Analisis matriciales

Consultoría

Metodología para la Elaboración de Planes de
Innovación

Proyecto de Preparación de la Metodología de Impulso y Apoyo a la Estrategia
de Innovación Empresarial

Bilbao, 6 de noviembre de 2006

Consultoría

Índice
1.

OBJETIVO Y RESULTADOS DEL PROYECTO ................................................................2

2.

METODOLOGÍA ..................................................................................................................4
2.1
2.2

REFLEXIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................................................ 8

2.3

ANÁLISIS DE NEGOCIO ............................................................................................................. 11

2.4

GENERACIÓN DE IDEAS Y PROYECTOS DE INNOVACIÓN ....................................................... 13

2.5
3.

INMERSIÓN ................................................................................................................................. 6

ELABORACIÓN DEL PLAN DE INNOVACIÓN.............................................................................. 16

HERRAMIENTAS ..............................................................................................................17
3.1
3.2

MATRIZ DE ANSOFF ................................................................................................................. 19

3.3

CADENA DE VALOR .................................................................................................................. 21

3.4

BRAINSTORMING ...................................................................................................................... 22

3.5

FICHA DE SELECCIÓN DE IDEAS .............................................................................................. 24

3.6

FICHA DE SELECCIÓN DE CONCEPTOS ................................................................................... 25

3.7

FICHA DE PROYECTO............................................................................................................... 26

3.8

CHECK LIST – PROYECTO DE INNOVACIÓN ............................................................................ 26

3.9

PLAN DE INNOVACIÓN .............................................................................................................. 28

3.10
4.

MATRIZ MERCADOS/PRODUCTOS (ROBERT M. GRANT) ...................................................... 17

GUÍA METODOLÓGICA PARA EL ANÁLISIS INTERNO-EXTERNO / DAFO................................. 29

GUÍA DEL IMPLANTADOR ..............................................................................................44
4.1

PLAN DE TRABAJO ................................................................................................................... 44

4.2

GUÍAS PARA CADA ETAPA ........................................................................................................ 45

5.

RELACIÓN CON HOBERA...............................................................................................47

6.

GLOSARIO DE TÉRMINOS ..............................................................................................50

Metodología para la elaboración de planes de Innovación – 1

Consultoría

1. Objetivo y resultados del proyecto
El presente proyecto tiene por objetivo crear una metodología para promover la
elaboración de un primer Plan de Innovación de una empresa, a partir de un ejercicio de
creatividad basado en un proceso de reflexión estratégica.
Al finalizar el proyecto, BAI dispondrá de:
•

Una metodología para la elaboración de un Plan de Innovación de una empresa.

•

Una guía para el consultor que deba asesorar a las empresas en la elaboración del
Plan de Innovación.

•

Una serie de casos de aplicación.

•

Una recopilación de preguntas frecuentes referentes a la metodología.

Al finalizar el proyecto, la empresa participante dispondrá de:
Un plan de innovación alineado con sus estrategias de negocio
Un análisis de reflexión estratégica
Un conjunto de herramientas de innovación
Un equipo de trabajo de soporte a la gestión de la innovación
Un claro impulso al desarrollo de la cultura de la innovación en la empresa
El Plan de Innovación de una empresa es una herramienta estratégica que contiene el
conjunto de proyectos de Innovación a realizar a corto y medio plazo. Gráficamente, el Plan
de Innovación se visualiza con una tabla en la que los proyectos de innovación aparecen
alineados con los ejes estratégicos y Unidades de Negocio de la empresa. De esta forma, la
tabla permite identificar fácilmente en qué ejes estratégicos y en qué Unidades de negocio
está dedicando recursos la empresa, qué está potenciando y qué no. Disponer de esta
información facilitará a la empresa poder tomar decisiones (continuar o parar un proyecto
existente, crear uno nuevo etc…) para equilibrar, si así lo cree necesario, la cartera de
proyectos de innovación actual.


Consultoría

A continuación se muestra un ejemplo de Plan de Innovación para una empresa ficticia del
sector de las Tecnologías de la Información y Comunicación:

Unidades de Negocio
Propuesta de valor

Ejes estratégicos
Innovaciones en
tecnologías

Herramientas de gestión para
el sector educativo

Desarrollo de
contenidos

Servicios personalizados vía
móvil

Liderazgo de
Producto/tecnología

Liderazgo de

Liderazgo de

Diferenciación:
Ser el referente
a nivel Regional

Crecimiento:
apertura
Centroamérica

Diferenciación: Ser el
referente a nivel Local

Diferenciación:
Ser el referente
a nivel Local

Crecimiento:
apertura
regional

P1 P2 P3

Innovaciones en bienes
Innovaciones en servicios

P7

Innovaciones en
marketing

P6

Innovaciones en modelo
de negocio

P4

P4

P4

P4

P4

P5

P5

P5

P5

P5

Innovaciones en procesos
Innovaciones
organizativas

Las “P” dentro la tabla, hacen referencia a los Proyectos de innovación a realizar por la
empresa. Estos proyectos estarán debidamente identificados en un listado y definidos en una
Ficha de Proyecto diseñada a tal efecto.
El Plan de Innovación expuesto, muestra el conjunto de proyectos de innovación (Proyecto1:
P1, Proyecto2: P2, Proyecto3: P3 etc..) a realizar en el corto, medio plazo y su alineación con
los ejes estratégicos y unidades de negocio de la empresa. Así, por ejemplo, el Proyecto 7
(P7) hace referencia a un proyecto de innovación en servicios que está alineado con el eje
estratégico de Diferenciación a nivel Regional y con la Unidad de Negocio: Herramientas de
gestión para el sector educativo.


Consultoría

2. Metodología
Para alcanzar el objetivo propuesto, se ha establecido una metodología que comprende
fundamentalmente las siguientes etapas:
1. Inmersión
2. Reflexión estratégica
3. Análisis de negocio
4. Generación de ideas y proyectos de innovación
5. Elaboración del Plan de innovación
La etapa de Inmersión, permitirá al consultor o persona responsable de implantar dicha
metodología, conocer a la empresa con la que se va a trabajar.
Las etapas de Reflexión estratégica y Análisis de negocio sientan las bases para la realización
de las siguientes etapas y determinan el marco de actuación, elementos estratégicos, en el
que se va a situar el Plan de Innovación.
La Generación de ideas y Proyectos de innovación es la etapa de creatividad propiamente
dicha, donde se generarán ideas que llevarán a la definición de nuevos proyectos de
innovación. Cabe notar que, de todas las posibles fuentes de generación de ideas (vigilancia
tecnológica, previsión tecnológica, estratégica etc…), este proyecto se centra únicamente en
las generadas como fruto de un proceso de reflexión estratégica.
Finalmente, se realizará la Elaboración del Plan de Innovación donde se sumarán, a los
proyectos de innovación en curso, los nuevos proyectos de innovación generados del ejercicio
de creatividad.


Consultoría

Esta metodología puede esquematizarse como muestra la figura siguiente:

INMERSIÓN

Entrevista con
D.G para conocer
la estrategia
corporativa:
Misión, Visión,
Modelos de
negocio …

REFLEXION
ESTRATÉGICA

- Reflexión
estratégica
- Lista de
Proyectos
actuales

ANALISIS DE
NEGOCIO

- Propuestas de
valor
- Ejes
estratégicos

GENERACIÓN
DE IDEAS Y P.
INNOVACION

Creatividad
Nuevos
proyectos

PLAN DE
INNOVACIÓN

A continuación se describen con más detalle cada una de estas etapas.


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2.1

Inmersión

Esta etapa consiste en una entrevista personalizada con Dirección General a fin de obtener un
conocimiento general de la empresa. Durante esta entrevista se realizarán las siguientes
actividades:
ACTIVIDADES
Paso 1. Descripción del propósito o razón de ser de la organización
Describir en una sola frase para qué existe la organización. La descripción debe
responder a las preguntas ¿qué hace la organización?, ¿Para quién lo hace? y ¿En
qué ámbito, contexto, compite la organización?
A modo de ejemplo, un médico de familia podría esbozar un enunciado de la misión
como este: proporcionar atención medica / a las familias de ingresos elevados en el
área de Bizkaia / utilizando un criterio holístico.
Paso 2. Descripción de la meta o imagen de futuro a la cual se quiere llegar
Describir en una sola frase, qué queremos que sea la organización en los próximos
años. Puede hacerse referencia al tipo de liderazgo que se quiere tener en el sector, al
tipo de negocio en el que se quiere estar, a los límites geográficos o segmento de
mercado en el que se quiere actuar, o hacer énfasis en un aspecto concreto de la
actuación de la empresa en el que se quiere conseguir relevancia.
Un ejemplo de visión de una empresa manufacturera podría ser: “Nuestra visión es ser
la principal empresa proveedora de productos XX en Latinoamérica.”
Paso 3. Definición preliminar de las Unidades de negocio
El objetivo es identificar las unidades de negocio (formas distintas de ganar dinero) que
tiene actualmente la empresa y realizar una definición preliminar de cada una de ellas.
Posteriormente, en la etapa de Análisis de Negocio, se revisarán (con el equipo de
trabajo) las unidades de negocio identificadas y se realizará una descripción más
detallada de cada una de ellas.


