Presentación Estructura Organizativa

1. Diseño Organizativo
Estructura Organizativa, Descripción y Valoración de Puestos

Conceptos Principales
Estructura Organizativa

Diseño de la Estructura
Los Puestos de Trabajo
Descripción de Puestos
Valoración de Puestos
Qué es la Estructura Organizativa
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Conceptos
Funciones Relaciones Procesos Organigrama
 Dinámica
 En constante adaptación
 Se materializa en Unidades Organizativas y Puestos

Funciones
 Actividad o grupo de actividades con características
similares y relacionadas que deben ser realizadas
para que la organización alcance sus objetivos
 Función es un concepto abstracto, existe aún
cuando en la empresa no existen personas para
desarrollarlas
 Tipos
 Explícitas vs. Implícitas
 Principales vs. Complementarias
 Directivas vs. Ejecutivas
 Generales
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Conceptos

Relaciones
 Conexiones que unen los distintos
elementos de una organización
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Conceptos
•Entre Jefe y SubordinadoJerárquicas
•Entre una persona y otra sobre la que no posee autoridad, ni poder de
decisión; sólo suministra consejoConsultivas
•Entre un puesto de trabajo y otro sobre el que no hay dependencia pero
sobre el cual hay autoridad de decisiónFuncional
•Entre una persona que realiza trabajos de rutina especializados y otra que
requiera de tales trabajos al margen de cualquier vínculo jerárquicoAuxiliares
•Entre dos personas para resolver y examinar acuerdos de interés comúnConexión y Colaboración
•Entre órganos, unidades y personas, fuera de otro tipo de relaciónLaterales

Procesos
 Son el principal mecanismo de integración, junto
con la jerarquía y los Objetivos
 Permiten especificar por adelantado los comportamientos
necesarios para la ejecución
 Elimina la necesidad de tratar cada situación como nueva
 Se reduce la cantidad de comunicación y de toma de
decisiones
 Proporciona estabilidad a las operaciones de la
organización
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Conceptos

Unidades Organizativas
 Conjunto personas que desarrollan una actividad
homogénea y que están agrupadas bajo la
supervisión de un jefe, que ejerce sobre ellos
autoridad jerárquica; son responsables de su
trabajo y gozan de cierta autonomía
 Tipos
 Operativas o Productivas Directas
 Funcionales o Productivas Indirectas
 Principales (vértice de la pirámide)
 Subalternas
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Conceptos

Puestos
 Es el conjunto de funciones y actividades que
dentro de un contexto organizativo la empresa
individualiza, para conseguir unos resultados que
han de contribuir al fin de la organización
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Conceptos
Son las Unidades
básicas de la
estructura de la
organización
Existen
para
obtener
resultados
Cambian en
el
transcurso
del tiempo

Tipos de Estructura Organizativa
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Diseño
Funcional
Divisional
Matricial
En Red
Cuatro Tipos Teóricos Un Tipo Real:
Modelos Mixtos
NO HAY EN LA REALIDAD
MODELOS PUROS

Estructura Funcional
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Diseño
Ventajas Desventajas
 Modelo claro y que permite establecer bien los ámbitos
de responsabilidad.
 Hay riesgos de pérdida de orientación al cliente
 Tiende a ser eficiente, al acumular especialistas en
competencias concretas de gestión
 No facilita la rotación interna y el desarrollo profesional
 Es razonablemente flexible al crecimiento y a la
expansión, sin impactos significativos en la estructura
 Pueden generarse culturas funcionales específicas.
Exige un esfuerzo importante de comunicación interna
 Puede, razonablemente, coordinarse las distintas
funciones a través del Comité de Dirección y la gestión
Presupuestaria
 No facilita de manera natural la innovación y la
creatividad, teniendo riesgo de producir excesiva
“burocratización”
 El criterio básico de agrupación es el ámbito
funcional, bajo la hipótesis que la mayor eficiencia se
consigue agrupando personas expertas en las distintas
“funciones” de la empresa
 Suele ser el primer modelo organizativo de una
Empresa
 Al crecer el tamaño y la complejidad, la tarea de
coordinación se complica, por eso es un modelo más
común en Organizaciones medianas y pequeñas
 Es más útil en sectores maduros y de “producción”,
que en sectores emergentes y de servicio
Dirección General
Comercial
Marketing
Ventas
Financiero y
Admtiva.
Contabilidad
Tesorería
Ctrol.Gestión
Producción
Planificación
Aprovisionamiento
Montaje
Diseño
Ingeniería Producto
Ingeniería Proceso
Recursos Humanos
Selección
Formación
RRLL

