Curso de estrategia 20110829

Planeamiento
Estratégico

Ingeniero Fernando Boullon
Ingeniero Federico Querio
Con la colaboración de los ingenieros Rubén Felder ,Maximiliano
Simsic y alumnos del curso 2011:

Ideas
“Un clásico es contemporáneo del lector que debe
interpretar sus metáforas”
Las enseñanzas de Don Juan. Prologo de Octavio Paz

“Adoctrinados por un manual que había oscurecido su
capacidad de asombro”
El péndulo de Foucault. Umberto Eco

“Crecemos con la pregunta”
Carl Jung

Camino

A un ciego solo se le puede enseñar a
esquiar con datos que él pueda
reconocer.

La estrategia es:

objetivo a lograr + camino

No estamos solos en la vida y por eso la estrategia
exige comunicación y adhesión

Fiesta…

Visión de futuro, creatividad y estrategia son elementos imprescindibles

No copie productos
intente aprender hábitos

La competencia perfecta es la ruina de la
empresa sujeta a las leyes de mercado.Si
solo copiamos lo que está en los libros
tenemos destino de commodities.

Ventajas comparativas vs ventajas competitivas

Ventaja competitiva: HONDA Lo creado

Ventaja comparativa: TAMAÑO Lo poseído

También hubo

Posicionamiento Distancia
Análisis del punto débil del adversario Frente
Planeamiento

Segundas oportunidades

Al principio los cambios son perfeccionamientos de la
primera idea, y como todo lo sujeto a la ley de beneficios
decrecientes irá diferenciándose menos y menos de los
competidores.
Nuevo paradigma. Mientras impera el nuevo paradigma
solo sobrevive el más frugal
Inteligente y frugal, suele ser una buena combinación.
Creativo y frugal y siempre exitosa.
Digame cuan alto quiere el arbol y le dire cuando debio
hablerlo plantado.

Estrategia en turbulencia

Ejecución táctica
Ejecutores del combate

Cuando aparece el albedrío
del actor o la turbulencia desaparece
La posibilidad de dirigir desde
un punto fijo
Definición de objetivo
Elite directiva

Bullet Points
Creatividad

Estrategia
Futuro

 Ser Necesario

 Posicionarse

 Capacidad de negociación

Copyright: Walt Disney Pictures

Visión Misión
La misión son los
sueños en acción

Trinidad Estratégica

Creatividad

Estrategia
Futuro

El CAMBIO
Diciembre Julio

TIEMPO y CAMBIO son
dos percepciones
humanas equivalentes.

El FUTURO
 Todo acontecimiento es causado por otro. Si
podemos controlar ese otro acontecimiento
entonces seremos dueños del futuro. Si solo
podemos descubrirlo de manera temprana
entonces el futuro será predecible.

 Lo primero es anticipar el futuro, percibirlo,
mirarlo detenidamente, “verlo”. Y después, solo
después, actuar en consecuencia.

Actitudes frente al FUTURO

Avestruz: Pasiva Bombero: Reactiva
No ve el cambio Se opone al cambio

Asegurador: Preactiva Conspirador: PROACTIVA
Limita consecuencias negativas
Lidera y se beneficia con el cambio

Descubriendo el FUTURO

TENDENCIALES
Bullet Points:
Inercia FENOMENOLÓGICOS
Discontinuidad Bullet Points:
Pioneros y colonos
Simultaneidad
Impacto cultural

PROSPECTIVOS
Bullet Points:
Cuanto mayor necesite el
árbol antes deberé
plantarlo

Futurólogos Tendenciales
 En 1968 Wiener y Kahn predijeron para el año 2000:
 Plásticos termo resistentes y capaces de soportar altas presiones
 Máquinas robotizadas productoras
 Perfeccionamiento del laser para sondeo, medición, comunicaciones, corte,
soldadura, calentamiento, transmisión de energía y destrucción
 Transporte sobre carriles sin ruedas y ultra rápidos
 Avión de despegue vertical
 Lenguaje universal para computadoras
 Salida visual en múltiples dimensiones
 Bancos de datos
 Sistema universal automatizado para la gestión bancaria
 Compresión de banda para televisión
 Dactilógrafo mecánico
 Televisión por cable

