Estudio técnico Compañía Aeropapel

ESTUDIO TÉCNICO COMPAÑÍA AEROPAPEL
DORA ELENA AGREDO ANACONA
JENNIFFER IVONNE GONZÁLEZ
IVÁN MAURICIO JURADO
JOBHANA ANDREA MUÑOZ
MARÍA ALEJANDRA MARTÍNEZ
DANY FABIÁN ORDÓÑEZ
PRESENTADO A:
JORGE ARBEY TOBAR
UNIVERSIDAD DEL CAUCA
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
POPAYÁN
2012

CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………..... 1
OBJETIVOS………………………………………………………………………. 2
IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA…………………………………………. 3
CAPÍTULO I: ESTUDIO DE MERCADO………………………………………. 4
CAPÍTULO II: ESTUDIO TÉCNICO…………………………………………….
Tamaño del proyecto
1 Variables determinantes del proyecto
2 Capacidad instalada
3 Capacidad utilizada
4 Programación de la producción
Localización
1 Macrolocalización
2 Microlocalización
Ingeniería del proyecto
1. Producto
2. Proceso
3. Materiales e insumos
4. Equipos
5. Herramientas u otros elementos afines
6. Personal
7. Edificio
8. Distribución de planta
Programa para la ejecución del proyecto
1 Actividades
2 Programación de la fase de inversión
3 Gastos de la ejecución del proyecto
Conclusiones del Estudio Técnico
8
8
8
8
9
9
13
13
14
20
20
21
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29
29
30
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33
35
35
37
41
42
CAPÍTULO III: ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS…………..
Productividad y Capacidad: Estaciones en Serie
1 Productividad estándar para cada estación
2 Teóricamente para la situación actual (con Cinco operarios)
3 Experimentalmente para la situación actual (con 5 operarios)
4 Teoría vs. Práctica
Productividad y Capacidad: Estaciones en Serie y en Paralelo
Mejoramiento Radical del Proceso
43
43
43
43
46
49
51
53

CAPÍTULO IV: CONTROL DE CALIDAD………………………………………
Características de Calidad
Aplicación de las Herramientas de Control de Calidad
1. Histograma
2. Diagrama de Dispersión
3. Diagrama de Pareto
55
55
56
56
59
60
CAPÍTULO V: CONTROL DE INVENTARIOS…………………………………
Punto de Reorden
Lote económico
62
62
63
BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………… 66

1
INTRODUCCIÓN
En el diseño del presente estudio de factibilidad de la Compañía Aeropapel, se plantearon
y se evaluaron criterios fundamentados en el proceso de fabricación de aviones de papel,
con el fin de establecer la viabilidad para la creación de la Empresa en la ciudad de
Popayán.
Se realizó un estudio de mercadeo para determinar la mezcla de marketing (producto,
precio, plaza y promoción), asimismo un estudio técnico con el fin de pronosticar la
demanda, volumen de producción, el lugar de ubicación tanto a nivel general como
específico, y la ingeniería del proyecto donde se describen los procesos, productos y
materiales necesarios para la ejecución del mismo.
Con todo lo anterior, lo que se desea lograr es la verificación de la transferencia de los
conocimientos adquiridos en el área de producción a la práctica.

2
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Determinar la viabilidad de crear en la ciudad de Popayán una empresa que se dedique a
la producción de aviones de papel desde el punto de vista del aspecto técnico.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Determinar el tamaño del proyecto (capacidad de producción).
 Establecer el lugar donde se ubicará el proyecto.
 Identificar los materiales, equipos y personal a utilizar en la Compañía Aeropapel.
 Diseñar la distribución de la planta de producción de la empresa.
 Estipular los costos de inversión que se requieren para la ejecución del proyecto.

3
IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
Razón Social:
Logotipo:
Objeto Social:
La Organización se dedica a la producción y comercialización de aviones de papel con
fines recreativos. Nuestra meta es ofrecer a nuestros clientes en Popayán los mejores
productos para la diversión de sus hijos.
Misión
La Compañía Aeropapel es una organización dedicada al negocio del entretenimiento,
para lo que cuenta con personal capacitado y procesos estandarizados, que permiten
generar nuevas formas de juego en la comunidad infantil.
Visión
La Compañía Aeropapel tiene proyectado para el año 2020 ser una organización líder en
el sector del entretenimiento infantil alternativo en la ciudad de Popayán.

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CAPÍTULO I:
ESTUDIO DE MERCADO
PRODUCTO
El producto que la Compañía Aeropapel ofrecerá son cajas de aviones de papel, los
cuales constarán de 12 unidades.
Se tomó la decisión de entregarlo de esta manera por tres razones:
1. Es mucho más cómodo para los consumidores el comprar los aviones en cajas.
2. Hace más fácil el proceso de almacenamiento para los trabajadores.
3. Se reduce el riesgo de dañar los aviones de papel en el momento en que se
encuentran en la bodega o cuando se colocan en los vehículos que los transportarán
hasta los clientes que los compran en grandes volúmenes.
Nota:
En este punto es importante advertir que para todos los cálculos realizados respecto
al Tamaño del proyecto, no se toma en cuenta la fase empaque (no existe una
estación u operario que se encargue de ese procedimiento), pero para efectos de
determinar la Ingeniería del proyecto si se aborda este tema.
PRECIO
La forma que se utilizó para establecer el precio de venta del producto que ofrece la
compañía consistió en calcularle el 180% al costo variable de cada caja de aviones por
doce unidades, para ello a continuación se presentarán las tablas que resumen el costeo
realizado.
Tabla No. 1: Costos Variables Unitarios
Descripción
Cantidad requerida por
producto
Costo por
producto
Hojas de papel tipo bond 12 $334,2
Cajas de cartón 1 $300
Mano de obra variable $2500
Total Costo Variable por Producto $3134,2
Fuente: Elaboración propia
Tabla No. 2: Costos Fijos
Descripción Cantidad Costo mensual
Personal de Administración y Ventas 1 $650.000
Servicios públicos - $200.000
Alquiler del local 1 $500.000
Total Costos Fijos al Mes $1’350.000
Total Costos Fijos al Año $16’200.000

5
DEMANDA
Según las proyecciones realizadas para este
Estudio Técnico, la demanda crecerá a un ritmo del
1% anual hasta el año cuatro, y para el quinto año
se utilizó la Técnica de Regresión Lineal para
pronosticarla. Se decidió usar este método debido
a que disponemos de datos “históricos” de las
variables dependiente (Demanda) e independiente
(Precio y Gastos de Publicidad, respectivamente).
Con el objetivo de determinar si existe o no
relación entre los factores mencionados anteriormente, ingresamos los datos en el
sistema POM, obteniendo los siguientes resultados:
1. Demanda vs. Precio
Tabla No. 3: Precio vs Demanda
Año Precio Demanda
1 $5641,56 9000
2 $5810,81 9090
3 $5985,126 9181
4 $6164,67 9273
5 $6349,62 9370
Figura No. 1: Pronósticos de la de Demanda para el quinto año a partir de los
Precios
Año 5:
9370
8950
9000
9050
9100
9150
9200
9250
9300
9350
9400
Demanda
Precio
El precio efectivamente está afectando la
Demanda del producto que ofrece la
Compañía Aeropapel, puesto que el
Coeficiente de Correlación (r = 1) lo confirma.
Además se debe decir que su relación
–aunque teóricamente debería ser
inversamente proporcional- es directa, es decir
que a pesar de que se aumente el precio, la
demanda del producto incrementa año con
año.
El Precio de Venta corresponde
al 139% de los costos variables
del producto.
Los gastos de publicidad para el
primer año serán de $3’733.000
y crecerán al 3% anualmente.
Demanda = 6057,7611 + 6349,62Precio
=6140 + 1,12(6349,62)
= 9370 cajas de aviones/año

6
2. Demanda vs. Gastos de Publicidad
Tabla No. 4: Publicidad vs Demanda
Al igual que el precio, los Gastos de
Publicidad si determinan la Demanda del
producto que ofrece la Compañía
Aeropapel, ya que el Coeficiente de
Correlación de 0,9999 lo demuestra. A
continuación se puede ver que casi todos
los puntos de la gráfica pasan por la recta
que se obtuvo en el sistema POM.
Figura No. 2: Pronósticos de la de Demanda para el quinto año a partir de los
Precios
Entonces, podemos concluir que dado que la variable que más influye en el
comportamiento de las ventas, o la que mayor fuerza tiene en la determinación de la
demanda es los Precio (con un ajuste perfecto), el número de cajas de aviones de papel
(por doce unidades) que demandará el segmento de mercado que atienda la Compañía
en la localidad patoja será de 9370 para el año cinco.
$3’733.000
$3’844.990
$3’960.399,7
$4’079.149,891
$4’201.524,388
0 1 2 3 4 5 6
Demandaanual
Número de años (Gastos en publicidad)
Año 5: 9418
Año
Gastos de
Publicidad
Demanda
1 $3’733.000 9000
2 $3’844.990 9090
3 $3’960.399,7 9181
4 $4’079.149,891 9273
5 $4’201.524,388 9418
Demanda = 6057,0985 + 0,0008Publicidad
= 6057,0985 + 0,0008(4’201.524,388)
=9418 cajas de aviones/año

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OFERTA
Las acciones de marketing se deben orientar a posicionar nuestro producto en la mente
del comprador, ya que en sexto semestre del programa de Administración de Empresas
existen aproximadamente otras siete empresas que se dedicarán a la producción de
aviones de papel, y a pesar de que los modelos ofrecidos son diferentes al de la
Compañía Aeropapel, no se puede olvidar, que dichas organizaciones son nuestra
competencia y que sus productos son sustitutos al nuestro, por lo que se deben buscar
formas de diferenciarnos de ellas para llegar a ser los proveedores preferidos por los
clientes.
COMERCIALIZACIÓN
El producto que fabrica y comercializa la Organización se expenderá de forma directa, por
ello se ubicará en un local comercial ubicado en el Barrio El Centro, el cual cumple los
requerimientos de ubicación ideal dispuestos por los socios de la empresa.
Se eligió este método de Venta directa porque consideramos que nos sería apropiado
utilizar intermediarios para llegar al cliente final sino hacerlo directamente, disminuyendo
así los costos que pudiesen surgir como efecto de la utilización de distribuidores o
agentes intermedios.
PROMOCIÓN
Para la promoción del producto se contará con una inversión de publicidad para el primer
año de $3’733.000, la cual constará
de:
- Dos pasacalles por valor de
$75.000 cada uno por seis
meses, más $15.000 del diseño
de dichos pasacalles.
- Mil volantes por un costo de
$220.000 cancelables cada tres
meses.
- Un aviso por cuatro días en el
periódico El Tiempo equivalentes
a $28.000.
Finalmente, es importante mencionar
que los gastos de publicidad aumentarán aproximadamente a razón del 3% anualmente.

8
CAPÍTULO II:
ESTUDIO TÉCNICO
TAMAÑO DEL PROYECTO
Determinaremos el tamaño del proyecto teniendo en cuenta el análisis a realizar de las
variables que influyen en la consecución del proyecto e identificando aquellas que limiten
la capacidad de producción y por ende el tamaño del proyecto.
La unidad de medida a utilizar para determinar la capacidad de producción es cajas de
aviones por año.
1. Variables determinantes del proyecto
Con el fin de determinar el tamaño del proyecto, a continuación se analizan cada una
de las siguientes variables:
 Dimensión y características del mercado
Para el presente estudio técnico es de vital importancia el estudio de la demanda
como variable que limita la capacidad de producción, puesto que ésta nos
determina en gran medida lo que podemos producir y vender.
 Costos de inversión y operación / Financiamiento del Proyecto
Para este proyecto los costos de inversión y operación son relativamente
económicos alrededor de $48.073.400 para el primer año. Esto se debe a que las
herramientas y los materiales son de fácil adquisición. Pero es considerado un
factor limitante para el desarrollo del proyecto ya que no se cuenta con el
presupuesto requerido y tal vez podríamos encontrar dificultades para la
financiación del proyecto.
 Tecnología del proceso productivo.
- Know how: Como los productos son elaborados a mano, la experiencia y
habilidad que desarrollen las personas, se convierte en un activo intangible
y su productividad determina el tamaño del proyecto.
2. Capacidad instalada
Debido a que los productos que se van a elaborar serán hechos a mano, la capacidad
instalada dependerá de la productividad de la persona que está a cargo de cada
estación. Se debe anotar que se espera que la capacidad instada con cambie en los
primeros cinco años de vida de la Compañía, puesto que no se contratará más
personal.
Nota: Para efectos de todos los cálculos vamos a tomar la Capacidad Instalada y
Productividad hallados de manera experimental –cinco operarios, uno en cada
estación-, porque ésta es mucho más exacta y cercana a la realidad. Y, los turnos de
trabajo serán de 8 horas diarias de lunes a viernes y 4 horas los sábados, los
domingos no se trabajará. (Ver Tabla No. 22: Productividad Experimental, Pág. 46).

