Introducción y generalidades

3. MAPA GENERAL DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Análisis
Externo
Elaborar las
declaraciones
de la visión
y misión
Establecer
objetivos
a largo plazo
Generar,
evaluar y
seleccionar
estrategias
Implantar
estrategias: asuntos
relacionados
con la gerencia
Implantar
estrategias: asuntos
relacionados con
mercadotecnia,
finanzas,
contabilidad,
investigación
y desarrollo, así
como sistemas
de información
Medir
y evaluar el
rendimiento
Análisis
Interno
Formulación
de la estrategia
Implantación
de la estrategia
Evaluación
de la estrategia

4. • VOLAR SIN
INSTRUMENTOS”
• «Set de
indicadores»

5. Instrumental… completoInstrumental… completo

6. VENTAS
COBRANZAS
MORA
UTILIDAD
COSTOS
RENDIMIENTOS OPERATIVOS
SOLVENCIA, CAPITAL CORRIENTE,
RENTABILIDAD…
Lo que hoy medimos

7. EJERCITEMOS…
Lo que hoy medimos

8. • Caja
• Ventas
• Stock
• Compras y
Ventas
• Créditos y
deudas
• Cheques /
bancos
• Proveedores
• Presupuestos
• Aportes y retiros
• Costos
• Impuestos
• Resultados
Recordando: «De la anotación a la Contabilidad»

9. - “La medición es el primer paso para el control y la
mejora. Si no se puede medir algo, no se lo puede
entender. Si no se entiende, no se puede controlar. Si no
se puede controlar, no se puede mejorar” (H. James
Harrington).
- Lo que no se mide, no se controla.
Filosofía del control por resultados

10. - Control
presupuestario
- Centros de
responsabilidad:
medición de
performance
financiera
- Sistemas de
incentivos
Herramientas de Control por resultados
- Una sola
variable, o pocas
más.
- Medidas
financieras:
limitaciones.
- Se descuidan
otras variables
claves

11. •INDICADORESQUETRADUZCANOBJETIVOSYESTRATEGIA
•HIPÓTESISDERELACIONESCAUSA–EFECTO
•LLEGA «AL MOSTRADOR»
•NOESSÓLOUNSETDEINDICADORES,
•ESUN MAPA: RESULTADOS EINDUCTORES
EL MODELO TdeC

12. EL MODELO: RELACIONES CAUSA-EFECTO
SI ENTONCES
Aumentamos las
habilidades de
nuestros empleados
Seremos más
productivos
LOS OBJETIVOS RELACIONADOS ENTRE SÍ
DEBEN CONTAR LA HISTORIA DE LA ESTRATEGIA
Somos más
productivos
Podemos servir más
rápido
Servimos más
rápido
Los clientes pagarán
más por los servicios
Los clientes
pagan más
Las utilidades se
incrementarán

13. “Drivers” (inductores) “Resultados”
Eficacia en los
procesos comerciales
Adquisición
de clientes
Utilización de
servicios
$
Habilidad de
los empleados
AUNQUE TODOSLOSOBJETIVOSY MEDIDAS
DEPENDANDE CADANIVELTÁCTICO,
FINALMENTEGENERARÁNCOMOÚLTIMOLAZO
UN RESULTADOFINANCIERO.
El modelo: Relaciones causa-efecto

14. - Objetivos Estratégicos
Resultados que fortalecerán la competitividad de la empresa y dará
mayor y mejor posición en el mercado para el largo plazo.
- Objetivos Operativos
Responden a los Objetivos Estratégicos. Son objetivos intermedios y
de un plazo menor, para llegar a los objetivos estratégicos
OBJETIVOS Y ESTRATEGIA

15. OBJETIVOS Y ESTRATEGIA
Objetivo
estratégico
Objetivo
operativo
Plan de
Acción
Indicador
Meta/semáforo

16. •VERIFICADOR/INSTRUMENTADORDEHIPÓTESIS
•“COMUNICADOR”CLAROATODOS
•LAS4PERSPECTIVAS:
a) FINANCIERA
b) CLIENTES
c) PROCESOSINTERNOS
d) FORMACIÓN YCRECIMIENTO
EL MODELO TdeC

17. A
P
C
F
 valor
accionista
 costos ingresos
 precio ventas  activos cv/cf
 clientes  productos
mejor
precio
mejor
producto
mejor
relación
producción
logística
innovación
producto
atención
cliente
relación
stakeholders
tecnologíaempleados sistemas cultura
Ejemplo

18. A&C
P
C
F CUÁL ES LA UTILIDAD / RENTABILIDAD ESPERADA
A QUÉ SEGMENTO LE VAMOS A BRINDAR VALOR PARA QUE LA OBTENGAMOS
CÓMO “FABRICO” ESE VALOR
QUÉ NECESITO PARA QUE LA «FÁBRICA» FUNCIONE (Y SIGA)
El mapa estratégicoEL MAPA ESTRATÉGICO

19. 1. DEFINIROBJETIVOSYESTRATEGIAHASTAELLÍMITE
2. DEFINIRCÓMOMEDIRSI SEESTÁLOGRANDO
3. IDENTIFICARLOS«INDUCTORES»QUEEMPUJAN ESERESULTADO
*MÁSADELANTEVEREMOSLOSPASOSCOMPLETOS
PASOS INICIALES …………

20. CASO «PUMA»…………

21. DESARROLLAMOS UN CASO …
DE ALTO VUELO
OBJETIVOS Y ESTRATEGIA