1. NUEVOS MODELOS ORGANIZATIVOS
Jaseidy c. Garcia

2. Tecnología de la Información y la Comunicación (TIC).
Implicaciones en las organización.
Nuevas Formas Organizaciones.
Organización en Red.
Organización Heterarquica.
Organización Holonica.
Organización Virtual.
Organización Federal.
Los Keiretsu.
Los Chaebol.
Organización Trébol.
Organización Hipertexto.
Organización Hipertrebol.
Organización Celular.
Organizaciones Abiertas al Aprendizaje.
Conclusiones.
Bibliografías.

3. Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC o bien NTIC para nuevas
tecnologías de la información y de la comunicación) agrupan los elementos y las técnicas usadas
en el tratamiento y la transmisión de la información, principalmente la informática,
Internet y las telecomunicaciones
Con el uso de estas tecnologías las empresas buscan desarrollar aspectos diferenciadores
que hagan posible la competencia entre las mismas.
A través de las TIC se puede tener un conocimiento integral de las organizaciones,
diseñando procesos y procedimientos que facilitan el trabajo al capital humano que forma
la organización y que permite tener acceso a toda la información de la que se dispone.
Revista NEGOTIUM, Ciencias Gerenciales, Año 3 N°8 Noviembre 2007 / Wikipedia

4. Las TIC no sólo contribuyen al cambio si no que además lo potencian, dándole flexibilidad a la
empresa, permitiendo agilizar cambios tanto estructurales como culturales, distribuyendo la
información a toda la organización de manera rápida y eficiente.
El surgimiento y fácil acceso a la Tecnología de Información y Comunicación (TIC) está
produciendo un gran impacto en la sociedad actual, al que no son ajenas las organizaciones.
Revista NEGOTIUM, Ciencias Gerenciales, Año 3 N°8 Noviembre 2007

5. Algunos de los cambios que deben gestionar las organizaciones al adaptar las tecnologías de la
información y comunicación se puede apreciar de la siguiente manera:
 Desaparición de rutinas organizativas y con ellas parte del conocimiento en las procesos
asociados a las mismas.
 Cambio en la estructura administrativa, de gerencia y de control.
 Cambios culturales reflejados en el clima organizacional producto del rechazo por parte del
capital humano a explorar nuevas situaciones que le generan incertidumbres.
 Nuevas formas de gestionar la información (recibir, distribuir, almacenar, transformar y
transmitir).
En este sentido Benjamín y Levinson (1993) plantean que la integración de las TIC en la
empresa ha sido acompañada de cambios en dos grandes ámbitos, en el modo de organización
externa con el surgimiento de empresas en Red, y en la organización interna donde el cambio
principal se identifica con el paso de las líneas de mando verticales a la empresa horizontal.
Revista NEGOTIUM, Ciencias Gerenciales, Año 3 N°8 Noviembre 2007

6.  Se da lugar a organigramas más planos. Bartlett y Ghoshal, (1991) que faciliten los
niveles de jerarquía organizativa.
 Se organiza el trabajo en torno a procesos de negocios o flujos de trabajo y no en función
de las tareas.
 Se rompen las frontera.
 Se hace énfasis en las competencias de las personas más que en la especialización
funcional.
 Redefinición de los mecanismos de control y coordinación. Libre Dirección y flujo de
información.
 Se logra una reducción en tiempos de desarrollo del producto, sin perder de vista las
exigencias del cliente.
Las TIC integran el proceso de planificación de negocios, desarrollan aplicaciones que
reducen costos mejorando la comunicación entre las distintas unidades de negocio y a
través de ellas se pueden anticipar futuras necesidades de la empresa y desarrollar nuevos
productos. El impacto de las TIC en la productividad será mayor si se combina con altas
cualificaciones de los trabajadores.
Revista NEGOTIUM, Ciencias Gerenciales, Año 3 N°8 Noviembre 2007

7. Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) ofrecen nuevas oportunidades
para su uso estratégico (Benjamin et al., 1984) tanto para las grandes empresas como para
las pequeñas (Bergeron y Raymond, 1992; Matías,(2000) al facilitar la expansión del abanico
de productos, la mejora del servicio al cliente, la mejor respuesta a la demanda y el
desarrollo de la innovación (OCDE, 2003), causando importantes modificaciones en las
empresas y contribuyendo de forma importante al crecimiento económico de los países
(Jorgenson y Stiroh, 2000; Oliner y Sichel, 2000; Schreyer, 2000; Colecchia y Schreyer,
2001; OCDE, 2001b)
 Mejora de los beneficios o resultados de la empresa y en la creación de valor para los
consumidores. (Hitt y Brynjolfsson, 1996)
 Mejora el nivel de inventarios, tiempos etc., como medidas de la eficiencia directa e
indirecta. Barua et al. (1995)
 Mejora el beneficio marginal bruto del output asociado a las inversiones en tecnologías
de la información. Lichtenberg (1995), Brynjolfsson y Hitt (1995; 1996; 1997a).
Documento de Trabajo 2004-05, Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad de Zaragoza.

8. Esta nueva forma de organización ha surgido
a raíz de la aparición de las nuevas
tecnologías. La idea central es que existen
nodos, donde las jerarquías son mas bien
escasas, cuando no inexistentes. Sus
propuestas son en muchos casos contrarias a
los supuestos de la organización tradicional,
ya que el propósito básico de la organización
en red no es la gestión de funciones, sino la
resolución de problemas específicos.
La organización en red significa un rompimiento de
paradigmas con los grandes supuestos básicos de los
modelos clásicos de la organización, donde el poder y
el conflicto están relacionados con la posición de
recursos y el manejo de la jerarquía para asegurar el
cumplimiento de los objetivos de la organización. En
la organización en red, el poder es tan permanente
como la capacidad de los nodos de aportar información
relevante. En cuanto esta capacidad desaparece, el
poder también se esfuma.
Estudios Gerenciales, Universidad ICESI, N°82 Enero – Marzo 2002 ISSN 0123 – 5923, Cali Colombia Pág. 29

9. Los modelos de doble jerarquía que
constituyen las aportaciones de los
modelos clásicos más avanzados y
flexibles en las organizaciones en red
(estructuras matriciales de doble
jerarquía) se trasmutan por un nuevo
concepto de integración múltiple.
Este tipo de organización se ha aplicado
en las pequeñas empresas de la industria
textil en el norte de Italia, donde los
nodos son los diseñadores. Cuando uno
de ellos desarrolla un modelo de moda
que tiene éxito, se convierte en el líder
de la organización. Se busca explotar
con el apoyo maquilador de los nodos
que se unen al negocio, hasta que la
moda pase a otro modelo. Después,
cualquiera de los otros nodos puede
convertirse en líder, siempre que haya
creado un modelo más vanguardista.
Estudios Gerenciales, Universidad ICESI, N°82 Enero – Marzo 2002 ISSN 0123 – 5923, Cali Colombia Pág. 30

10. FRONTERAS PERMEABLES
Departamento.
Unidades de negocio.
Empresas
Proveedores
APLANAMIENTO JERARQUICO
Horizontal > Vertical.
Autoridad = Conocimiento.
ORIENTACIÒN A PROYECTOS
Procesos -> Proyectos
Funcional X
Desarrollo de productos.
COMPROMISO Y CONFIANZA
Existen amplios niveles de confianza
entre los miembros de una red. Por lo
tanto, las inversiones y los riesgos se
toman de un modo conjunto, más con
base en la palabra dada que en contratos
tradicionales.
Rediseño de la Empresa (y II), Capitulo 12, Pág.. 12 F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao y P. Rojo
RIZOMA= Tallo subterráneo con varias yemas que crecen de
forma horizontal emitiendo raíces y brotes herbáceos de sus
nudos..Estos crecen indefinidamente, en el curso de los años
mueren las partes más viejas pero cada años producen nuevos
brotes. (Wikipedia)
COMUNICACIÒN DIRECTA
Comunicación X Intermediarios.
Tecnología
Este tipo de organizaciones actúa más como un
rizoma que como un árbol de conocimiento.
Puede realizar auto correcciones, generando
nuevas conexiones, cuando algunos circuitos
parciales fallan.

