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PROCESOS
INDIVIDUALES Y
GRUPALES EN LA
ORGANIZACIÓN
UNIDAD V

COMPETENCIA DE UNIDAD
Comprende los procesos
individuales o grupales de
trabajo en la empresa conforme
a los objetivos organizacionales.

GRUPO VS EQUIPO
En términos generales:
-Grupos: Personas con algo en común: fanáticos de un equipo
de fútbol.
-Equipo de Trabajo: Grupo de Personas con un Nombre,
Historia, Misión, Metas en Común y forma de concretarlas, al
interactuar entre sí se ven como una unidad: Unidad Call
Center que se tienen como meta realizar ventas por día.
-Trabajo en Equipo: Métodos y procesos de un grupo de
personas para alcanzar una meta.

GRUPO VS EQUIPO
-Grupo Organizacional: Gestionan las relaciones dentro el
contexto organizacional o fuera de él; con otros grupos o
individuos dentro el contexto organizacional (compañeros de
trabajo) y clientes o proveedores, para el logro de objetivos fijados
por la Organización, a través de las tareas asignadas; Comparten
Información, Recomendaciones, Contribuyen sin involucrarse.
-Equipo Organizacional: Grupo de personas que poseen
habilidades complementarias que trabajan juntas para el logro de
los objetivos organizacionales en común, haciéndose responsables
de sus decisiones, generando sinergia(acción conjunta para realizar
una función), proponiendo ideas, existe retroalimentación,
generando así beneficios compartidos con la Organización.

COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
Se forma a través de:
-Personalidad
-Experiencias vividas
Dentro de la Organización, los miembros trabajan
periódicamente y comparten experiencias a través de las
actividades comunes, aprendiendo a convivir en grupo dentro
de un mismo ambiente laboral.

Las variables del comportamiento individual responde las
siguientes preguntas:
-¿Qué es lo que hace diferente a un miembro de otro en la
Organización a nivel individual?
-¿Qué es lo que incide en el rendimiento o la satisfacción
laboral de los miembros de la Organización?

Variables del Comportamiento Individual:
-Características personales: edad, género, estado civil, etc.
-Habilidades: competencias y capacidades Intelectuales y
Físicas.
-Compatibilidad de Habilidades y Puesto laboral:Relación
directa con el desempeño.

Estilos de Pensamiento:
-Frontal Izquierdo: Personas orientadas al logro de metas y
resultados, pensamiento lógico, matemático, toma de decisiones
- Frontal Derecho: Personas orientadas a las personas y relaciones,
pensamiento empático, integrador
-Posterior Izquierdo:Personas orientadas a procesos y
procedimientos, pensamiento secuencial, planifican, organizan
- Posterior Derecho: Personas visionarias e innovadoras,
persuasivos, creativos, pensamiento abstracto

Cómo comunicarse con cada estilo de pensamiento:
-Frontal Izquierdo: prepararse, evitar emociones y anécdotas,
basarse en hechos, hablar de objetivos
- Frontal Derecho: empático, compartir experiencias
-Posterior Izquierdo:secuencial, hacer promesas que puedas
cumplir, basarse en datos y cifras
- Posterior Derecho: casual, invitandolo a crear

Canales de Aprendizaje:
-Sistema de Representación Visual: se comunican a través de
las imágenes y relacionadas con ideas y conceptos.
-Sistema de Representación Auditivo: se centran en lo que
oyen, se comunican a través de lo que oyen.
-Sistema de Representación Kinestésico: se comunican a
través de lo que perciben a través de sus sentidos, gusto,
olfato y tacto.