Futurólogos Fenomenológicos
 Naisbitt predijo en 1980 para el año 2000:

 Advenimiento de la sociedad de la información y el conocimiento
 Tecnologización de la vida humana
 Mundialización de la economía
 Descentralización de las estructuras políticas y auge de la sociedad civil
 Individualismo
 Democracia participativa
 Networking
 Heterogeneización de la trama social

Predicciones Julio Verne (1828-1905)
 Submarino
 Viaje en globo
 Fax (París en el siglo XX)
 Helicóptero (Robur el conquistador)
 Viajes espacial e interplanetario
 Motor eléctrico
 Proyecto Apolo (De la Tierra a la Luna)
 La vida de Adolf Hitler (la descripción de Herr Schultze en Los 500
millones de la Begún)

El proceso de llegar al futuro
 1.-tendencial
 2.-turbulento
 3.-caótico (el caos fecundo)
 4.-apocalíptico

Trinidad estratégica

Creatividad

Estrategia
Futuro

Experimentar = aprender

Aprendemos lo que experimentamos

Creatividad individual
.sentidos
.foco
.escenario
.reflexión
.cultura
.civilización
.absurdo
.emoción – ansiedad - necesidad
.telescopios....

¿Está seguro que lo que ve es?
Sistema o realidad

Percepción

Mapas
mentales

Modelo hidráulico de
percepciones
Hay realidad
que no
percibimos?

Laguna
Laguna
inestable

Laguna
Hay realidad que no
registramos? Laguna final Olvido

Paradigmas
ideas de Tomas KUHN
CADA EXPLICACION DE UN FENOMENO ENCUBRE UN PARADIGMA QUE
SOLO HACE VISIBLE LO QUE LA EXPLICACION RECONOCE

ideas de Lewi Strauss
LA NATURALEZA TIENE POCAS SOLUCIONES Y UN MODELO DESCUBIERTO
PARA ALGUN FENOMENO PUEDE SER USADO COMO GUIA PARA OTRO
FENOMENO

 Biológicos (de la emoción, del cuerpo o del instinto)

 Culturales

 De las creencias

Métodos para la creatividad
 Random Input
 Problem reversal - ingenieria inversa
 Pensamiento Lateral-cambiar mocasines
 Seis sombreros
 Brain storming
 Relaciones forzadas / analogías/absurdos /Pro
 Mapas mentales (Tony Buzan)
 Programación neurolingüística
 Uso del inconciente
 La broma o chiste
 Violar paradigmas o puntos de vista o “telescopios“

Método de los 6 sombreros

 Sombrero negro: cautela. Juicio severo
 Sombrero blanco: neutro. Transmite información
 Sombrero rojo: Sentimientos. Intuición.
Emociones
 Sombrero amarillo: optimismo. Visión lógica

 Sombrero verde: Povocacion
 Sombrero azul: conclusiones y decisiones

creatividad colectiva

Sociedades creatogenicas: socrates
Bares en Silicon Valley: diversidad
Crowdsourcing: amateurs, usuarios, red de redes

CREATIVIDAD

Mapas mentales

Colaboración de :
German Blomqvist

Mapa mental: DEFINICION

 Diagrama usado para representar las
palabras, ideas, tareas, u otros conceptos
ligados y dispuestos radialmente
alrededor de una palabra clave o de una
idea central

Mapa mental: USOS

 Generación, visualización, estructura, y
clasificación taxonómica de las ideas

 Ayuda interna para el estudio,
planificación, organización, resolución de
problemas, toma de decisiones y
escritura.

Mapa mental: CONFECCION
 El mapa debe estar formado por un mínimo de palabras. Utilice únicamente ideas clave e
imágenes.

 Inicie siempre desde el centro de la hoja, colocando la idea central (Objetivo) y remarcándolo.

 A partir de esa idea central, genere una lluvia de ideas que estén relacionadas con el tema.

 Para darle más importancia a unas ideas que a otras (priorizar), use el sentido de las manecillas
del reloj.