11. Rediseño de la Empresa (y II), Capitulo 12, Pàg. 12 F. Saez Vacas, O. Garcia, J. Palao y P. Rojo
Benetton: Consiguió que los ciclos de producción de sus prendas fueran de seis meses y fue una de las
primeras organizaciones que desarrollo este modelo de organización en red.
Posteriormente ZARA, logro conseguir su ciclo de producción en dos semanas :
Desarrollo
MODELO
de
PRODUCCION
Producción
Distribución
Venta
EMPRESAS
D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
C
O
M
P
E
T
E
N
C
I
A
Sistema de información basado en internet, que permite facilitar los flujos de información entre mas de
2.000,00 tiendas repartidas en 35 países.
ZARA, tiene mas de 150 mil cooperativas y sociedades que en Galicia y el Norte de Portugal se encargan
de la producción de prendas.

12. Rediseño de la Empresa (y II), Capitulo 12, Pàg. 12 F. Saez Vacas, O. Garcia, J. Palao y P. Rojo
Cada vez que se produce una compra en cualquier tienda de ZARA en el mundo, el vendedor
registra con una maquina en línea esta compra, añadiendo una serie de datos estandarizados
referidos a las preferencias del comprador. En función de la información recopilada por los
vendedores, el director de cada tienda elabora un informe semanal que transfiere a la cede central
ubicada en la Coruña, allí 200 diseñadores se encargan de procesar la información recibida y
determinan las tendencias del mercado a través de la computadora, para posteriormente enviar las
ordenes para el suministro de nuevas existencias a las fabricas que cortan patrones y producen la
ropa.
En cifras con este modelo de negocio (Organización en Red) ZARA, ha conseguido poner en el
mercado (estadística) anualmente de15.000,00 modelos diferentes, sin contar tallas o colores. Pero
lo mas importante es que ha terminado acostumbrando a sus clientes a comprar de una
determinada forma, porque saben que dos veces por semana hay modelos nuevos, que todo lo
expuesto esta en continuo movimiento y que, por tanto, no pueden esperar para otro día.

13. La idea de la organización heterárquica , como la
desarrollaron Powell (1996), Grabher y Stark (1997)
encuentra sus raíces en la teoría de la complejidad y la
idea de no-linearidad.
La organización heterárquica es un sistema no linear – “las heterarquías son sistemas
adaptativos complejos” – de la misma forma que la jerarquía más tradicional es lineal
(Girard y Stark, 2001:9). En las organizaciones heterárquicas existe un autoseguimiento,
interpretación y evaluación continua de la organización.
El concepto de heterarquía se refiere a la posibilidad de coexistencia de “jerarquías”
distintas, tanto sucesivas como simultaneas, en el funcionamiento de un sistema
determinado.
Sociedad virtual: Tecnología,"cibérbole", realidad By Ruth Martínez López, Steve Woolgar,, Pág. 206
En este caso las diferentes posiciones se reconocen
no por la función adscripta sino por la idoneidad en
el desempeño de aquella. No implica la negación de
las jerarquías sino la coexistencia y el
reconocimiento de una variedad de éstas.

14.  Las organizaciones heterarquicas tienen
puntos de equilibrio múltiples.
 Son sistemas abiertos y autopoyecticos.
 Son reflexivas.
 Su característica más relevante es la
“infradeterminación” de la estructura
organizativa.

15. Las organizaciones holónicas agrupan dos o más empresas en torno a un objetivo común
formando una estructura organizacional compuesta. Una organización holónica es un
conjunto de empresas que actúan integradamente para acometer una oportunidad de
negocio que solicita un cliente. Cada empresa participante, denominada holón, es
responsable de la ejecución de uno o más procesos de la cadena de valor requerida por la
organización virtual. (McHugh, Merli y Wheeler, 1995). La arquitectura de una
organización holónica es dinámica; se reestructura rápidamente, a fin de adaptarse a los
requisitos de sus clientes o a los cambios que su entorno le impone.
Espacios. Vol.29 (3) 2008. Pág. 3