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Tabla No. 5: Capacidad Instalada
Cajas de
Aviones / mes
Cajas de
Aviones / año
Capacidad de Diseño 960 11.520
Capacidad Efectiva 840 10.080
Capacidad Real 819 9.828
3. Capacidad utilizada
La capacidad utilizada de la Compañía Aeropapel está determinada por el número de
productos que se deberán elaborar y se esperan vender en cada uno de los años
(Ver Tabla No. 7: Planeación Agregada, Pág. 12), éstas se relacionan a continuación:
Tabla No. 6: Capacidad Utilizada y Eficiencia del Sistema
Año Capacidad Utilizada Capacidad Instalada Eficiencia del Sistema
1 7593 / 11.520 = 65,91%
2 9090 / 11.520 = 78,91%
3 9181 / 11.520 = 79,69%
4 9273 / 11.520 = 80,49%
5 9370 / 11.520 = 81,3%
Para el primer año tan sólo se utilizó el 65, 91% de la capacidad instalada de diseño
total que tiene la Compañía y, año con año este porcentaje va en incremento hasta
que la eficiencia del sistema alcanza el 81,3% en el quinto año, con lo cual la
capacidad ociosa o no utilizada disminuyó considerablemente respecto al año inicial.
4. Programación de la producción
Con el fin de programar la producción para los próximos cinco años, hemos decidido
realizar la Planeación Agregada anual utilizando la técnica de Programación Lineal, y
tomando como base la demanda pronosticada (Ver Pág. 5) y el Plan de Capacidad
(Ver Pág. 9) de cada período de tiempo.
A continuación presentamos los enunciados que representarán las restricciones de la
programación lineal:
1) La demanda anual de los productos de la Compañía Aeropapel será de:
- 9000 cajas de aviones de papel para el Año 1
2) Cada año como mínimo se deben producir 5000 cajas de aviones

10
3) Como la organización se dedica a producir un solo tipo de avión, puede producir
hasta cinco cajas de aviones por hora (11.520 al año)
4) El presupuesto para la producción de cajas de aviones de papel en el primer año
será de $40’000.000, y para los siguientes años será tomado el saldo final
obtenido del Flujo de Caja que se presentará en la Tabla No. 8.
Como ya tenemos las restricciones, ahora se expondrán los modelos matemáticos que
al ser resueltos nos dirán cuánto se debe producir en el año, es decir que de ahí se
obtendrán las cifras de la Planeación Agregada:
Año 1
Máx UT = 5641,56A - 3134,2A - 16’200.000
2517,36A - 16’200.000
Sujeto a:
1. A ≤ 9000
2. A ≥ 5000
3. A ≤ 11.520
4. 3134,2A + 16’200.000 ≤ 40’000.000
3134,2A ≤ 23’800.000
5. A ≥ 0 y Z
Año 2
Máx UT = 5810,81A - 3228,23A - 16’686.000
2582,58A - 16’686.000
Sujeto a:
1. A ≤ 9090
2. A ≥ 5000
3. A ≤ 11.520
4. 2582,58A + 16’686.000 ≤ 51’275.007,59
2582,58A ≤ 34’589.007,59
5. A ≥ 0 y Z
Precio de
Venta Unitario
A ≤
23’800.000
3134,2
Solución:
3134,2A ≤ 23’800.000
A = 7593 cajas de aviones
A ≤
34’589.007,59
2582,58A
Solución:
2582,58A ≤ 34’589.007,59
A = 13.393 cajas de aviones
Costo Variable
Unitario
Costo Fijo
Anual
Demanda anual
Requerimiento de
Producción Anual
Capacidad
Instalada anual
Presupuesto Año 1

11
Año 3
Máx UT = 5985,126A - 3325,07A – 17’186.580
2660,056A - 17’186.580
Sujeto a:
1. A ≤ 9181
2. A ≥ 5000
3. A ≤ 11.520
4. 2660,056A + 17’186.580 ≤ 58’192.177,67
2660,056A ≤ 41’005.597,67
5. A ≥ 0 y Z
Año 4
Máx UT = 6164,67A - 3424,82A – 17’702.177,4
2739,85A - 17’702.177,4
Sujeto a:
1. A ≤ 9273
2. A ≥ 5000
3. A ≤ 11.520
4. 3424,82A + 17’702.177,4 ≤ 65’568.949,70
3424,82A ≤ 47’866.772,3
5. A ≥ 0 y Z
Año 5
Máx UT = 6349,62A - 3527,57A – 18’233.242,72
2822,05A - 18’233.242,72
Sujeto a:
1. A ≤ 9370
2. A ≥ 5000
3. A ≤ 11.520
4. 2822,05A + 18’233.242,72 ≤ 73’440.494,21
2822,05A ≤ 55’207.251,49
5. A ≥ 0 y Z
Con el fin de realizar el Flujo de caja, para el primer año los socios realizaron unos
aportes por total de $45’000.000, de los cuales $40’000.000 se tienen como presupuesto
para elaborar los productos que ofrece la Compañía Aeropapel. Para calcular este saldo
inicial tomamos como referencia la cifra de la Inversión total (Ver Gastos de ejecución del
proyecto, Pág. 40) y entre los egresos se descuenta el valor de los equipos y
herramientas que se utilizarán en la organización en el año inicial, correspondientes al
rubro de los otros egresos no operativos.
A ≤
41’005.597,67
2660,056
Solución:
2660,056A ≤ 41’005.597,67
A ≤
47’866.772,3
3424,82
Solución:
3424,82A ≤ 47’866.772,3
A ≤
55’207.251,49
2822,05
Solución:
2064,41 A ≤ 55’207.251,49

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Tabla No. 7: Planeación Agregada
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Cajas de
Aviones
7593 9090 9181 9273 9418
Aviones
(Unidades)
91.116 109.080 110.172 111.276 113.016
Tabla No. 8: Flujo de Caja
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
INGRESOS
Saldo Inicial $ 45.000.000 $ 44.794.384,48 $ 51.275.007,59 $ 58.192.177,67 $ 65.568.949,70
Ingresos por Ventas $ 42.836.365,08 $ 52.820.233,81 $ 54.949.487,75 $ 57.165.123,39 $ 59.495.990,77
Otros ingresos $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
TOTAL INGRESOS $ 87.836.365,08 $ 97.614.618,29 $ 106.224.495,34 $ 115.357.301,06 $ 125.064.940,47
EGRESOS
Planta fija $ 7.800.000 $ 8.034.000,00 $ 8.275.020,00 $ 8.523.270,60 $ 8.778.968,72
Alquileres $ 6.000.000 $ 6.180.000,00 $ 6.365.400,00 $ 6.556.362,00 $ 6.753.052,86
Servicios públicos $ 2.400.000 $ 2.472.000,00 $ 2.546.160,00 $ 2.622.544,80 $ 2.701.221,14
Materiales y Mano de Obra Variable $ 23.797.980,60 $ 29.344.610,70 $ 30.527.467,67 $ 31.758.355,86 $ 33.053.550,90
Compra de equipos y herramientas $ 2.744.00 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Otros egresos no operativos $ 300.000 $ 309.000,0 $ 318.270,0 $ 327.818,1 $ 337.652,6
TOTAL EGRESOS $ 43.041.980,60 $ 46.339.610,70 $ 48.032.317,67 $ 49.788.351,36 $ 51.624.446,27
SALDO FINAL $ 44.794.384,48 $ 51.275.007,59 $ 58.192.177,67 $ 65.568.949,70 $ 73.440.494,21

LOCALIZACIÓN
1. Macrolocalización
Para el proyecto se realiza un análisis a nivel general en el cual se determinan
criterios que permitan definir el lugar geográfico en donde se estima quedará el
mismo. Dentro de los factores que inciden en la decisión sobre la ubicación del
proyecto se encuentran:
- Accesibilidad y cercanía al mercado objetivo de la empresa:
El mercado meta al cual se dirige el producto en nuestro caso es la ciudad de
Popayán, que cuenta con las condiciones necesarias para facilitar su
comercialización, promoción y distribución de las cajas de aviones de papel.
- Fuentes abastecimiento:
Se refieren a los principales proveedores de nuestras materias primas, quienes
gracias a la ubicación geográfica del proyecto, nos permiten acceder a ellas
cómodamente. Nuestros proveedores claves se encuentran en la zona urbana
del Municipio de Popayán y son:
 Dispacauca: Suministra las resmas de bloc necesarios para la fabricación
de los aviones y se ubica en el barrio Empedrado de la ciudad de Popayán.
 Cartón de Colombia S.A: Proveedora de las cajas de cartón donde serán
empacados los doce aviones. Está localizada en el norte de la ciudad de
Popayán.
De esta forma, encontramos que la Compañía Aeropapel quedaría ubicada en el
Municipio de Popayán, capital del Departamento del Cauca, dado que esta
localización satisface los factores que se tuvieron en cuenta para su determinación.

14
Figura No. 3: Macrolocalización de la Compañía Aeropapel
Mapa referencial de ubicación del Municipio de Popayán
Fuente: www.popayán.gov.co
2. Microlocalización
2.1 Características de las zonas para escoger la Microlocalización
Localización Urbana:
 Permite contar con mejores sistemas de transporte, tanto de materiales y
productos como de empleados y operarios.
 Mejor mercado laboral: Entre más grande sea la ciudad, mejor será el
mercado laboral y mayores las posibilidades de obtener la mano de obra
que requiere la empresa.
 Localización de las entidades financieras hecho que facilita la obtención de
recursos financieros para la empresa.
 Servicios municipales: La existencia de servicios municipales, agua, luz,
teléfono, recolección de basuras, alumbrado público, etc., en muchas
ocasiones se constituye en determinante de la ubicación de una empresa.

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Localización rural:
 Impuestos más bajos y menores restricciones.
 Poseen sistemas de transporte adecuados.
 Cuentan con los mercados laborales de las ciudades y los mercados
locales para los bienes y servicios.
 Menor costo de los terrenos.
 Disponibilidad de servicios públicos y menores costos de los mismos.
 Cuenta con sistemas de vías adecuados.
Entonces, por lo expuesto anteriormente, la localización de la Compañía
Aeropapel debe ser urbana, ya que las características presentadas para la
localización rural la alejan de lo que en el proyecto se consolida como su target.
Por el contrario las características de la localización urbana cumplen con todas
las expectativas.
2.2 Criterios para la evaluación
A continuación presentamos los criterios que la alternativa elegida debe cumplir,
aunque también mostramos unos criterios cuyo cumplimiento no es estricto pero
que representan un peso importante para tomar la decisión en el momento de
evaluar las alternativas.
 Criterios imperativos para la evaluación
- Área: De acuerdo a la capacidad de nuestro proyecto y teniendo en
cuenta el espacio físico que ocuparán las instalaciones -oficinas, sala de
ventas, bodegas, baños, entre otros-, para efectos de comodidad y
logística interna, el área del local (casa) donde se ubicará la Compañía
Aeropapel debe ser mínimo de 238 m2
.
- Costo del alquiler: Se requiere que el costo del alquiler sea de máximo
$500.000 mensuales, esto para garantizar la competitividad en costos
con respecto a la competencia, y por ende el desarrollo de las
actividades del proyecto y la perdurabilidad de la empresa en el
mercado.
- Ubicación en la zona urbana de Popayán: Al estar en un mercado tan
competitivo y en constante evolución como lo es el mercado payanés,
cualquier diferencia en costos o cercanía a los centros de mayor
convergencia de la población donde se concentra el mercado meta,
puede ser utilizada para posicionarse en uno de los primeros puestos del
ranking del sector, es por ello que es de suma importancia que la
empresa se localice en la zona urbana de Popayán. Y luego, una vez
ubicados en la ciudad, la elección del punto exacto donde se establecerá
la actividad productiva debe ser acorde a las necesidades de
crecimiento del proyecto determinadas por los estudios de mercado,
razón por la cual se definió que el establecimiento deberá ubicarse en un
Local Esquinero (cuarto criterio obligatorio) que cumpla con los
requerimientos del espacio.