Consultoría

Paso 4. Definición del Equipo de trabajo para el Plan de Innovación
Definir las personas de la organización que formarán el Equipo de trabajo para la
elaboración del Plan de innovación. El Equipo debe incluir las opiniones del equipo
directivo en su conjunto (se recomienda integrar las visiones de mercado, tecnológica,
de gestión y las visiones de recursos humanos, operaciones y financiera).
Paso 5. Revisión del proceso a seguir en las siguientes sesiones de trabajo
Revisar con Dirección General el procedimiento a seguir en las siguientes etapas para
la elaboración del Plan de Innovación. El objetivo es aclarar posibles dudas que
pudieran surgir y establecer las bases para asegurar que las sesiones de trabajo se
lleven a cabo según lo establecido.
HERRAMIENTAS
Matriz mercados /productos. Identificación de los negocios en los que queremos estar.


Consultoría

2.2

Reflexión Estratégica

En esta etapa la empresa realiza un trabajo individual previo a las sesiones de consultoría,
consistente en la realización de una reflexión estratégica por parte de los miembros del equipo
de trabajo.
ACTIVIDADES
Paso 1. Confirmación de las Unidades de Negocio
Se revisarán y validarán, por parte del equipo de trabajo, las unidades de negocio
identificadas en la etapa de Inmersión. Para ello puede utilizarse como herramienta la
Matriz mercados/productos cuyo funcionamiento se describe en el apartado 4 de
“Herramientas”.
Posteriormente, partiendo de las definiciones preliminares de las Unidades de Negocio
realizadas también en la etapa de Inmersión, se llevará a cabo una descripción más
detallada de cada una de ellas tomando en consideración los conceptos siguientes:
Resumen de la idea de negocio. Descripción del producto o servicio que se
ofrece.
Mercado objetivo. Descripción del segmento de mercado al que van dirigido los
productos/servicios.
Ámbito de definición del negocio (definición específica de los límites del
negocio).
Paso 2. Realización de una reflexión estratégica por parte de los miembros del equipo de
trabajo

Realizar una reflexión estratégica que incluya todos los aspectos relevantes de la
empresa (análisis interno) y del entorno (análisis externo). Realizar esta reflexión,
comportará recoger la información relevante que está dispersa en los diferentes
estamentos de la organización y trabajarla para obtener una visión clara de la realidad
de la empresa y de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno.


Consultoría

El análisis interno implica un análisis honesto y en profundidad de las características
de la empresa en su capacidad para desarrollar la actividad de una forma eficiente (las
personas, cultura de la organización, recursos, procesos, productos, capacidades y
competencias etc…). El análisis externo requiere de un análisis del mercado
considerando varios factores (clientes, competidores, proveedores, factores legislativos
etc..).
Las conclusiones de este proceso de reflexión estratégica pueden resumirse en una
matriz DAFO que contiene por un lado, las fortalezas y debilidades de la organización
(análisis interno) y por otro las oportunidades y amenazas del mercado (análisis
externo). La expresión DAFO que designa este análisis es, precisamente, un acrónimo
de estos apartados Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades.
Como instrumento fundamental para canalizar la reflexión y fijar las conclusiones se
utilizará un cuestionario diseñado a tal efecto (ver Guía metodológica para el análisis
interno-externo).
Dado que las debilidades y fortalezas de la empresa y el comportamiento del entorno
pueden ser específicos para cada negocio, es importante que el proceso de reflexión y
la matriz DAFO se realicen considerando las diferentes Unidades de Negocio que tiene
la organización. Como resultado de esta actividad, el Equipo de trabajo elaborará una
única matriz DAFO que resuma las características de toda la organización y el
comportamiento del entorno para todos los negocios desarrollados.
Paso 3. Elaboración de una lista con los proyectos de innovación en curso
El equipo de trabajo elaborará una lista con los proyectos de innovación en curso. Para
la elaboración de dicha lista es necesario saber identificar si un proyecto es de
Innovación y diferenciarlo de los proyectos operativos. Para ello puede usarse el Chek
List de comprobación de un Proyecto de Innovación (ver apartado 4 de
“Herramientas”).
Paso 4. Elaboración de una Ficha de Proyecto
Para cada proyecto de innovación en curso identificado, el equipo de trabajo elaborará
una Ficha de descripción (ver Ficha de Proyecto) en la que se recogen las
características básicas del proyecto (descripción y objetivos, beneficiarios etc.) así


Consultoría

como también información relevante para la toma de futuras decisiones como son los
recursos (humanos, materiales y financieros) necesarios para llevarlo a cabo.
Se incorporará también en la Ficha del Proyecto una pequeña planificación temporal
del proyecto, con las etapas principales a realizar (a modo de diagrama de barras) y
las fechas de inicio y finalización previstas.
El Equipo de trabajo facilitará a la persona consultora el DAFO, la lista y las Fichas de los
proyectos en curso, antes de la siguiente reunión.
HERRAMIENTAS
Análisis interno-externo / DAFO
Análisis de la Cadena de Valor (análisis interno)


Consultoría

2.3

Análisis de negocio

El propósito de esta sesión de trabajo es identificar las características principales que definen
cada unidad de negocio.
ACTIVIDADES
Paso 1. Identificación de las Propuestas de Valor por unidad de negocio
Identificar la Propuesta de Valor que mejor defina cada una de las Unidades de
negocio de la organización.
Las Propuestas de Valor a los clientes, representan los atributos que las empresas
suministran a través de sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfacción en
los segmentos de clientes seleccionados. Es la razón por la cual los clientes prefieren
los productos/servicios ofrecidos.
A continuación se exponen posibles Propuestas de Valor para una empresa
cualquiera:
Diferenciación en relación a la competencia
o

Liderazgo de producto o servicio: La empresa sorprende con el producto, lleva
sus productos al ámbito de lo desconocido, lo que aún no ha sido probado o lo
altamente deseable que nadie más puede ofrecer (mejores productos, mejores
prestaciones). La empresa tiene capacidad de comercializar las ideas
innovadoras con gran rapidez y busca continuamente soluciones nuevas.
Productos singulares y servicios insuperables para el cliente.

o

Excelencia operativa: La empresa tiene un elevado nivel de eficiencia en sus
operaciones

(menor

coste

total)

lo

que

le

permite

ofrecer

sus

productos/servicios al menor precio.
Mejor solución global: Maximización del resultado individual de cada cliente. La
empresa proporciona al cliente una combinación selecta de calidad, funcionalidad,
facilidad de compra y precios bajos que ningún otro competidor puede igualar.
Especialización / personalización: La empresa se enfoca a los clientes más
importantes. La empresa crea intimidad con el cliente, conoce al cliente a quien le

Consultoría

vende y los productos y servicios que éste necesita. La empresa ofrece un servicio
personal hecho a la medida para producir resultados para el cliente y construir
relaciones a largo plazo.
Paso 2. Identificación de el/los Ejes estratégicos a cada unidad de negocio
Identificar cuál o cuáles son los objetivos a alcanzar para cada unidad de negocio,
cuales son las variables que persigue la empresa, como la cuota de mercado, la
rentabilidad o la reputación.
Los objetivos o ejes estratégicos, tienen que ver con el crecimiento que quiere alcanzar
la empresa (geográfico, mercados, productos), la diferenciación respecto de la
competencia, la eficiencia de los procesos o la especialización de las actividades que
realiza la empresa. Obviamente, los ejes estratégicos deben ser compatibles con las
Propuestas de Valor.
A continuación se muestran algunos ejemplos de ejes estratégicos:
Crecimiento

(geográfico, mercados, productos) (Ej. Identificar oportunidades que

supongan mejoras en calidad de servicio dentro del negocio actual o en áreas
afines)
Diferenciación (Ej. Ofrecer productos y soluciones innovadoras de alto valor
añadido, basadas en el conocimiento profundo de clientes, y que nos sitúen por
delante de la competencia) (Ej. Buscar sistemas que faciliten el manejo y
administración de productos por parte de los usuarios)
Eficiencia (Ej. Mejorar la eficiencia en la prestación de servicios de asistencia
técnica a clientes).
Especialización (Ej. Disponer de soluciones especificas completas para grandes
cuentas) (Ej. Ser el referente para clientes más avanzados, buscando la excelencia
en nuestra relación con ellos)
HERRAMIENTAS
Matriz mercados /productos. Identificación de los negocios en los que queremos estar.
Matriz Ansoff. Ampliación de negocios.
Herramientas de creatividad. Brainstorming.