17. McHugh, Merli y Wheeler (1995) le atribuyen siete características a una organización
holónica exitosa:
• No se organiza jerárquicamente. Forma una red denominada holarquía.
• Cada holón es una empresa igual o similar a las otras que componen la red.
• Está en equilibrio dinámico.
• Se auto-regula.
• El acceso y el intercambio de información a través de la red es abierto.
• Es evolutiva.
• Es una red de conocimiento con capacidad de aprendizaje.
Las redes holónicas constituyen una modalidad de organización ampliamente utilizada por
empresas de manufactura. En el contexto educativo, este tipo de organización es
prácticamente desconocido. (manufactura)
Espacios. Vol.29 (3) 2008. Pág. 3

18. “Es una red temporal de organizaciones
independientes vinculadas por tecnologías de
información para compartir riesgos, costes, y
acceso a otros mercados.
Las organizaciones se unen de forma rápida
para explotar una oportunidad especifica, y a
continuación se dispersarán” (Byrne 1997)
Una organización virtual también puede estar
constituida por personas o grupos de empresas, donde
resulta claro que las empresas participantes
incorporan aquellas competencias que dentro de sus
respectivas cadenas del valor constituyen su fuente de
ventaja competitiva y que en una organización
temporal en el espacio y el tiempo, se reúnen para
explotar una oportunidad de negocio.
Estudios Gerenciales, Universidad ICESI, N°82 Enero – Marzo 2002 ISSN 0123 – 5923, Cali Colombia Pág. 39

19. Este tipo de organizaciones para ser
operativas se basan en un conjunto de reglas.
Descompone el sistema de negocio en un
subsistema de control de la gestión y otro de
servicios o transacciones.

20. Rediseño de la Empresa (y II), Capitulo 12, Pàg. 14 F. Saez Vacas, O. Garcia, J. Palao y P. Rojo
APERTURA
Se caracteriza por una red de
funciones que interactuan
constantemente, acercándose mas a
sus clientes.
INTEGRACION EN RED DE
NEGOCIOS
La IT permite la integración de
componentes organizativos modulares
e independientes, logrando la
eliminación de las duplicidad de
funciones.
AUTO-ADMON. Y AUTOR.
P/ACTUAR
Los trabajadores a nivel individual y
los grupos de trabajo están habilitados
para actuar y crear valor lo que implica
una distribución de la inteligencia
empresarial.
FLEXIBILIDAD
La empresa se adapta de forma
continua a las condiciones cambiantes
de los negocios. La producción se
realizar “just in time” lo que reduce el
almacenamiento y permite la
producción personalizada
ACCESIBILIDAD
La empresa virtual es una
organización accesible y en constante
proceso de aprendizaje, que cohesiona
a sus miembros alrededor de una
visión compartida.
COOPERACION
Los trabajadores y grupos de trabajo
actúan como clientes y servidores con
intereses comunes que son inmediatos
y claros. Se diseñan sistemas de
recompensas para conseguir el
comportamiento deseado.
COMPROMISO
INTERGRUPAL/INTERPERSONAL
El compromiso sustituye al control
dentro de la organización, y los
mecanismos de comandos centralizados
son sustituidos por nuevos patrones
comunicacionales horizontales y
diagonales.
ESPECIALIZACION DE
HABILIDADES
Esta organización se centra en el
profesional que trabaja en equipos
multidisciplinarios. Como ocurre con
la tecnología especializada, se
motivan y desarrollan capacidades
especializadas en individuos y en
grupos de trabajo.
INDEPENDENCIA DEL TIEMPO Y
DEL ESPACIO
La implementación de la red permite la
integración e independencia de
funciones, y cualquier trabajador puede
comunicarse y compartir información
con otro pudiendo desarrollar el trabajo
desde una gran diversidad de lugares.