 Acomode esas ideas alrededor de la idea central, evitando amontonarlas.

 Relacione la idea central con los subtemas utilizando líneas que las unan.

 Remarque sus ideas encerrándolas en círculos, subrayándolas, poniendo colores, imágenes, etc.
Use todo aquello que le sirva para diferenciar y hacer más clara la relación entre las ideas.

 Sea creativo, dele importancia al mapa mental y diviértase al mismo.

 No se limite, si se le acaba la hoja pegue una nueva. Su mente no se guía por el tamaño del
papel.

Crowdsourcing como acto social
Crowd + Outsourcing

La como un .
Crowd
Genera nuevas ideas, reduce tiempos
de investigación, disminuye costos de Crowdsourcing
desarrollo y crea una conexión con el Proyecto Internet
cliente.

Ejemplos: CrowdSpring, 99designs, My Starbucks Idea, Wikipedia

Mitos de la creatividad
Getzel y Jackson demostraron que la creatividad es para aquellos
con CI entre 80 y 120

La creatividad compromete todo el cuerpo,la cultura y la
civilizacion

la creatividad no existe para los rebelde o conformistas “full time”

tampoco es patrimonio exclusivo de los artistas o los cientificos o
los locos

la creatividad compromete la actividad de ambos lobulos

requiere talento ...pero también entrenamiento

es un salto mas allá de ...mas de lo mismo

Escenarios

Contexto de nuestra estrategia

Efecto sobre la salud
Centros Capacidad de Estres
neuronales comunicar
activos
No 24 no si
escenarios
(ambigüedad) (incapacidad para
liderar)
Escenarios 2 Si no
inciertos
(capacidad para
liderar)
Cultura Sin liderazgo no hay
organizacional cultura organizacional
posible

Incertidumbre Ambigüedad

Futuro pos1

Futuro pos2
Presente Presente

Futuro pos3

Futuros, Escenarios y Estrategias

un escenario es la descripción de un futuro + el camino para lograrlo
Los escenarios acotan el albedrio

Clasificación de Escenarios
Según el tipo de Futuro: Futuribles

 General Futurables
Posibles
 Posibles
 Realizables (futurables)
 Elegibles o deseables (futuribles)
 Tendenciales
 Más probables
 Referenciales (análisis por comparación)
 Contrastado (análisis por absurdo)
 Anticipación (prospectivo)
 Extrapolación

Actitudes frente al futuro
ACTITUD FUTURO ESTRATEGIA

Pasiva Ninguno Dejar hacer

Reactiva Exploratorio Adaptativa

Preactiva Anticipativa Preventiva

Proactiva Normativa Influenciante

Etapas del método de los Escenarios
no necesariamente sucesivos ni ligados lógicamente

1. Análisis del sistema
2. Retrospectiva
3. Estrategia de los actores
4. Elaboración de escenarios:
 Cómo es el juego, su forma, su contexto y quienes
están en juego
 Qué historias posibles podrían tener los actores en
el futuro
 Cómo se posicionarán actores, agentes y
gérmenes
 Cómo será el conjunto

ESCENARIOS

Los “ futuros” son visiones con
un objetivo determinado
exploratorio,normativo,anticipativo,etc

Trataremos de evidenciar
 Incertidumbre y su evolución
 Interdependencia y su evolución
 Cambio y su evolucion
 Sujetos a inercia y su evolución
 Actores,gérmenes y agentes
 Interdependencia entre todos ellos y su
evolución

1.- Delimitación del sistema

 Listado con variables (actores, agentes y gérmenes)
 Depurar las variables que no tienen relevancia actual ni
futura.
 Clasificar las variables en internas y externas
 Clasificar las variables según su jerarquía:
 Motrices
 Dependientes 1. Análisis del sistema
2. Retrospectiva
 Clasificar las variables según su tipología: 3.
4.
Estrategia de los actores
Elaboración de escenarios:
– Cómo es el juego, su forma,
 Explicativas su contexto y quienes están
en juego
– Qué historias posibles
podrían tener los actores en
el futuro
– Cómo se posicionarán
actores, agentes y gérmenes
– Cómo será el conjunto

