Oym

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Curso de Organizacion y Métodos

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  • El Enfoque de la Contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejor para organizarse, con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente también cambiante.   La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no, suele representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o la razón. Esta se fundamenta en que:   No existe un modelo organizacional, único y exclusivo para organizar- existe dependencia del ambiente externo, la variación en el medio ambiente y la tecnología influyen en la variación de las estructura organizacional.   Hoy en día se afirma, que la Teoría Contingencial marca una nueva pauta en la Teoría general de la Administración (TGA), dejando atrás algunos planteamientos pero que de una u otra manera contribuyeron al surgimiento de esta.   La más notable contribución de los autores del enfoque de la Contingencia, está en la identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente y la tecnología, para predecir las diferencias en la estructura y el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. Así, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para una eficacia óptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situación dada. Por otro lado, diferentes tecnologías conducen a diferentes diseños organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional. Para una mejor comprensión, es necesario explicar que se entiende por ambiente y tecnología.
  • Thompson (1967): la tecnología utilizada determina el grado de interdependencia entre las tareas de la empresa. Cambios en la tecnología modificarán la interdependencia entre las tareas de la empresa, lo cual, a su vez, requerirá un cambio en la estructura de dicha empresa.
  • Por lo general, grupos de trabajo se manejan en forma autónoma  Rutina Una jerarquía es introducida para ocuparse de “excepciones”, lo cual requiere de información. A mayor nivel jerárquico, mayor el grado de dificultad para resolver las excepciones, y mayor la importancia del flujo de información.
  • Durante el siglo XIX, la estructura funcional permitió a las empresas aprovechar economías de escala y alcanzar una posición dominante en sus industrias. A inicios del siglo XX, las empresas empezaron a diversificarse hacia nuevos productos y mercados, y la alta gerencia buscó nuevas estructuras para reemplazar a la funcional En una expansión global, la estructura multi-divisional puede llevar a duplicar actividades con cada división internacional. El uso de matrices o de redes permite crear organizaciones flexibles, para balancear las actividades locales con las internacionales.
  • La decisión actual con respecto a la estrategia y la estructura estará basada en decisiones pasadas. Los gerentes están restringidos por un conjunto de rutinas, y por lo tanto harán pocos cambios a las decisiones pasadas. Decisiones sobre la estructura en el pasado pueden afectar la estrategia en el futuro.
  • Oym

    1. 1. ORGANIZACIÓN y METODOSIng. Jorge Ugarte Fajardo gugarte@espol.edu.ec http://blog.espol.edu.ec/gugarte
    2. 2. Agenda Introducción Facilidades y políticasPuntuación
    3. 3. Objetivos del curso• Identificar la estructura de la organización y los tipos de estructura.• Identificar procesos de la organización y realizar su mejoramiento.• Desarrollar manuales de procedimientos, de funciones.
    4. 4. Introducción • Nombre • Generalidades del curso. • Expectativas.
    5. 5. Políticas del curso• Horario• Uso de celulares• Faltas y atrasos• Basura• Alimentos• Deberes
    6. 6. Puntuación• Examen 80%• Tareas y Lecciones 20%
    7. 7. Organización DEFINICIÓN: “Proceso queconsiste en crear la estructura deuna organización Coordinador Supervisor Analista Diseño organizacional: Recepcionista Operador Asistente AyudanteDesarrollo o cambio de laestructura de una organización Director Contralor Gerente Estructura organizacional:Es la distribución formal de losempleos dentro de una Administradororganización.
    8. 8. Concepto de Organización• Def.” disposición de los recursos con los que cuenta la empresa para lograr los objetivos fijados”• Más que una mera estructura organizativa: dispone los recursos – Personas – RR.Económicos – Medios Informáticos – Localización – Manuales o documentación interna. – Otros medios materiales.• Definir funciones evita choques personales y falta de coordinación.