Consultoría

2.4

Generación de ideas y Proyectos de Innovación

En esta etapa se analizarán los resultados de la reflexión estratégica realizada por el equipo
de trabajo, haciendo especial énfasis en las Oportunidades detectadas.
Estas oportunidades darán lugar a ideas de nuevos productos, servicios, negocios etc, que
una vez seleccionados, conformaran los futuros proyectos de innovación para la empresa.
ACTIVIDADES
Paso 1. Generación de ideas y clusterización
Se llevará a cabo una sesión de creatividad para generar ideas (de nuevos productos,
servicios, procesos, negocios, tecnologías, etc) a partir de las oportunidades
detectadas.
El objetivo es generar el mayor número posible de ideas procedentes de cualquier
ámbito o entorno. Inicialmente se da prioridad a la cantidad y no a la calidad, después,
en etapas posteriores ya se eliminarían las ideas que no estén en consonancia con los
objetivos de la empresa.
Durante la sesión de creatividad se irán recogiendo todas las ideas que vayan
surgiendo y se irán agrupando en familias en función de su naturaleza (clusterización).
Durante la sesión se potenciará también la generación de nuevas ideas a partir de las
ideas ya generadas.
La agrupación de ideas o clusterización reduce (previa recombinación) el número de
ideas resultante de la sesión de creatividad y facilita poder definirlas con más precisión
que si se hubieran considerado individualmente.
Paso 2. Selección de ideas
Antes de que las ideas/clusters resultantes de la sesión de creatividad puedan pasar a
una fase de desarrollo y de investigación formal de mercado, hay que hacer una
evaluación aproximada de la oportunidad de negocio de cada idea generada. Se trata
de una evaluación cualitativa para averiguar si la empresa debería dedicar más tiempo
y recursos a investigar la idea y desarrollarla un poco más.


Consultoría

Así pues en este estadio, los criterios de selección se basan en criterios simples que
responden a las preguntas siguientes:
¿La idea está alineada con la estrategia?
¿Se orienta hacia un mercado atractivo?
¿Son las competencias necesarias para desarrollarla asumibles?
Si se obtienen respuestas positivas a las tres preguntas, la idea tiene potencial y
pasaría a la siguiente fase de Maduración. Por lo contrario, si no se cumple alguno de
estos criterios la idea debería ser desestimada.
Se trata en definitiva, de decidir que ideas desarrollar en nuevos conceptos por su alto
potencial de generación de valor.
Paso 3. Maduración de las ideas en conceptos
Las ideas que han superado el test de reconocimiento de oportunidades, tienen que
ser revisadas para identificar las mejores y más prometedoras. En esta etapa se
profundizará un poco más en las ideas (recabando información mediante
investigaciones de mercado etc.) para materializarlas en conceptos viables, económica
y técnicamente.
El equipo de trabajo realizará una descripción de cada concepto y, cuando proceda,
del modelo de negocio asociado a cada uno de ellos.
Paso 4. Selección de conceptos
El propósito de esta fase es evaluar, priorizar y seleccionar los conceptos de proyectos
a desarrollar. Cuanto antes una empresa pueda desechar los conceptos que no podrá
llegar a comercializar, menores serán los costes en los que tendrá que incurrir. En esta
etapa los criterios de selección serán cuantitativos y responderán a la evaluación del
atractivo (estratégico, de producción, de mercado y financiero). (Ver Ficha de selección
de conceptos)
Paso 5. Especificación inicial del proyecto de innovación
Los conceptos que hayan superado el proceso de selección anterior, conformarán los
nuevos proyectos de innovación a desarrollar. Para cada uno de ellos se deberá


Consultoría

elaborar la Ficha de Proyecto mencionando los recursos (humanos, materiales y
financieros) que se consideren necesarios para su ejecución, así como una
planificación temporal estimada.
Nota: No siempre será necesario realizar todos los pasos, en ocasiones puede ser que la idea
generada sea suficientemente consistente para dar lugar a un proyecto de innovación
directamente, sin necesidad de madurar la idea en un concepto previo. Este hecho puede
hacer variar la duración de esta etapa en una o dos sesiones de trabajo según el caso. (ver
apartado Plan de Trabajo)
HERRAMIENTAS
Herramientas de creatividad. Brainstorming
Ficha de selección de Ideas
Ficha de Selección de Conceptos
Ficha de Proyecto


Consultoría

2.5

Elaboración del Plan de Innovación

Elaboración del Plan de Innovación para una empresa, con todos los proyectos de innovación
a realizar a corto y medio plazo y su alineación con los ejes estratégicos y unidades de
negocio. Para ello, se realizará previamente el Plan de innovación de los proyectos de
innovación en curso y posteriormente, se extenderá con los nuevos proyectos de innovación
generados.
ACTIVIDADES
Paso 1. Realización del Plan de innovación actual de los proyectos en curso
Con la ayuda de las Fichas de Proyectos de innovación en curso, elaboradas por el
equipo de trabajo en la etapa de Reflexión estratégica, se realizará el Plan de
innovación actual de la empresa.
Paso 2. Análisis del Plan de innovación actual
Puesto que el Plan de Innovación muestra en qué ejes estratégicos y en qué Unidades
de negocio está dedicando recursos la empresa (qué está potenciando y qué no), en
esta fase se analizará el plan de innovación actual para detectar si existen
concentraciones o gaps de proyectos en determinados ejes estratégicos y/o unidades
de negocio o lo que es lo mismo si existe desequilibrio en los recursos empleados.
Paso 3. Extensión del Plan de innovación
Tomando en consideración el análisis del Plan de innovación actual realizado y
considerando la información (recursos, planificación, etc) de las Fichas de los nuevos
proyectos de innovación generados, se extenderá el Plan de innovación actual con los
nuevos proyectos de innovación. Esta extensión debe hacerse de forma equilibrada
(en recursos y resultados esperados).
HERRAMIENTAS
Herramientas de priorización


Consultoría

3. Herramientas
3.1 Matriz Mercados/Productos (Robert M. Grant)
Identificación de negocios clave para la empresa, los negocios en los que queremos estar
(formas distintas de “ganar dinero”).
ACTIVIDADES:
1. Identificar los negocios actuales
Si la naturaleza y la intensidad de la competencia varían en un sector, es útil dividir el
sector en segmentos y analizar sus características estructurales. Esto es beneficioso para
que la empresa decida en qué segmentos mantiene su presencia y como va a distribuir
sus recursos entre ellos.
1.1. Segmentar:
Identificar las variables de segmentación más significativas estratégicamente
para subdividir el mercado. Existen varios criterios posibles: diferentes tipos de
productos, grupos de clientes, gamas de precios o áreas geográficas. Se debe
determinar cuales son las variables más importantes para crear divisiones
significativas en el mercado.
1.2. Agregar
Identificar las variables de segmentación que están más correlacionadas y
combinarlas para identificar dos o tres segmentos principales.
2. Construir la matriz Mercados/productos
Una vez que han sido seleccionadas las variables de segmentación y determinadas las
categorías discretas, se pueden identificar cada uno de los segmentos utilizando una
matriz bidimensional o tridimensional.
3. Priorizar los negocios
Analizar cada uno de los segmentos establecidos y priorizarlos según su atractivo


Consultoría

4. Relaciones entre los negocios
Analizar si existen segmentos donde los factores claves de éxito sean similares. En tal
caso la empresa puede adoptar una estrategia similar para dichos segmentos. Si es
necesario adoptar estrategias distintas para distintos segmentos, entonces esta posición
no solo crea dificultades organizativas en la empresa, sino que la credibilidad de ésta en
un segmento puede verse afectada negativamente por su estrategia en otro.
Ejemplo de matriz “Mecados/productos”:

Criterio de segmentación 1
(Canales de distribución)

Tienda

Supermercados

Verdulería

NEGOCIO

NEGOCIO

NEGOCIO

3

2

1

congelados

Verduras

Criterio de
segmentación
2

Frutas

NO

(Tipo de
productos)
Helados
NO


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3.2 Matriz de Ansoff
La Matriz de Ansoff también conocida como la Matriz producto/mercado, es un modelo
utilizado para identificar oportunidades de crecimiento de unidades de negocio. Ayuda a
la organización a imaginar nuevas oportunidades de una manera sistemática y a desarrollar
una estrategia de expansión del mercado/producto para indicar que nuevos productos y
mercados se podrían agregar.
Originalmente, Igor Ansoff propuso una matriz de 2 por 2 cuadrantes, Philip Koetler la amplió
a 3 por 3 cuadrantes:
Matriz de oportunidades del producto/mercado

PRODUCTOS

Existente

Existente

1. Penetración del
mercado
(perfeccionar el
negocio actual)

Modificado

Nuevo

4. Modificación del
producto

7. Innovación del
producto

2. Expansión
geográfica

5. Modificación de los
mercados dispersos

8. Innovación
geográfica

Nuevo

MERCADO

Geográfico
(clientes
similares en
nuevos
mercados)

3. Nuevos
mercados

6. Modificación de los
nuevos mercados

9. Innovación total

La directiva debería considerar primero el cuadrante nº1, pero si las oportunidades de
penetración se han agotado, entonces los otros cuadrantes de la matriz pueden proporcionar
una información útil:
1. Penetración de mercado: en este cuadrante se plantea si la organización puede mantener o
incrementar sus ingresos al profundizar su penetración con sus productos actuales en los


Consultoría

mercados existentes. Quizá los clientes no estén utilizando los productos de la organización
con tanta frecuencia o con cantidades tan importantes como deberían o podrían hacerlo.
2. Expansión geográfica: Plantea si la organización debería tratar de ampliar su oferta de
productos existentes a otros clientes similares en nuevos mercados geográficos. Esta
estrategia podría incluir abrir nuevas sucursales en otros lugares, o simplemente aumentar los
presupuestos de la organización para viajes y comunicaciones.
3. Nuevos mercados: Implica tratar de ampliar la oferta de los productos existentes a nuevos
tipos de clientes. El mayor riesgo es que los productos existentes quizá no sean atractivos
para los nuevos mercados objetivo.
4. Modificación del producto: La dirección puede considerar si debe modificar algunos de sus
productos actuales para atraer a más usuarios del mercado existente. El mayor riesgo es que
a los clientes fijos les agraden los productos tal como son.
5. Modificación de los mercados dispersos y 6.Modificación de los nuevos mercados: La
organización puede intentar modificar y adaptar sus productos existentes a los gustos y
deseos de nuevos mercados objetivo o geográficos. Esto requiere abordar nuevos mercados
con el riesgo que ello conlleva.
7. Innovación del producto: Implica desarrollar productos totalmente nuevos para los clientes
existentes.
8. Innovación Geográfica y 9. Innovación total: La organización ofrece productos totalmente
nuevos a otros mercados objetivo o inexplorados. Estas son las estrategias más arriesgadas:
requieren adquirir un conocimiento sustancial sobre los nuevos mercados e incorporar
profesionales expertos que proporcionen el nuevo producto a estos mercados.