16
 Criterios deseables para la evaluación
Teniendo en cuenta los objetivos que se han planteado con la creación de la
Compañía, los cuales se irán alcanzando a medida que se desarrolle la
actividad productividad, se han planteado cinco criterios deseados que
satisfacen los requerimientos y que serán la base fundamental para la
elección del sitio definitivo donde se ubicará la organización.
- Seguridad: La seguridad constituye un factor muy importante para la
organización, ya que por ningún motivo se debe colocar en riesgo las
actividades cotidianas de la organización y la permanencia de esta, es
por tal razón que la alternativa a elegir debe estar localizada en un
sector que brinde confianza, donde no se esté expuesto a ningún tipo -o
al menor número posible- de riesgos, en especial de hurtos, ya que
dentro de la “Fábrica” de la Compañía Aeropapel se encontrarán
artículos de valor, además de que los clientes se deben sentir seguros
cuando se dirijan a nuestro punto de venta.
- Disponibilidad y economía de los servicios públicos: A pesar de que en
el proceso productivo no se utiliza ningún tipo de máquina para la
elaboración del producto de la compañía, por salubridad es vital que se
cuente con los servicios públicos mínimos como acueducto y
alcantarillado (indispensables para hacer el aseo y el funcionamiento del
baño), energía eléctrica (para garantizar una iluminación apropiada) y
telefonía fija (para comunicarnos por esta vía con clientes y
proveedores). De igual manera, es vital que dichos servicios públicos
sean –relativamente- de bajo precio para poder cumplir con los límites
en el valor de los costos fijos que se planteó la organización.
- Ubicación en el centro de la ciudad de Popayán: Debido a que esta es
una zona netamente comercial, en términos de competitividad, se
convertiría en factor estratégico el poder localizar la fábrica en este
lugar, ya que de una forma u otra, en las partes aledañas se concentran
los clientes reales y potenciales del producto, según indican los estudios
de mercado realizados.
- Parqueadero disponible: Se debe contar con un parqueadero que facilite
la comodidad para el cliente, y de esta manera brindarle todos los
medios necesarios para que la satisfacción de éste sea la máxima
posible. Por otro lado, como en la Compañía Aeropapel se manejarán
altos volúmenes de materia prima, se hace necesario disponer de un
área donde se puedan ubicar los vehículos encargados de su transporte,
al igual que para los autorizados para llevar los pedidos al por mayor
que realicen los clientes.
- Fácil acceso: Con el fin de facilitar el acceso de los clientes externos e
internos a la organización, además del ingreso y salida de las materias
primas y productos terminados, respectivamente, se determinó que en la
carrera y/ó calle donde se ubica la Compañía Aeropapel, deberá
transitar mínimo una ruta de transporte público y que las carreteras
deberán encontrarse en buen estado.

17
2.2.3 Alternativas de localización
Teniendo en cuenta el estudio de mercados y los anteriores criterios se evaluarán
cinco posibles alternativas para la ubicación de la Compañía Aeropapel en la
ciudad de Popayán, éstos son:
- Alternativa 1: Carrera 3ª con Calle 4ª
- Alternativa 2: Carrera 11 con Calle 7ª
- Alternativa 3: Carrera 9ª con Calle 4ª
- Alternativa 4: Calle 8N con Carrera 9ª
- Alternativa 5: Carrera 6ª con Calle 18N
2.2.4 Evaluación
Inicialmente en la Tabla Número 9 se presentan los criterios imperativos (los de
estricto cumplimiento), acompañados de las diferentes alternativas, con los
cuales se establecerá cuáles alternativas se evaluarán posteriormente para
determinar la localización ideal de la Compañía Aeropapel.
Después de dicha evaluación (criterios imperativos) se puede concluir que sólo la
alternativa dos se debe descartar, ya que su área es menor a la preestablecida,
en cambio, las demás alternativas cumplen con todos los criterios y por lo tanto
entre estas opciones se debe realizar la elección definitiva, en la que se tendrán
en cuenta los criterios deseables que fueron enunciados en el punto anterior.
Aquí es importante mencionar, que las alternativas que aún pueden ser elegidas
como la de localización ideal, cumplen casi de igual forma con las
especificaciones de los requerimientos obligatorios, por lo que no se las analizará
nuevamente en función de estos.
Posteriormente, continuando con el proceso de evaluación, con el objetivo de
hallar la opción ideal de localización del proyecto utilizamos el método de
ponderación, por lo que cada alternativa anteriormente expuesta fue calificada de
1 a 5, siendo 1 la menor calificación y 5 la mayor. El peso dado para cada criterio
fue establecido de acuerdo al interés e importancia que representa para los
integrantes del equipo de trabajo. Como se puede observar en la Tabla Número
10 cada alternativa tiene una Columna en la cual se presenta su calificación
teniendo en cuenta el peso dado a cada criterio, y en la última fila tenemos la
sumatoria de la calificación de todos los criterios de las alternativas presentadas.
Es entonces en la fila de Totales donde podemos apreciar que la mayor
calificación la tiene la alternativa número uno (4,555 versus el 4,388 que obtuvo
la número cinco, la segunda de mayor puntaje) y por tanto se constituye como la
elegida para llevar a cabo la localización a nivel micro de la organización.

Tabla No. 9: Evaluación de las Alternativas de Localización vs. Criterios Imperativos
Criterio
Alternativa 1
(Cra. 3ª con Calle 4ª)
Alternativa 2
(Cra. 11 con Calle 7ª)
Alternativa 3
Alternativa 4
(Calle 8N con Cra. 9ª)
Alternativa 5
(Cra. 6ª con Calle 8N)
Área Cumple No Cumple Cumple Cumple Cumple
Costo Alquiler Cumple Cumple Cumple Cumple Cumple
Zona urbana Cumple Cumple Cumple Cumple Cumple
Local Esquinero Cumple Cumple Cumple Cumple Cumple
Fuente: Elaboración Propia
Tabla No. 10: Evaluación de los Criterios Deseables
Criterio Peso
Alternativa 1
Alternativa 3
Alternativa 4
(Clle 8N con Cra. 9ª)
Alternativa 5
(Cra. 6ª con Clle 8N)
Calif. Total Calif. Total Calif. Total Calif. Total
Seguridad (5) 0,278 4 1,112 3 0,834 4 1,112 4 1,112
Servicios públicos (5) 0,278 5 1,39 5 1,39 5 1,39 5 1,39
Ubicación en el centro
de la ciudad (3)
0,167 5 0,835 4 0,668 2 0,334 3 0,501
Parqueadero
disponible (2)
0,11 5 0,55 2 0,22 2 0,22 5 0,55
Fácil accesibilidad (3) 0,167 4 0,668 3 0,501 3 0,501 5 0,833
Total 1 4,555 3,613 3,557 4,388
Fuente: Elaboración Propia

2.2.5 Características de la localización escogida
Como veníamos diciendo, el sistema de ponderación nos arrojó que la mejor
alternativa para localizar la Compañía Aeropapel es el local ubicado en la
Carrera. 3ª con Calle 4ª, que se encuentra en la comuna cuatro de la ciudad de
Popayán (Ver Figura 4).
El Centro es un barrio que se caracteriza por ser una zona comercial (lo cual lo
hace una localización favorable para el propósito productivo de la
Organización), por tal razón el costo en cuanto al alquiler se refiere, es
relativamente alto, además que las vías de acceso se encuentran en buen
estado y el sistema de transporte público es apto para facilitar la comunicación
con los proveedores, el ingreso de las materias primas y lo más importante, el
contacto con los clientes de la Compañía Aeropapel.
El estrato del barrio es cuatro, por lo que el costo de los servicios públicos es de
nivel moderado a comparación con otros sectores de la ciudad, criterio que es
importante para la organización ya que contribuye con la estrategia global, la
cual es llegar a costos óptimos con la mejor calidad y con ello poder ser
competitivos con precios moderados.
Figura No. 4: Microlocalización. Ciudad de Popayán
(Barrio El Centro, Comuna 4).
Fuente: www.popayán.gov.co

20
INGENIERÍA DEL PROYECTO
1. Producto
El producto consta de una caja de cartón marcada con el logotipo de la empresa, que
contiene en su interior doce aviones de papel ubicados en cuatro filas de tres aviones
cada una, y los cuales deberán cumplir las condiciones técnicas que se presentan en
la Figura número 5 y las características de calidad definidas (Ver Pág. 54).
Figura No. 5: Especificaciones técnicas por avión
Figura No. 6: Especificaciones técnicas por producto
Cuerpodel
Avión
Alto:
5 cm
Cuerpo del avión
Alto:
27,6 cm
Lado Interno del Ala: 18,6 cm
Lado Externo del Ala: 27,2 cm
Lado Externo Corto del Ala: 2,5 cm
Ancho del Ala:
4,9 cm
Vista del producto empacado
Vista superior del producto:
Empaque de la caja
12 aviones
de papel
Logotipo de
la Compañía

21
2. Proceso
2.1 Descripción del Proceso
El proceso de elaboración de un avión de papel consta de cinco pasos, sin tener
en cuenta la fase de empaque en donde doce unidades de estos productos serán
colocados en una caja para su posterior distribución. Los
pasos son:
1) Con una hoja de bloc tipo bond, tamaño carta (27,6 x 20,9
cm), que se ubica de forma vertical, se procede a hacer un
doblez en la mitad de la hoja, uniendo tanto las puntas
superiores como inferiores entre sí, de tal forma que quede
un rectángulo verticalmente (de 10,45 x 27,6 cm).
2) Procedemos a abrir nuevamente la hoja y encontramos
que al haber unido las puntas se forma
una línea que divide a la hoja en dos partes iguales
verticalmente. Con la hoja abierta,
tomamos la punta superior del lado
izquierdo y la llevamos hacia adentro
hasta que ese lado toque
tangencialmente a la línea divisora;
repetimos el proceso para la punta
superior derecha hasta que se unan
las dos puntas del doblez, formando un
triángulo isósceles (arriba) y un rectángulo (abajo) y
obteniendo una figura con apariencia de “casita”.
3) Teniendo como base el triángulo, se toma la punta izquierda del techo de la
“casita” y se lleva hacia adentro -para que de igual forma como en el paso
número dos- toque tangencialmente a la línea divisora y luego se hace el
respectivo doblez. Se continúa con el mismo proceso para el lado derecho de
la hoja hasta que se unan las dos puntas en el centro de la hoja. Aquí se
forma una figura con apariencia de triángulo escaleno con diagonal 27,2 cm
de lado recto, largo 27,6 cm y lado recto corto de 10,45 cm.
4) Se parte el triángulo en la mitad
llevando la diagonal hacia adentro
hasta que coincida con el lado
rectángulo del triángulo; luego se
remarca el borde con la punta de los
dedos.

22
5) Se sigue el mismo procedimiento
para el otro lado y así se forman las
alas del avión de papel. Por último
se abren las alas teniendo en
cuenta que la altura mida 5 cm y se
realiza la respectiva prueba de
vuelo.
Nota:
Es muy importante anotar que en cada fase del proceso productivo de los
aviones de papel, se lleva a cabo una etapa de verificación que consiste en
comprobar que cada pliegue realizado sea proporcional o se ajuste el uno
con el otro (teniendo como referencia las especificaciones técnicas del
producto y los requerimientos de control de calidad), para lo cual se dobla
hacia adentro la hoja siguiendo la línea divisora que se realiza en el
procedimiento número uno. A este proceso descrito anteriormente se le
conoce técnicamente como Inspección en la Fuente.
2.2 Diagramas de Procesos
Inicialmente presentaremos un Diagrama Pictórico donde se representa
gráficamente los pasos que deben seguirse para la elaboración de un avión de
papel, esto porque las explicaciones dadas teóricamente pueden resultar un poco
confusas y el gráfico ayuda a entenderlos más claramente.
Luego se expone un diagrama de procesos utilizando los símbolos que se
trabajan en administración de la producción, donde los círculos representan las
operaciones a realizar, los cuadros implican inspecciones, los triángulos se
asimilan a actividades relacionadas con almacenamientos y las flechas denotan
los transportes que se ejecutan entre etapa y etapa.