Dentro de los Grupos y/o Equipos Organizacionales, es
importante autoconocerse para poder relacionarse con los
demás miembros, comprender cómo puedo comunicarme con
los individuos a través del entendimiento de su proceso de
pensamiento, comunicación y aprendizaje.
https://www.psicoactiva.com/test/educacion-y-aprendizaje/t
est-de-estilos-de-aprendizaje/

DEFINICIÓN DE GRUPO
Varios miembros que
se perciben a sí
mismos, como una
unidad
Proporcionar
recompensas a sus
miembros
Efecto de
correspondencia: lo
que suceda a un
miembro afecta a
todos los demás
Metas comunes
Es importante que los miembros del grupo satisfagan la definición técnica de grupo, ya que el
desempeño de los miembros puede cambiar positivamente sólo si se cumple la definición.
Características

RAZONES PARA UNIRSE A GRUPOS
Asignación Proximidad
Física
(cercanía)
Afiliación
(necesidad de
socializar,
depende de la
persona y/o
profesión. Puede
traer
consecuencias en
caso de
aislamiento)
Identificación
(deseo de
identificarse
con un grupo)
Apoyo
emocional
(Alcohólicos
anónimos)
Asistencia
o Ayuda
(Grupos
de
estudio)
Intereses
Comunes
(Culturales,
Académicos,
de
Beneficencia,
etc.)
Metas
comunes
(Grupos
políticos)

FACTORES QUE AFECTAN EL DESEMPEÑO GRUPAL
Cohesión
grupal
(Unión o
Relación
estrecha
entre los
miembros)
Capacidad y
Confianza
Grupales
Personalidad
de los
Miembros
Estructura de
Comunicación
Roles
Grupales
Presencia de
otros:
Facilitación e
inhibición
sociales
Dominancia
Individual
Pensamiento
Grupal

COHESIÓN GRUPAL
Productividad
y eficiencia
Mayor Cohesión, Mayor:
Calidad en
las
decisiones
Satisfacción
de los
miembros
Interacción
entre
miembros
Cortesía de los
empleados
Si bien la cohesión es positiva, en ocasiones, en el entorno laboral la alta cohesión puede provocar
olvido en las metas organizacionales.

Cohesión Grupal
Homogeneidad
grupal
Estabilidad
de Grupo
Aislamiento
Presión
externa
Tamaño
del grupo
Estatus
del grupo
Promueven la Cohesión Grupal:

Homogeneidad grupal
De acuerdo a metaanálisis realizados se observa:
-Es difícil determinar homogeneidad, puede ser homogéneo en
cuanto a edad, raza, pero no género, etc.
-Se observó un leve puntaje superior en cuanto a rendimiento de
grupos levemente heterogéneos (por ejemplo grupo de 5: 4
varones y 1 mujer)
-El miembro heterogéneo tiene altas posibilidades de desertar del
grupo.
-El rendimiento es positivo en grupos homogéneos dadas las
condiciones similares de los miembros.

Estabilidad de Grupo
- A mayor estabilidad de grupo, mayor cohesión
- A mayor estabilidad, mayor desempeño
- El rendimiento es mejor, ya que son miembros que se
conocen, tienen experiencia de trabajo juntos.

Aislamiento
El aislamiento físico es una variable que aumenta la cohesión:
- Los grupos aislados, son altamente cohesivos.
Ejemplos de esta situación pueden encontrarse en
Organizaciones que cuentan con varias sucursales,
físicamente aisladas de una Oficina Central. El desempeño
suele ser positivo y con baja rotación de personal.

Presión externa
- A mayor presión que reciba el grupo, mayor cohesión.
- Este punto puede explicarse por la “resistencia
psicológica”; cuando alguien trata de influir
intencionalmente para que realicemos alguna acción,
reaccionamos haciendo lo opuesto.
- En negociaciones laborales, generalmente se presenta
mucho esta situación, incluso llegando a críticas entre
sindicatos y gerentes. Sin embargo, dichas críticas tienen
un efecto contraproducente, ya que los ataques al otro
sirven para fortalecerlo.