    9. 9. ComponentesEntorno (instituciones, grupos, personas) Objetivos PROCESOS (productos, •TrabajoRecursos (tec; Servicios, adecuado$;personas..) •Personas uso de recursos,...) •Org.Formal •Org.Informal Historia Características del Modelo: (comportamientos...) •Contingente: Eficacia depende de relaciones de comp. •Basado en la estrategia y las operaciones. •Dinámico (considera la evolución en el tiempo)
    10. 10. El Componente humano de la Organización (Funciones según niveles jerárquicos) Gestión Control Alta Estrategia De Gestión Dirección Global Mandos Táctica De GestiónIntermedios FuncionalEjecutantes Operativa Operacional
    11. 11. Estructura formal e informalLa Estructura de una empresa se puede definir como “el sistema resultante del reparto de atribuciones y relaciones entre los puestos de trabajo” • Para que la empresa funcione adecuadamente debe “disponer de una estructura adecuada” y “que por ella fluya la información precisa”.• Estructura Formal: es el • Estructura Informal: se esquema de la Organización pone de manifiesto cuando oficialmente establecido. hay asociación entre los• Viene definida generalmente componentes de las por el Manual de Funciones empresas debido a su y el Organigrama Oficial. amistad, clase de trabajo, semejanza de objetivos personales, etc.
    12. 12. Manuales• Manual de • Manual de Funciones (Qué debe Procedimientos hacer cada puesto) (Descripción literal y• Identificación gráfica de los procesos• Nombre y cód.de puesto que lleva a cabo la• Nombre de la persona empresa)• Nivel de estructura • Cómo realizar un• proceso. Dependencia.• Descripción básica • Qué puestos de trabajo ejecutan los distintos• Funciones específicas. procedimientos.
    13. 13. Organigrama Es la representación gráfica de la estructura de la empresa. Nos da información sobre los principios de funcionamiento de la empresa.• El organigrama incluye la siguiente información::• Representa las diferentes unidades orgánicas, indicando las relaciones jerárquicas que existen entre ellas.• Resalta el grado de dependencia así como su importancia jerárquica.• Precisa las relaciones de carácter jerárquico o funcional.• Indica la denominación específica de la unidad orgánica, el nombre del responsable y eventualmente el número de personas que componen la unidad orgánica.
    14. 14. PROPOSITO DEL PROCESO DE ORGANIZACION• Dividir el trabajo en tareas y departamentos específicos.• Asignar tareas y responsabilidades relacionadas con las tareas individuales• Coordinar las diferentes tareas de carácter organizacional.• Agrupar las diferentes tareas en unidades específicas (departamentos)• Establecer relaciones entre individuos y departamentos.• Determinar las líneas formales de autoridad.• Asignar y utilizar los recursos de la organización
    15. 15. Elementos clave en el diseñoorganizacional1. Especialización del trabajo2. Departamentalización3. Cadena de mando4. Ámbito (amplitud) de control5. Centralización, descentralización y coordinación6. Formalización
    16. 16. Especialización del trabajo• Grado en el cual las tareas de una organización están divididas en trabajos separados. También conocida como división del trabajo.• A mayor especialización, se incrementa la eficiencia, mejoras debidas a la repetición y al conocimiento más profundo del trabajo a desarrollar.• Problemas: tedio, fatiga, desmotivación, mayor ausentismo, y por último baja de productividad.
    17. 17. Departamentalización• Base o criterio sobre la cual los trabajos son agrupados.• Una vez que las tareas son divididas mediante la especialización del trabajo, es preciso volver a agruparlas mediante la departamentalización• Tipos más frecuentes: funcional, por productos, por zona geográfica, por proceso productivo, por cliente, equipos interfuncionales.
    18. 18. Cadena de mando• Línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles superiores de la organización hasta los niveles inferiores, y que aclara quién debe rendirles cuentas a quién.• Existen tres conceptos muy relacionados: – Autoridad (derecho inherente al cargo) – Responsabilidad (obligación de cumplir) – unidad de mando (cada persona debe informar solo a un gerente)
    19. 19. Cadena de mando• Autoridad. Son los derechos inherentes a una determinada posición administrativa, según los cuales dicha persona puede dar órdenes y esperar que éstas sean obedecidas.• Responsabilidad. Es la obligación o expectativa de lograr un rendimiento determinado. Debemos cumplir con las actividades asignadas para el logro de los objetivos. Se da autoridad para lograr algo.
    20. 20. Cadena de mando• Unidad de mando. Principio de administración según el cual el subordinado debe tener uno y solo un superior ante quien responder.• Estos tres conceptos han perdido importancia en los últimos tiempos debido al aumento de los equipos interdisciplinarios de trabajo, al aumento de las comunicaciones laterales y a la mayor descentralización de las organizaciones.
