficio de la institución y la misma comunidad”.
 Gestión de RSE:
6. Marketing y Comunicación.
Desarrollar Capital Social, concientizar a la sociedad para que sea mejor.
 Materiales de difusión.
 Actualiza materiales de difusión sobre RSE.
 Están accesibles para los distintos públicos.
 Publicidad y piezas de comunicación.
 No discriminación.
 Su estrategia de marketing/publicidad cuida de no poner a grupos minoritarios
en situaciones prejuiciosas o generar polémica en temas sensibles (ej. El sexismo
de Axe).
 Promoción de valores.
 Marketing con causa: Liga la empresa y sus productos con una causa.
 A través de las campañas (Ej. “Si bebe, no conduzca”, “fumar es perjudicial”,
etc.).
 Difunde iniciativas exitosas de la RSE.
7. Gestión del impacto al medioambiente.
 Uso eficiente de los recursos.
 Materias primas.
 Energía.
 Agua.
 Papel.

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 Gas.
 Prevención de la contaminación.
 Residuos sólidos y líquidos.
 Emisiones (CO2).
 Vertidos.
 Ruidos.
 Métodos y tecnologías sustentables.
 Metodologías de análisis (ISO 14000).
 Educación medioambiental.
 Sensibilización y capacitación a los/as trabajadores/as.
 Sensibilización y capacitación a la comunidad.