Tamaño del
Grupo
Generalmente los grupos pequeños son más productivos, aumentan la cohesión. Esto no
quiere decir que los grupos grandes no lo sean, pues dependerá de los tipos de tareas.
Tareas
Aditivas
El desempeño del
grupo es la suma del
desempeño de cada
integrante, por lo
tanto un grupo
numeroso
proporcionará
eficacia
Taras
Combinadas o
Conjuntas
El desempeño depende del
integrante menos eficaz, por lo
tanto los grupos pequeños
pueden ser más eficaces.
(Caminata en la montaña, uno de
los miembros camina más lento,
entonces el grupo irá al ritmo de
éste integrante)
Tareas
Disyuntivas
El desempeño
depende del
integrante más
talentoso, por lo
tanto los grupos
numerosos pueden
funcionar (Solución
de problemas)
Uso de
computadoras
Cuando los integrantes
trabajan en grupos
numerosos a través de
computadora, tienen
buen desempeño, en
relación a trabajar
frente a frente

Estatus Grupal
Cuanto mayor estatus posea el grupo, mayor será su
cohesión. La realidad indica que un grupo no debe tener
un alto estatus, pero que sus miembros lo crean, es
importante.
Una manera en que los líderes aumentan el estatus de
un grupo es mejorando la percepción de que es difícil
entrar al grupo pero una vez dentro, los miembros
descubrirán que sus actividades son especiales.

CAPACIDAD Y CONFIANZA GRUPALES
Miembros con alta
capacidad
Mejor desempeño
Confianza en el éxito
en tareas específicas
y generales
Éxito

PERSONALIDAD DE LOS MIEMBROS DE GRUPO
Integrantes:
-Experiencia
-Calificación alta en
dimensiones de
personalidad, apertura a la
experiencia y estabilidad
emocional
Mejor Desempeño

ESTRUCTURA DE COMUNICACIÓN
Grupo de 3 Miembros Grupo de 4 Miembros
Cadena
Centralizada
En Círculo
Abierta
A B C A B C D
A C
B
A
B
C
D
A
B
C
D B
A
C
A B
C
A
B
C
D

ESTRUCTURA DE COMUNICACIÓN
Cada red tiene ventajas y desventajas
El líder elegirá la red, de acuerdo a la situación, metas, etc.
Ej:
Para la pronta solución de un problema, la red más
recomendable será la Centralizada.

ROLES GRUPALES
Grado en el que los integrantes asumen diferentes roles
Orientados a la Tarea Orientados a lo Social
Rol Individual
-Ofrecer nuevas ideas
-Coordinar actividades
-Buscar nueva
información
-Cohesión
-Participación
-Bloquear actividad
grupal
-Llamar la atención
-Evitar interacción grupal
Rara vez resulta una
alta productividad
grupal
El líder, debe observar a cada miembro e incluir al participante que dinamice el grupo.

PRESENCIA DE OTROS: Facilitación e Inhibición sociales
Facilitación Social
Efectos positivos en la
conducta de un individuo
por la presencia de otros
Inhibición Social
Efectos negativos en la
conducta de un
individuo por la
presencia de otros

Efectos de la
audiencia
Depende
Tamaño de la
audiencia
Proximidad física con
la persona o grupo
Estatus
Coacción
Efecto en la
conducta cuando
dos o más
individuos realizan
la misma tarea en
presencia uno del
otro
Pereza social
Efecto en el
desempeño individual,
cuando las personas
trabajan juntas en una
tarea.
Los efectos de incremento o decremento en el desempeño, pueden delinearse a través de los Efectos de la
audiencia y la Coacción:

Excitación Comparación
Temor a la
evaluación
Distractor
Tarea
Aprendida
Tarea no
Aprendida
Buen rendimiento
Buen o Mal
rendimiento
Mal rendimiento
Espera
gratificación
Vergüenza
Buen rendimiento
Mal rendimiento
Efectos de la Facilitación e Inhibición Social

Pereza social
Efecto en el desempeño individual, cuando las
personas trabajan juntas en una tarea.
Teoría Polizón: si todo va bien,
un miembro se da cuenta de
que su esfuerzo no es necesario,
no trabaja duro como lo haría si
estuviera solo. Entonces, se
deduce que la Pereza Social,
funciona solo cuando el grupo
funciona bien.
Para el estudio de los efectos a nivel individual:
Individuos con bajo desempeño;
se explica a través de la teoría
de que el individuo se da cuenta
que su esfuerzo individual no se
notará y piensa que existe
pocas probabilidades de
recompensa individual
Efecto Bobo: postula que la
Pereza Social ocurre cuando un
miembro observa que otros no
estan trabajando duro y por
ende le estan “viendo la cara de
tonto”, para evitarlo, baja su
desempeño, para que sea igal al
de los otros.
Ocurre con:

DOMINANCIA INDIVIDUAL
El alto desempeño de un grupo puede ser producto de la
dominancia individual de un miembro del grupo, quien
propone una solución precisa a un problema. Pero si no tiene
la solución precisa, guiará mal al grupo, perjudicando su
desempeño.