Estructura Divisional
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Diseño
 Claridad: El sector, ámbito geográfico, tipo de Cliente o
tipo de Producto / Servicio, marca los límites de
responsabilidad y competencia
 Complejidad de coordinación y control
 Flexibilidad: Identificando las tendencias en su
segmento y adaptándose a la realidad del entorno
 Riesgo de duplicidad de esfuerzos y recursos
 Sinergia: Venta cruzadas, experiencias,…  Riesgo de ineficiencias globales en términos de costes
 Por Divisional entendemos varios sub-modelos:
Territorial, por Producto o Servicio, por Cliente, por
Sector,…
 Cada División dispone de autonomía para operar en
su Mercado
 La División elabora su propia estrategia de negocio
 Se evalúa cada División según el rendimiento y
resultados
 La estructura de cada División suele ser por funciones
 La Central define la Estrategia Corporativa, coordina y
controla las Divisiones y las proporciona apoyo
Dirección
General
División
Alimentación
Producción
Comercial
Marketing
División Higiene
y Hogar
División Helados
y Congelados
Recursos
Humanos
Finanzas
Marketing Sistemas

Estructura Matricial
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Diseño
 Capacidad para enfrentarse a entornos dinámicos  Posibles conflictos de autoridad y en la utilización de
recursos
 Utilización en proyectos de recursos especializados  Elevados costes de administración y comunicación
 Permite hacer coexistir varios objetivos estratégicos
complejos interdependientes
 Riesgo de duplicidad de esfuerzos y de funcionamiento
inadecuado
 Busca dotar a la Organización de una gran
flexibilidad, dinamismo y capacidad de innovación
 Principio de autoridad compartida
 Promueve la coordinación entre las Áreas
funcionales
 Dos tipos básicos de Estructuras Matriciales:
 Permanente, en la que las interdependencias
permanecen más o menos estables y, en
consecuencia, también lo hacen las unidades y
personas implicadas
 Variable, orientada hacia el trabajo de proyectos,
en la que las interdependencias, las unidades de
mercado y las personas cambian de situación con
frecuencia
Dirección
General
Compras Producción Marketing Finanzas I+D+i
Proyecto
1
Proyecto
2
Proyecto
3

Estructura en Red
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Diseño
 Estimula las inversiones en actividades estratégicas  Posibles problemas de incompatibilidad
 Permite la utilización óptima de los recursos
productivos
 Complejidad de las relaciones entre partners
 Favorece la iniciativa y la comunicación (formal e
informal)
 Excesiva especialización de los partners
 Estructura organizativa que permite
conjugar objetivos de eficiencia y
flexibilidad
 Énfasis en la cooperación, no tanto en
la propiedad
 Los partners o socios se centran en
actividades que generan valor
Socio
SocioSocio
ALIANZA

Evolución de las Organizaciones
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Diseño
Crisis de
Autoridad
Crisis de
Autonomía
Crisis de
Control
Crisis de
Reglas
DIRECCIÓN GENERAL
PRODUCCIÓN COMERCIAL FINANCIERO
PRODUC.
VENTAS
ADMÓN
COMPRAS
EMPRENDEDOR
DIRECCIÓN
GENERAL
D.
ALIMENTACIÓN
D. CUIDADO
HOGAR
D. HELADOS
MARKETING FINANCIERO
DIRECCIÓN
GENERAL
PROYECTO 1
PROYECTO 2
FINANZASMARKETINGPRODUCCIÓN
CONFIANZA
SOCIO SOCIO
SOCIO
Edad / complejidad de la Organización
Estructura Funcional
(Estabilidad)
Estructura Divisional
(Delegación)
Estructura Matricial
(Cohesión)
Estructura en Red
(Colaboración)