23
Figura No. 7: Diagrama de Procesos Pictórico.
Elaboración de un avión de papel
En la Estación # 4
En la Estación # 2
En la Estación # 1
En la Estación # 3
1
En la Estación # 5
3
4
5 6
7
8 9 10 11
12 13 14 15
2
7
16

24
Figura No. 8: Diagrama de Procesos del Producto
Materiales
Procedimiento
Hojas de papel Cajas de cartón
Símbolo Detalle Símbolo Detalle
Preparacióndemateriales Descarga
Despegar las hojas
del bloc y Control
de Calidad
Almacenar en
Bodega de Materia
Prima
A la Estación # 1
Descarga
Control de Calidad
Almacenar en
Bodega de Materia
Prima
A la Estación # 5
ElaboracióneInspección
Realizar Paso # 1
Control de calidad
Realizar Paso # 2
Control de calidad
Realizar Paso # 3
Control de calidad
Realizar Paso # 4
Control de calidad
Realizar Paso # 4
Control de calidad

25
Materiales
Procedimiento
Hojas de papel Cajas de cartón
Símbolo Detalle Símbolo Detalle
Preparación
…
A la Estación # 5
Fabricación Control de calidad
Empaque
Empaque del
producto
(12 aviones/caja)
A Bodega
Almacenar en
Bodega de Productos
Terminados
Fuente: Elaboración propia.
Nota:
Debido a que el proceso de descripción de cada paso ya fue hecho anteriormente –y
éste es un tanto complicado de simplificar aún más-, entonces se decidió que en las
partes del diagrama de procesos donde estuvieran las operaciones se colocarán
“Realizar Paso # X”, por lo que se deben remitir a la página 21, donde se la presenta
detalladamente.
Por otro lado, por cuanto no fue posible que el diagrama abarcara exactamente una
sola hoja, entonces se utilizaron flechas entrecortadas para indicar que antes de la
operación con la que se inicia el procedimiento de empaque, dentro de la fase de
preparación de materiales, se realizó un transporte de las cajas de cartón a la
estación número cinco, para poder que la operación se efectúe; igualmente en la
etapa de fabricación de los aviones, éstos se los debe inspeccionar para saber si
cumplen con las características de calidad y así poder dar inicio al empaque de los
productos.

Figura No. 9: Gráfica de Ensamble del Producto
Notas:
Las flechas indican el número
de aviones que se requerirá por
producto
(X%) El número entre paréntesis
indica la tasa de desperdicio de
materia prima y/ó del procedimiento.
A
Hoja de
papel
bond
(1,25%)
Caja de
Cartón
(0%)
1
2
3
4
5
(10%)
(12,5%)
(14,29%)
(0%)
(9,09%)
Estaciones del
Sistema
Productivo

3. Materiales e insumos
A partir de la Gráfica de Ensamble del Producto presentada en el punto anterior, y
sabiendo que se deberán producir en el primer año 7593 productos, entonces
mostraremos los cálculos que realizamos para saber el número de hojas de papel y
cajas de cartón que deberán comprarse con el fin de satisfacer las especificaciones
dadas en la Programación de la producción. (Ver Planeación Agregada, Pág. 12).
Qr = Qd * f  Qr = 7593 productos * 12 hojas/producto
= 91.116 hojas
Entonces,
Qt =
Qr
1 − Td
=
91.116
(1 − 0,0125)(1 − 0,1)(1 − 0,125)(1 − 0,1429)(1 − 0,0909)
= 150.371 hojas
Por lo tanto, en el primer año se requieren
150.371 hojas de papel para cumplir con los
planes de producción que tiene la empresa, pero
como esta materia prima viene en blocs de 80
hojas, entonces se tiene que realmente se deben
comprar 1880 blocs para satisfacer dicho plan.
De manera paralela, computamos el número de cajas de cartón que tendrán que
adquirirse para poder producir y vender la cantidad de productos que se tiene
proyectada, pero encontramos que para este caso, como no se tiene tasa de
desperdicio de este material (todo producto que en la inspección a realizar se
encuentre defectuoso se devolverá al proveedor, es decir que éste asume el costo), y
además como por cada producto que ofrece la Compañía Aeropapel se requiere una
sola caja de cartón, se obtiene que el número de materiales de este tipo será igual al
total de productos que se producirán en cada año respectivamente.
Para los demás años procedimos de la misma forma, y los resultados de los cálculos
se presentan a continuación:
Se requiere una hoja de papel
tipo bond por cada avión, y
cada producto está
conformado por doce aviones
Por cada 80 hojas, una no se encuentra en las
condiciones requeridas, entonces: TdMP = 1,25%
TasadeDesperdicio
delaMateriaPrimatipo
hojasdepapel(TdMP)
TasadeDesperdiciodel
ProcedimientoUno(Td1)
ProcedimientoDos(Td2)
ProcedimientoTres(Td3)
ProcedimientoCuatro(Td5)
En el procedimiento
(estación) cuatro no se
elabora ningún
producto defectuoso.
(Ver Tabla No. 21:
Tasas de Desperdicio)
1 bloc  80 hojas
X  150.371
X = 1879,64 ≈ 1880 Blocs

Tabla No. 11: Cantidad requerida de los materiales
Año
Tipo de Material: Hojas de Papel Tipo de Material:
Cajas de CartónEn número de hojas En número de blocs
1 150.371 1880 7593
2 180.018 2251 9090
3 181.820 2273 9181
4 183.642 2296 9273
5 185.563 2320 9370
Teniendo las cifras sobre el número de materiales (de cada tipo) a comprar en cada año, y sabiendo que los precios unitarios de
cada uno de ellos crece al 3% anual, además de que realizamos el cálculo del número de adquisiciones tomando las tasas de
desperdicio de cada procedimiento y de la materia prima (en el caso de las hojas de papel), no queda más que realizar las
respectivas multiplicaciones para conocer el costo total anual de los materiales.
Tabla No. 12: Costeo de los materiales
Año
Tipo de Material:
Hojas de Papel
Tipo de Material:
Cajas de Cartón
Total
Cantidad
requerida
Precio
Unitario
Total
Cantidad
requerida
Precio
Unitario
Total
1 1880 $2200 $4’136.000 7593 $300 $2’277.900 $6’413.900
2 2251 $2266 $5’100.766 9090 $309 $2’808.810 $7’909.576
3 2273 $2333,98 $5’305.136,54 9181 $318,27 $2’922.036,87 $8’227.173,41
4 2296 $2404 $5’519.584 9273 $327,82 $3’039.874,86 $8’559.458,86
5 2320 $2476,12 $5´744.598,4 9370 $337,65 $3’163.780,5 $8’908.378,9

4. Equipos
El proceso de fabricación del producto que ofrece la Compañía Aeropapel no cuenta
con equipos para su realización, ya que este es completamente manual y es
elaborado por cinco operarios distribuidos en el mismo número de estaciones.
Por otro lado, como no sólo los equipos se refieren a máquinas o similares,
presentaremos en la siguiente tabla el costeo de los que son vitales para la
seguridad, primeros auxilios y aseo del establecimiento.
Tabla No. 13: Costeo de los equipos
Equipos de Seguridad
Cantidad Costo unitario Costo
Extintor 2 $34.000 $68.000
Alarma 1 $350.000
Equipos para Primeros auxilios
Botiquín 1 $39.000
Equipos de Oficina
Computador 1 $890.000
Teléfono 1 $80.000
Equipos para el Aseo
Escoba 1 $4.000
Trapeador 1 $5.000
Recogedor 1 $5.000
Otros implementos de aseo y para
iluminación: jabón, papel
higiénico, bombillas, entre otros
$50.000
Total Inversión $1’491.000
Nota:
Se debe tener en cuenta que los costos de los otros equipos de aseo fueron
estimados para dos meses de trabajo.
5. Herramientas u otros elementos afines
Las herramientas que se utilizarán en el proceso productivo son:
- Un panel de madera de 4 mts por 1,5 mts, el cual servirá como soporte para los
operarios en la realización del producto.
- Siete sillas tipo rimax, las cuales estarán distribuidas entre la sala de producción
(cinco), la sala de ventas (una) y la otra para el gerente.
- Una vitrina mediana donde estará localizado el mostrario del producto en la sala
de ventas.
- Una mesa de computador para la oficina del gerente.

30
Tabla No. 14: Costeo de las herramientas
Herramienta Cantidad Costo unitario Costo
Panel de madera 1 $180.000
Sillas rimax 7 $19.000 $133.000
Vitrina 1 $250.000
Caja registradora 1 $320.000
Mesa para computador 1 $120.000
Total Inversión en Herramientas $1’003.000
6. Personal
Debido a que el trabajo que se va a elaborar en la empresa es 100% manual, las
personas que se van a contratar deben ser ágiles en los procesos de elaboración de
aviones de papel y como este es un trabajo que se puede aprender fácilmente no
requiere experiencia.
Teniendo en cuenta que la demanda es de 9000 caja de aviones por 12 unidades en
el primer año, y también que para la elaboración de cada avión se efectúan 5 pasos
vemos necesario contratar cinco operarios y un administrador, quien al mismo tiempo
hará las veces de vendedor.
En las próximas dos tablas se presentarán la descripción de los perfiles requeridos
para cada cargo y los gastos de personal en los cuales se incurrirá, respectivamente.
Cabe mencionar, en este punto que al gerente general de la Compañía (quien
también se encarga de efectuar las ventas en el establecimiento comercial)
devengará un salario de $650.000 mensuales, ya que los costos fijos
organizacionales si se le pagara un poco más, superarían los ingresos por ventas, lo
cual no es una situación favorable para la empresa. Por otra parte, los operarios
serán contratados por el mecanismo de prestación de servicios, con lo que nos
ahorraremos el tener que cancelarles las prestaciones sociales exigidas por la ley y
otros rubros, además de que se les pagará $2500 pesos por producto terminado en
buen estado.
Nota:
Decidimos tomar estas cifras para efectos de “cuadrar” el ejercicio, pero estamos
conscientes de que en la vida real esto va en contra de la ley y no es la mejor
medida para minimizar los costos.

Tabla No. 15: Descripción de cargos
Cargo Descripción del Cargo Funciones Específicas Competencias requeridas
Director
Administrativo
y Vendedor
Es el responsable de
garantizar el correcto
funcionamiento de toda la
organización, tendrá que
planear, organizar y dirigir los
procesos productivos,
desarrollará convenios con
proveedores y clientes,
además estará pendiente de la
puesta en práctica de las
políticas y valores
organizacionales para crear un
ambiente propicio y agradable
para que las personas puedan
desarrollar sus habilidades y
destrezas.
De igual manera, se encargará
de ofrecer y vender a nuestros
clientes todos los productos
que fabrica la empresa,
brindando respeto y calidez
humana para la fidelización del
cliente.
 Velar por el buen funcionamiento de
la organización, para poder cumplir
con los objetivos organizacionales.
 Realizar la planeación de la
producción, para cada mes y así
poder satisfacer la demanda.
 Desarrollar convenios con
proveedores de materia prima de
alta calidad, para que nuestros
productos sean los mejores en el
mercado.
 Propiciar un ambiente agradable
que motive a las personas que
trabajan en la organización.
 Optimizar los recursos humanos,
financieros y materiales, por medio
de la aplicación de las técnicas
administrativas adecuadas a las
circunstancias y a las necesidades
de la organización.
 Supervisar y efectuar el análisis de
los diferentes estados financieros
generados.
 Dar garantía en los productos para
satisfacer las necesidades de los
clientes.
 Brindar buena atención a los
clientes a la hora de ofrecer y
vender los productos de la
organización.
 Profesional en Administración
de empresas o áreas
equivalentes
 Conocimientos en
Administración de personal
 Planificación y control
 Gestión de los recursos
 Toma de decisión
 Desarrollo de relaciones
 Conocimiento en control de
inventarios y control de
calidad
 Orientación estratégica
 Atención al cliente
 Habilidad para orientar al
cliente
 Sentido de pertenencia
 Capacidades
comportamentales:
amabilidad, carisma, respeto.