Consultoría

3.3 Cadena de valor
LA CADENA DE VALOR EN EL ANÁLISIS DE LA DIFERENCIACIÓN
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de
Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder
aprovechar estas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar, a
lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades
competitivas cruciales.
ACTIVIDADES:
Construir la cadena de valor para la empresa y el cliente. (separar la CV por cada
categoría importante de clientes, si fuera el caso)
Identificación de actividades que producen valor añadido en una organización. Las
principales son: logística externa, producción, logística interna, ventas y marketing,
mantenimiento. Estas actividades son apoyadas por: dirección de administración,
dirección de recursos humanos, investigación y desarrollo y compras
Identificar los determinantes de la exclusividad (respecto la oferta de los
competidores) en cada actividad.
Seleccionar las variables de diferenciación (determinantes) más prometedoras para
la empresa en base a:
o

Fortalezas internas

o

Optimizar las relaciones entre actividades

o

Facilidad de mantener una exclusividad

Localizar interrelaciones con la CV de los compradores (clientes) en base a
o

Reducir los costes del cliente

o

Facilitar la diferenciación de los productos del diente

El objetivo último de la Cadena de Valor es crear valor para el cliente, lo que se traduce en un
margen entre lo que se acepta pagar (maximizar el valor) y los costos incurridos.


Consultoría

3.4 Brainstorming
El brainstorming es un método de creación de ideas en grupo muy utilizado para identificar
problemas, ofrecer soluciones alternativas a problemas o facilitar oportunidades de mejora.
Nació de un proceso de grupo no estructurado de “lluvia de ideas” a partir del cual surgieron
más y mejores ideas que si los sujetos hubieran trabajado por separado.
ACTIVIDADES:
Formación del grupo
El grupo debe estar formado por personas que puedan aportar algo. Es recomendable
mantener el tamaño del grupo entre 5 y 8 personas e invitar a una persona creativa de
algún otro departamento para ampliar perspectiva.
Introducir la sesión
Resumir la razón por la que va a tener lugar la sesión, discutir los motivos
fundamentales y el procedimiento que se va a seguir con los miembros del equipo.
Escribir el “problema” de forma breve y asegúrate de que todo el mundo lo entiende y
de que está de acuerdo con la forma en que se ha expresado. En este momento no es
necesario poner demasiadas limitaciones al problema en sí.
Calentamiento
Realizar una actividad de calentamiento (de entre 5 y 10 minutos) a través de la cual el
grupo se anime para iniciar la sesión de la tormenta de ideas. Esta actividad debe
tratar sobre un tema neutral pero a la vez debe estimular la creatividad de los
participantes.
Tormenta de ideas
Ésta es la parte creativa. Fijar un tiempo máximo de 20-25 minutos. Algunas veces es
eficaz anunciar la hora de terminar y seguir otros 5 minutos. La sesión debe pararse
cuando el grupo todavía esté animado, no hay que forzarle. Hay que conducir al grupo
para generar tantas ideas como sea posible. La persona encargada de escribir debe
anotar todas las sugerencias con las mismas palabras que utilice la persona autora de
la idea. Si la idea es larga, el líder del grupo quizás tenga que resumirla y comprobar
con su autor si el resumen es correcto.


Consultoría

Procesar las ideas
Repasar las ideas para aclararlas y asegurar que todo el mundo las entiende. Las
ideas que sean similares deben combinarse y agruparse. En este momento se pueden
eliminar las ideas que estén repetidas.
Las siguientes reglas son importantes para desarrollar con éxito una sesión de brainstorming
o lluvia de ideas:

REGLAS- BRAINSTORMING
Se deben descartar todas las críticas.
No se debe hacer ninguna crítica de las ideas. No importa lo descabelladas, imposibles
o tontas que puedan parecer debe tomarse nota absolutamente de todas. Se debe
estimular la risa, pero no la crítica. Hay que fomentar la libre expresión de ideas y por
tanto, si los participantes de la sesión de lluvia de ideas sienten temor de que sus
ideas pueden ser criticadas, no seguirán expresándolas.
La audacia es bienvenida – Cuanto más atrevida sea una idea, tanto mejor.
No hay que temer decir lo primero que le viene a uno a la cabeza. Cuanto más
extravagante sea la idea, mejor. Esta libertad absoluta estimula más y mejores ideas.
Aunque la mayoría no valdrán para nada, pudieran inspirar otras ideas útiles.
Inicialmente se busca la cantidad. Posteriormente se prioriza la calidad
Cuantas más ideas se tengan mas posibilidades hay de acertar con la/s solucione/s.
Hay que ofrecer tantas ideas como sea posible; más tarde ya se filtrarán las de más
calidad y las que estén en consonancia con los objetivos de la empresa. Aliente la
generación de ideas sobre la marcha (las mejores ideas suelen surgir de la interacción
entre ellas).
Hay que intentar apoyar las ideas, combinarlas (clusterización) y mejorarlas.
Además de contribuir con ideas propias, habría que sugerir cómo mejorar las ideas de
los demás, o cómo se pueden unir dos ideas para hacer una aún mejor.


Consultoría

3.5 Ficha de selección de ideas
Marcar con una cruz en caso afirmativo

SELECCIÓN DE IDEAS
CRITERIOS

Idea A

Idea B

Idea C

Idea D

¿La idea esta alineada con la estrategia?
¿Se orienta hacia un mercado atractivo?
¿Son las competencias
desarrollarla asumibles?

necesarias

para

TOTAL


Consultoría

3.6 Ficha de selección de conceptos
Cada criterio se valorará del 1 al 4 (1= valor más negativo, 4= valor más positivo)

SELECCIÓN DE CONCEPTOS
CRITERIOS

Ponderación

Valoración
criterio 1

Valoración
criterio 2

Evaluación
criterio 1

Evaluación
criterio 2

ESTRATEGICOS
Estrategia corporativa y de
negocio
Estrategia tecnológica
Propuesta de Valor
Cultura e imagen
PRODUCCION
Utiliza procesos existentes
Periodo de lanzamiento corto
Curva de aprendizaje alta
Disponibilidad de proveedores
Sinergia positiva con otros
procesos
Aportación a la tecnología
Aportación al conocimiento
Aportación a las competencias
MARKETING
Dimensión mercado potencial
Market Share
Canibalización
Financiación y fiscalidad
Rentabilidad
FINANCIEROS
VAN de la inversión
Periodo de recuperación
Necesidades de tesoreria


Consultoría

3.7 Ficha de Proyecto

FICHA DE PROYECTO DE INNOVACIÓN
Fecha:
Nombre:
1

Nombre del Proyecto / Acrónimo

2

Descripción y objetivos

3

Ámbito
(Empresa,
Departamento Y…)

4

Beneficiarios

5

Necesidades. Recursos materiales

6

Necesidades. Recursos financieros

7

Necesidades. Recursos humanos

8

Grado (bajo, medio, alto) y definición
de la novedad

9

Impacto estimado

10

Responsable

11

Equipo de trabajo

12

Fecha de Inicio / Fin

Negocio

X,

PLANIFICACIÓN:


Consultoría

3.8 Check List – Proyecto de Innovación

¿CUÁNDO UN PROYECTO ES DE INNOVACIÓN?

1

Incorpora alguna novedad significativa, a nivel de lo que se
hace o a nivel de cómo se hace

2

El resultado se orienta a la aplicación efectiva en el medio o
largo plazo, con impacto en un mercado identificable, existente
o potencial.