Criterios de Diseño
 La estructura organizativa sólo podrá ser un instrumento
eficaz si responde a las necesidades y objetivos de la
organización
 Los criterios que se seleccionan para su diseño vienen
determinados por:
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Diseño
Criterios de
Diseño
Organizativo
Entorno
competitivo
Estrategia y
Factores clave
de éxito del
Negocio
Cultura de la
Organización

El Entorno Competitivo
Entornos Estables
 Alta especialización
 Relaciones jerárquicas claras
 Tareas fijas
 Alta Normalización
 Estructuras profundas
 Canales formales de comunicación
 Centralización de las decisiones
 Cohesión con procedimientos y
objetivos
Entornos Dinámicos
 Equipos multidisciplinares
 Colaboración horizontal y vertical
 Tareas adaptables
 Baja Normalización
 Estructuras planas
 Comunicación informal
 Descentralización de las
decisiones
 Cohesión compartiendo valores
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Diseño
Estructura Funcional o Divisional
Objetivo: La Eficiencia
Estructura Matricial o en Red
Objetivo: La Flexibilidad

Proceso de Diseño
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Diseño
División Integración
División
• División del trabajo
• Especialización
• Diferenciación
• Interdependencias
Integración
• Reglas, programas,
procedimientos
• Jerarquía
• Fijación de metas y
objetivos

Mecanismos de Integración
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Diseño
Mecanismo Ventajas Inconvenientes Consideraciones
Reglas, Programas y
Procedimientos
• Permiten especificar por
adelantado los
comportamientos necesarios
para la ejecución
• Garantiza actividad integrada
sin necesidad de integración
• Elimina la necesidad de tratar
cada situación como nueva
• Se reduce la cantidad de
comunicación y de toma de
decisiones
• Proporciona estabilidad a las
operaciones de la organización
• No se pueden prever todas
las situaciones
Jerarquía
• Permite manejar la
información generada por las
distintas subáreas y tomar las
decisiones oportunas ante
situaciones de incertidumbre
• La capacidad para procesar
información en los distintos
niveles de la jerarquía es
finita
• Puede ser utilizada
conjuntamente con reglas,
programas y procedimientos
Fijación de Objetivos
• Permite situar la toma de
decisión en los puntos de
acción donde se origina la
información
• Al aumentar la incertidumbre
se vuelven a sobrecargar los
canales jerárquicos
• Necesidad de fijar metas y
objetivos para que los
empleados opten por las
alternativas mejores desde
una perspectiva global, no
departamental
• No alcanzar los objetivos
implica la toma de decisión
en el nivel jerárquico
superior

Tipología de Puestos
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Los Puestos
Políticos
Directivos
Jefatura
Técnicos
Operativos

Características
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Los Puestos
•Consiguen resultados a
través de otros de forma
lejana
•Actúan en un plano
estratégico y a nivel de
Políticas Generales
Políticos
más o menos lejana
•Actúan en un plano táctico,
a nivel de Políticas o Planes
Directivos
próxima
•Actúan en un plano táctico -
operativo a nivel de
objetivos, programas,
normas o estándares
Jefatura
•Aporta a la organización
conocimientos y experiencia
•Actúan en un plano táctico-
operativo, de programas o
proyectos
Técnicos
•Consiguen resultados por sí
mismos
•Actúan en un plano
operativo y a nivel de
normas o estándares
Operativos

Qué es la Descripción de Puestos
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 Es el proceso de Identificación, comprensión y
reflejo documental de la incidencia y alcance de un
puesto en la organización
 Debe permitir comprender el Puesto en su
globalidad:
 Qué hace
 Cómo lo hace
 Para qué lo hace
dentro de un contexto organizativo determinado