    21. 21. Ámbito o amplitud de control• Cantidad de subordinados que un gerente puede razonablemente supervisar de manera eficaz y eficiente.• Determina la cantidad de niveles gerenciales que tendrá una organización.• Es un concepto relativo y no absoluto, ya que depende del tipo de tareas y de la capacidad tanto de los gerentes como de los empleados.
    22. 22. Ámbito o amplitud de control• Una mayor amplitud permite disminuir los costos al contar con menor número de niveles intermedios• Entre los factores que influyen están; las destrezas y capacidades del gerente y empleados y las características del trabajo(similitud y complejidad de tareas, cercanía física de los subordinados, procedimientos estandarizados, complejidad del sistema de información, cultura de la organización y estilo del gerente) .
    23. 23. Centralización - descentralización• Centralización es el grado en el cual la toma de decisiones está concentrada en los niveles más altos de la organización.• Descentralización es cuando hay transferencia de autoridad para la toma de decisiones a niveles más bajos en la organización (empowerment).• Son conceptos relativos ya que no existen ninguno de los dos de forma absoluta, e influyen varios factores para ambos
    24. 24. Formalización• Grado en que las actividades de una organización están estandarizadas, y medida en la cual el comportamiento de los empleados se guía con una serie de reglas y procedimientos.• Ventajas: aumenta eficiencia en procesos productivos en serie y repetitivos.• Desventajas: limita iniciativa individual
    25. 25. “Modelos” de estructura organizacional MECANICISTA ORGANICA• Alta especialización • Equipos multidisciplinarios• Departamentalización rígida• Equipos multijerárquicos• Cadena de mando clara • Libre flujo de información• Baja amplitud de control • Gran amplitud de control• Centralización • Descentralización• Formalización: Alta • Formalización: Baja
    26. 26. Enfoque de contingencias para eldiseño organizacional Estr a tegi o a Tamañ DISEÑO ORGANIZACIONAL Tec e nolo mb ient g ía A
    27. 27. Enfoque de contingencia• Variables de contingencia – Estrategia – Tamaño – Tecnología – Incertidumbre ambiental
    28. 28. Enfoque de contingencias : Estrategia• Si hay cambios significativos en la estrategia deberá ajustarse la estructura (Estudios de Chandler)• Estructura adecuada a aspectos estratégicos centrales: – Innovación – Minimización de costos – Imitación
    29. 29. Enfoque de contingencias: Tamaño• Influye: las organizaciones grandes tienden a ser más especializadas, departamentalizadas, y más formalizadas que las pequeñas• La influencia del tamaño es descendente: el tamaño resulta menos determinante a medida que la organización se expande
    30. 30. Enfoque de contingencias: Tecnología• Tecnología = forma utilizada para convertir los insumos en productos• Hallazgos de Woodward: estructura más eficaz en función de la tecnología aplicada – Producción unitaria – Estructura orgánica – Producción en masa – Estructura mecanicista – Producción de proceso – Estructura orgánica
    31. 31. Enfoque de contingencias:Incertidumbre Ambiental + Dinamismo +Complejidad requiere + Flexibilidad | | Diseño organizacional orgánico
    32. 32. Tipos de estructurasTRADICIONALES• Simple• Funcional y DivisionalCONTEMPORANEOS• Basada en equipos• Matricial y Por proyectos• Unidades de negocios descentralizadas y autónomas• Organización sin límites
    33. 33. Estructuras Simples• En estructuras con pocas personas y escasa departamentalización, amplitudes de control extensas, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Ejemplo:1. A nivel individual2. Grupos de manejo autónomo3. Autoridad jerárquica 33
    34. 34. Estructura Funcional 34
    35. 35. Estructura Funcional (“U-form”)• Cada departamento en la empresa es responsable de una de las funciones básicas del negocio (e.g.: finanzas, venta, producción)• Hay división y especialización en el trabajo que efectúa cada departamento.• Cada departamento depende de una sede central en términos de dirección• La estructura funcional es conveniente si: – Las condiciones de la industria son relativamente estables. – La eficiencia operacional es lo más importante. 35
    36. 36. Estructura Multi-divisional (“M form”) 36
    37. 37. Estructura Multi-divisional• Comprende un conjunto de divisiones autónomas dirigidas por una sede corporativa• Se organiza de acuerdo a ciertas dimensiones como líneas de producto, geografía, segmentos de consumo,…• Los gerentes divisionales son responsables de la decisiones a nivel operativo, mientras la sede corporativa se encarga de las decisiones estratégicas. 37
    38. 38. Estructura de equiposQué es?:Una estructura en la que toda la organización está integradapor grupos o equipos de trabajo.Ventajas: • Los empleados participan más y se les confiere mayor poder. • Disminución de las barreras entre áreas funcionales.Desventajas: • No hay una cadena de mando definida. • Presiones sobre los equipos para que desempeñen su trabajo.