3

Comporta una acción proactiva, un reto ambicioso y tiene
asociado un riesgo no sólo comercial

4

CUMPLIMIENTO
SI / NO

Su resultado aporta valor a los clientes y/o a la propia empresa


Consultoría

3.9 Plan de Innovación

Unidades de Negocio

UN1

Ejes estratégicos

EE1

Innovaciones en tecnologías

UN3

PV

Propuesta de valor

UN2

PV

PV

EE2

EE1

EE1

EE2

Proyecto1

Innovaciones en bienes
Innovaciones en servicios

Proyecto4

Innovaciones en marketing
Innovaciones
negocio

en

modelo

de

Proyecto2

Innovaciones en procesos
Innovaciones organizativas

Proyecto3

Proyecto3


Consultoría

3.10 Guía metodológica para el análisis interno-externo / DAFO
La presente guía es una ayuda que se ofrece a las empresas para facilitar su proceso de
reflexión para el análisis interno-externo. Su objetivo es que la reflexión incluya todos los
aspectos relevantes de la empresa y permita identificar sus fortalezas y debilidades (análisis
interno) así como sus oportunidades y amenazas (análisis externo).
Cada apartado está organizado en una serie de preguntas de análisis de la situación actual y
otra serie de preguntas de síntesis (o creación) de nuevas ideas.
Tras cada apartado hay una hoja resumen para anotar las fortalezas y debilidades así como
las oportunidades y amenazas detectadas, DAFO. Estas hojas resumen son el resultado final
de este proceso de reflexión.
ANÁLISIS INTERNO
El primer objetivo de este análisis interno es detectar las fortalezas y debilidades de la
empresa. Del análisis interno deberán derivarse:
La toma de conciencia por parte de la empresa de aquellas competencias esenciales
que le proporcionan acceso potencial a una gran variedad de mercados, aportan un
valor añadido al producto ante el cliente, son difíciles de imitar por los competidores, y
que son fuentes de ventaja competitiva sostenibles.
Una visión estratégica de los productos y tecnologías.
Personas, relaciones:
Análisis:
¿Disponemos de las personas adecuadas en número y cualificación? ¿Son las
necesarias para las necesidades previsibles a medio plazo?
¿Es

adecuada

la

comunicación

entre

departamentos

o

áreas?

¿Debería

incrementarse en el futuro? ¿Debemos comentar la relación con personas/entidades
externas?
Síntesis:
¿Podemos contratar a las personas necesarias para cubrir las necesidades de los
distintos departamentos?


Consultoría

¿Podemos implantar algún método o herramienta para facilitar la comunicación interna
de los departamentos? ¿Y entre departamentos?
Organización, cultura:
Análisis:
¿Es adecuada nuestra cultura actual para promover la importancia de innovación y
motivar la participación de todo el personal?
¿En qué departamentos o niveles jerárquicos esta toma de conciencia de la
importancia de la innovación debería incrementarse? ¿Disponemos de unos sistemas
organizativos adecuados a la realización de actividades de innovación?
Síntesis:
¿Podemos realizar alguna reorganización interna para facilitar el proceso de
innovación de la empresa?
¿Qué acciones se pueden tomar para promover la importancia de la innovación en el
conjunto de la empresa?
Recursos, tecnología:
Análisis:
¿Tenemos identificados y son suficientes los recursos internos que destinamos a la
innovación? ¿Cuáles son los componentes del “sistema de innovación” al que
pertenecemos?
¿Cuáles son las principales tecnologías en las que se sustentan nuestros productos o
líneas de productos actuales? ¿Cómo clasificaríamos el estado de estas tecnologías
según si son claves (estratégicas), o básicas (no estratégicas) ? ¿Y el ciclo de vida en
que están situadas en este momento cada una de dichas tecnologías (emergencia,
crecimiento, madurez o saturación)?
¿Aprovechamos adecuadamente los recursos tecnológicos externos (Centros
Tecnológicos, Universidades, Ingenierías, etc..)?
Síntesis:
¿Podemos imaginar nuevas combinaciones de recursos que permitan crear nuevos
mercados y servicios, más allá de nuestros propios recursos?


Consultoría

¿Podemos cooperar con otras empresas en una causa común; utilizar sus recursos
para alterar la dinámica competitiva del sector?
¿Podemos abordar proyectos arriesgados a través de coaliciones?
¿Qué tecnologías emergentes deberemos dominar en el futuro?
¿Qué acciones precisamos emprender en este sentido y con quién?
Ubicación y comunicaciones:
Análisis:
¿Las unidades de innovación están centralizadas en algún departamento/laboratorio o
descentralizadas? ¿Es su ubicación óptima para el futuro a medio plazo?
¿Los procesos y sistemas de comunicación dentro de la organización entre los
distintos departamentos y niveles jerárquicos, con relación a la innovación (reuniones,
notas informativas, declaración de principios), son los necesarios y suficientes?.
Síntesis:
¿Podemos modificar la ubicación de determinados departamentos o los sistemas de
comunicación en la empresa para facilitar las actividades de innovación?
Procesos empresariales:
Análisis:
¿Cuáles son nuestros procesos clave, aquellos que crean más valor para los clientes y
son más competitivos por estar claramente diferenciados de los de la competencia y
son difícilmente imitables?
¿Con qué frecuencia se revisan y mejoran estos procesos? ¿Esta frecuencia se está
acelerando o desacelerando?
Síntesis:
¿Podemos imaginar un proceso más simple que ofrezca los mismos beneficios?
¿Hay oportunidades para la mejora en eficiencia y eficacia?
¿Pueden extraerse ideas de otros sectores mediante benchmarking?
¿Podríamos utilizar nuestros conocimientos para transformar otro sector?


Consultoría

Productos:
Análisis:
¿Somos suficientemente activos en la introducción de nuevos productos con relación a
la evolución de los mercados en que competimos?
¿En que fase clasificaríamos nuestras líneas de productos actuales (lanzamiento,
crecimiento, madurez, declive)? ¿Existe un número adecuado de productos en cada
fase?
¿Qué provecho sacamos del análisis de los éxitos o fracasos de nuestros nuevos
productos/procesos?
Síntesis:
¿Qué necesidades de mejora y/o sustitución de productos deberíamos atender en las
categorías de proyectos incrementales, derivados, plataforma y nuevos productos?
¿Podemos aplicar nuestros productos actuales a nuevos mercados?
¿Podemos implementar nuevas funciones en viejos productos?
¿Podemos añadir valor por otros caminos (prestaciones, precio, ergonomía, diseño,
durabilidad, fiabilidad, etc…?
¿Podemos realizar las mismas funciones con nuevos productos?
¿Podemos atender nuevas necesidades con nuevas funciones y nuevos productos?
¿Podemos aprovechar la estacionalidad del producto principal añadiendo nuevos
productos para diversificar?
Puede añadirse valor al producto actuando sobre el “producto ampliado” o el
“satisfactor”
¿A qué innovaciones de proceso dará lugar la introducción de productos nuevos o
mejorados?
Servicios:
Análisis:
¿Somos suficientemente activos en la introducción de nuevos servicios con relación a
la evolución de los mercados en que competimos?


Consultoría

¿En que fase clasificaríamos nuestras líneas de servicios actuales (lanzamiento,
crecimiento, madurez, declive)? ¿Existe un número adecuado de servicios en cada
fase?
¿Qué provecho sacamos del análisis de los éxitos o fracasos de nuestros nuevos
servicios?
¿Participa el cliente como co-productor de nuestros servicios?
Síntesis:
¿Qué necesidades de mejora y/o sustitución de servicios deberíamos atender en las
categorías de servicios básicos, periféricos y de apoyo?
¿Podemos aplicar nuestros servicios actuales a nuevos mercados?
¿Podemos implementar nuevas funciones (servicios periféricos) en nuestros servicios
básicos actuales?
¿Podemos añadir valor por otros caminos (precio, imagen, fiabilidad, etc…)?
¿Podemos encontrar alternativas más eficientes y eficaces para la satisfacción de las
mismas necesidades?
¿Podemos atender nuevas necesidades con nuevos servicios?
Relación con los clientes:
Análisis:
¿Cómo llegamos a los clientes? ¿Qué proceso ha de seguir el cliente para comprar
nuestros productos y servicios?
¿En la relación con los clientes, en qué medida prevalecen nuestros intereses sobre
sus necesidades?
¿Cómo es nuestra relación con los clientes, continua o esporádica, directa o indirecta?
¿Cómo hacemos que se “sientan” nuestros clientes? ¿Cómo les fidelizamos?
¿La forma de relacionarnos con nuestro cliente, exigirá cambios en el futuro?
¿Qué les cobramos a los clientes? ¿Cuál es el paradigma de fijación de precios
dominante en el sector. ¿Por qué están pagando realmente los clientes? ¿La actual
estructura de precios, favorece a unos clientes y penaliza a otros?


Consultoría

Síntesis:
¿Cómo podemos rediseñar nuestros procesos de relación con los clientes desde su
propio punto de vista?
¿Qué valor añadido podemos ofrecerle (datos de comparación con la competencia,
diversión, información, menos tiempo de espera, etc..?
¿Cómo podemos generar un sentimiento de “lealtad” en nuestros clientes?
¿Cómo podemos mejorar la percepción de los clientes hacia nosotros (y evitar sus
sentimientos negativos en cuanto a la relación: irritación, sensación de desatención,
falta de empatía, etc.)?
¿Dónde podemos superar las expectativas de los clientes y elevar el listón para la
competencia?
¿Tenemos alguna “fantasía” sobre cómo reinventar nuestra relación con los clientes?
¿Es posible romper el paradigma de fijación de precios?
¿Cómo relacionar más directamente el precio con lo que los clientes realmente
valoran?
Capacidades y competencias:
Análisis:
¿Cuáles son nuestras competencias clave (conjunto de conocimientos, habilidades y
tecnologías?¿Qué beneficios nos permiten ofrecer a nuestros clientes?
¿Tenemos capacidad de cambiar o añadir nuevas líneas de producto mediante el
dominio de algunas tecnologías esenciales o más bien el conocimiento de un
producto/proceso/servicio es el que define aquellas tecnologías que es necesario
dominar?
¿Qué capacidades o factores internos consideramos han contribuido más al éxito en la
introducción de nuevos productos/procesos (conocimientos técnicos, adaptabilidad a
los requerimientos del cliente, comercialización, diseño).
Síntesis:
¿Cómo podemos reconfigurar nuestras actuales competencias para ofrecer más valor
a nuestros clientes?
¿Qué competencias necesitamos desarrollar especialmente?