Condicionantes Básicos
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 Se analiza el contenido del trabajo, no las
características de la persona que lo desempeña
 Considera puestos integrados en una
organización, por lo que resaltará los aspectos
fundamentales que afectan a esa organización
 Refleja el contenido real y actual del puesto
 Requiere uniformidad en la técnica
 Exige la ausencia de juicios de valor

Contenido de la Descripción
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 Identificación y situación en el Organigrama
 Dimensiones
 Responsabilidades Básicas
 Perfil del Puesto
 Competencias de Liderazgo
 Conocimientos Técnicos
 Experiencias Críticas

Responsabilidades Básicas
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 Resultados parciales más significativos que el
titular debe aportar de forma permanente a la
organización
Acción • Qué hace
Función • Dónde
Resultado • Para qué

Ejemplo Responsabilidades – Director Técnico
3/12/2016 28
Descripción de Puestos  Establecer la política de aprovisionamientos en el ámbito asignado y
dirigir y controlar su ejecución a fin de lograr la disponibilidad de
materias primas, auxiliares, repuestos y servicios, en óptimas
condiciones de cuantía, calidad, plazo y coste y la óptima continuidad,
garantía y diversificación de las fuentes de suministro.
 Elaborar, proponer y, una vez, aprobadas, dirigir y controlar la ejecución
de las políticas de gestión de stocks en el ámbito asignado a fin de
garantizar un óptimo desarrollo de las acciones de producción, dentro de
un adecuado equilibrio entre continuidad, eficacia y eficiencia del
proceso y coste derivado de los stocks.
 Establecer políticas de producción y control de calidad y dirigir y
controlar su ejecución, a fin de garantizar la obtención de los volúmenes
de producción en las condiciones de cuantía, calidad, plazo y coste
óptimos
Acción • Qué hace
Función • Dónde
Resultado • Para qué

La importancia de acotar bien la “Acción”
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Planificar
Organizar
Dirigir
Aprobar
Decidir
Puestos
Directivos
Programar
Coordinar
Verificar
Controlar
Revisar
Supervisar
Vigilar
Puestos
de Jefatura
Analizar
Asesorar
Elaborar
Realizar
Informar
Proponer
Puestos
Téc – Operat.
Estrategia Políticas /
Directrices
Normas /
Procedimientos
Instrucciones Rutina

Perfil del Puesto – Modelo de
Capacidades
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Aplicaciones Principales (1)
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 Compensación
 D.P.T. como documento base para la V.P.T.
 D.P.T. como elemento que delimita los colectivos
que deben entrar en cada grupo de políticas de
retribución
 Desarrollo de RR.HH.
 Identificar perfiles profesionales
 Apreciación del desempeño
 Delimitar necesidades de formación

Aplicaciones Principales (2)
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 Organización
 D.P.T. como instrumento de análisis permite:
 Identificar el equilibrio funcional de la estructura
 Identificar vacíos y solapes funcionales
 Identificar grado de desarrollo de las funciones
 D.P.T. como instrumento de delimitación de funciones permite:
 Clarificar la asunción de responsabilidades Sup-Sub
 Verificar congruencia entre medios aplicados y funciones
 D.P.T. como instrumento de clarificación de roles permite:
 Comprender la organización y comunicarla al personal
 Elaborar el manual de funciones de la organización
 D.P.T. como instrumento de diseño permanente:
 Definir nuevos puestos
 Delimitar responsabilidades entre puestos paralelos
 Delimitar responsabilidades entre superior y subordinado

Qué es la Valoración de Puestos (1)
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Es una herramienta consistente y sistemática para definir
y medir el tamaño de los puestos de una Organización
 Un ejercicio Sistemático
 La estructura para construir la Política Retributiva y
carreras profesionales
 Una forma de establecer la jerarquía relativa de los
puestos
 Una forma de eliminar subjetividad en las
Organizaciones