    39. 39. Estructura de Matriz 39
    40. 40. Estructura de Matriz• La empresa es organizada en dos (o más) dimensiones (e.g.: líneas de producto y geografía)• En una matriz bi-dimensional, cada empleado pertenece a dos jerarquías. – En otras palabras, reporta a dos jefes. 40
    41. 41. Estructura de Matriz• La mayor desventaja de la estructura matricial es la posibilidad que, para un empleado, haya discrepancias y falta de coordinación entre las dos líneas de autoridad a las que pertenece. 41
    42. 42. Estructura sin límitesQué es:Estructura que no está definida ni limitada a márgenesartificiales horizontales, verticales o externos, incluye lostipos de organizaciones virtual, de red y modular.Ventajas: • Muy flexible y sensible. • Obtiene talento dondequiera que se encuentre.Desventajas: • Falta de control. • Problemas de comunicación. 42
    43. 43. Organizaciones sin límitesOrganización virtualOrganización integrada por un grupo pequeño de empleadosde tiempo completo y que contrata temporalmenteespecialistas externos para trabajar en oportunidades quesurgen.Organización de redPequeña organización central que realiza el abastecimientoexterno de funciones de negocios importantes.Organización modularEs similar a la organización de red, utiliza proveedoresexternos para proporcionar componentes o módulos deproductos que después se ensamblan en productos finales. 43
    44. 44. Estructura de Red 44
    45. 45. Estructura de Red• La unidad básica es el trabajador.• La idea es que cada trabajador puede: – Contribuir en múltiples tareas dentro de la organización – Ser reasignado si se modifican las tareas de la organización.• La red es desarrollada a partir de las relaciones entre las unidades de la organización. 45
    46. 46. Estructura de Red• Las relaciones entre grupos son gobernadas por los requerimientos de las tareas (no tanto por los niveles jerárquicos)• La adopción de una estructura de red será conveniente cuando los necesarios costos de coordinación son inferiores a las ganancias en eficiencia técnica y cooperación. 46
    47. 47. Relación entre Tecnología y lasTareas de la Empresa• Una empresa que utiliza una tecnología “madura” buscará una estructura que otorgue estabilidad.• Una empresa que utiliza una tecnología en desarrollo buscará una estructura flexible. 47
    48. 48. Eficiencia en Procesamiento de laInformación• La estructura de la empresa puede cambiar como respuesta a cambios en las necesidades de información.• La estructura organizacional debe permitir un adecuado flujo de información entre los diversos niveles jerárquicos• Mejoras tecnológicas pueden reducir el costo del flujo de información y aumentar el grado de control de la empresa 48
    49. 49. Relación con Conocimiento y Capacidades)• La estructura: – Determina el nivel de información que los mandos medios envían a la alta gerencia. – Permite la generación y la manipulación de nuevo conocimiento para usos estratégicos 49
    50. 50. Evolución de la estructuraDos etapas de evolución:• (tradicionales) Evolución de las empresas de una estructura funcional hacia una estructura multi-divisional.• (contemporáneas) La evolución es hacia estructuras matriciales y de redes. 50
    51. 51. Relación bajo un Enfoque Evolutivo Nelson & Winter (1982)1. La estructura y la estrategia son el resultado de un proceso de adaptación en el tiempo, basado en el entorno.2. La estrategia y la estructura constituyen parte del conjunto de principios y guías que permite a la gerencia responder en forma rápida 51
    52. 52. Pautas para ajustar laestructura a la estrategia1. Identificar actividades de la cadena de valor y competencias y capacidades competitivas críticas2. Determinar qué actividades se pueden tercerizar3. Desarrollar internamente actividades y capacidades principales. Que las unidades críticas para la estrategia sean los principales componentes de la estructura4. Determinar grados de autoridad y de centralización necesarios, y formas de lograr coordinación5. Determinar actividades críticas que requieren estrecha colaboración con terceros y formas de administrar relaciones con personas ajenas a la empresa

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