21. La Nike, es un buen ejemplo de organización virtual, ya que en su historia ésta, se ha dedicado muy poco
a la fabricación de sus productos, de este proceso se encargan un amplio grupo de empresas proveedoras
ubicadas en Asia y en cualquier otra parte donde se especialicen en fabricación de calzado y
equipamiento. Este acuerdo permite a Nike evitar la mayor parte del costo del capital invertido en
instalaciones de producción, mientras que a la vez proporciona flexibilidad a la compañía.
Si un determinado producto perdiera su cuota en el mercado, Nike puede romper su alianza con el
productor evitando costos de vender o reajustar sus instalaciones de fabricación propiedad de Nike.
Como bien una característica propia de este modelo Nike puede concentrarse en las actividades que
mejor hace, Diseño, Marketing y Distribución de sus productos.
Teoría de la Organización, 6ta Edición B.J. Hodge/ William P. Anthony / Lawrence M. Gales

22. Bueno (1996) define la organización federal como una variante evolucionada de la empresa
divisional, ya que se basa en la coalición de cuasiempresas.
El federalismo supone una variedad de grupos que trabajan juntos bajo un objetivo común,
con alguna identidad compartida, por lo tanto los principios integradores de esta
organización serán los objetivos, la misión y la cultura
Estudios Gerenciales, Universidad ICESI, N°82 Enero – Marzo 2002 ISSN 0123 – 5923, Cali Colombia

23. Figura 2 – La Estructura Organizacional Federal
Unidad Central
• Elaboración de la Estrategia
global y del Plan
Estratégico
• Poder legitimado por las
partes
• Función de Liderazgo
• Las divisiones legitiman el
poder del núcleo
Parte Independiente
• Filiación o alianza con
el centro
• Identidad compartida
• Función de Liderazgo
• Pocos niveles
La base de éxito es la capacidad de
liderazgo e integración y las
habilidades estratégicas concentradas
en el núcleo.
Fuente: Morcillo, (1997)

24. Johnson & Johnson fue creada en los años 30 por Robert W. Johnson; quien creyó que el diseño de
pequeñas unidades descentralizadas estimularía la responsabilidad y la sensibilidad del mercado, esta
organización esta constituida por 166 distintas unidades operativas que funcionan en su mayoría como
compañías independientes.
Esta organización constituye un ejemplo para la organización federal, muchos consumidores conocen esta
marca por las banditas o bien llamadas curitas (Venezuela) y los productos para bebes, los cuales son
producidos por la división de productos al consumidor de Johnson & Johnson. También incluye otras
divisiones de productos quirúrgicos, farmacéuticos, entre otros.

25. Keiretsu (系列) es un término japonés que
hace referencia a un modelo empresarial en el
que existe una coalición de empresas unidas
por ciertos intereses económicos. Es un tipo
de grupo de negocios donde una empresa
central, que no es una cúspide jerárquica,
plantea montar un entorno económico
adecuado que ayude a diferentes empresas a
autocoordinarse para aunar esfuerzos y
posteriormente realizar un reparto equitativo
de los resultados.
Es una visión empresarial parecida al
Zaibatsu, con la diferencia de que el Keiretsu
posee una estructura mucho más horizontal,
con una menor cadena de mando
Wikipedia / Enciclopedia Libre

26. Suele ser una estructura basada en dos
partes, un núcleo central en el que se
sitúan una organización de gran poder
económico, un banco y una organización
de desarrollo de negocios (trader). Por
afuera del núcleo central existe un
conjunto de pequeñas organizaciones
con gran independencia, pero que
comparten departamentos y acuerdos
económicos, y que poseen una alta
interdependencia con el núcleo central.

27. P.S. Mitsubishi Construction Co., Ltd.
Mitsubishi Electric Corp.
Mitsubishi Plastics, Inc.
Tokio Marine & Nichido Fire Insurance Co., Ltd.
Mitsubishi Estate Co., Ltd.
Mitsubishi Rayon Co., Ltd.
Mitsubishi compró parte de Hyundai Motors.
Mitsubishi Pencil Co.
Mitsubishi Mandioca SRL.
http://www.taringa.net/posts/info/8632120/Verdadero-capitalismo_-Zaibatsu-y-Keiretsu.html
Mitsubishi es una de las mayores compañías de Japón. Fue fundada el 13 de mayo de 1870 por Yatarō
Iwasaki, hijo de una familia samurái. Desempeñó un importante papel en la transformación de Japón en
una sociedad industrializada. Se dedicó en un principio al transporte marítimo. La marca y el nombre de
Mitsubishi, se refieren a 'tres diamantes'. Su nombre se deriva de las palabras 'mitsu', que significa tres, e
'hishi', que significa castañas de agua triangulares. En la actualidad, es un consorcio de compañías
descentralizadas.
En 1873 la compañía es bautizada como Mitsubishi Shokai. Gracias al impulso de su fundador se
convertiría en uno de las más poderosos consorcios de Japón. A finales del siglo XIX, la compañía (que
genera ella sola la mitad del tráfico marítimo japonés) inicia un proceso de diversificación que finalizaría
con la creación de tres entidades:
Mitsubishi Bank, banco fundado en 1919. Tras fusionarse en 1996 con el Banco de Tokyo, el grupo se ha
convertido en el primer banco de Japón.
Hoy en la actualidad: Estas son las empresas del grupo
Asahi Glass Co., Ltd.
Mitsubishi Materials Corp. Nippon Oil Corp.
Mitsubishi Chemical Corp.
Mitsubishi Motors Corp.
Nippon Yusen Kabushiki Kaisha
Mitsubishi Corporation
Mitsubishi Paper Mills, Ltd.
Mitsubishi Mandioca SRL.