Clasificación de variables
según su tipología
Motricidad

Explicativas
De enlace

Motricidad media Dependencia media

Resultantes
Autónomas 1. Análisis del sistema
2. Retrospectiva
su contexto y quienes están
en juego
dependencia podrían tener los actores en
el futuro

Plano de Motricidad -
Dependencia
motricidad

motricidad

dependencia dependencia 2. Retrospectiva
Sistema Estable Sistema Inestable su contexto y quienes están
en juego
el futuro

2.- Retrospectiva

2. Retrospectiva
en juego
el futuro

3.- Estrategia de los actores

2. Retrospectiva
en juego
el futuro

4.- Elaboración de Escenarios
 Determinar las variables más
importantes
 Definir hipótesis y elegir un número
reducido de escenarios.
 Para cada escenario elegido:
 Analizar evolución y trayectoria de las
variables principales.

 Desglosar el periodo en partes
2. Retrospectiva
 Hacer un análisis crítico su contexto y quienes están
en juego
 Elegir los escenarios más creíbles. –
el futuro
Cómo se posicionarán

Método MICMAC
1 2 3 4 5 6
A B C D
A 0 1 0 0 1 3 3 5 7 11
B 1 0 1 1 3 3 5 7 11 15
C 0 0 0 1 1 1 1 3 3 5
D 1 0 0 0 1 1 3 3 5 7
1 B
2 1 1 2
2
3 2 1 2
C
3 A
4 3 2 3
4
6 4 3 5
5
9 6 4 7 D
6
13 9 6 10

Método MACTOR
Obj A Obj B Obj C Obj D Obj E S+ S-
Actor 1 1 0 0 -1 0 1 1
Actor 2 1 0 -1 -1 -1 1 3
Actor 3 0 1 0 1 0 2 0

S+ 2 1 0 1 0
Matriz MAO
S- 0 0 1 2 1

Método MACTOR (cont)
MATRIZ AA Actor 1 Actor 2 Actor 3
Actor 1 2 2 0
0 0 -1
Actor 2 2 4 0
0 0 -1
Actor 3 0 0 2
-1 -1 0

Shell Scenarios 2002-2020

Cacerolazos Bullet Poins:
Incremento de la pobreza, inequidad y corrupción
Aparición de caudillos (líderes populistas) que arengan al pueblo sin
soluciones realistas de fondo.
Control de medios de comunicación.
Las compañías multinacionales son presentadas políticamente como
el origen de los problemas de la gente.
La economía sigue basándose en agricultura e industria liviana

Phoenix Bullet Points:
La educación es solo para pequeñas elites. La educación pública
carece de fondos.
El acceso a créditos es regulado por absurdos requisitos.
Intervención militar de EEUU por control de drogas y terrorismo.
Renacimiento legal, político y económico.

Los pasos

Son necesarios pero no
suficientes,todas las etapas son
interactivas

El control sobre lo que paso o
sobre lo que viene ?

Controlar El pasado Futuro de Futuro de Futuro de
por corto plazo medio plazo largo plazo

Resultados

Habitos

Personas

Grupos

Identificar
Opertunidades

Auditoria Fijar
Externa objetivos

Identificar
Amenazas
Fijar
Misión Actual metas
Visión (estrategia + objetivos) Fijar Misión Asignar Medir
recursos Evaluar
Fijar
Politicas

Identificar
Auditoria Fortalezas Fijar
Interna estrategias

Identificar
Debilidades

MATRIZ FODA

Oportunidades Amenazas

Zona de Zona de
Fortalezas
ataque defensa

Zona de Zona de
Debilidades
crecimiento abandono

Matrices Interna o Externa
Factor Interno Ponderación Clasificación Resultado
/ Externo
Aspecto 30% 3 0,9
relevante 1
Aspecto 30% 4 1,2
relevante 2
Aspecto 20% 2 0,8
relevante 3
Aspecto 20% 1 0,2
relevante 4
TOTAL 100% ------------------ 2,1

Matriz BCG Tamaño respecto al mas grande

Evolución

El tamaño se relaciona con la mas grande desde 0 ,0,5 a 1
La evolución se refiere a la variable que menos dominamos