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 ¡No es una ciencia! Es una Técnica
 No es una forma de Clasificar los puestos en grados
predefinidos en si, ya que esa es una decisión independiente,
basada en la estructura y carrera organizativa
 No es una recompensa por alto rendimiento/desempeño
¿Para qué sirve?
 Análisis y/o diseño de la estructura organizativa. Mapa
de puestos.
 Diseñar sistemas de clasificación Profesional
 Definir Políticas Retributivas, acordes con el contenido
organizativo y el valor de los puestos, con el fin de:
 Conseguir competitividad externa
 Evitar inequidades internas

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Principios Básicos
 Se tiene en cuenta el puesto y no la
persona
 Evalúa los puestos HOY
 Asume un desempeño aceptable en el
puesto
 No se deben valorar cambios pequeños
o temporales (debe admitir cierta
flexibilidad dentro del Rol/Nivel).

Metodologías

Metodologías (1)
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Ranking Clasificación
Comparación
por factores
Puntuación de
factores
Comparación entre
puestos
Evaluación de criterios
predefinidos
PuestoFactores

Metodologías (2)
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Los puestos son
comparados entre sí
de forma global y
clasificados
Comparación
por factores
Puntuación de
factores
 Simple  No hay reglas definidas
 Rápido

Metodologías (3)
3/12/2016 40
Los puestos de
referencia se comparan
en base a unos factores
comunes y en función
de los resultados
obtenidos se establece
la jerarquía
Comparación
por factores
Puntuación de
factores
 No necesita niveles previamente
definidos
 Depende de la correcta selección
de los puestos de referencia
 Se obtienen directamente los
niveles
 Complejo
 Se hacen juicios

Metodologías (4)
3/12/2016 41
Previamente se
definen los diferentes
niveles o categorías
que existen y luego se
disponen los puestos
en la estructura
Comparación
por factores
Puntuación
de factores
 Diferentes normas para definir los
niveles
 No aconsejable para puestos
complejos
 Rápida  Poco flexible
 Fácil de usar  Poco sensible a diferencias
horizontales (dimensiones,
complejidad…)

Metodologías (5)
3/12/2016 42
Se escogen
determinados factores y
se determinan sus
respectivas escalas. Se
definen puntos para
cada factor de acuerdo
con la escala. Los puntos
de cada factor se suman
para alcanzar la
puntuación total
Comparación
por factores
Puntuación
de factores
 Se definen reglas para guiar los juicios  Complejo
 Uno de los más usados  Parece más objetivo de lo que
realmente es
 Se percibe como justo y objetivo  No quita la necesidad de realizar
juicios
 Dificultad de aprendizaje

Metodologías (6)
3/12/2016 43
Valoración de Puestos Recordatorio
 Los puestos existen para obtener resultados
 La evaluación de puestos mide los Puestos y
no las Personas
 Se debe reevaluar solo cuando las
responsabilidades del puesto cambian de
manera significativa
 No se debe ver como una forma de
incrementar el Salario

Metodologías (7)
3/12/2016 44
Intl. Position Evaluation
(IPE) Mercer
Cullen Egan Dell (CED)
Mercer
Global Grades System
(GGS) Watson Wyatt
Hay Guide-Charts (Hay)
HayGroup
• Conocimiento
• Amplitud
• Equipos
Conocimiento
• Marco
• Comunicación
Comunicación
• Complejidad
• Innovación
Innovación
• Contribución
• Impacto
• Tamaño de la
Organización
Impacto
• Conocimientoy
Experiencia
• Amplitud
• Habilidades
Interpersonales
Expertise
• Entorno del
Puesto
• Razonamiento
Juicio
• Independenciae
influencia
• Impacto
• Implicación
Autoridad
• Competencia
Técnica
• Competencia
Gerencial
• InteracciónHumana
Competencia
• Marco de
Referencia
• Exigencia de los
Problemas
Soluciónde
Problemas
• Libertad para
actuar
• Impacto
• Magnitud
Responsabilidad
• Ventas
• Diversificación
• Nº empleados
• Multinacional
TamañodeEmpresa
• Gestión
• Técnico
Categoríade
Puesto
• Conocimiento
Funcional
• Experiencia de
Negocio
• Liderazgo
• Solución de
Problemas
• Naturaleza del
Impacto
• Área del Impacto
• Habilidades
Interpersonales
Responsabilidad