Consultoría

¿Qué diferencias podrían marcar nuestras competencias clave si las introdujéramos en
nuevos sectores?
Reputación:
Análisis:
¿Nuestra imagen de marca es un factor que ha facilitado sustancialmente la
introducción de los nuevos productos en los clientes? ¿Es sólida nuestra reputación en
el mercado?
¿La introducción de nuevos productos/servicios ha provocado en algunos casos una
mejora o pérdida de reputación frente a los clientes?
¿Es nuestro posicionamiento actual consistente con nuestra visión de futuro?
Síntesis:
¿Cómo podemos incrementar nuestra imagen de marca?
¿Podemos aprovechar nuestra imagen de marca para introducir nuevas líneas de
productos o incluso introducirnos en nuevos segmentos de mercado?
Conocimientos y activos estratégicos:
Análisis:
¿Qué sabemos que sea único y valioso para nuestros clientes?
¿El conocimiento de las necesidades de nuestros clientes es suficiente barrera de
entrada para nuevos competidores?
¿Nos sentimos satisfechos con nuestras prácticas en detección, asimilación y
transmisión del conocimiento?
¿Cuáles son nuestros activos estratégicos (marcas, patentes, infraestructuras,
estándares, información, etc.)?. ¿Están debidamente protegidos?
Síntesis:
¿Qué conocimiento podríamos transferir a nuevas oportunidades?
¿Pueden nuestros activos estratégicos explotarse de nuevos modos que aporten más
valor a los clientes?
¿Existen usos alternativos para nuestros activos estratégicos?


Consultoría

HOJA RESUMEN ANÁLISIS INTERNO

ANALISIS INTERNO
FACTOR

FORTALEZAS
Unidad de
Negocio 1

Unidad de
Negocio 2

DEBILIDADES
Unidad de
Negocio 1

Unidad de
Negocio 2

Personas, relaciones
Organización, cultura
Recursos, tecnología
Ubicación
Comunicaciones

y

Procesos empresariales
Productos
Servicios
Relación con los clientes
Capacidades
competencias

y

Reputación
Conocimientos y activos
estratégicos


Consultoría

ANÁLISIS EXTERNO
El objetivo de este análisis externo es detectar aquellas oportunidades y amenazas que se
presentan a la empresa con relación a la unidad de negocio analizada.
Clientes y usuarios:
Análisis:
¿Qué sabemos de nuestros clientes y usuarios? ¿Qué papel juegan hoy el como
fuente de innovación en nuestra empresa?
¿Consideramos que nuestro mercado y/o tipología de cliente cambiará de forma
relevante en los próximos 3-5 años (más segmentación vs. concentración, dimensión,
nacional vs. internacional,…)?
¿El cliente marca de forma decisiva la evolución de las tecnologías y productos que
ofrecemos (somos una organización reactiva) o nos adelantamos a sus necesidades
(organización proactiva)?
Síntesis:
¿Cómo podemos conocer mejor a nuestros clientes y usuarios, sus necesidades y
deseos, especialmente lo aún no expresados?
¿Podemos generar oportunidades para profundizar en dicho conocimiento?
¿Qué beneficios estamos aportando verdaderamente al cliente?
¿Podríamos ofrecer a nuestros clientes una solución más global?
¿Podríamos incrementar nuestra participación en su cadena de valor?
¿Existen clientes “ignorados” por las empresas de nuestro sector?
¿Podemos cambiar el conjunto de beneficios de manera que sorprenda al cliente y
frustre a los competidores?
Competidores y nuevos entrantes:
Análisis:
¿Realizamos un seguimiento de la evolución de los productos y tecnologías de los
competidores

y

nuevos

entrantes?

¿Prevemos

la

aparición

de

nuevos


Consultoría

competidores/entrantes en los próximos 3-5 años, o nos encontramos ante un entorno
competitivo muy estable y con pocos cambios?
¿Con relación a nuestros principales competidores, nos consideramos en una posición
tecnológica de líder tecnológico, de seguidor o de adquisidor de nuevas tecnologías?
¿En los próximos 3-5 años prevemos continuar en una posición tecnológica similar o
distinta?
¿Identificamos

escenarios

que

permitan

prever

posibles

nuevos

entrantes?

¿Identificamos y analizamos casos de éxito y de fracaso, con componente tecnológica,
de proyectos externos?
Síntesis:
¿Cómo podemos conocer mejor la evolución de nuestros competidores y las
tecnologías que utilizan?
¿Podemos crear nuevas barreras de entrada ante los nuevos entrantes en nuestro
mercado?
¿En qué estamos menos diferenciados de nuestros competidores? ¿Podemos mejorar
la situación?
¿Existen nuevos campos de diferenciación que podamos explotar?
¿Cómo podemos conseguir ventajas competitivas sostenibles y difícilmente imitables
por los principales competidores?
¿Podemos imitar y incluso mejorar algunas de las principales prácticas de éxito de los
principales competidores?
Productos sustitutivos y complementarios:
Análisis:
¿Identificamos escenarios de evolución tecnológica que permitan prever posibles
productos sustitutivos y complementarios?
¿Consideramos probable que en los próximos 3-5 años aparezca algún producto
substitutivo? ¿Y complementario? ¿Existen posibilidades de canibalización entre
nuestros propios productos?.


Consultoría

¿Nos planteamos la fabricación de productos complementarios en los próximos años
en el marco de una estrategia de diversificación (aprovechando el poder comercial, dar
un servicio más integral al cliente,…)?
Síntesis:
¿Cómo podemos potenciar barreras de entrada ante los posibles productos
sustitutivos?
¿Cómo podemos conocer mejor la evolución de las nuevas tecnologías y los
potenciales productos sustitutivos que pueden aparecer en el sector?
¿Podemos ganar cuota de mercado o dar un valor añadido a nuestro producto actual
mediante la fabricación de productos complementarios?
Proveedores y complementadores:
Análisis:
¿Aprovechamos a los proveedores como fuente de innovación?
¿En los próximos 3-5 años esperamos algún cambio relevante en nuestros principales
proveedores (más concentración, proveedores de mayor dimensión,…) que nos pueda
hacer perder poder ante ellos? ¿Estamos atentos para identificar la aparición de
nuevos proveedores y/o complementadores?
¿Existe una fluida comunicación con los complementadores para favorecer alianzas
tecnológicas o evoluciones en paralelo de nuestros productos?
Síntesis:
¿Qué oportunidades surgirían de considerar a proveedores y complementadores como
una fuente de competencias a emparejar con las nuestras?
Podemos implicar a proveedores y complementadores en nuestros propios procesos
hasta transformarlos en “asociados”.
¿Cómo podríamos aprovechar a nuestros “asociados” para incrementar nuestro propio
valor?
¿Qué ventajas competitivas podemos conseguir a través de la gestión de los vínculos
con ellos (logística, precios)?


Consultoría

Nuevos conocimientos y/o tecnologías:
Análisis:
¿Identificamos y avaluamos las novedades tecnológicas que aparecen? ¿Cuáles de
estas nuevas tecnologías pueden tener impacto en nuestra cadena de valor
aumentando nuestra rentabilidad?
¿Disponemos de una sistemática para mantener y documentar un sistema de
transferencia de tecnología con la posibilidad de incorporar tecnología externa
(propiedad intelectual e industrial, contratos de adquisición y venta de tecnología,
asistencia

técnica

y

transferencia

tecnológica

con

Universidades

y

centros

tecnológicos)? ¿En los próximos 3-5 años tenemos previsto usar alguna de esas
modalidades para incorporar tecnología externa?
¿Consideramos que en los próximos 3-5 años es probable la aparición de nuevos
conocimientos y/o tecnologías que puedan cambiar sustancialmente nuestros
productos o procesos? ¿Podemos determinar la evolución probable de nuestras
tecnologías clave en los próximos 3-5 años?¿Esta evolución puede modificar las
fuentes de ventajas competitivas actuales de la empresa?
¿Tenemos identificadas aquellas tecnologías emergentes susceptibles de convertirse
de tecnologías clave en los próximos 3-5 años? ¿Qué alternativas se prevemos para
nuestras tecnologías próximas a la saturación?
Síntesis:
¿Podemos crear nuevas herramientas y procedimientos que nos permitan conocer
mejor las novedades tecnológicas del sector?
¿Podemos facilitar la incorporación de tecnologías externas? ¿Podemos crear un
mapa de las tecnologías disponibles en nuestro sector (monitorización)?
¿Cómo podemos avaluar el impacto de los nuevos conocimientos y tecnologías en los
productos y procesos en el sector?
Economía y mercado:
Análisis:
¿Tenemos datos de la evolución de los mercados en nuestro sector? ¿Cuáles son los
mercados o segmentos de mercado a los cuales todavía nuestros productos no han
logrado acceder? ¿Qué motivos nos impiden el acceso?


