Centro Consensus

1. CONSENSUS Mensual
IAE Business School
Octubre de 2009
Lanzamiento: Negociando en un mundo complejo
¿Cuáles son los secretos para gestionar eficazmente una negociación empresa‐sindicato?
¿Qué intereses pusieron en juego las distintas partes involucradas en el caso Papeleras?
¿Acaso existe algún criterio ético para encarar una negociación? Estos temas, y muchos
otros, integran el nuevo trabajo editorial de CONSENSUS.
En el contexto del World Negotiation Forum, que contó con la presencia de William Ury1 y la
participación del profesor Roberto Luchi, se lanzó “Negociando en un mundo complejo:
Desafiando y resolviendo conflictos límites (Extremos)”. El nuevo libro, escrito en conjunto con el
profesor Alejandro Zamprile, continúa la línea de “El arte de la Negociación Posicional”, primer
trabajo editorial de CONSENSUS, que ya cuenta con cinco ediciones.
La recorrida que plantea el libro va enfrentando al lector a diferentes submundos, a veces
cotidianos, en otros casos totalmente desconocidos, para desentrañar cuáles son las particulares
estrategias que el negociador eficaz despliega en cada escenario. El modelo del traje a medida,
que propone animarse a “tensar la cuerda” cuando haga falta para luego llevar el proceso a una
instancia más colaborativa, es puesto a prueba en conflictos límite, a través de casos reales, y
enfocándolo también desde nuevas perspectivas. A manera de anticipo, sintetizamos a
continuación los párrafos centrales de algunos de los capítulos del trabajo.
Negociación empresa‐sindicato
Para entender la importancia de la gestión de conflictos entre empresas y entidades gremiales,
debemos primero recordar que de entre los numerosos y diversos recursos con que cuenta una
empresa, los más relevantes son las personas. Por lo tanto, el ciclo de vida de las organizaciones
será más largo y socialmente fructífero en cuanto las personas que sucesivamente la integren
aporten lo mejor de sí para que eso suceda
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) definió la expresión “negociación colectiva” de esta
manera: comprende todas las negociaciones (que pueden o no concluir en un convenio colectivo)
que tienen lugar entre un empleador, uno o varios grupos u organizaciones de empleadores, por
una parte, y una organización, o varias, de trabajadores, por la otra, con el fin de fijar las
condiciones de empleo, regular las relaciones o fijar normas entre las partes.
La conflictividad gremial en la Argentina ha aumentado notablemente desde el año 2001;
solamente en 2005 se sucedieron 820 conflictos, cifra superada únicamente en los años 1989 y
1990. Luego de más de una década en la que los reclamos de la dirigencia sindical perdieron
prioridad en la agenda empresaria –según el propio testimonio de los hombres de negocios–, el
1
William Ury es co‐fundador del Program on Negotiation de la Universidad de Harvard, en Estados Unidos, y
autor junto con Roger Fisher del best‐seller Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In.
Actualmente dirige el Global Negotiation Initiative.

2. nuevo paradigma político volvió a darles legitimidad, potenciando el ánimo de resarcimiento
generado en los líderes de los gremios.
Como consecuencia, en algunas industrias, las negociaciones anuales de actualización del
convenio colectivo se transformaron en una pesadilla para ambas partes. Tal como describe el
título de la obra, las relaciones entre empresas y sindicatos pueden deparar conflictos límites, que
sin embargo pueden ser abordados con eficiencia si se cuenta con la preparación adecuada, y la
experiencia negociadora suficiente.
Hacia fines del año 2004, durante la presidencia de Néstor Kirchner, los trabajadores telefónicos
afiliados a FOETRA ocuparon las centrales de telecomunicaciones de Telefónica de Argentina y
Telecom, los dos proveedores nacionales de telefonía fija. Los reclamos incluían aumentos
salariales, re jerarquización de los puestos de trabajo y la inclusión en el convenio telefónico del
personal de call centers, entre otros. El conflicto se solucionó luego de arduas y extensas
negociaciones, con la intermediación del Ministerio de Trabajo. A partir de entonces, las dos
partes acudieron a CONSENSUS para iniciar un proceso de trabajo conjunto que facilitara los
futuros acuerdos. En el año posterior al conflicto, los acuerdos salariales se alcanzaron, por
primera vez en varios años, sin necesidad de realizar medidas de fuerza. Este caso de éxito local en
el World Negotiation Forum, con la moderación del profesor Roberto Luchi.
Al reflexionar sobre el caso, se pueden obtener importantes conocimientos estratégicos para
encarar negociaciones entre empresas y sindicatos. Por ejemplo, la planificación del escenario de
conflicto futuro debe incluir el impacto mediático, y la evaluación de posibles alianzas con la
dirigencia política y empresarial. Por otra parte, se destaca la necesidad de conocer en
profundidad la historia de cada sindicato en particular, así como de colaborar con sus dirigentes
para que los acuerdos alcanzados puedan ser bien transmitidos a las bases.
El caso Papeleras y las negociaciones multipartes
Para la persecución de un objetivo final, a menudo las organizaciones se ven frente a la demanda
de establecer conversaciones con una gran diversidad de actores, que responderán con distinto
tenor a sus intenciones. De hecho, resulta muy difícil saber de antemano, y con exactitud, cuál es
la postura que cada actor tiene frente a los temas en juego. Por otra parte, a menudo sucede que,
además de estos dos factores básicos de complejidad (cantidad de partes y de temas por tratar) se
agrega la sensibilidad que alguno de esos temas puede despertar en uno o más actores. Una
buena muestra de ello es el reciente caso de la instalación de la productora de celulosa finlandesa
Botnia en la localidad uruguaya de Fray Bentos, caso que se trata en profundidad en este capítulo.
El impacto social y político que tuvo y sigue teniendo el tema muestra claramente la importancia
de desarrollar una estrategia negociadora completa. Esto significa liderar el proceso de
negociación desde el principio hasta el final, sin dejar cabos sueltos, y este es el eje fundamental
para pensar una negociación multiparte y multivariable. Rechazado el pedido de medidas
cautelares que el gobierno argentino realizó frente a la Corte Internacional de La Haya, y en el
marco de la mediación que en su momento había realizado el Rey de España, se analizan a lo largo
del caso los verdaderos interés de sendos actores: Gobiernos nacionales de la Argentina y
Uruguay, gobierno provincial de Entre Ríos, Asamblea Ambientalista y Botnia. Sobre esta base, se
identifican cinco ejes para la negociación y se esbozan alternativas sobre las cuales las partes
podrían haber alcanzado alguna suerte de acuerdo.