Cargo Descripción del Cargo Funciones específicas Competencias requeridas
Operarios
Se encargarán de la
elaboración del producto,
cumpliendo siempre con las
normas de calidad que tiene la
empresa, para así, lograr
mayor satisfacción de los
clientes, al tener un artículo
bien elaborado.
 Evaluar la calidad de la materia
prima que llega a la empresa para
poder garantizar que los productos
finales estén en buen estado.
 Elaborar todos los artículos con el
mayor cuidado para que sean de
buena calidad.
 Realizar el control de calidad de los
artículos que han realizado.
 Informar cuando la materia prima ya
esté a punto de terminarse
 Competencias
comportamentales como:
responsabilidad,
compañerismo, trabajo en
equipo, colaboración.
 Ágil al realizar la inspección.
 Buena visión.
 Destreza manual.
 Preferiblemente con
Conocimientos Técnicos de
calidad.
Tabla No. 16: Costeo del Personal
Año
Número de
productos
elaborados
Precio por
producto
bueno
Total gastos
variables de
personal
Gastos de
personal por
operario por año
Gastos de
personal por
operario por mes
Gastos de
personal fijo
Total Gastos
de Personal
1 7593 $2500 $18’982.500 $3’796.500 $316.375 $7’800.000 $26’782.500
2 9090 $2575 $23’406.750 $4’681.350 $390.112,5 $8’034.000 $31’440.750
3 9181 $2652,25 $24’350.307,25 $4’870.061,45 $405.838,45 $8’275.020 $32’625.327,25
4 9273 $2731,82 $25’332.166,86 $5’066.433,37 $422.202,78 $8’523.270,6 $33’855.414,28
5 9370 $2813,77 $26’365.024,9 $5’273.004,98 $439.417,08 $8’778.968,72 $35’144.012,59

7. Edificios
Se piensa localizar el establecimiento inicialmente en una casa ubicada en la Carrera
3ª con Calle 4ª, esto debido a que cumple con todos los criterios de evaluación, y el
costo de alquiler es bajo $ 500.000 mensuales –para el año uno-, y, en cuanto a los
servicios públicos se estima un valor de $200.000, así pues la casa consta de una
sola planta, donde estarán distribuidas todas las dependencias de la empresa como
se describirá mas adelante. (Ver Distribución de Planta, Pág. 34).
8. Distribución de planta
Descripción:
La planta está ubicada en un lugar esquinero con área de 268 mts cuadrados, cuenta
con tres salas (Área de producción, ventas y oficina del gerente), 2 bodegas (materia
prima y productos terminados), 1 cocina, 4 baños y un cuarto de aseo. En su parte
exterior tiene tres puertas de ingreso (ingreso materias primas, clientes y
trabajadores) y 2 parqueaderos (uno para visitantes y otro para descarga).
 Descripción detallada:
- Sala de ventas: Cuenta con un estante de exhibición y una vitrina, una puerta
de ingreso para clientes y otra para el acceso a la planta.
- Oficina: Aquí se encuentra un computador y una mesa para atención de los
clientes, proveedores y demás.
- Cafetería: Está diseñada para ser utilizada en modo de autoservicio. Posee
una mesa de ubicación para los usuarios, quienes principalmente serán las
personas que laboran en la organización.
- Zona de producción: es la sala más amplia de la planta, ocupando casi un
25% de la misma y tiene acceso directo a las bodegas. Para la parte operativa
se utiliza un panel de 4 por 1.5 mts y sillas para los operarios.
En el plano presentado a continuación se puede ver lo explicado anteriormente en
palabras.

Figura No. 10: Distribución de planta
Fuente: Elaboración propia con asesoría de un arquitecto en formación
Bodega de
Materiales
Bodega de
Productos
Terminado
s
Sala de
Ventas Oficina del
Gerente
Zona de
producción
Cafetería
Estaciones
Baños
Área de
Aseo
Entrada a la
Sala de Ventas
Salida de los
Productos
Terminados
Puertas
Parqueadero

PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
1. Definición de las Actividades
A continuación se relacionan las actividades que se deben hacer en la fase de
inversión con el fin de cumplir con el estudio de viabilidad.
A: Arrendamiento del Establecimiento Comercial
A1: Búsqueda de alternativas de localización del establecimiento comercial
En esta etapa se desarrolla un trabajo de campo que consiste en la búsqueda
de alternativas para el establecimiento definitivo de la actividad productiva en la
ciudad. Para ello se ubicaron en mapas virtuales y de forma presencial las
alternativas, realizando un filtro de las cinco más acordes con los
requerimientos del proyecto.
A2: Selección de la mejor alternativa
Una vez determinadas las cinco alternativas, el paso siguiente es seleccionar la
mejor de acuerdo con los requerimientos previamente establecidos para el buen
funcionamiento del proyecto; esta selección se desarrolló con el método de
ponderación. (Ver Microlocalización, Pág. 14).
A3: Contrato de arrendamiento
Una vez determinado el sitio definitivo, se debe establecer contacto con los
dueños del establecimiento, para determinar aspectos como precio y desarrollar
la negociación pertinente.
B: Permisos para el funcionamiento
En este punto se debe seguir el Protocolo Legal para formalizar la Organización,
que inicia con la inscripción del Registro Mercantil en la Cámara de Comercio de la
localidad, además de los correspondientes trámites del RUT (Registro único
tributario) en la DIAN, certificado de Industria y comercio, y registros de seguridad
emitidos por el Cuerpo de Bomberos de la ciudad.
C: Determinación del personal encargado de la operación del proyecto:
La organización del presente proyecto estará a cargo de los autores del Estudio
Técnico, ya que son los directamente encargados de la ejecución del mismo.
C1: Determinación de Perfiles Requeridos
Definir el número de personas y las competencias requeridas para cada puesto
de trabajo.
C2: Convocatorias
Se realizará de acuerdo al perfil requerido, mediante avisos en los periódicos
circulación local.
C3: Entrevista y selección de personal
Se llevará cabo la revisión de las respectivas hojas de vida y selección de las
que cumplen con los requerimientos, una vez hecho este paso se hace la
entrevista y las respectivas pruebas, y a continuación se escogen los
candidatos que cumplen con el perfil planeado.

36
C4: Capacitación e inducción de personal
Después de haber hecho la selección del respectivo personal, procedemos a
realizar la formación a cada empleado sobre su respectiva actividad, con el
objeto de mejorar la productividad en cada puesto de trabajo.
C5: Nombramiento de directivos
Presentación formal de la persona que va a ocupar el cargo.
C6: Establecimiento de funciones
Darle a conocer a cada empleado lo que tiene que llevar acabo en al
organización de la empresa para su buen funcionamiento.
D: Arreglos de suministros
D1: Cálculo de materiales
En esta fase se calcula la cantidad de materiales que se requieren para
elaborar los productos, dados una demanda, volumen de producción, capacidad
instalada y tasas de desperdicio (del procedimiento y de las materias primas).
D2: Presupuesto
Es lo que se planea y se puede gastar de todos los recursos que necesita la
organización para su funcionamiento durante la ejecución del proyecto.
D3: Aportes sociales
Es el capital invertido por los integrantes de la organización para la ejecución
del proyecto, en este caso será de $45’000.000.
D4: Cotización en el mercado de materiales requeridos
Una vez se hayan establecidos los materiales y se tenga el respectivo
presupuesto, buscamos entre las distintas opciones del mercado.
D5: Análisis de cotizaciones y negociación
Una vez establecidos los proveedores entramos a hacer la respectiva
negociación con el proveedor que cumpla con las especificaciones y
requerimientos que desea la organización.
D6: Selección de proveedores y suministros
Se escoge a los proveedores que nos brindan mejores alternativas en cuanto a
costos y calidad de las materias primas para ofrecer un excelente producto.
D7: Contrato de compra
Aquí se efectúa el acuerdo entre las partes, sobre los precios de la materia
prima.
E: Proceso de fabricación
Teniendo en cuenta la inversión proyectada, los insumos y el cálculo de materiales
se procede a elaborar el producto (Cajas de aviones de papel por doce unidades).
F: Comercialización
Para dar a conocer nuestro producto utilizaremos vallas publicitarias, avisos en el
periódico y en emisoras de la localidad.

37
2. Programación de la fase de inversión
En la siguiente tabla se presentan las actividades necesarias para la fase de inversión
del proyecto, junto con las actividades predecesoras inmediatas y su respectivo
tiempo de ejecución.
Tabla No. 17: Actividades de la Fase de Inversión
Actividad API
Tiempo
(Número de días)
A:
A1
A2
A3
Arrendamiento de Local Comercial
Búsqueda de alternativas
Selección de la mejor alternativa
Contrato de arrendamiento
A1
A2
5
1
1
B Permisos para el funcionamiento: Protocolo legal A3 5
C:
C1
C2
C3
C4
C5
C6
Determinación del personal encargado de la
operación del proyecto:
Determinación de los perfiles requeridos
Convocatorias
Entrevistas y selección del personal
Capacitación e inducción del personal
Nombramiento del cuerpo directivo
Establecimiento de funciones
C1
C1
C3
C3
C5
4
5
5
10
1
2
D:
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
Arreglos y suministros:
Cálculo de materiales
Presupuesto
Aportes sociales
Cotización de los materiales requeridos
Análisis de las cotizaciones y negociación
Selección de proveedores de suministros
Contratos de compra
D1
D2
D2 - D3
D4
D1 - D5
D6
3
2
2
6
1
4
1
E Fabricación de los Productos D7 19
F Comercialización de los Productos
A, B,
C,D,E
8
 Descripción del Diagrama de Gantt
Mediante el Diagrama de Gantt presentado en la Figura Número 11, se busca
distribuir todas las actividades, según la programación del calendario, de tal forma
que permite visualizar el período requerido para la realización del proyecto; así mismo
en él podemos observa las fechas de inicio y fin de cada actividad y la estructura de
la ruta critica que describe el tiempo más próximo para la culminación del proyecto;
de esta forma la ruta crítica queda determinada por las actividades: D1, D2, D3, D4, D5,
D6, D7, E y F.
.

Figura No. 11: Diagrama de Gantt. Programación de la fase de inversión
Notas:
Se trabaja de lunes a viernes de 8 a.m. a 12 p.m. y de 2 p.m. a las 6 p.m. y los días sábados de 8 a.m. a 12 p.m.
La fecha de inicio del proyecto fue el tres de enero del año en curso.
En el eje horizontal se encuentra definido el tiempo en número
de días estimado para la ejecución de cada actividad.
En el eje vertical se muestran todas las actividades a ejecutar.

39
Figura No. 12: Diagrama de Red Tipo Nodos
C1
0
4
19
0
19
4
23
C4
19
10
19
9
28
19
38
C3
0
5
19
4
23
9
28
C5
0
1
26
9
35
10
36
A2
0
1
26
5
31
6
32
E
0
19
0
19
19
38
38
C6
26
2
26
10
36
12
38
F
0
8
0
38
38
46
46
A1
0
5
26
0
26
5
31
B
26
5
26
7
33
12
38
D1
0
3
0
0
0
3
3
A3
0
1
26
6
32
7
33
C2
29
5
29
4
33
9
38
D2
0
2
0
3
3
5
5
D4
0
6
0
7
7
13
13
D3
0
2
0
5
5
7
7
D5
0
1
0
13
13
14
14
D7
0
1
0
18
18
19
19
D6
0
4
0
14
14
18
18
Inicio
ACT
HL
Dur.
HT
FIP
FIR
FTP
FTR
Notación:

40
Figura No. 13: Diagrama de Red Tipo Flechas
Actividad
Duración
B
1
0 152 5 7
A1
5
A2
1
A3
1
1 4 6
D1
3
D2
2
D3
2
D4
6
9 11 12
D5
1
D6
4
D7
1
13
3
C1
4
8
10
C3
3
C5
1
F
8
C2
4
C4
10
C6
2
14
E
19
Notaciones:
Inicio Fin
Actividades de
la Ruta Crítica

3. Gastos de la ejecución del proyecto
Para el presente proyecto se incurrirá en los siguientes gastos:
 Gastos de Personal: Anteriormente calculamos el total que se le debe cancelar
tanto a los operarios como al gerente general de la organización durante el
primer año.
 Gastos de Materiales: Para cumplir con las metas de producción se computó el
costo de las cantidades de materia prima requeridas.
 Gastos de publicidad: Con el fin de dar a conocer la organización previamente
se llevará a cabo una campaña de promoción.
 Gastos de aseo: Para crear un ambiente sano y agradable para las personas
que interactúan con la organización se necesitan utensilios de aseo, los cuales
nos ayuden a que esto se de.
 Gastos de oficina: Con objeto de llevar un buen control de las actividades
claves para el buen funcionamiento de la compañía se debe contar con los
siguientes equipos de oficina.
 Gastos primeros auxilios: En el caso de algún accidente laboral es necesario
contar con un botiquín en el que se tenga los implementos requeridos y
necesarios.
 Gastos en equipos de seguridad: Para que exista un correcto funcionamiento
de la empresa, se necesita que se administre la seguridad, por tal razón es
necesario contar con dos extintores y una alarma ubicados de manera
estratégica en la Compañía.
En la Tabla presentada a continuación se relacionan los costos de todos los
anteriores rubros –más los gastos derivados de la compra de herramientas y
pago de alquiler y servicios públicos del primer año-, con lo cual obtendremos el
valor de inversión para el primer año, que se verá reflejada en los aportes
sociales del flujo de caja:
Tabla No. 18: Gastos de ejecución del proyecto
Detalle Valor
Gastos en personal $26.782.500
Gastos en materiales $6.413.900
Gastos en Equipos $1.741.000
Gastos de publicidad $3.733.000
Gastos de herramientas $1.003.000
Gastos de alquiler (primer año) $6.000.000
Gastos en servicios públicos (primer año) $2.400.000
Inversión Total $48.073.400