PENSAMIENTO GRUPAL
Pensamiento del grupo de que nada malo les ocurrirá.
Ocurre cuando el grupo:
-es cohesivo
-está separado de expertos externos
-tiene una ilusión de invulnerabilidad, infalibilidad o
ambas
-cree que es moralmente superior a sus adversarios
-está bajo una gran presión para ajustarse
-tiene un líder que promueve una solución favorecida
por él
-Tiene un filtro que impide que otros miembros
accedan a la información
Para reducir el pensamiento grupal, el líder
puede:
-manifestar su posición o creencias hasta el
final del proceso de toma de decisiones
-promover una discusión abierta y animar a
los integrantes a participar
-puede organizarse subgrupos para
incrementar la probabilidad de desacuerdo
-asignar a un integrante el rol de abogado
del diablo (cuestiona al grupo y disiente de
sus opiniones)

DESEMPEÑO INDIVIDUAL VS. DESEMPEÑO GRUPAL
Grupo Nominal
Varias personas
trabajan
individualmente en
un problema, pero no
interactúan
Grupo Interactivo
Varias individuos
interactúan para
resolver un
problema
Alto desempeño en
tareas simples
Alto desempeño en
tareas complejas
El líder debe conocer qué tareas asignar

CARACTERÍSTICAS GRUPO VS EQUIPO
GRUPO: Vertical - Jefe
1.No perder, no errores
2.Falta de Propósito
3. Actitud Pasiva
4.Individualismo
5.Evitan conflictos
6. Se compite
7. Desconfianza
8.Roles estancados (inamovibles)
9.Falta de Compromiso
10. Falta de Cooperación
EQUIPO: Horizontal - Líder
1.Enfoque ganar y crecer
2. Propósito claro
3. Actitud Activa
4.Interdependencia hacia el resultado
5.Resuelven conflictos y aprenden de ellos
(fomentan el debate
6. Co crea colaborativamente (el logro es
del equipo)
7. Autoconfianza
8.Complementariedad
9. Alto desempeño (excelencia)
10. Cooperación permanente

EQUIPOS
Un equipo de trabajo es un conjunto de tres o más individuos que
interactúan de forma intensa para proporcionar un producto, plan,
decisión o servicio organizacional (Devine, Clayton, Pphilips,
Ddunford y Melner,1999).
Los equipos funcionan mejor en situaciones en las que:
- El trabajo requiere altos niveles de interacción entre los
empleados
- El enfoque de equipo simplifica el trabajo
- Un equipo puede hacer algo que un individuo no puede

FACTORES DE UN EQUIPO
Identificación Interdependencia
Diferenciación
de Poder
Distancia Social
Tácticas para
el manejo de
conflictos
Proceso de
negociación
Grado en el
que los
miembros de
un grupo se
identifican con
el equipo.
Necesidad de los
integrantes de
asistencia,
experiencia y
opinión de los
demás.
Disminuir la
diferenciación
de poder
tratando a los
demás del
mismo modo,
garantizando la
igualdad.
Minimizar la
distancia social
siendo formales;
con empatía,
expresando
agrado, puntos
de vista.
Responden
colaborando
entre ellos,
tratan de
entender el
punto de vista
de los demás.
La negociación
es un estilo
ganar-ganar, la
meta es que
cada persona
salga adelante.