Sistema Watson Wyatt
Global Grades
GradodelCEO
Definición
del
Negocio
BandaPuestos
Determinar
la banda
GradoPuestos
Determinar
el Grado
Determinar el
Grado Global para
el CEO, basándose
en elTamaño del
Negocio
Encajar el puesto
específico en una
banda amplia de
Gestión oTécnica
Afinar el puesto
utilizando 7
parámetros para
determinar el
Grado final dentro
de la Banda

SistemaWatsonWyatt
GlobalGrades
Grado
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Carrerade
Gestión
First-Line Top
Management
Top Management
Middle Management
Supervisor
Grado
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
CarreraTécnica
Senior Professional
Professional
Technician
Senior Clerical
/Admin
Clerical
/Admin
Ancillary
1 2 3T 4T
1 2 3 4 5FS 5BS
CEO

SistemaWatsonWyatt
GlobalGrades
• Compañía Local
• Poca diversificación
• Menos de 100 empleados
Compañía Pequeña(CEO 16)
• Compañía Local o Internacional
• Diversificación Media-Alta
• Más de 1000 empleados
Compañía Mediana(CEO 17, 18, 19)
• Compañía Global
• Altamente diversificada
• Más de 10.000 empleados
CompañíaGrande (CEO 20, 21, 22, 23, 24, 25)
Fase 1

SistemaWatsonWyatt
GlobalGrades
¿Su foco es gestionar gente?
SÍ
¿Gestiona
Profesionales/Managers?
SÍ
¿Influye en la Estrategia
funcional?
Sí
¿Influye en la Estrategia de
Negocio?
Sí
¿CEO/Director de Unidad
de Negocio?
SÍ
CEO
No
5BS
No
5FS
No
4
No
3
No
¿Conocimiento Funcional
específico?
No
Independiente aplicando
su expertise profesional?
SÍ
Experto en la Materia
SÍ
4T
No
3T
No
2
No
1
Gestiona
Profesionales/Managers?
Si
¿Influye en la Estrategia
funcional?
No
4
¿Su foco es gestionar gente?
Sí
Fase 2

Sistema Watson Wyatt
GlobalGrades
Grade
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
ManagementCareer
Top Management
Middle
Management
Supervisor
3 4 5FS
Conocimiento funcional
Expertise de Negocio
Liderazgo
Solución problemas
Naturaleza Impacto
Área de Impacto
Interacción humana
Middle
Management
Fase 3

Sistema Hay Group
Factores
Input
Know-How
Throughput
Problem
Solving
Output
Accountability
Conocimientos,
experiencia y
habilidades
requeridos para
desempeñar
adecuadamente el
puesto
Calidad y
autonomía del
pensamiento
requerido para la
solución de
Problemas
Contribución de los
puestos a los
resultados de la
Organización

Sistema Hay Group
Factores
Know-How
Técnico
• Competencia requerida
por la complejidad de la
función o proceso, y que
se concreta en
procedimientos
prácticos, técnicas,
habilidades y
experiencia
Gerencial
• Amplitud de la gestión
con la que el puesto se
enfrenta para integrar y
armonizar recursos,
actividades, funciones,
grupos y objetivos
distintos
Interacción
Humana
• Competencia requerida
para lograr resultados a
través de otras personas

Sistema Hay Group
Factores
Problem Solving
Marco de Referencia
• Marco conceptual aportado por la
organización para identificar, definir y
encontrar solución a los problemas
Exigencia de Problemas
• Medida de la intensidad, esfuerzo y
creatividad de pensamiento
necesarios para encontrar soluciones a
los problemas que se presentan

Sistema Hay Group
Factores
Accountability
Libertad para
Actuar
• Autonomía de decisión
y acción, concedido a un
puesto para el logro de
sus resultados. Grado y
naturaleza de la revisión
o dirección que recibe
Impacto
• Forma o modo que
tiene un puesto de
incidir con sus
resultados en la parte
de la Organización
identificada
Magnitud
• Equivalente económico
del área o áreas de la
Organización, más
significativamente
afectadas por el puesto