42
CONCLUSIONES DEL ESTUDIO TÉCNICO
 En lo que concierne a la localización del proyecto, se tomó la decisión de ubicarlo en
el departamento del Cauca, específicamente en el municipio de Popayán, barrio El
Centro, esto a partir del análisis de varios factores, de los cuales el más importante es
la cercanía con la población objetivo para facilitar la comunicación y la distribución
con los diferentes participantes que intervienen con la organización. Además, para la
Microlocalización se tuvo en cuenta la estrategia organizacional, es decir que el barrio
escogido cumpliera con los requisitos necesarios que ayudan a contribuir al logro de
los objetivos y con esto poder competir brindándole a los clientes precios asequibles.
 El tiempo mínimo en el que se puede llevar a cabo la fase de inversión es de 46 días
-si no se presentan situaciones extraordinarias- que retrasen la ejecución del
proyecto. En esta etapa, se debe realizar una inversión de $48.073.400 en el primer
año.
 La capacidad instalada de diseño es de 11.520 unidades por año, la cual está
determinada por la productividad experimental de cada estación, cuyo factor
determinante es la mano de obra directa y la capacidad de producción del cuello de
botella, que para nuestro caso se encontró en la estación tres.
 La cantidad total a producir es de 7593 unidades en el primer año, es decir que se
utilizará el 65.91% de la capacidad instalada, y año con año ese porcentaje de
eficiencia del sistema incrementa, debido a que se espera que para los próximos
cuatro años aumente la demanda en un tres porciento.
 Respecto al flujo de caja, en este se puede observar que a excepción del segundo
año, la Compañía Aeropapel presentaría utilidades .de acuerdo a los pronósticos
realizados-, por cuanto los ingresos por ventas son superiores a los egresos totales
que se generarían en el ejercicio. (Ver Pág. 12).
 La ingeniería del proyecto, es a nuestra consideración, uno de los puntos más
importantes en el desarrollo del estudio técnico, puesto que este nos da la
oportunidad de analizar y mejorar los procesos de producción, de manera que se
pueda satisfacer y si es posible encantar a los clientes de la compañía, los cuales son
nuestra principal razón de existencia.
 Desde el punto de vista financiero el estudio técnico nos arroja la no viabilidad de la
ejecucion del proyecto por cuanto la inversion que deberá realizarce en el primer año
es muy alta, y actualmente los socios de la Compañía Aeropapel no tenemos la
capacidad económica para solventarlos, y además según hemos podido averiguar,
las entidades financieras no están dispuestas a facilitarnos la cantidad requerida, por
cuanto el producto a comercializar no es atractivo para los clientes ni en funcion de lo
que representa como tal y mucho menos de su precio (es más fácil, económico,
didáctico y recreativo el elaborarlo en casa).
 Podemos concluir que existe una profunda relación entre la parte teórica vista en
clase y su aplicación, y para efectos de realizar este trabajo pudimos confirmar la
complementariedad de los diversos temas, notando que al realizar una pequeña
variación en cualquiera de los puntos del estudio se producen grandes cambios en el
resultado final.
 Para terminar, debemos señalar que pudimos confirmar que existe un orden para
realizar el estudio técnico cuando la empresa no está constituida, porque tuvimos
unos pequeños problemas al no haberlo seguido, pero finalmente pudimos superar
los inconvenientes y lo más importante es que aprendimos una lección para toda la
vida.

43
CAPÍTULO III:
ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS
PRODUCTIVIDAD Y CAPACIDAD: ESTACIONES EN SERIE
Productividad estándar para cada estación
Tras haber realizado el experimento de que cinco de los autores del presente Estudio
Técnico fueran ubicados en una estación -cada uno a cargo de uno de los pasos del
proceso de elaboración de los aviones de papel-, se registró el número de aviones que
ejecutaban individualmente en una hora, obteniendo como resultado lo siguiente:
Tabla No. 19: Productividad teórica de cada Estación
Estación 1 2 3 4 5
Productividad
(aviones/hr)
276 192 72 156 180
Teóricamente para la situación actual (con 5 Operarios)
En la Figura Número 14 se muestra una distribución de las cinco estaciones con su
respectiva productividad, teniendo en cuenta que ésta se calcula en función del número
de aviones no defectuosos producidos por hora. Igualmente en la Tabla veinte se
presentan las tasas de desperdicio de cada procedimiento.
Notación:
Figura No. 14: Productividad Teórica con Cinco Estaciones
Estación
1
Estación
2
Estación
3
Estación
4
Estación
5
Pd= 276 Pd= 192 Pd= 72 Pd= 156 Pd= 180
M= 60 M= 48 M= 12 M= 24 M= 24
84 120 0 0
72
Estación
#__
Pd= Productividad
(aviones/hora)
Inventario de Producción en Proceso
(Aviones en Proceso por Hora)
M= Aviones
Malos por Hora
Productividad
del Sistema

44
Tabla No. 20: Tasas de Desperdicio
Estación
Número de
Aviones que se
dañan por hora
Número de Aviones
(buenos y malos)
producidos por hora
Tasa de
Desperdicio
(Td)
1 60 / 336 = 17,86%
2 48 / 240 = 20%
3 12 / 84 = 14,29%
4 24 / 180 = 13,33%
5 24 / 204 = 11,76%
1. Cantidad de Productos en Proceso y Terminados
En la Estación dos quedan en proceso 84 aviones por hora, es decir 16.128 aviones
al mes; en la tercera estación en el inventario de productos en proceso se acumulan
120 aviones/hr (23.040 aviones al mes). Por el contrario en el resto de estaciones no
quedan artículos en proceso, porque la productividad de la cuarta estación es mayor
a la de la tercera (en 84 aviones), y de la misma forma, la productividad de la estación
cinco es superior a la de la número cuatro (en 24 aviones). Por lo que al final, la
productividad del sistema de producción es de 72 aviones por hora, lo que significa
que en un día normal se elaboran 48 cajas de aviones y en un mes se tendrían 1152
productos terminados (capacidad de diseño).
2. Productividad de cada estación y la del proceso
En buen estado se producen por hora:
- 276 aviones en la Estación 1
Y como la productividad de todo sistema productivo está determinada por el cuello de
botella, que es la estación / operación / proceso más lento (el que menos productos
elabora por hora), observamos que en este caso el cuello de botella es la estación
número tres, en la cual se desarrolla el paso número tres (Ver Descripción del
proceso, Pág. 21), por lo que la productividad del proceso –en su totalidad- es de 72
aviones/hr, es decir seis productos por hora.
3. Capacidad Instalada mensual
A continuación se presentan los cálculos de los tres diferentes tipos de capacidad
instalada que existen:

45
- Capacidad de Diseño:
Como en la Compañía Aeropapel se va a trabajar 8 horas diarias, 24 días al mes,
la Capacidad Instalada de Diseño mensual sería de:
CPn= Pd * TD
= 72 aviones/hr * 192 hrs/mes
=13.824 aviones/mes
- Capacidad Efectiva:
Vamos a suponer Tp= 1 hr.
Esas horas previstas se refieren a los tiempos que se utilizarán para que los
operarios puedan ir a tomar su refrigerio en
las horas de la mañana y de la tarde, y
también para que puedan ir al baño y hacer
pequeños intervalos de descanso. Además
para la preparación de materiales,
transporte de productos terminados a la bodega para su posterior envío y para
hacer el aseo al establecimiento.
Por lo tanto la Capacidad Efectiva sería igual a:
CPn= Pd * TDE
= 12.096 aviones/mes
- Capacidad Real:
Vamos a suponer Tiempos imprevistos por total de 10 min/día, los cuales
estarían justificados por un posible
retraso en la entrega de la materia
prima ó porque puede suceder un
accidente como que uno de los
operarios se corte un dedo con las
hojas, entonces se lo debe atender; también puede suceder que un operario
llegue tarde al sitio de trabajo.
Entonces la Capacidad Real de la Compañía Aeropapel sería igual a:
CPn= Pd * TDE
= 72 aviones/hr * 163,92 hrs/mes
= 11.802 aviones/mes
4. Incremento de la Eficiencia de una sola operación
El incremento de la eficiencia se hará en la estación tres debido a que esta es el
cuello botella y hace que nuestro ritmo de producción se reduzca, una manera de
lograrlo consiste en que el operario de la estación número cinco se desplace a la
estación tres para colaborar con esa parte del proceso y poder así superar las
restricciones marcadas por su falta de capacidad, incrementando la productiva del
sistema; con esta opción se obtiene una mejora del 183,33% con respecto a la
situación inicial (Ver Mejoramiento radical del proceso, Pág. 53).
TDE = TD – Tiempos imprevistos
= 8 hrs – 0,17 hrs
= 6,83 hrs/día  163,92 hrs/mes
TDE = TD – Tp
= 8 hrs – 1 hr
= 7 hrs/día  168 hrs/mes

46
5. Análisis / Conclusiones / Recomendaciones
 La capacidad instalada de esta fase es mayor debido a que cada persona está
elaborando su propio paso sin tener que esperar a que el de la estación anterior le
pase el avión en proceso, por lo cual él sólo dependería de su propia velocidad,
técnica y ritmo.
 Como nosotros realizamos inspección en la fuente y a cien por ciento, la
productividad de cada estación y la del sistema en general es mucho menor que si
no se realizaran estos procedimientos, pero al final resulta mucho más sano, por
cuanto al llegar los productos al cuello de botella, la persona encargada de esta
estación no pierde tanto tiempo en realizar un paso en artículos defectuosos, por lo
que al final, la probabilidad de encontrar aviones que no cumplan con las
especificaciones de calidad es muy baja, por no decir que nula, y, el sistema se
vuelve mucho más eficiente.
Experimentalmente para la situación actual (con 5 operarios)
Con el fin de calcular la productividad de cada estación, la del sistema y la capacidad
instalada, llevamos a cabo el experimento de colocar a funcionar todas las estaciones al
mismo tiempo, de tal forma que se obtuvo las siguientes cifras de unidades de aviones
elaborados por hora y tasas de desperdicio por procedimiento:
Figura No. 15: Productividad Experimental con Cinco Estaciones
Tabla No. 21: Tasas de Desperdicio
Estación
Número de
Aviones que se
dañan por hora
Número de Aviones
(buenos y malos)
producidos por hora
Tasa de
Desperdicio
(Td)
1 18 / 180 = 10%
2 18 / 144 = 12,5%
3 12 / 84 = 14,29%
4 0 / 66 = 0%
5 6 / 66 = 9,09%
Estación
1
Estación
2
Estación
3
Estación
4
Estación
5
Pd= 162 Pd= 126 Pd= 72 Pd= 66 Pd= 60
M= 18 M= 18 M= 12 M= 0 M= 6
18 42 6 0
60

47
1. Cantidad de Productos en Proceso y Terminados
Entre las estaciones dos a cuatro se generan inventarios en proceso por un total de
66 aviones por hora, distribuidos en 18, 42 y 6 respectivamente para cada estación
mencionada (sólo en la quinta no quedan productos en proceso porque su
productividad es superior a la de la cuarta). Finalmente, en una hora son terminados
60 aviones, correspondientes a 40 cajas diarias y 960 productos al mes, en
condiciones normales.
2. Productividad de cada estación y la del proceso
La productividad se halla –como ya hemos mencionado- con los productos que se
encuentran en buen estado, es decir que en la primera estación entre defectuosos y
no defectuosos se elaboraron 180 aviones por hora, de los cuales 18 son
descartados durante este proceso, según la inspección en la fuente realizada.
A continuación se expone la productividad experimental de cada estación:
Tabla No. 22: Productividad Experimental para cada Estación
Estación 1 2 3 4 5
Productividad
(aviones/hr)
162 126 72 66 60
Otra opción para hallar la Productividad de cada estación (sólo aviones no
defectuosos) sería:
Estación # 1
Pd= 180 aviones/hr * (1 – 0,1 ) Pd= 162 aviones/hr
Estación # 2
Pd= 144 aviones/hr * (1 – 0,125) Pd= 126 aviones/hr
Estación # 3
Estación # 4
Pd= 66 aviones/hr * (1 – 0) Pd= 66 aviones/hr
Estación # 5
Dado lo anterior, se deduce que al final realmente se producen 60 aviones por hora,
equivalentes a cinco productos terminados en una hora.
Aviones
Buenos y Malos
producidos por hora
Tasa de
Desperdicio

48
3. Capacidad Instalada Mensual
Las Capacidades instaladas dada la productividad experimental, corresponde a:
- Capacidad de Diseño:
Como en la Compañía Aeropapel se va a trabajar 8 horas diarias, 24 días al mes,
la Capacidad Instalada de Diseño mensual sería de:
CPn= Pd * TD
=11.520 aviones/mes
- Capacidad Efectiva:
TDE= TD – Tp
= 8 hrs – 1 hr
= 7 hrs/día  168 hrs/mes
Por lo tanto la Capacidad Efectiva sería igual a:
CPn= Pd * TDE
=10.080 aviones/mes
- Capacidad Real:
TDE= TD – Tiempos imprevistos
= 8 hrs – 0,17 hrs
= 6,83 hrs/día  163,92 hrs/mes
Entonces la Capacidad Real de la Compañía Aeropapel
sería igual a:
CPn= Pd * TDE
= 60 aviones/hr * 163,92 hrs/mes
=9.835 aviones/mes
4. Incremento de la Eficiencia de una sola operación
Como habíamos mencionado anteriormente, el incremento de la eficiencia del
sistema se debe realizar en el cuello de botella, que en este caso se encuentra
ubicado en la estación número tres, es decir que coincide con lo que habíamos
determinado teóricamente. Sabemos que este es el cuello de botella porque es ahí
donde se acumula el mayor número de inventarios de productos en proceso.
Respecto a como incrementar su eficiencia ya habíamos planteado una acción
anteriormente. (Ver Pág. 45).
Nuevamente
suponemos
Tiempos
imprevistos por total
de 10 min/día.
Seguimos trabajando
bajo el supuesto de
que Tp= 1 hr, y estos
tiempos previstos se
justifican por los
motivos presentados
en el punto 2.3.