TIPOS DE EQUIPO
Equipos de Trabajo
Equipos Paralelos Equipos por
Proyecto
Equipos
Gerenciales
Grupos de empleados que se
manejan a sí mismos,
eliminando niveles de
gerencia:
-se asignan tareas
-planean y programan el
trabajo
-toman decisiones
-resuelven problemas
Brigadas: especialistas expertos,
cada uno de los cuales tiene un papel
específico, realiza eventos breves
estrechamente sincronizados entre sí y
repite tales eventos en distintas
condiciones ambientales.
Representantes de varios
departamentos de la
organización,con un propósito
claro en el que debe generarse
confianza, para que no
muestren indecisión entre
representar los intereses de su
unidad o de la organización.
Ej. Equipo formado para
reducir el tiempo de embarque
de un producto, que incluye
deptos. de vtas., embarque,
prod. y serv. al cliente.
Surgen para
producir
resultados
únicos, una vez
alcanzado su
objetivo, se
desintegra.
Coordinan,
administran, asesoran y
dirigen a los empleados
y equipos.
Responsables de dirigir
y asistir a los otros tipos
de equipos.

CÓMO SE DESARROLLAN LOS EQUIPOS
S/G Tuckman. 1965. Etapas:
Formación Agitación Ajuste Ejecución
Los integrantes se
conocen y deciden
qué roles
desempeñarán.
Posteriormente se
concentran en
clarificar su misión,
decidir sus tareas,
establecer reglas,
procedimientos, etc.
A nivel individual los
miembros se sienten
frustrados, muestran
estrés, se cuestionan si
cuentan con capacidades
para el logro del objetivo. A
nivel interpersonal no
están de acuerdo entre
ellos. Todo esto contribuye
a un mejor desempeño.
Trabajan en aliviar la
tensión, reconocen la
realidad a través de la
aceptación del líder,
trabajando en
conjunto en la
resolución de
problemas. Aceptan
sus funciones.
Logro de metas, nacen
sugerencias innovadoras,
aumenta la participación,
existe un monitoreo,
determinan recursos
adicionales necesarios,
proporciona asistencia y
realimentación a sus
miembros.

CÓMO SE DESARROLLAN LOS EQUIPOS
Otra forma de desarrollar Equipos
es la llamada Equilibrio Puntuado
(Gersick,1988)
Primero
desarrollan la
DIRECCIÓN y
ESTRATEGIA
A la mitad de su
existencia, realizan
una revisión radical
de su estrategia

POR QUÉ LOS EQUIPOS NO FUNCIONAN
El equipo no
es equipo
Número
excesivo de
reuniones
Ausencia de
delegación
de poder
Falta de
habilidad
Desconfianza
en el proceso
de equipo
Objetivos
poco claros
Reuniones con poca
o mucha frecuencia
provocan
desmotivación. Las
reuniones deben
limitar los temas a
tratar y hacerlas solo
cuando sea necesaria
la participación de
todo el equipo.
No existe la
delegación
suficiente de
autoridad o
los
integrantes la
rechazan,
debido a los
riesgos que
anulan sus
beneficios.
Se asume que los
integrantes cuentan
con habilidades para
formar parte del
equipo, pero no
siempre es así. Debe
tomarse en cuenta la
pertinencia de la
expertise de los
integrantes con el
objetivo del equipo
Los directores
suelen tener
desconfianza con el
concepto de
equipo, puesto que
no están
dispuestos a
delegar autoridad.
Será importante
lograr la
capacitación
respecto al
proceso de equipo.
Los miembros del
equipo deben
conocer el objetivo
por el que se formó el
equipo, el tiempo
que tienen asignado
para conseguir el
objetivo. Caso
contrario se genera
frustración e
inasistencia.
No logran
éxito porque
son equipos
solo de
nombre, no
responden a
la definición
de equipo.