Modelos exitosos de
Estrategias

Clasificación de Estrategias
 Basadas en la estructura formal
 Basadas en el mercado
 Basadas en las sinergias
 Basadas en minimizar las inmovilizaciones
 Basadas en un hábito empresarial
 Basadas en barreras de entrada y salida
 Basadas en el posicionamiento
 Basadas en la negociación permanente

Estrategias basadas en su
estructura formal

Integración hacia el cliente Integración Vertical
Integración hacia sus proveedores
Integración con sus competidores (Integración Horizontal)
Compitiendo en turbulencia

Clasificación de
Estrategias
 Basadas en la estructura formal a
 Basadas en el mercado
 Basadas en las sinergías
 Basadas en minimizar las inmovilizaciones
 Basadas en un hábito empresarial
 Basadas en barreras de entrada y salida
 Basadas en el posicionamiento
 Basadas en la negociación permanente

Estrategias basadas en el Mercado

Penetración de mercado (Share)
Desarrollo de mercado
Diversificaciones concéntricas, horizontales o de conglomerado
Desarrollo de producto
Compitiendo con el precio nulo
Clasificación de
Estrategias
• Basadas en la estructura formal
• Basadas en el mercadoa
• Basadas en las sinergías
• Basadas en minimizar las
inmovilizaciones
• Basadas en un hábito empresarial
• Basadas en barreras de entrada y
salida
• Basadas en el posicionamiento
• Basadas en la negociación
permanente

Estrategias basadas en las
sinergías
Asociaciones, fusiones, compras, sindicación
Monopolio o polipolio
Movimientos políticos o religiosos

Clasificación de
Estrategias
• Basadas en el mercado
• a
Basadas en las sinergías
inmovilizaciones
salida
permanente

Estrategias basadas en minimizar
inmovilizaciones
Reestructuración
Venta parcial
Venta total (liquidación)

Clasificación de
Estrategias
inmovilizaciones a
salida
permanente

Estrategias basadas en un habito
empresarial
Creación de valor presente o futuro
Compitiendo con la atención o el entretenimiento
Compitiendo con capacidades o con competencias
Compitiendo contra el tiempo
Compitiendo en turbulencia
Clasificación de
Compitiendo en la nueva economía Estrategias
inmovilizaciones
• Basadas en un hábito empresarial a
salida
permanente

Estrategias basadas en las
barreras de entrada o salida
Legal, política, innovación, respuesta, etc.

Clasificación de
Estrategias
inmovilizaciones
salida a
permanente

Estrategias basadas en el
posicionamiento
Ataque
Defensa
Abandono

Clasificación de
Estrategias
inmovilizaciones
salida
•
•
Basadas en el posicionamiento
Basadas en la negociación
a
permanente

Estrategias basadas en la
negociación permanente
5 Fuerzas de Porter
Mide la rentabilidad de un sector industrial / servicios y de sus
empresas.
Da idea de nuestra posición competitiva en dicho sector.

Clasificación de
Estrategias
inmovilizaciones
salida
permanente a

Nueva Economia
 Conectividad
 Comunicacion
 Bulimia de informacion

Reglas de Kevin Kelly
1. La red es nuestro futuro
2. La dinamica social se ajustara cada dia mas a la logica de las redes.
3. Estamos conectandolo todo
4. Cuando permitimos que un objeto transmita y reciba informacion estamos
cambiando un objeto inerte por un nodo animado vivo.
5. Las partes poco inteligentes conectadas adecuadamente proporcionan
resultados inteligentes.
6. El camino mas seguro a la inteligencia es la agrupacion masiva de
desarrollos inteligentes inferiores.
7. Adherir a la red no significa el abandono y entrega total a la misma
8. Sin algunos elementos de autoridad el control se bloqueara frente a
muchas opciones.