Aplicaciones Principales
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Compensación
•Relacionar el
contenido de los
puestos con la
retribución
•Delimitar los
colectivos que forman
cada política
retributiva
Organización
•Convertir la
organización en algo
tangible y medible
•Medir el grado de
equilibrio de la
Estructura
Organizativa
Desarrollo
•Identificar el carácter
clave de los puestos
•Definir los grados o
niveles, e itinerarios
para carreras
profesionales

Herramienta de análisis organizativo
3/12/2016 55
Coherencia Horizontal
Comparación de todos los elementos de
valoración entre puestos paralelos
Equilibrio en el reparto de Responsabilidades
dentro de una Unidad Organizativa o Función
transversal
Análisis de la política de títulos
Coherencia Vertical
Diferencias de nivel entre cada uno de los
Puestos y su inmediato superior
Cuanto mayor es el número de puestos
dependientes, mayor diferencia
….y viceversa

Organización Ancha
3/12/2016 56
 Ventajas:
 Buena comunicación
 Buena perspectiva de la organización
 Inconvenientes:
 Elevado número de personas a supervisar
 Riesgos de cuello de botella
 Poco operativas (1-n)
Director
General
Director
UN 1
Resp.
Área
Resp.
Área
Resp.
Área
Resp.
Área
Director
UN 2
Resp.
Área
Resp.
Área
Resp.
Área
Resp.
Área
 Dispone de pocos niveles, cada uno de los cuales comprende grupos
de trabajo relativamente grandes

Organización Profunda
3/12/2016 57
 Ventajas:
 Facilita la supervisión
 Inconvenientes:
 Dificulta la participación de los niveles medios o bajos.
 Conflictivas (1-1 ó 1-2)
Director
General
Director
UN 1
Resp. Área
Jefe Ud. Jefe Ud.
Resp. Área
Jefe Ud. Jefe Ud.
Resp. Área
Jefe Ud. Jefe Ud.
Director
UN 2
Resp. Área
Jefe Ud. Jefe Ud.
Resp. Área
Jefe Ud. Jefe Ud.
Resp. Área
Jefe Ud. Jefe Ud.
Director
Staff
 Posee una larga cadena de autoridad con grupos
relativamente reducidos en cada nivel jerárquico

Utilización de Unidades Staff
3/12/2016 58
 Ventajas:
 Permite a la línea centrarse en su actividad
 Especialización en tareas de apoyo
 Mejor perspectiva global
 Inconvenientes:
 Dificulta la delimitación de responsabilidades
 Riesgo de no cooperación
 Contribuye indirectamente facilitando el trabajo de la línea
prestando Servicios, Consejo, Información, Auditoría
Director
General
D. Línea D. Línea D. Línea
D. Staff

Principales actores en la implantación
3/12/2016 59
Director
General
Aporta una visión
estratégica y global del
contexto organizativo y
de su entorno
Facilita la obtención del
compromiso, la
implicación y la
complicidad de la
organización
Refuerza la importancia
del proceso al conjunto
de la organización
Avala los resultados
obtenidos en el proceso
Actúa como árbitro ante
posibles discrepancias
y/o conflictos
Comité
Dirección
Aporta una visión
estratégica de sus
ámbito funcional de
responsabilidad
Contribuye a la
obtención del
compromiso, la
implicación y la
complicidad de su
organización
Refuerza la importancia
del proceso en su
organización
Avala los resultados
obtenidos en el proceso,
en su organización
Recursos
Humanos
Aporta una visión global
y estratégica desde el
punto de vista de la
gestión de los recursos
humanos
Actúa como facilitador
del proceso dentro de la
organización
Comité de
Empresa
En entornos muy
sindicalizados, aporta el
respaldo y apoyo por
parte de los trabajadores
Proporciona una visión
de la organización desde
la perspectiva de los
trabajadores

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