1. LA PUESTA EN MARCHA DE LA
GESTIÓN POR OBJETIVOS
• GRUPO N0. 03:
• Barzola Condor Margoth
• Huachaca Mori Andrea Rocío
• Malpartida Galván Karla
• Rios Mendoza Ray Jesús
UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI
DirecciónDE POSGRADO
MAESTRÍAEN SALUDPÚBLICA
DOCENTE: DRA LEYLA ROSA MARIÑO PANDURO DE
IBAZETA
2. LA PUESTA EN MARCHA DE LA GESTIÓN POR OBJETIVOS
La importancia y base para el desarrollo de la "gestión pública por objetivos" es el apoyo y
respaldo total del nivel superior de gobierno y de la Alta Dirección de las instituciones. Este
apoyo es imprescindible ya que la primera operación consiste en revisar la misión
encomendada por la ley para luego establecer los objetivos estratégicos y operacionales,
correspondientes a la misión.
Es importante destacar que la aplicación de la "gestión por objetivos" no requiere de ninguna
ley, mejor aún si se define por ley pero no es necesario. Podría afirmarse que es hasta parte del
sentido común. Además, es la mejor manera para que la Alta Dirección pueda hacer una
adecuada memoria de su gestión; acudir a informar al poder legislativo, cuando sea citada o
considere conveniente informar a una comisión del Congreso y también porque le permite
fundamentar mejor su pliego presupuestario ante el Consejo de Ministros, y después, ante la
comisión de presupuesto del poder legislativo. La puesta en marcha requiere que la Alta
Dirección se familiarice con el sistema y su forma de operación, y lo asuma como su forma de
gestión.
3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica se formula a partir de un análisis crítico de las razones de interés
público que determinan la existencia de la organización. Estas pueden ser muy variadas pero lo
más importante es que no sean formuladas de manera ambigua. Si éste fuese el caso, se
requiere precisar dichas razones con las autoridades políticas y sobre todo definir que se espera
de la institución, cómo va a evaluarse su rendimiento y cuáles son los límites y atribuciones de
los actos de gobierno que debe realizar. Este es el momento además, de aplicar la matriz FODA
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Se trata de hacer un balance entre la
misión que se ha encomendado a la organización; los medios que se le han entregado para
cumplirla; las expectativas de quienes manejan el poder político, sea en el gobierno o en la
oposición; y lo que esperan los ciudadanos y sus organizaciones que deben "apropiarse" de los
resultados de su gestión.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Se trata de elaborar planes , lo más detallados que se pueda, para que quede bien claro cuál es
la misión, objetivos y resultados operativos, que debe alcanzar cada una de las unidades de
gestión de la organización. En lo operacional, deberá distinguirse entre las unidades de apoyo
a la misión, que deben velar por la mayor eficiencia en el uso de los medios, relacionadas con
la administración y las finanzas; y las unidades de gestión que deben alcanzar los objetivos y
resultados estratégicos. La integración de cada uno de los planes operativos con la misión y los
objetivos estratégicos, constituye el Plan General de Operaciones de la organización.
4. ELABORACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS
El análisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratégico.
Al enfrentarse problemas, tendencias, eventos o situaciones, que
parecen constituir un todo armónico o que de acuerdo con el sentido
común, parecen venir integradas como un todo, el pensamiento
estratégico los divide en sus partes constitutivas. Luego, tras descubrir,
el significado de esos componentes, los vuelve a ensamblar para
maximizar sus ventajas.
El pensamiento estratégico contrasta fuertemente con el enfoque
convencional de los sistemas mecánicos que se basan en el
pensamiento lineal. Pero también, contrasta con el enfoque que todo lo
basa en la intuición y llega a conclusiones sin ningún análisis. Lo
esencial en la mente del estratega es descubrir el "punto crítico" de
cada problema o situación.
5. LAS ENTREVISTAS PERIÓDICAS PARA EVALUAR EL PROGRESO
Las entrevistas periódicas para evaluar el progreso, constituyen
una etapa también, sustantiva de la "gestión por objetivos".
Estas se realizan, obviamente, después de haberse acordado y
aprobado los objetivos de cada unidad de gestión de sus
funcionarios así como el plan operativo para lograrlos.
Es muy importante tener en cuenta que si la revisión del
progreso y por ende del desempeño de la organización, de una
unidad de gestión y de cada funcionario, no se hace en el
momento oportuno, muy poco se ha logrado.
LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS ALCANZADOS
En la Administración Pública, esta evaluación debe hacerse al término de cada
ejercicio presupuestal. Esto permite fundamentar mejor la asignación de
recursos para el siguiente ejercicio. La mayoría de las organizaciones que se
administran por objetivos, ponen énfasis en el uso de la experiencia del pasado
para administrar más eficientemente en el futuro.
La "gestión por objetivos" permite un proceso acumulativo de información que
se va retroalimentando periódicamente.
La entrevista de evaluación viene a ser una síntesis de cosas que se han venido
tratando, desde hace un buen tiempo, entre el supervisor y el funcionario.
6. • Solicitar a cada uno de los funcionarios que prepare una evaluación, por escrito y con cifras, siempre que sea posible, de
sus logros en comparación con sus objetivos. El funcionario deberá anotar las razones que justifiquen cualesquiera
diferencia entre lo programado y lo realizado y además, preparar una lista de los resultados adicionales que ha logrado y
que no estaban considerados en la medición de su rendimiento.
• Fijar fecha para realizar la entrevista de evaluación, con suficiente anticipación y tomar las precauciones para siempre
disponer del tiempo necesario.
• La entrevista debe ser conducida de tal manera que, a su término, el supervisor tenga claro en qué medida el
cumplimiento o incumplimiento de los objetivos y resultados esperados dependieron exclusivamente de la conducta del
funcionario. Es importante que su autoestima se eleve y que se sienta con capacidades para hacer más y mejores cosas.
• Durante la entrevista de evaluación no deben tratarse asuntos de remuneración ni de promociones. Se trata
concretamente de evaluar el rendimiento del funcionario.
• Al término de la entrevista de evaluación, debe fijarse fecha para la entrevista de elaboración de objetivos, de común
acuerdo, para el próximo ejercicio.
Para evaluar el desempeño de sus funcionarios, el supervisor debe ejecutar
los siguientes pasos:
7. EL ADMINISTRADOR TRADICIONAL
• Averiguar como marcha el trabajo para encontrar qué no se ha hecho e insistir
en su ejecución y constatar al poco tiempo, que está siendo mal hecho y
aplicar los correctivos necesarios.
• Escuchar razones por las cuales ese algo no debe o no puede hacerse pero él
insiste en que se haga.
• Recibir sugerencias por las cuales ese algo debería hacerse de una manera
diferente e insistir en que se haga como el quiere.
EL ADMINISTRADOR MODERNO ES UN LÍDER
Debe ser un líder, convoca e inicia la acción, escucha, cuando hay que
hacer algo, dice de que se trata y quién debe hacerlo. Crea situaciones
para que el personal se discipline a sí mismo, haciendo que las
necesidades del trabajo se conviertan en las normas de la unidad de
gestión.
8. LA DELEGACIÓN DE FUNCIONES
Se debe delegar siempre en la persona más capacitada y no en quien es más
amigo del supervisor, o su hombre de confianza. La confianza es importante
pero debe ir junto con la capacidad.
El secreto del éxito no consiste en hacer uno mismo todo el trabajo que tiene,
sino en descubrir al hombre capaz de hacerlo.