Estrategias recomendables en
la Nueva Economia
1. Hacer que la tecnologia se vuelva
invisible
2. Si no esta conectado conectelo.
3. Distribuir el conocimiento.
4. Si no funciona en tiempo real esta muerto

Cadena de Valor
El valor está en los ojos de mi cliente

Debemos definir:
Quién es el cliente
Para qué nos necesita
Cuál es su escala de valores (creencias / cultura / etc)

Cadena de Valor
ABASTECIMIENTO
R&D
RRHH

INFRAESTRUCTURA

Logística Operaciones Marketing y Servicios
Ventas

Ganancias Ind. Farmacéutica vs
otras industrias
Suerte?

Oferta y demanda?

Coincidencia?

Rivalidad ampliada
Amenaza de
nuevos
competidores

Poder de
Rivalidad Poder de
negociación
entre negociación
con
competidores con clientes
proveedores

Amenaza de
productos
sustitutos

El poder de negociación de los
consumidores.
 Cuota de concentración del comprador vs. concentración de la empresa.
 Apalancamiento de la negociación.
 Volumen del comprador.
 Costo de cambio de comprador vs. costo de cambio de compañía.
 Disponibilidad de información del comprador.
 Habilidad para integrarse verticalmente.
 Disponibilidad de productos sustitutivos existentes.
 Sensibilidad del comprador al precio.
Amenaza de

 Precio total de la compra. nuevos
competidores

a
Poder de
Rivalidad Poder de
negociación
entre negociación
con
proveedores

Amenaza de
productos
sustitutos

El poder de negociación de los
proveedores.
 Costo relativo de cambio de proveedor vs. costo de cambio de la
compañía.
 Grado de diferenciación de los suministros.
 Existencia de suministros sustitutivos.
 Concentración de proveedores vs ratio de concentración de la firma.
 Costo de los suministros en relación a precio de venta del producto.
 Importancia del volumen para el proveedor. Amenaza de
nuevos
competidores

a
Poder de
Rivalidad Poder de
negociación
entre negociación
con
proveedores

Amenaza de
productos
sustitutos

Amenaza de nuevos competidores.

 Existencia de barreras de entrada.
 Economías de escala.
 Valor de la marca.
 Costes de cambio.
 Requerimientos de capital.
 Acceso a la distribución.
a
 Ventajas en la curva de aprendizaje. Amenaza de
nuevos
competidores
 Represalias esperadas.
 Políticas gubernamentales.
Poder de
Rivalidad Poder de
negociación
entre negociación
con
proveedores

Amenaza de
productos
sustitutos

La amenaza de productos
sustitutivos.
 Propensión del comprador a sustituir.
 Precios relativos de los productos sustitutivos.
 Costo de cambio para el comprador.

 Nivel percibido de diferenciación de producto.

Amenaza de
nuevos
competidores

Poder de
Rivalidad Poder de
negociación
entre negociación
con
proveedores

Amenaza de
productos
sustitutos
a

Intensidad de la rivalidad de los
competidores.
 Poder de los clientes.
 Poder de los proveedores.
 Amenazas de nuevos competidores / productos sustitutos
 Crecimiento industrial.
 Sobrecapacidad industrial.
 Barreras de salida.
 Diversidad de competidores. Amenaza de
nuevos

 Valor de la marca. competidores

a
Poder de
Rivalidad Poder de
negociación
entre negociación
con
proveedores

Amenaza de
productos
sustitutos

Sistema Dinámico
 Estrategias de:
 Liderazgo en costos (prod. Std)
 Diferenciación (en aquellas cosas que valora mi cliente)
 Enfoque

Estrategias en
tiempos turbulentos

Turbulencia
Es el resultado de un flujo de un fluido inicialmente estable que
adquiere un movimiento adicional de vibración, y luego otro y otro
hasta un número de movimientos periódicos infinitamente grande.

Entornos turbulentos
 Su característica principal es que no hay
inercia

¿Son impredecibles los futuros
en turbulencia?