3. En la sapiencia básica del negociador está el anteponer la defensa de los intereses genuinos
propios (y la detección de los ajenos) por sobre cualquier postura. Sin embargo, la historia de la
instalación de las plantas de pasta celulosa es una historia de posturas radicalizadas: medidas de
fuerza extremas, discursos políticos cargados de confrontación y falta de voluntad de diálogo
fueron algunos de los síntomas. Lamentablemente, esa situación terminó siendo
contraproducente. A la hora de sacar conclusiones, se descubre una falta de resultados alarmante:
los asambleístas no consiguieron la relocalización de la planta y perdieron prácticamente todo el
apoyo político y de la opinión pública; el gobierno argentino no logró que su par uruguayo
respondiera a sus demandas; para el Uruguay, la relación con un socio estratégico e histórico,
como la Argentina, quedó dañada; Botnia entró en operaciones, pero sin la tan mentada licencia
social para operar, sigue estando en la mira de la Asamblea, y difícilmente pueda considerar el
proceso de instalación en Fray Bentos como un antecedente auspicioso.
Ética en las negociaciones
Decimos que la ética es parte constitutiva de la negociación porque con ella se dirimen intereses,
en alguna medida contradictorios, para lo cual los participantes tienen la oportunidad de apelar a
medios más o menos objetables en la consecución de sus objetivos.
Cada persona que negocia debe plantearse una pregunta: ¿acepta que sus valores éticos puedan,
o deban, soslayarse cuando participa de una negociación? Así los frutos de la negociación sean
para su beneficio como para el de terceros, la respuesta es relevante porque, en última instancia,
contestará otro interrogante: ¿el fin justifica los medios? La respuesta puede llevar a que en
muchas oportunidades, quienes negocian apelen a su MAAN (Mejor Alternativa al Acuerdo
Negociado) por cuestiones éticas más que por razones de conveniencia. No se levantan de la mesa
de negociación por falta de recursos para lograr su cometido, sino porque para seguir avanzando
en esa dirección deberían traicionar sus valores éticos.
La ética negociadora debe ser considerada en términos de las tres etapas de la negociación:
Preparación y encuentro con la contraparte, negociación propiamente dicha y distribución de los
beneficios, y finalmente, la implementación y el cumplimiento de los acuerdos. Cada etapa
contiene preguntas de naturaleza ética que no solo tienen importancia a nivel de la moral
personal, sino que además pueden configurar las relaciones a futuro con la contraparte. Las
negociaciones éticas, como otras decisiones personales o empresariales, tienen un horizonte un
poco más lejano que el aquí y ahora. Su repercusión sobre las personas y las organizaciones se da
en el largo plazo. Son otra forma de inversión: hay que hacerlas hoy para percibir sus frutos más
adelante.
Profs. Roberto Luchi <rluchi@iae.edu.ar> y Alejandro Zamprile <azamprile@iae.edu.ar>
Consensus, Centro de Negociación y Resolución de Conflictos del IAE.
Colaboración: Tomás Garzón de la Roza.