28. Los Chaebol son un modelo empresarial basado en grandes
conglomerados con presencia en distintos sectores económicos,
que se ha desarrollado en Corea del Sur.
La palabra en coreano significa "negocio de familia", aunque
también se utiliza para referirse a un monopolio.
El modelo surgió después de la independencia de Corea del
Sur, cuando su gobierno otorgó a distintas empresas
nacionales un fuerte apoyo político y financiero para que
lideraran el despegue económico del país, mediante la
inversión en distintos campos como industria, siderurgia,
tecnología y construcción entre otros. La labor de estos grupos
contribuyó al crecimiento económico del país en la segunda
mitad del siglo XX, hasta situar a Corea del Sur como uno de
los "cuatro tigres asiáticos". Algunos ejemplos de chaebol son
Samsung, Hyundai, LG, Lotte y SK Group.
http://es.wikipedia.org/wiki/Chaebol

29. CARACTERISTICAS:
 Fuerte Crecimiento
 Desarrollo Tecnológico
 Diversificación
 Fuerte Dimensión Empresarial
 Control y Gestión Familiar
 Liderazgo Paternalista
 Planificación y Control Centralizados
 Orientación Emprendedora
 Vínculos Estrechos con el Gobierno
 Fuertes Vínculos con Escuelas

30. El modelo de Organización en “Trébol” es
un tipo particular de organización que ha
sido descrito por Charles Handy (1989) y
Lievegoed (1991).
La metáfora de la Organización en “Trébol”
es utilizada por estos autores para designar
una forma especifica de organización
caracterizada por:
 Altamente flexible y orientada al mercado
 No posee jerarquía.
 Esta integrada por unidades organizativas entre las que se establecen relaciones
contractuales.
Estudios Gerenciales, Universidad ICESI, N°82 Enero – Marzo 2002 ISSN 0123 – 5923, Cali Colombia

31. NUCLEO PROFESIONAL :
Directivos y empleados .
SUBCONTRATACIÓN:
Actividades a otras empresas.
TEMPORALES:
Actividades que se realizan por
empleados temporales.
AUTOSERVICIO:
Actividades que pueden ser
desempeñadas por los propios
clientes.

32. NUCLEO PROFESIONAL :
Directivos y empleados .
SUBCONTRATACIÓN:
Actividades a otras empresas.
TEMPORALES:
Actividades que se realizan por
empleados temporales.
AUTOSERVICIO:
Actividades que pueden ser
desempeñadas por los propios
clientes.

33. Definida por Nonaka y Takeuchi (1995) Sería la consecuencia de una estructura
organizativa “en red” basada en el conocimiento y el aprendizaje organizacional, capaz de
crear nuevas formas de relación e interactuar electrónicamente a través de las redes
telemáticas, tanto internamente con y entre sus miembros como externamente con su
entorno.
La filosofía que subyace a la estructura hipertexto parte de la creación de unos equipos de
proyecto multidisciplinarios que van a trabajar con un cliente, lo que les permite innovar
para ellos, o para la propia empresa.
La organización hipertexto es el tipo de organización que se propone como especialmente
dotada para la creación de conocimiento.
CARACTERISTICA RELEVANTE
Coexistencia y superposición de distintos estratos, estructuras, capas y/o planos
organizativos.
SÁEZ F., GARCÍA J., PALAO J., ROJO P. Innovación Tecnológica en las Empresas. Cap. 12. Rediseño de la Empresa (y II): Formas Organizativas para la Innovación.