Reglas
 Reglas de foco
 Reglas de cultura organizacional
 Reglas de tiempo

Línea de
división
Reglas de foco

Línea de
transferencia

Reglas de cultura
organizacional

Reglas de cultura
organizacional

Línea de
división

Operador táctico
Elite directiva

Reglas de tiempo
 Información
 Adaptación - Reflejos
 Blancos de oportunidad

Planeamiento Estratégico. Casos
Tiempos Turbulentos
Consignas
Formar grupos de a 5 personas: Board de directores: RRHH, Marketing y Ventas, Finanzas, Operaciones
y Abastecimiento.
1 grupo debe ser el sindicato
Su empresa tiene 0,5 millón de dólares para invertir en una planta de envasado. Ud. puede elegir envasar
alimentos, cosméticos (personal care y/o home care) o productos medicinales, pero no simultáneamente.
Los insumos que abastecen a la industria de los alimentos y los productos medicinales son básicamente
commodities regidos por precios internacionales. En su mayoría puede obtenerlos en el mercado interno
que produce un volumen del 110% del consumo interno.
Los insumos que abastecen a la industria de los cosméticos son materias primas costosas de precios
variables y los precios dependerán del poder de negociación del comprador.
La industria de los medicamentos y alimentos tiene una legislación muy rigurosa.
Los márgenes de ganancias son altos para medicamentos y cosmética.
El sindicato de cosmética y alimentación es muy poderoso.
Las máquinas necesarias para envasar cualquiera de estos productos es equivalente en costo y
prestaciones.
Su llegada a los clientes es mayor en el rubro alimentación.
Su grupo debe
Defina la estrategia.
Desarrolle la cadena de valor de la empresa.
Desarrolle la estructura organizacional.

Estrategias basadas en el
tiempo

Mercado demandado

Stock improductivo
Cliente actual
Obsolescencia

TIEMPO DE CICLO
 Todo el tiempo necesario desde la
decisión de ofrecer un determinado
articulo y servicio hasta que dicho
articulo o servicio es adquirido de
manera perma-nente por un cliente.

Estrategias basadas en capacidades

 En 2010 Argentina recibió inversiones por
6.200 millones (1,7% del PBI)
 Brasil recibió 48.000 millones (8 veces
más)
 Chile 7,4% PBI

Estrategias basadas en creacion de
valor para el accionista

Supervivencia
 Los especialistas coinciden en que una
empresa que no crea valor difícilmente
pueda garantizar su existencia a largo
plazo.

Estrategias basadas en creacion de
valor para el accionista

Gte. Finanzas

Gte. Ventas

Valor para el accionista ¿Por
qué?

 Patrónpara medir la
rentabilidad

EVA
 Resulta de la diferencia entre el retorno al
capital invertido y el costo promedio
ponderado del capital empleado

 Permite medir la rentabilidad
considerando el capital utilizado y su
costo, independientemente de las
magnitudes relativas de los resultados.

Calculo de EVA
SECTOR BETA SECTOR BETA

Acueducto y alcantarillado 0.55 Hidrocarburos 1.01

Costo de capital: Alimentos 0.85 Ingenios 1.13

Bancos 1.15 Llantas 1.15
TLR + *PM Bebidas 0.89 Monómeros 0.83

Cajas de compensación 0.80 Productos de aseo 0.88

CAV 1.72 Productos de papel y 0.90
cartón
Cemento 1.40 Químicos 1.00

Comercio 1.17 Servicios celulares 1.47

Comercio al por menor 0.81 Servicios de energía 0.53
eléctrica
Compañías de seguros 0.92 Textiles 0.98

Distribuidoras de 0.52 Transporte aéreo 1.45
combustibles
Empresas de servicios 0.32 Turismo 0.64
públicos
Empresas de 0.80 Vehículos 0.81
telecomunicaciones
Extracción de minerales 0.21 Vidrio 1.40

Farmacéuticos 1.20

Razones para usar EVA
 Este criterio es el que, cada vez más, guía las
decisionesMayor Utilidad inversores. desempeño del empleo
de los Económica Mejor

 Es fácil de medir y permite guiar fácilmente las
decisiones de la gerencia.
 Las empresas que lo utilizan se destacan por realizar
Mejor EVA Mayor ingreso disponible para el consumo
inversiones eficientes.
 Aquellos países que han tenido mejor perfomance en
este indicador han demostrado mayor capacidad para
Mejores oportunidades de crecimiento para empresas

crear empleo en forma sostenida

MVA
 Market Value Added expresa la diferencia
entre el valor de mercado y el de libros de
una empresa y es equivalente al valor
actual de los EVA futuros