49
 Se puede concluir que experimentalmente el número de aviones elaborados por
hora es considerablemente más bajo que de manera teórica, ya que al colocar a
operar a todas las estaciones al mismo tiempo como en todas no se tiene la
misma productividad –debido a que cada uno es diferente en cuanto a complejidad
y ejecución-, entonces existirán demoras o tiempos de espera en los cuales
algunas estaciones estarán “paradas” porque han acabado con sus labores pero la
persona de la anterior no, produciéndose así una disminución en la productividad
global del sistema productivo
 Para identificar el cuello de botella de manera experimental basta con mirar el
número de productos en proceso que le quedan al final en el inventario, de tal
manera que confirmamos que es la estación número tres la que restringe el
número total de productos en buen estado que se pueden elaborar en una hora –y
en sí en cualquier escala de tiempo.- en la Compañía Aeropapel.
 En nuestro caso, nosotros tuvimos en cuenta la capacidad de diseño para realizar
los cálculos del estudio técnico, pero en la vida real, creemos que es
recomendable que a la hora de estimar la capacidad de diseño es importante tener
en cuenta los contratiempos y todos aquellos factores que hacen que en la
practica disminuya la productividad, esto con el objeto de disminuir sesgos y de
que siempre se le cumpla al cliente, porque si existen coyunturas y se ha tomado
como referencia la máxima capacidad posible (la de diseño), incrementan las
posibilidades de no llegar a satisfacerle y por tanto perderlo no sólo a él sino a los
que se encuentran alrededor de él ya que nos hará mala publicidad
Teoría vs Práctica
1. Diferencias existentes entre la Capacidad Teórica y la Experimental
 Como se puede ver en las Tablas 19 y 22, existen diferencias en la productividad
de cada estación (aviones/hora) halladas de manera teórica y experimental, por
cuanto no es lo mismo que todos trabajen al mismo tiempo a que cada uno
labore por su parte y haga el máximo posible de aviones.
 Como se puede ver en la Figuras 14 y 15, el número de aviones en buen estado
que se elaboran durante el proceso es mayor en la capacidad instalada teórica
que en la experimental, por la razón expuesta en el punto anterior.
 Las tasas de desperdicio de la productividad teórica son mayores que las de la
experimental (Ver Tablas 20 y 21), quizá debido a que la parte individual la
realizamos primero y luego la operación secuencial de todas las estaciones, por
cuanto a la hora de ejecutar esa segunda parte ya teníamos más experiencia y
técnica en la elaboración de los pasos del avión.

50
 A hora de ir a la práctica con datos previamente establecidos de manera
teórica se presentan diferencias debido a que la codependencia entre
estaciones y su secuencialidad hace que se presenten tiempos de espera
que en la situación teórica no existen.
 Aunque experimentalmente se ve una disminución sustancial de la
productividad respecto al escenario teórico, en la práctica puede ser mucho
menor, porque existe la posibilidad de que ocurran contratiempos y
situaciones no esperadas, por lo cual es mejor tener como parámetro de
capacidad instalada un punto medio, que a nuestro criterio podría ser la
capacidad efectiva y así no pecar por sobre ni subestimar el propio nivel de
producción que se puede obtener.
 Durante el proceso observamos que –como en cualquier sistema productivo-
aquí también existe un cuello de botella, el cual posee la capacidad de
producción más baja y por tanto restringe la salida del los productos del
sistema, razón por la cual recomendamos diseñar una subestación para que
acompañe al operario de esa estación, y así lograr incrementar su eficiencia y
aumentar la productividad, siempre y cuando esto no afecta las finanzas de la
empresa.
 Es de vital importancia realizar control de calidad antes de la estación tres (el
cuello de botella) para evitar que esta se ocupe en trabajar en productos
defectuosos, que posteriormente deberán ser rechazados, perdiéndose de
esta manera un tiempo que se hubiera podido emplear en elaborar artículos
buenos, con lo que se hubiera incrementado la productividad del sistema.

51
PRODUCTIVIDAD Y CAPACIDAD: ESTACIONES EN SERIE Y EN PARALELO
Seis operarios asignados a cinco estaciones
Dado que la persona encargada de la estación tres es la que más tiempo tarda en hacer
su parte del trabajo, se decidió integrar al nuevo trabajador en una “subestación” paralela
ubicada en dicha estación. Con este cambio se calculó la productividad –teórica y
experimental- por estación y del sistema productivo, así como también las diferentes
capacidades instaladas y tasas de desperdicio de los procedimientos, cifras que serán
presentadas en las próximas tres tablas, pero antes mostraremos como quedaron
distribuidas las labores actualmente:
Figura No. 16: Productividad Teórica con Seis Operarios
Figura No. 17: Productividad Experimental con Seis Operarios
Estación 3 Estación
5
Pd= 228 Pd= 204
Pd= 156
Pd= 120
M= 0
1
120
Estación
1
Estación
2
M= 0 M= 0
2
4
Subestación
3.1
Subestación
3.2
Estación
4
Pd= 132
M= 0
2
M= 0
Pd (Subestación 3.1) = aviones/ hr
Pd (Subestación 3.2) = aviones/ hr
M (Subestación 3.1) = 12
5
Pd= 276 Pd= 192
Pd= 180
Pd= 180
M= 24
0
156
Estación
1
Estación
2
M= 60 M= 48
84
12
Subestación
3.1
Subestación
3.2
Estación
4
Pd= 156
M= 24
24
M= 60
Pd (Subestación 3.1) = 108 aviones/ hr
Estación Cuello
de Botella

52
Tabla No. 23: Productividad Teórica de cada Estación
Estación 1 2 3 4 5
Productividad (aviones/hr) 276 192 180 156 180
Tabla No. 24: Productividad Experimental para cada Estación
Estación 1 2 3 4 5
Productividad (aviones/hr) 228 204 156 132 120
Tabla No. 25: Productividad Teórica versus la Experimental del Proceso Productivo
Aviones por hora Productos por hora
Productividad Teórica 156 13 cajas de aviones
Productividad Experimental 120 10 cajas de aviones
Tabla No. 26: Tasas de Desperdicio dada la Productividad Teórica
Estación
Número de
Aviones que se
dañan por hora
Número de Aviones
(buenos y malos)
producidos por hora
Tasa de
Desperdicio
(Td)
1 60 / 336 = 17,86%
2 48 / 240 = 20%
3 60 / 240 = 25%
4 24 / 180 = 13,33%
5 24 / 204 = 11,76%
Nota:
En la parte experimental en ninguna de las cinco estaciones (incluyendo las dos
subestaciones ubicadas de forma paralela en la tercera estación) se incurrió en
tasas de desperdicio al momento de realizar la prueba, esto debido seguramente a
que ya llevábamos muchas semanas de experiencia y por tanto nos hemos vuelto
expertos en la elaboración de los aviones de papel.

53
MEJORAMIENTO RADICAL DEL PROCESO
Primero que nada debemos decir que hemos diseñado dos formas diferentes de distribuir
los procesos para elaborar los aviones de papel, las evaluamos y finalmente decidimos
cuál era la mejor si se comparaba la una con la otra y esa versus la situación actual (cinco
operarios, uno en cada estación). Debemos advertir que para este análisis no se tomaron
en cuenta el número de aviones defectuosos que resultan de cada procedimiento, por lo
que supusimos que todos se encontraban en buen estado. Esas dos opciones son:
Opción 1:
La alternativa consiste en que el operario de la estación número cinco se desplace a la
estación tres para colaborar con esa parte del proceso -ya que es esta la que se
identificó como cuello de botella-, y lo que se pretende es incrementar su
productividad para que a fin de cuentas la productividad del sistema mejore en su
totalidad. De otro lado, se fusionan los pasos que se estaban realizando en las
estaciones cuatro y cinco, puesto que al consistir en la elaboración de las alas, el
empleado responsable de la cuarta estación es experto en hacer el ala izquierda, por
lo que no tendría ningún inconveniente en realizar también la derecha y así terminar la
fabricación de los aviones de papel.
Figura No. 18: Productividad Estándar de las estaciones con la Opción 1
Gracias a los cambios mencionados anteriormente, la nueva productividad del
sistema es de 132 aviones por hora, representando una mejora del 183,33% respecto
a los 72 aviones/hora producidos en las cinco estaciones (1 operario en cada
estación).
Opción 2:
Con esta opción lo que se pretende es que sólo queden tres estaciones entre las
cuales se distribuirán los cinco empleados y las operaciones.
La primera estación estará a cargo de una sola persona y ésta deberá realizar los
pasos uno y dos (Ver Descripción del Proceso, Pág. 21).
La estación número dos estará compuesta por dos “subestaciones”, cada una con un
empleado (el que estaba inicialmente y el que antes laboraba en la estación número
tres), quiénes tendrán como responsabilidad la ejecución del paso tres, que
4
Pd= 276 Pd= 192
Pd= 252
Pd= 132
60
132
Estación
1
Estación
2
84
0
Subestación
3.1
Subestación
3.2
Pd (Subestación 3.2) = 72 aviones/ hr Estación Cuello de Botella

54
corresponde a la operación que se había determinado como cuello de botella en la
situación de partida (con cinco operarios, uno en cada estación).
Y, en la tercer y última estación, igualmente habrán dos empleados distribuidos en dos
“subestaciones” dispuestas de forma paralela, los cuales serán los encargados de
elaborar las alas de los aviones y terminar su fase productiva con la respectiva prueba
de vuelo. Por ello se decidió que quienes ocuparán estos lugares serán las personas
que en un principio estaban en las estaciones número cuatro y cinco, pues ellos
conocen la técnica y son expertos en esa parte del trabajo.
Figura No. 19: Productividad Teórica de las Estaciones con la Opción 2
Con la Opción dos, no se tiene ningún mejoramiento porque se siguen produciendo
los mismos 72 aviones por hora (6 cajas/hr), ya que el nuevo cuello de botella estaría
ubicado en la primera estación.
Conclusión:
De todas formas, aunque con la distribución de labores que se realiza en la Opción uno (4
estaciones, un operario en cada una y dos en la tercera estación), se obtiene un
incremento en la Productividad del sistema de 60 aviones por hora, concluimos que la
situación actual es ideal para el funcionamiento de la Compañía porque su productividad
es superior al número de productos que demandan los clientes, por lo que no requerimos
tener una mayor capacidad instalada. Y si a este escenario le agregamos -que como lo
mencionamos desde un principio-, no se registró el número de aviones defectuosos que
se generan en el proceso productivo, entonces la productividad real del sistema podría ser
mucho menor y en últimas no habría ningún mejoramiento.
Estación Cuello
de Botella
Estación 3
Pd= 72
Pd= 264
72
Estación
1
0
Subestación
3.1
Subestación
3.2
Estación 2
0
Subestación
2.1
Subestación
2.2
Pd= 252