Consultoría

¿Consideramos probable la aparición de nuevos segmentos de mercado en los
próximos 3-5 años? ¿Cuáles?
¿Tenemos en cuenta la evolución de la economía como un factor decisivo en el
momento de plantear nuevos proyectos (incremento del riesgo, prudencia de los
clientes ante los cambios en momentos inciertos,…)?
Síntesis:
¿Podemos generar métodos para controlar de forma periódica la evolución de la
economía y del mercado que nos puedan ayudar en la toma de decisiones?
Sociedad y demografía:
Análisis:
¿Conocemos la evolución demográfica de nuestro cliente/usuario tipo? ¿Esperamos
algún cambio en la estructura demográfica de nuestros clientes/usuarios tipo en los
próximos 3-5 años? ¿Qué impacto tendrá todo ello sobre nuestros productos?
¿Conocemos las modas o nuevas tendencias en los gustos de nuestros clientes? ¿Es
previsible algún cambio en un futuro cercano? ¿Cómo nos afectará?
Síntesis:
¿Podemos caracterizar de forma objetiva nuestro cliente tipo, así como su posible
evolución?
Legislación:
Análisis:
¿Qué cambios legislativos son susceptibles de afectar a nuestros nuevos productos o
procesos? ¿Prevemos nuevos cambios en esta materia en los próximos 3-5 años?
¿Conocemos los cambios producidos en la legislación referida a las ayudas directas y
indirectas para la innovación promovidas desde la administración?
Síntesis:
¿Cómo podemos obtener información de forma regular y eficaz sobre las novedades
legislativas o evoluciones posibles?


Consultoría

Ecología:
Análisis:
¿Qué nuevas tendencias en temas ecológicos pueden modificar la naturaleza de
nuestros procesos productivos o productos (susceptibles de convertirse en leyes en un
futuro próximo o que el cliente perciba como un valor añadido a nuestros servicios)?
Síntesis:
¿Podemos obtener información de las tendencias en temas ecológicos que puedan
afectarnos de algún modo?


Consultoría

HOJA RESUMEN ANÁLISIS EXTERNO

ANALISIS EXTERNO
FACTOR

OPORTUNIDADES
Unidad de
Negocio 1

Unidad de
Negocio 2

AMENAZAS
Unidad de
Negocio 1

Unidad de
Negocio 2

Clientes y usuarios
Competidores
entrantes

y

nuevos

Sustitutivos
complementarios

y

Proveedores y
complementadores
Nuevos conocimientos y/o
tecnologías
Economía y mercado
Sociedad y demografía
Legislación y ecología


Consultoría

4. Guía del Implantador
4.1 Plan de Trabajo
ETAPAS

1

INMERSIÓN

2

REFLEXIÓN ESTRATÉGICA

3

ANÁLISIS DE NEGOCIO

4

GENERACIÓN DE IDEAS Y
PROYECTOS
DE
INNOVACIÓN
ELABORACIÓN DEL PLAN

5 DE INNOVACIÓN

PARTICIPANTES

ACTIVIDADES A REALIZAR
1.Descripción del propósito o razón de ser de
organización
2 Descripción de la meta o imagen de futuro a alcanzar
3 Identificación de las Unidades de negocio
4 Definición del Equipo de trabajo
5 Revisión del proceso a seguir
1 Confirmación de las Unidades de Negocio
2 Reflexión estratégica
3 Lista con los proyectos de innovación en curso
4 Elaboración de las Fichas de proyecto
1 Identificación de Propuestas de valor por negocio
2 identificación de el /los Ejes estratégicos por negocio
1 Generación de ideas y clusterización
2 Selección de ideas
3 Maduración de las ideas en conceptos
4 Selección de conceptos
5 Especificación inicial del proyecto de innovación
1 Plan de innovación actual de los proyectos en curso
2 Análisis del Plan de Innovación actual
3 Extensión del Plan de innovación

DURACIÓN
(horas)

PLANIFICACIÓN

Consultor y Dirección
General

2 horas

Semana 1

Trabajo interno
a realizar por la
empresa

Semana 2

Consultor y Equipo de
trabajo

4 horas

Semana 3

trabajo

4 o 8 horas

Semana 4

trabajo

4 horas

Semana 5

8 horas
Trabajo interno
a realizar por el
consultor

Semana 6

la

6 REDACCIÓN INFORME

Redacción del informe

7 PRESENTACIÓN INFORME

El consultor presentará a la empresa una versión preliminar
del informe, se analizarán y se resolverán conjuntamente las
dudas remanentes sobre todo el proceso.

Equipo de trabajo

Consultor

Consultor
General

y Dirección

2 horas


Consultoría

4.2 Guías para cada etapa
A continuación se describen una serie de pautas o guías de ayuda al implantador, para la
correcta realización de cada una de las etapas del Plan de Trabajo.
INMERSIÓN
El consultor debe tener claro como deben formularse los conceptos de Misión y Visión
de la empresa. Debe revisar con Dirección General estos conceptos y ayudarle a su
reformulación si lo considera necesario.
El consultor debe informar a DG de la planificación prevista para la realización de todo el
trabajo. Debe recordar también a DG la importancia de transmitir esta planificación al
equipo de trabajo así como la Misión, Visión y Unidades de Negocio, antes de la próxima
Sesión de trabajo.
REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
El consultor debe facilitar antes de esta sesión de trabajo la Guía de reflexión estratégica
al equipo de trabajo. Debe recordar la importancia de generar un único diagrama DAFO
para el conjunto de la empresa.
Antes de esta sesión, el consultor debe explicar al grupo como identificar si un proyecto
es de innovación y facilitarle el Chek List de Proyecto de Innovación para su
comprobación.
Debe facilitar también al Equipo la Ficha de Proyecto de Innovación
ANÁLISIS DE NEGOCIO
El consultor debe tener claro que es y que tipos hay de Propuestas de Valor. Debe
ayudar al Equipo a definir la Propuesta de valor que mejor de adapte a cada Unidad de
Negocio.
Del mismo modo debe ayudar al Equipo a establecer el/los ejes estratégicos para cada
Unidad de Negocio.
El consultor puede usar de formato la cabecera del Plan de Innovación para anotar los
Negocios, Propuestas de Valor y Ejes estratégicos que se determinen en la Sesión.


Consultoría

GENERACIÓN DE IDEAS Y PROYECTOS DE INNOVACIÓN
El consultor deberá conocer la metodología de Brainstorming y deberá pilotar y propiciar el
clima adecuado para que las sesiones de creatividad resulten efectivas.
ELABORACIÓN DEL PLAN DE INNOVACIÓN
El consultor con la ayuda de las Fichas de Proyecto debe ayudar al Equipo a identificar
que eje/s estratégicos y que unidad/es de negocio se verán potenciadas por los resultados
de los Proyectos de Innovación.
El consultor deberá también ayudar al Equipo a equilibrar el Plan de innovación en función
del análisis del Plan de Innovación actual y en función de los recursos (humanos,
materiales, financieros) disponibles.

Haciendo una estimación de los recursos totales necesarios en cuanto a duración y horas de
consultor, se propone lo siguiente:
Consultor: 28 h. Considerando el caso en que la etapa de Generación de ideas y proyectos
de innovación requiera de dos sesiones de trabajo.
Duración máxima prevista: 1 ½ meses (6 semanas)
El consultor realizará dos visitas adicionales de seguimiento:
Seguimiento semestral (mes 6)
Revisión final (mes 12)

Nota: las visitas de seguimiento no serán efectuadas en las implantaciones que se realicen
durante la prueba piloto.


Consultoría

5. Relación con Hobera
Habiendo realizado un estudio de la herramienta Hobera de la DFB para la implantación de
planes de mejora en las empresas del entorno vizcaíno, adjuntamos a continuación un
resumen de Hobera y un breve comentario a modo de conclusión sobre la relación de dicha
herramienta con la metodología del Plan de Innovación propuesto.


Consultoría

Introducción
Herramienta ofrecida por la DFB. Facilita la implantación de un sistema de gestión orientado a
Mejora Continua
Dirigido específicamente a empresas pequeñas.
Pretende que la gerencia y su equipo directivo se detengan a reflexionar sobre la gestión de sus
empresas y convertir eso en un hábito.
EFQM modelo que mejor define una empresa de acuerdo con los criterios de Calidad Total
Los módulos en los que se divide el Cuestionario de evaluación son los siguientes (similar a PREMIE):
• Liderazgo
• Estrategia y planificación
• Personas
• Alianzas, empresas proveedoras y recursos
• Procesos
• Resultados: subdivididos en:
- Satisfacción del cliente / Resultados en los clientes
- Satisfacción de las personas / Resultados en las personas
- Resultados en la sociedad
- Resultados clave

Fases
1. Planificación de las áreas de mejora

Actividades

Participantes

1a. Presentación de la empresa a la persona

Documentación
generada

Duración
(horas)

Persona consultora y
dirección

------

8

1b. Identificar áreas de mejora para cada módulo.

Dirección (individual)

Borradores Formato1

4

1c. Reunión y consenso de las áreas de mejora.
Selección y priorización (responsable de cada
área)

dirección

Formato1 definitivo

4

1d. Planificación de las áreas de mejora.