CONFLICTO
Sucede ante objetivos contrarios entre partes, de acuerdo a la
percepción de las partes involucradas.
Enfoque Tradicional: el conflicto es negativo y debe evitarse
Enfoque Interaccionista: el conflicto es positivo, genera
eficiencia en el desempeño, de acuerdo al tipo de conflicto

TIPOS DE CONFLICTO
En la Tarea
En la ejecución del
trabajo
En las relaciones
Interpersonales
Positivos (Funcionales)
-La decisión se analiza más
-Se estimula la creatividad
-Se relajan tensiones
-Se fomenta la autoevaluación
-Se elimina el Status Quo
Negativos
(Disfuncionales)
-Mal estado de ánimo
-Baja productividad
-Insatisfacción
-Presión, tensión

PROCESO DE CONFLICTO
ETAPA I
Oposición o
Incompatibilidad
Potencial
ETAPA II
Conocimiento y
Personalización
ETAPA III
Intenciones
ETAPA IV
Comportamiento
ETAPA V
Resultado
Condiciones:
-Comunicación
-Estructura
-Variables
Personales
Conflicto
Percibido
Conflicto
Sentido
Identificación
Estrategias para
el manejo de
Conflicto:
-Evasión
-Acomodaticio
(Complacencia)
-Impositivo
(Competencia)
-Cooperativo
-Comprometido
Conflicto abierto:
-Comportamiento
de una parte
-Reacción de la
otra parte
Mejor
desempeño
Peor
desempeño

CONFLICTO GRUPAL
-Se presenta en grupos o equipos formales.
-Es la reacción psicológica y conductual a la percepción equivocada de una persona sobre las metas, intenciones
o conducta de alguien más.
-El nivel del conflicto está en función de la importancia de la tarea, conducta o relación.
-Para la resolución del conflicto, es importante que cada parte discuta su percepción sobre una situación.
Conflicto Disfuncional Conflicto Funcional
-Menor desempeño
-Menor satisfacción de los
miembros
-Imposibilidad de trabajar a
juntos
-Incremento de Rotación de
personal
-Conflicto moderado
-Estimula nuevas ideas
-Propicia una competencia sana
-Aumenta eficacia del equipo
-Reduce presencia de conflictos
mayores
-Beneficia al desempeño

TIPOS DE CONFLICTO
Conflicto
Interpersonal
Conflicto
Individuo-Grupo
Conflicto
Grupo-Grupo
Entre dos individuos
Compañeros de trabajo
Supervisor-Subordinado
Cliente-Empleado/Vendedor
Las necesidades o metas del
individuo son distintas a las
del grupo
Un empleado puede estar
interesado en la relación con
los clientes, pero la empresa
desea que se concentre en las
ventas.
Las divisiones de una
empresa suelen estar
en conflicto por
asignación de
presupuesto.

CAUSAS DEL CONFLICTO
Competencia
por los
recursos
Interdependencia
de tareas
Ambigüedad
jurisdiccional
Barreras de
comunicación
Creencias Personalidad
La lucha por
recursos
genera
conflictos
dentro del
grupo. A mayor
disponibilidad
de recursos,
mayor
conflicto.
El desempeño
de los
miembros de
grupo depende
del desempeño
de otro grupo.
Se agrava el
conflicto,
cuando las
metas de
ambos grupos
son opuestas
Cuando las líneas
de autoridad no
son claras. Es
importante el uso
de descripciones
de puesto
minuciosas y
diagramas
organizacionales
actualizados.
Físicas: sitios
separados en
distintos pisos o
edificios
diferentes.
Culturales:
idiomas,
costumbres.
Psicológicas:
estilos de
personalidad
distintos
Son superiores a
otras personas o
grupos
Los demás los han
maltratado
Son vulnerables a
otros y están en
peligro
No pueden confiar
en los demás
Están desprotegidos
o no tienen
autoridad
Tanque
Francotirador
Sabelotodo
Llorón
Persona no
Persona nada
Persona sí
Persona tal vez
Granada
Francotirador
amistoso
Cree que lo sabe
todo

ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO
Evitación Acomodaticio Impositivo Colaborativo Comprometido
Busca soluciones
en las que todos
ganen. Puede
consumir mucho
tiempo y no resulte
práctico en
emergencias.
El empleado evita,
ignora el conflicto y
espera que se resuelva
por sí mismo. Es
probable que en
situaciones menores
pueda ser adecuado. En
ocasiones se recurre a
la triangulación; cuando
interviene un tercero
como mediador formal
Para resolver un
conflicto la persona
cede y se arriesga a
salir dañado. A estas
personas se las
considera
cooperativas pero
débiles.
Debe haber un ganador
y un perdedor, se da
cuando una de ellas
piensa estar en lo
correcto y que la otra
está equivocada. Por lo
general se busca
conservar un estatus.
Este estilo suele
generar otros conflictos
o prolongación del
conflicto
Cada lado obtiene algo
de lo que quiere, pero
no todo lo que desea, a
través de un
Compromiso,
beneficiandose ambos
lados.