34. SISTEMA DE NEGOCIOS:
Se dedica al desarrollo de la actividad
principal de la organización y se corresponde
con la estructura de posición de cualquier
organización
EQUIPO DE PROYECTO:
Atraviesa la capa de negocios en forma de
estructura de procesos y esta integrada por
equipos de proyectos dedicados a la actividad
innovadora y, por ello a la generación de
conocimiento.
BASE DEL CONOCIMIENTO:
Es la parte de la organización donde se
almacena el conocimiento generado en las
restantes capas. Esta constituye el “almacén”
de conocimiento organizativo, y esta integrada
por los sistemas y elementos en los que se
soporta el conocimiento generado en la
organización.

35. Odebrecht SA
La empresa Brasileña de ingeniería
Odebrecht, es un claro ejemplo de
organización hipertexto, ya que
dentro de la empresa existen varios
niveles o contextos interconectados.
Dispone de una estructura
burocrática claramente jerarquizada
y de equipos de proyectos. Y a su
vez dispone de una estructura
autoorganizada no jerárquica
complementaria a la estructura
formal. Además la actuación de la
empresa esta latente en varios
sectores y en una gran diversidad de
países.

36. Esta organización surge de la combinacion de la estructura en trébol y la estructura
hipertexto.
ADAPTAR (CAPA DE SISTEMAS DE NEGOCIOS ) HIPERTEXTO
(PARTE BUROCRATICA) ORGANIZACIÓN
POTENCIAR (PROCESOS INNOVADORES) EMPRESA
Rediseño de la Empresa (y II), Capitulo 12, Pág.. 20 F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao y P. Rojo
En cuanto que los equipos de proyectos van a poder estar constituidos por tan sólo una
persona, elevando así la capacidad creativa de ciertos individuos por no verse coartados por
la opinión y las influencias de otros.

37. ALGUNAS CARACTERISTICAS:
Colaboración = Conocimiento
Dinámica = Explota y acumula conocimiento
Innovadoras = Procesos para permitir mejor
atención a sus clientes
Flexibles

38. Hotel Arts, perteneciente al grupo Rizt-Carlton
El Hotel Arts de Barcelona, disfruta de una estructura organizativa en
hipertrébol, donde la primera hoja la forma el equipo directivo, encargado de
gestionar toda la empresa y tomar las decisiones importantes. En este
ejemplo, la segunda hoja del trébol la formarían las empresas subcontratadas
para hacerse cargo de servicios como el catering, la limpieza o actividades de
ocio
(spa, gym, etc), estas empresas subcontratadas actúan siguiendo las
directrices del equipo ejecutivo que forma la primera hoja.
Por último, la tercera hoja seria todo aquel conjunto de personas que son
contratadas eventualmente o a tiempo parcial para cubrir las necesidades que
puedan surgir durante algún evento especial y que lo forman parte de la
plantilla fija del hotel.

39. Esta metáfora organizativa sugiere que una célula es un ser vivo que posee las principales
características de la vida y puede actuar, tanto de manera independiente como en concurso con otras
células, para dar origen a un ser más complejo y superior. La metáfora parte de la idea que en una
organización celular existen grupos autodirigidos o unidades autónomas que pueden operar, tanto a
solas, como en conjunción con otras, para crear mecanismos de negocio superiores.
Cada célula en la organización tiene una responsabilidad empresarial con toda la organización. Los
clientes de una célula también lo pueden ser de otras células de la organización. El otorgar
responsabilidad a cada célula es un rasgo de este tipo de organización. Por supuesto es de esperar que
los miembros de la célula reúnan las características empresariales requeridas para hacer uso de sus
competencias. Esta necesidad de coordinarse con otros equipos o células hace que una de las
habilidades básicas de este tipo de organizaciones sean las colaborativas.
Estudios Gerenciales, Universidad ICESI, N°82 Enero – Marzo 2002 ISSN 0123 – 5923, Cali Colombia

