Lectura de apoyo 1 la práctica de la innovación en las empresas de servicios

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LA PRÁCTICA DE LA INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
RESUMEN
En los últimos años, la mayoría de actua-
ciones para reforzar la competitividad em-
presarial se ha vinculado con la innovación
en las empresas industriales. Sin embargo,
estudios1 recientes a nivel Europeo apun-
tan que el sector servicios es cada vez más
innovador.
El presente artículo, que se basa en un tra-
bajo de investigación realizado por el CI-
DEM sobre la innovación en las empresas
de servicios, profundiza en la generación
de valor y en el incremento de la producti-
vidad a partir de la innovación del sistema
de prestación de servicios en cinco dimen-
siones fundamentales.
El papel de la innovación en las empre-
sas de servicios.
Antes de abordar la innovación el sector
servicios, es conveniente definir en qué
consiste la actividad de prestación de un
servicio. Para Jean Gadrey, “Producir un
servicio (...) es organizar una solución a un
problema (un tratamiento, una operación)
que no implica principalmente proveer un
bien. Es poner un conjunto de capacidades
y competencias (humanas, tecnológicas,
organizativas) a disposición del cliente y
organizar una solución.”
1
HOWELLS, J.; TETHER, B. “Innovation in services: issues at
stake and trends” Commission of the European Communities.
(2004)
En esta definición destaca el papel central
del cliente, y en general del mercado. Pero,
la empresa de servicios no debe sólo satis-
facer las nuevas necesidades de los clien-
tes, sino también innovar para adaptar su
organización con nuevos medios y nuevas
maneras de producir y hacer llegar los ser-
vicios, incluso para crear nuevos modelos
de negocio.
Parece pues evidente la importancia que
toma la innovación en el futuro de la ma-
yoría de empresas de servicios. Sin embar-
go, la innovación no ha sido identificada
aún por la mayoría de éstas empresas co-
mo un proceso estratégico de negocio que
hay que gestionar. Se considera la innova-
ción básicamente como un proceso ad hoc
que resulta de la interacción con los clien-
tes. Por este motivo, la innovación sistema-
tizada y formalizada es hoy un caso poco
frecuente en el sector servicios, a excep-
ción tal vez de algunas empresas de los
ámbitos tecnológico y financiero.
No obstante, cualquier empresa de servi-
cios que quiera añadir valor a sus activida-
des o incrementar su productividad tendrá
que innovar, invirtiendo recursos y, espe-
cialmente tiempo, en el proceso. Si esto
quiere hacerse de forma sistemática, habrá
que gestionar el proceso de forma adecua-
da, especialmente en aquellas iniciativas
que impliquen cambios importantes o la
utilización intensiva de recursos. El proce-
so de innovación, como cualquier otro pro-
ceso empresarial, requiere la realización
sistemática de un conjunto de actividades,
que en este caso son: la detección de opor-

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tunidades, la generación y selección de
ideas, la gestión de la cartera de proyectos
de innovación, la ejecución de los proyec-
tos y finalmente la protección y explota-
ción de los resultados obtenidos mediante
estos proyectos.
Sin embargo, sería un error considerar que
toda la innovación de una empresa se pue-
de planificar, como también lo sería afir-
mar que la innovación es sólo fruto de la
espontaneidad de los trabajadores. Cada
empresa debe encontrar el equilibrio entre
estas dos realidades para potenciar su ca-
pacidad innovadora. Tan importante es
disponer de un proceso formal para la ges-
tión de proyectos de innovación de una
cierta envergadura, como fomentar actitu-
des y aptitudes innovadoras en toda la or-
ganización. Para ello hay que desarrollar el
talento de las personas a fin de que asimi-
len la necesidad de detectar los cambios
del entorno, dispongan de la capacidad de
imaginar soluciones creativas a los pro-
blemas, y aprendan a focalizarse en la me-
jor opción. Al mismo tiempo, la empresa
debe ofrecerles la oportunidad de capaci-
tarse, desarrollarse y llevar a cabo las ideas
que han imaginado, aprendiendo de este
proceso y del resultado obtenido, tanto si
es un éxito como si es un fracaso.
Hace falta, además, que la innovación se
perciba como un valor arraigado en la pro-
pia cultura empresarial y que se propicien
los comportamientos innovadores, dando
señales inequívocos del soporte a los
mismos por parte de la dirección (mediante
el reconocimiento, u otras medidas moti-
vacionales), y eliminando las barreras que
impiden su desarrollo (como por ejemplo
el miedo a les consecuencias de un error).
Dimensiones de la innovación en el sis-
tema de prestación de servicios
La primera pregunta que debe hacerse una
empresa que se plantea incrementar el va-
lor o la productividad de sus servicios es
qué cambios debe introducir en lo que hace
o en la manera como lo hace, es decir, en
qué aspectos hay que innovar. La innova-
ción en servicios está pues definida por los
cambios que se introduzcan en el conteni-
do del propio servicio y en cómo éste se
presta y se comercializa. De esta manera
pueden distinguirse hasta cinco dimensio-
nes para innovar en el sistema de presta-
ción de servicios2
:
- La creación de nuevos conceptos de
servicios.
- La implantación de nuevos procesos
para realizar el mismo servicio.
- La definición de nuevas maneras de
interactuar con el cliente.
- Un uso diferente de los elementos vin-
culados al marketing (cómo se segmen-
ta el mercado al que se dirige el servicio
o cómo se comunica, distribuye o se
pone el precio a este servicio).
- El uso de nuevas infraestructuras para
poder prestar el servicio al cliente – el
uso de las nuevas tecnologías es el caso
más evidente, pero también infraestruc-
turas de conocimiento, materiales (ins-
talaciones) y organizativas -.
Nuevos elementos de Marketing Estra-
tégico y Operativo
Uno de los factores que inciden de manera
más directa sobre la diferenciación de las
- 2
Adaptado de :Bilderbeek R., Hertog P., Marklund G.,
Miles I. (1998): “Services In Innovation:Knowledge In-
tensive Business Services (Kibs) as co-producers of inno-
vation.” informe proyecto: “Services in Innovation, Inno-
vation in services- Services in European Innovation sys-
tems”