Comprometido
Compromiso aceptable
Cae dentro los límites de acuerdo para ambos lados
RMA: Resultado
menos aceptable
PMT:Postura
máxima tolerable
Es el menor acuerdo
que una persona está
dispuesta a aceptar,
debe ser realista y
satisfacer las
verdaderas
necesidades de la
persona
Es el mejor acuerdo
posible que una
persona podría pedir
e incluso apoyar con
hechos y lógica
Mejor alternativa para un acuerdo negociado
Mejor opción que tienen los negociadores si no
pueden llegar a un acuerdo
Indicadores de que una negociación está llegando a
término:
-La cantidad de refutaciones se reduce
-Las posturas de ambas partes parecen más cercanas
-El otro lado habla sobre los acuerdos finales
-La contraparte parece estar dispuesta a poner las
cosas por escrito.

FASES DE LA NEGOCIACIÓN
Proceso en el cual dos o más partes interdependientes hacen tratos para conciliar sus diferencias:
-Preparación: recolección de información
-Planificación y Evaluación de Alternativas
-Identificar Intereses; propios y de la otra parte
-Regateo: distributivo (ganador-perdedor), integrador (ganador-ganador)
-Acuerdo y Cierre

HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN
-Investigue a su oponente
-Apertura Positiva
-Centrarse en los problemas, no en la persona
-Prestar poca atención a las ofertas iniciales: son puntos de
partida
-Enfatizar las soluciones ganar - ganar
-Crear un clima franco y de confianza

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Antes de que
ocurra el
conflicto
La empresa debe
contar con políticas
formales sobre
cómo se manejan
los conflictos y
recibir capacitación
al respecto.
Cuando el conflicto
ocurre por primera
vez
Se conmina a las partes en conflicto
actuar de acuerdo a las habilidades
aprendidas con cooperación, evitar
interacción negativa, enfatizar
similitudes mutuas y precisar metas
en común. Debe disminuir la tensión y
aumentar la confianza. Puede
solicitarse la intervención de un
tercero en caso de no conseguir
solución.
Intervención de un
tercero
Mediación:Facilitan el proceso de
comunicación entre partes, en lugar
seguro e imparcial.
Arbitraje:Un tercero neutral escucha los
argumentos de ambas partes y toma una
decisión, que pueden ser vinculantes
(ambas partes aceptan la decisión) o no
(ambas partes pueden rechazar la
decisión). Puede ser un consultor
externo, pero tiene costo. Es probable
que disminuya el rendimiento o genere
rotación.

RELACIONES INTERGRUPALES
Vincula a dos grupos diferentes de la Organización, la
eficiencia y la calidad de estas relaciones puede tener mucha
influencia en el rendimiento de uno o los dos grupos, así como
en la satisfacción de sus miembros.
El factor que afecta las relaciones intergrupales es la
Coordinación.

TIPOS DE INTERDEPENDENCIA
Conjunta
A
B
En
secuencia
A B
Recíproca A B
Dos grupos funcionan con
independencia relativa pero su
producción combinada contribuye a
la metas generales de la organización
Los grupos intercambian insumos, y
productos
Un grupo cumple ciertas tareas y las
deriva al segundo grupo

DEPARTAMENTOS DE INTEGRACIÓN
Son departamentos permanentes que surgen ante la
complejidad de relaciones intergrupales.
Su función es integrar los grupos, para evitar consecuencias
en las operaciones de la Organización.
El punto a considerar, es su costo de mantenimiento.

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