40. CARACTERISTICAS:
 La estrategia es todo.
 Pequeñas acciones individuales pueden
generar grandes cambios.
 La evolución es la maquinaría del cambio.
 Las células tienden a auto organizarse.
 El cambio sigue trayectorias incrementales.
 El todo esta presente en todas partes.
 La forma de las interrelaciones determina los
contornos del universo.
 La célula es la base del diseño organizacional.
El enfoque de la organización celular permite
dividir las líneas de producción en flujos
paralelos dando a sus miembros la
responsabilidad de planear sus operaciones
asegurando la calidad de sus resultados, ya que
interactúan tanto con sus proveedores como con
sus clientes. De este modo pretenden dar
respuestas con una eficiencia inusual.

41. Dentro de las empresas que han aplicado este modelo organizativo es posible mencionar al grupo Acer, que
ha empleado los principios de la organización celular para crecer a escala global. Sin embargo, ha sido una
empresa australiana de computación Computer Graphics Technology (CGT) quien ha llevado a los extremos
más puros la aplicación del modelo. Esta empresa se ha organizado celularmente alrededor de trece
empresas pequeñas, enfocadas en la idea de la celularidad. Cada firma tiene su propósito específico y opera
de manera independiente, compartiendo características comunes y una misión global con las otras células.
Algunas de ellas se han especializado en uno o más productos, mientras otras lo han hecho en software o
hardware específicos.
Todas las firmas se caracterizan por su alta competencia técnica. Así mismo, la celularidad es también
externa. Mediante alianzas estratégicas se ha creado una triangulación de las células con Hitachi quien es
un socio externo a la firma y con el cliente principal que es Telstra una compañía telefónica australiana.
Cada célula de la empresa está integrada por un total de diez a veinte profesionales altamente educados,
quienes buscan desarrollar permanentemente nuevos productos y servicios.
Algunas otras firmas que no han adoptado el modelo celular de una manera integral, como es el caso de
Kyocera, han mejorado sustancialmente sus procesos de manufactura. En esta empresa, cada célula
consiste en un reducido grupo de máquinas y un equipo altamente entrenado de empleados que cooperan
en la producción sobre un conjunto de productos bien definidos para un grupo específico de clientes.
Estudios Gerenciales, Universidad ICESI, N°82 Enero – Marzo 2002 ISSN 0123 – 5923, Cali Colombia

42. Las organizaciones abiertas al aprendizaje u
organizaciones inteligentes (learning
organizations) son empresas que utilizan
recursos que les permiten “aprender a
aprender”.
En otras palabras, tienen el clima, los espacios
y los mecanismos para poder ver los asuntos
estratégicos y cotidianos con una nueva visión
que les amplía la perspectiva para desarrollar
diferentes posibilidades y generar un
aprendizaje colectivo. La apertura al
aprendizaje es, sin lugar a dudas, una
capacidad que se convierte en ventaja
competitiva para las empresas que la
desarrollan.

43. Estudios Gerenciales, Universidad ICESI, N°82 Enero – Marzo 2002 ISSN 0123 – 5923, Cali Colombia

44. 1.- Revista NEGOTIUM, Ciencias Gerenciales,
Año 3 N°8 Noviembre 2007
2.- Documento de Trabajo 2004-05, Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales Universidad
de Zaragoza.
3.- Estudios Gerenciales, Universidad ICESI,
N°82 Enero – Marzo 2002 ISSN 0123 – 5923, Cali
Colombia.
4.- Rediseño de la Empresa (y II), Capitulo 12, F.
Sáez Vacas, O. García, J. Palao y P. Rojo
5.- Sociedad virtual: Tecnología, "cibérbole",
realidad By Ruth Martínez López, Steve Woolgar,,
Pág. 206
6.- Espacios. Vol.29 (3) 2008. Pág. 3
7.- WWW.Wikipedia .com
8.- Cuadernos de Estudios Empresariales N/ 1 .
1991 . Editorial Complutense
9.- Teoría de la Organización, 6ta Edición B.J.
Hodge/ William P. Anthony / Lawrence M. Gales