Responsable de cada
área (individual)

Borradores Formato2

2 (por cada

dirección

Formato2 definitivo

4

Gerencia

------

2

(mes -2) consultora. Lectura del cuestionario de evaluación
y realización de un módulo. Selección del
“facilitador interno”.

1e. Revisión y consenso de la planificación.

(mes 0) 1f. Difusión del Plan de Mejora (todos los
Formatos 2)

2. Seguimientos trimestrales (meses 3, 6 y 9)
3. Revisión anual (mes 12)
4. Visita final (mes > 12)

AM)

Consultor: 16horas
Consultor: 4 visitas
(de 3 horas cada una)


Consultoría

Conclusión
La implantación de la herramienta Hobera ayuda a definir una estrategia de actuación para la
empresa en los campos de la propia empresa, sus clientes, proveedores, personal,
competencia, etc y permite identificar y priorizar los procesos clave de la empresa a través de
una gestión por procesos.
La definición de los procesos y la estrategia de la empresa, conseguida con la implantación de
Hobera, dota a la empresa de un sistema de gestión que permite y además favorece la
implantación de nuestra metodología del Plan de Innovación.
Con lo que cabe concluir que una empresa que haya incorporado la herramienta Hobera a su
sistema de gestión estará adecuadamente preparada para realizar nuestra metodología del


Consultoría

6. Glosario de términos
Estrategia
La estrategia es un marco de referencia que da guías claras de prioridades en la
empresa. Unas pocas directrices básicas que guían la actuación de los directivos.
Define las políticas generales que guían la actuación hacia los objetivos que se
persiguen.
Misión
La misión describe la naturaleza (razón de ser de la organización) y el campo al cual
se dedica la organización. En términos informales, es la respuesta a la pregunta ¿para
qué existe la organización?
Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la
misión, son los siguientes:
Productos o servicios - ¿qué hace la organización?
Clientes - ¿Para quién lo hace?
Mercados - ¿En qué ámbito, contexto (geográfico, etc) compite la organización?
Por ejemplo un médico de familia podría esbozar un enunciado de la misión como
este: proporcionar atención medica / a las familias de ingresos elevados en el área de
Bizkaia / utilizando un criterio holístico.
Un ejemplo de misión de una empresa manufacturera podría ser: “Nuestra misión es
ofrecer productos de excelencia a nuestros clientes, para mejorar su bienestar y
calidad de vida”.
Visión
La visión se corresponde con una imagen de aquello que la organización quiere
conseguir, donde quiere llegar. En el momento presente, la organización puede tener
una realidad más o menos brillante pero ambiciona llegar a la visión. Es la situación
ideal en el futuro de nuestro negocio o la referencia a la que tenemos que ir, De
manera informal y aplicada a la empresa, la visión es la respuesta a la pregunta, ¿qué
queremos que sea la organización en los próximos años?


Consultoría

La Visión suele ser una frase corta, sucinta e inspiradora que refleja lo que la
organización pretende convertirse y pretende conseguir en un futuro más o menos
cercano. Se puede limitar este deseo de lideraje global estableciendo límites
geográficos, de segmento de mercado, definiendo el tipo de lideraje que se quiere
tener en el sector, el tipo de negocio en el que se quiere estar o haciendo énfasis en
un aspecto concreto de la actuación de la empresa en el que se quiere conseguir
relevancia. Un ejemplo de visión de la misma empresa manufacturera podría ser:
“Nuestra visión es ser la principal empresa proveedora de productos XX en
Latinoamérica.”
Valores
Los valores indican cuales son las “brújulas” particulares para seguir el camino que
lleva a la visión. Externamente, constituyen una verdadera declaración de principios,
ya que indica a los otros qué armas tiene la organización y de que manera, con qué
estilo, piensa llegar donde se propone. Internamente, también tienen mucha
importancia: proporciona una guía y un criterio constante frente las múltiples
decisiones que tienen que tomar en el día a día las personas que componen la
organización.
Demasiadas brújulas pueden acabar indicando caminos contradictorios entre si o
confundir más que ayudar, por esto es conveniente que la lista sea reducida, cuatro o
cinco es suficiente, y que revelen alguna característica distintiva de la organización
respecto al entorno: “rentabilidad y seguridad”, “oportunidad de mejora y riesgo”, “el
cuidado del medio ambiente”, “el respeto y el desarrollo de los empleados” etc…
Unidad de Negocio
La Unidad de Negocio es aquella que obtiene sus propios ingresos y recursos,
suficientes para cubrir costos y gastos, y que eventualmente es viable como una
entidad independiente. En otros términos son “Formas distintas de ganar dinero”.
Propuesta de Valor
Las propuestas de valor a los clientes representan los atributos que las empresas
suministran a través de sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfacción en
los segmentos de clientes seleccionados.


Consultoría

Diferenciación en relación a la competencia
o

Liderazgo de producto o servicio: La empresa sorprende con el producto, lleva
sus productos al ámbito de lo desconocido, lo que aún no ha sido probado o lo
altamente deseable que nadie más puede ofrecer (mejores productos, mejores
prestaciones). La empresa tiene capacidad de comercializar las ideas
innovadoras con gran rapidez y busca continuamente soluciones nuevas.
Productos singulares y servicios insuperables para el cliente.

o

Excelencia operativa: La empresa tiene un elevado nivel de eficiencia en sus
operaciones

(menor

coste

total)

lo

que

le

permite

ofrecer

sus

productos/servicios al menor precio.
Mejor solución global: Maximización del resultado individual de cada cliente. La
empresa proporciona al cliente una combinación selecta de calidad, funcionalidad,
facilidad de compra y precios bajos que ningún otro competidor puede igualar.
Especialización / personalización: La empresa se enfoca a los clientes más
importantes. La empresa crea intimidad con el cliente, conoce al cliente a quien le
vende y los productos y servicios que éste necesita. La empresa ofrece un servicio
personal hecho a la medida para producir resultados para el cliente y construir
relaciones a largo plazo.
Ejes estratégicos
Es la principal variable que persigue la empresa, como la cuota de mercado, la
rentabilidad o la reputación. Son los objetivos a alcanzar en una unidad de negocio
determinada.
Crecimiento (geográfico, mercados, productos) (Ej. Identificar oportunidades que
supongan mejoras en calidad de servicio dentro del negocio actual o en áreas
afines)
Diferenciación (Ej. Ofrecer productos y soluciones innovadoras de alto valor
añadido, basadas en el conocimiento profundo de clientes, y que nos sitúen por
delante de la competencia) (Ej. Buscar sistemas que faciliten el manejo y
administración de productos por parte de los usuarios)
Eficiencia (Ej. Mejorar la eficiencia en la prestación de servicios de asistencia
técnica a clientes).


Consultoría

Especialización (Ej. Disponer de soluciones especificas completas para grandes
cuentas) (Ej. Ser el referente para clientes más avanzados, buscando la excelencia
en nuestra relación con ellos)
Innovación
Se entiende la innovación (I+D+i) como el esfuerzo permanente y sistemático por
hacer cosas nuevas o de una forma nueva, aceptando retos significativos que aporten
valor a los clientes, a la propia empresa y a la sociedad.
Investigación (I): indagación original y planificada que persigue descubrir nuevos
conocimientos y una superior comprensión en el ámbito científico y tecnológico.
Desarrollo Tecnológico (D): Aplicación del conocimiento científico hasta su
materialización en un resultado no comercializable (prototipo piloto, etc..), mediante
un esfuerzo no habitual.
Innovación (i): Actividad cuyo resultado es la obtención y comercialización de
productos o procesos nuevos o mejorados
Tipos de innovación
Innovación de producto: Introducción de nuevos bienes y servicios o la mejora
significativa de los mismos respecto a sus características o aplicaciones.
Innovación en procesos: Implantación de nuevos métodos de producción y entrega o
la mejora significativa de los mismos.
Innovación en marketing: Implantación de nuevos métodos de marketing, incluyendo
los cambios significativos en el diseño de los productos, sus envases o embalajes,
promoción, distribución, canales de venta y políticas de precios.
Innovación organizativa: Implantación de nuevos métodos organizativos y de gestión,
modelos de negocio, mejoras en los puestos de trabajo, etc.
Innovación en tecnología: Actividad de generación y puesta a punto de nuevas
tecnologías en el mercado que, una vez consolidadas, empezarán a ser usadas
por otros procesos innovadores asociados a productos y procesos.


Consultoría

Oportunidad
Vacío tecnológico o de negocio, que una compañía o individuo detectan, entre la
situación actual y una visión de futuro en orden a conseguir una ventaja competitiva,
dar respuesta a una amenaza, resolver un problema, o disminuir una dificultad.
Idea
Forma más embrionaria de un nuevo producto o servicio. Se trata de una visión a nivel
genérico de la solución prevista para el problema identificado como oportunidad.
Concepto
Amplia descripción escrita y visual del producto/ proceso o tecnología requeridos, que
incluye sus características principales, beneficios que aportará al cliente y modelo de
negocio.
Eficacia
Extensión en que se realizan las actividades planificadas y se consiguen los resultados
esperados.
Eficiencia
Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Creatividad
La Creatividad es la facultad que permite hallar relaciones y soluciones novedosas
partiendo de informaciones ya conocidas. Un proceso de desarrollo y expresión de
nuevas ideas con buenas expectativas.


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