55
CAPÍTULO IV:
CONTROL DE CALIDAD
CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD
En la Compañía Aeropapel se decidió implementar los sistemas de Inspección al 100% e
Inspección en la Fuente porque se están separando al cien porciento las unidades
defectuosas en cada una de las estaciones del sistema productivo, esto para que las
condiciones del producto sean las adecuadas y así el nivel de calidad sea alto.
Por lo anterior, se realiza control de calidad en:
a. La Materia prima:
Para la materia prima tipo hojas de papel bond, las especificaciones están orientadas
en función de los siguientes atributos:
- Color de la hoja, el cual debe ser completamente blanca.
- Textura de la hoja de papel, que debe ser lisa en su totalidad.
b. El Proceso productivo:
La situación ideal es que en cada paso al realizar el doblez hacia adentro de la hoja
(siguiendo la línea divisora que se hace en la etapa uno, Ver Descripción del Proceso,
Pág. 21) los puntos coincidan exactamente, pero si no es así, debe tener como
máximo una variación de ± 0.2, a excepción de la operación uno, donde sólo se
aceptarán variaciones de ± 0.1, ya que este es el proceso base y si fluctúa mucho los
aviones de papel no podrán ser vendidos a los clientes por ser defectuosos.
Para un mayor entendimiento utilizaremos las siguientes partes del Gráfico de
Proceso Pictórico, donde se ve más claramente lo que hemos expresado con
palabras:
Figura No. 20: Características de calidad en el Gráfico de Proceso Pictórico
1
2
4
3
5
6
7
En la Estación # 1 En la Estación # 2 En la Estación # 3
En la Estación # 4 En la Estación # 5
Notaciones:
Punto Número
Dirección del doblez
siguiendo la línea divisora
#
10,45
cm
14,7 cm
27,2 cm
18,6 cm
28 cm
2,5 cm

56
Otra forma de hacer lo que hemos expuesto anteriormente sería midiendo con regla
para verificar que se cumpla lo siguiente:
Tabla No. 27: Especificaciones de Calidad para el Proceso Productivo
Paso
Número
Punto
Especificación
(cm)
1
1
2
10,45 ± 0,1
10,45 ± 0,1
2 3 14,7 ± 0,2
3 4 27,2 ± 0,2
4 5 18,6 ± 0,2
5
6
7
28 ± 0,2
2,5 ± 0,2
c. El Producto final:
Para cada avión terminado, las especificaciones serán:
- Alto del cuerpo del avión: Lo ideal es que tuviera 5 cm, pero puede variar en
máximo 2 décimas por encima o por debajo de dicha situación ideal.
- Prueba de vuelo: Los aviones deben volar, de lo contrario serán rechazados.
APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD
Con el fin de conocer que tan efectivo han sido las estrategias de calidad adoptadas por la
Organización, decidimos evaluar las siguientes características de calidad:
- En el Producto Terminado examinaremos la variable Altura del avión (5 ± 0,2 cm),
para la que emplearemos la Herramienta del Histograma.
- La relación de las semanas de experiencia de los trabajadores (cinco, uno en cada
estación) versus el número de aviones defectuosos producidos (rechazos), que
implica el uso de un Diagrama de Dispersión.
- Como los clientes tuvieron algunas quejas respecto al producto y al servicio de la
Compañía Aeropapel, tomamos esos datos y los llevamos a un Diagrama de Pareto,
que nos proporcionará la información básica para tomar acciones correctivas para
solucionar un buen porcentaje de los problemas de la empresa.
1. Histograma
La especificación que se tiene en cuenta para aplicar el histograma como
herramienta de control de calidad, es la altura del cuerpo del avión, la cual debe ser
de 5 cm y podrá tener una variación de ±0,2 cm; es decir, debe estar entre 4,8 cm y
5,2 cm.
Tomamos una muestra de 60 aviones y se midieron 5 aviones cada día durante un
total de 12 días.

57
Tabla No. 28: Registro diario de las alturas
Días A1 A2 A3 A3 A4
1 4,9 4,9 4,8 4,84 4,89
2 4,95 5,1 5 5,2 4,86
3 5,1 4,85 4,8 4,94 5,1
4 4,9 4,85 5,2 5 4,95
5 4,86 4,8 5,15 5,2 4,83
6 5 5,2 5 4,83 4,9
7 4,89 4,92 5,1 5,19 5,25
8 5,12 4,85 4,92 4,89 4,9
9 5,1 5 5,2 4,87 4,94
10 4,87 5 5,09 4,88 5,03
11 5 5,05 4,97 4,93 4,86
12 4,94 5,01 5 5,09 4,9
Tabla No. 29: Hoja de Verificación para elaborar el Histograma
Intervalos Número de Datos Frecuencia
Frecuencia
Relativa
Media
1 [4,8 – 4,85) 7 11,67% 4,825
2 [4,85 – 4,9) 11 18,33% 4,875
3 [4,9 – 4,95) 12 20% 4,925
4 [4,95 – 5) 3 5% 4,975
5 [5 – 5,05) 10 16,67% 5,025
6 [5,05 – 5,1) 4 6,67% 5,075
7 [5,1 – 5,15) 4 6,67% 5,125
8 [5,15 – 5,2) 9 15% 5,175
Total 60 100%
Como podemos ver en la Hoja de Verificación, los aviones que no cumplen con las
especificaciones son los que se tomaron como Tasa de Desperdicio, esto debido a
que para efectos de calcular la Productividad sólo se tienen en cuenta los productos
que se encuentran en buen estado (los que están según los requerimientos técnicos
y características de calidad).
Para elaborar el histograma sacamos la siguiente información básica:
Rango = 5,2 – 4,8 = 0,4
𝐀 =
Mínimo
Número de intervalos
=
0,4
0,8
= 0,05  Ancho del intervalo
Número de Intervalos (IC) = √n = √60 = 7,7 ≅ 8 barras o intervalos

58
Figura No. 21: Histograma
Interpretación:
En el momento de analizar la gráfica, nos damos cuenta de que el
100% de todos los productos está justo dentro de los limites de la
especificación; es decir, que actualmente estamos cumpliendo con el
objetivo de producir los aviones entre 4,8 y 5,2 cm de altura, pero si
se genera una mínima variación ya no se estaría cumpliendo con esta
característica como criterio de calidad de nuestro producto, por lo que
es de vital importancia para la Compañía tomar acciones preventivas
para evitar el sobrepasar los límites a futuro.
Por otro lado se debe decir que la apariencia de las barras del
histograma en su conjunto, no se asemeja mucho a la de la
distribución normal, es más, el número de aviones que tienen la altura
ideal no es el mayor, por lo que se nota que existe gran variación
entre un avión y otro; pero estas modas diferentes se podrían explicar
porque en el proceso productivo de los artículos intervienen cinco
operarios que efectúan un paso diferente cada uno, y por tanto al final
la suma de las variaciones de las diversas personas involucradas en
el proceso generan las grandes fluctuaciones que se ven en el
histograma. De todas formas la única manera de entender un poco
más la razón de estas oscilaciones sería realizar algunas
estratificaciones más profundas, pero en nuestro caso no vamos a
utilizar esta herramienta de calidad.

59
2. Diagrama de Dispersión
Para el diagrama de dispersión como herramienta de control de calidad, se
seleccionan aleatoriamente 9 trabajadores, de los cuales se tenía registro de sus
semanas de experiencia y el número de artículos defectuosos elaborados por cada
uno.
Tabla No. 30: Hoja de Verificación
Trabajador
muestreado
Semanas de
experiencia
Número de productos rechazados por
ser defectuosos
1 1 56
2 9 29
3 10 25
4 4 49
5 2 52
6 7 32
7 12 15
8 15 6
9 17 3
Figura No. 22: Diagrama de Dispersión
Interpretación:
La gráfica nos muestra un diagrama de dispersión sin ningún punto atípico
y con una difusión entre los puntos poco relevante, además muestra una
recta con pendiente negativa y un índice de correlación de -0,9937 la cual
0
10
20
30
40
50
60
0 5 10 15 20
Númerodeavionesrechazados
Semanas de experiencia de los operario
r = -0,9937

60
es casi perfecta y fuerte, además de que encontramos que existe una
relación inversa entre las variables, lo que se ve reflejado en que a mayor
número de semanas de experiencia menor será el número de artículos
defectuosos elaborados.
3. Diagrama de Pareto
En el último mes se colocó un buzón de sugerencias en el punto de venta de la
Compañía y además se le delegó la tarea a un asistente de llamar por teléfono a los
clientes de la empresa para averiguar si sentían satisfechos con el servicio al cliente
y con el producto como tal. Tras realizar un breve conteo y clasificar las quejas y
“defectos” encontrados en el artículo, agrupándolos en seis categorías se obtuvo
que:
Tabla No. 31: Hoja de Verificación
Queja
Número
Detalle de la Queja
Número de clientes que
realizaron la Queja
1 Precio alto 30
2 Retraso en la entrega 30
3 Presentación del producto 10
4
Producto llega incompleto
(no contiene los 12 aviones de papel)
5
5 Entrega en dirección equivocada 21
6 Otros 4
Total 100
Tabla No. 32: Tabla de Frecuencias para la elaboración del Diagrama de Pareto
Queja
Número
Frecuencia
Frecuencia
Acumulada
Frecuencia
Relativa (%)
Frecuencia
Acumulada (%)
1 30 30 30% 30%
2 30 60 30% 60%
3 10 70 10% 70%
4 5 75 5% 75%
5 21 96 21% 96%
6 4 100 4% 100%
Total 100 - 100% -

61
Figura No. 23: Gráfico de Pareto
Interpretación:
Si nos concentráramos en solucionar las tres principales clases de quejas
-el 37,5% de ellas-, se mejoraría en un 87% este problema.
Pero como por cuestión de presupuesto, no nos es posible realizar
acciones orientas a resolver dichas quejas, se decidió centrar nuestros
esfuerzos en solucionar las dos quejas más repetidas (Precio y Retraso en
la entrega, que corresponde al 25% del total de quejas recibidas), el
impacto de mejora sería del 60% respecto a la situación actual.
Número de personas
que hicieron la queja
Tipo de quejas recibidas
Curva de Pareto

CAPÍTULO V:
CONTROL DE INVENTARIOS
PUNTO DE REORDEN
Las siguientes cifras, muestran lo que la Compañía Aeropapel ha consumido de las
materias primas tipo hojas de papel y caja de cartón en los primeros cinco meses de
“funcionamiento” y las respectivas demoras en su entrega:
Tabla No. 33: Punto de Reorden
Tipo de Material: Hojas de papel
Mes Consumo mensual
Demora de la
entrega (días)
1 9096 1
2 9000 1,2
3 8904 1
4 8952 0,8
5 8856 1
Subtotal 44.808 5
Promedio
44.808 cajas al mes / 120 días =
373,4 cajas por día
5 / 5 = 1
Tabla No. 34: Punto de Reorden
Tipo de Material: Cajas de cartón
Mes Consumo mensual
Demora de la
entrega (días)
1 758 2
2 750 1,8
3 742 2
4 746 2
5 738 2,2
Subtotal 3734 10
Promedio
3734 cajas al mes / 120 días =
31,12 cajas por día
10 / 5 = 2
Nota:
Se consideran meses de 24 días y para el caso del material tipo cajas de cartón se
desea tener un inventario de seguridad de 63 cajas porque el proveedor de éste se
encuentra relativamente más lejos y por tanto decidimos tener en bodega el

63
equivalente al tiempo promedio que se demora en llegar el pedido, es decir dos
días:
IS =
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙
24 𝑑í𝑎𝑠
∗ 2 =
3734
24
= 31, 12 ∗ 2 = 62, 24 ≈ 63 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠
Entonces el punto de reorden sería igual a:
- Para las hojas de papel:
PR = d * t
= 373,4 * 1 ≈ 374 hojas de papel
- Para las cajas de cartón:
PR = d * t + IS
= 31,12 * 2 + 62,24 ≈ 125 cajas de cartón
Interpretación:
La Compañía Aeropapel de hacer el pedido de cajas de cartón en el
momento en que el inventario llegue a 125 unidades de este material; y,
debe acercarse al punto de venta de las hojas de papel cuando en bodega
sólo existan 5 blocs (porque hay que recordar que esta materia prima viene
en blocs por 80 hojas).
LOTE ECONÓMICO
A continuación se presentan las siguientes cifras, con las cuales se hallará la cantidad
económica a ordenar:
- La Compañía espera vender en el año uno 7593 productos.
- El Costo de colocar un pedido con el proveedor (Dispacauca para los blocs y Cartón
de Colombia para las cajas de cartón) es de $1000 por orden.
- El costo anual del manejo de inventario es del 20% del valor del artículo y la empresa
trabaja 24 días al mes.
- El costo del material tipo blocs (hojas de papel) es de $2227,85 (teniendo en cuenta
la tasa de desperdicio, porque la Compañía asume el costo de las hojas que se
encuentran en condiciones no óptimas) y el costo del material tipo cajas de cartón es
de $300.
Esto quiere decir que:
D = 7593
s = $1000
i = 20%
cbloc = $2227,85
ccajas = $300

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