Creación de Valor
 La creación de valor se relaciona
fundamentalmente con 3 variables:
 Tipo de negocio:
 Agrícola
 Industrial

 De Conocimiento

 Situación
competitiva (poder monopólico)
 Modelo de gestión

Análisis del contexto Argentino
Período 93/98

 Se analizaron 22 Compañías que cotizan en
bolsa que representan 70% del capital bursátil.
 Retornos positivos (12,8% promedio anual)
 WACC 93/98 15%
 Se demuestra que han destruido valor por el
20% del capital invertido.
McKinsey

Dificultades en la creación de
Valor
 Razones de Contexto
 Elevado costo de capital
 Grandes inversiones del periodo

 Causas Internas
 Falta de cultura de generación de valor para los accionistas.
 Ausencia de mecanismos de dirección (governance) que apoyen
esta cultura.
 Sistemas de incentivos ligados a la creación de valor
 Herramientas de gestión para medir el impacto de las decisiones
en términos de valor generado.

¿Qué pueden hacer los
Empresarios?
 Misión, Visión claras orientadas a la creación de
valor.
 Modernizar los sistemas de dirección
(governance)
 Creación de una cultura, a nivel de toda la
organización, que facilite la creación de valor.

¿Qué pueden hacer los
Empresarios?
 Comunicación clara y consistente a todo nivel
organizacional.
 Programas de incentivos de desempeño alineados a la
creación de valor tanto monetarios como no monetarios.
 Asegurar la mayor rentabilidad posible mediante la
reducción de costos y máxima productividad
 Empresas familiares con boards consultivos.

Crowdsourcing
Estrategias en internet

De la calidad a la innovación
De los tangibles a los intangibles

El modelo de innovación cerrada

Inteligencia Colectiva
•

•

•

¿Cómo llegamos al Crowdsourcing?

•
•

Crowdsourcing Competitivo

• Determinación de los ganadores del desafío: votos,
sentimiento público, miembros de mayor fama.

Caso

•
•

•

•

•

Caso IBM

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VIDEO como resumen de
se
crowdsourcing

http://www.youtube.com/watch?feat
ure=player_embedded&v=Buyub6v
IG3Q#!

De los bits a los átomos: hacia el
Crowdsourcing Futuro

¿Qué aprendimos del mundo virtual?

http://www.wired.com/magazine/20
10/01/ff_newrevolution/all/1

Una nuevo protagonista: El
Prosumer
 Término acuñado en 1980 por Alvin Toffler en su
libro el Shock del Futuro.
 El prosumer es quien participa en la creación/
modificación de productos de un modo activo y
continuado (Don Tapscott, Wikinomics). El cliente
colabora en la innovación.
 ¿Porqué hemos llegado a este punto?
 Internet, como escenario y plataforma para el
desarrollo de comunidades de prosumidores.
 Usuarios activos y que modifican los productos,
sirven a la empresa como innovadores.

Una nuevo protagonista: El Prosumer

 La comunidad contribuyó 15.688 ideas. Se
alcanzó un total de 743.591 votos. Se
postearon 92.150 comentarios.
 Dell implementó 442 ideas.

¿Cómo actuar con el Prosumer?
 Implicación del cliente en los procesos de diseño, con
productos que le faciliten modificaciones y remezclas.
 Todo producto en definitiva es una plataforma:
 El valor se traslada del producto/ servicio a lo que el
cliente hace con él.
 Adelantarse: favorecer el contexto para el acto de
prosuming.
 Crear un ecosistema de innovación
 Tratar a los clientes como pares, no como clientes.
 Beneficios por participar para todas las partes.

gratuidad

atencion y el entretenimiento

Estartegias basadas en la
seduccion

Planeamiento Estrategico –
Bullet Points

 CRISIS – OPORTUNIDADES
 FUTURO. FODA.
 ANTICIPAR
 VISION MISION
 CREATIVIDAD
 SER NECESARIO
 TURBULENCIA

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