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empresas son sus actividades de marketing.
Se puede innovar mediante nuevas aplica-
ciones del marketing estratégico (reposi-
cionamiento de la marca o del servicio y
las diferentes vías para llegar a nuevos
segmentos de mercado) y operativo (el
precio, la intermediación con el cliente y la
comunicación).
El carácter intangible de los servicios hace
que resulte más complejo su posiciona-
miento para el cliente. Por este motivo la
imagen y la reputación de la empresa de
servicios toman un papel fundamental. Las
instalaciones, el mobiliario, la decoración,
la ambientación, el vestuario, el perso-
nal,...son elementos clave para conformar
la imagen que se desea proyectar. Así mis-
mo, la reputación, conseguida mediante
una historia de éxitos y calidad de servicio,
contribuye a formar en el cliente una per-
cepción positiva de la empresa de servi-
cios.
El marketing estratégico tiene su comple-
mento en el marketing operativo que ase-
gura la materialización en una oferta de
servicios con un precio, una comunicación
y una “distribución/intermediación”, ele-
mentos en los que también es posible in-
novar. Por ejemplo, la determinación del
precio es un factor en el que se han intro-
ducido innovaciones significativas en los
últimos años, modificándolo en función de
variables como el nivel de participación
del cliente en la prestación del servicio, la
inclusión o no de servicios periféricos,
momentos de uso de la oferta de servicios,
etc.).
Nuevos conceptos de Servicio
En las empresas industriales, un nuevo
concepto de producto es fácilmente identi-
ficable en forma de de una solución cons-
tructiva tangible, que deberá cumplir ade-
cuadamente las funciones necesarias para
satisfacer las necesidades de los futuros
usuarios. Este no es el caso de los servicios
debido a su carácter mayoritariamente in-
tangible. Por lo tanto, ¿qué se entiende por
un nuevo concepto de servicio? Siguiendo
a Gadrey, un nuevo concepto de servicio es
una nueva manera de organizar una solu-
ción a un problema y de ponerla a disposi-
ción del cliente. En definitiva, se trata de
una aplicación nueva ante algún problema
que hasta el momento se resolvía de una
manera menos satisfactoria, o una solución
ante la aparición de nuevas necesidades o
problemáticas.
Es difícil entender un servicio como un
único elemento aislado. La multiplicidad
de aspectos a cubrir para dar solución a un
problema real hace que, en la mayoría de
casos, sea más adecuado hablar de una
oferta de servicios agregados que de un
servicio único. La oferta de servicios resul-
ta de la resolución de un problema princi-
pal, del que deriva el servicio central, más
todo el conjunto de actividades necesarias
para prestar adecuadamente dicho servicio,
que dan lugar a lo que se denomina servi-
cios periféricos. Por ejemplo, el servicio
central prestado por una compañía aérea es
el transporte, no obstante se ofrece a los
clientes toda una serie de servicios adicio-
nales (prensa, catering, etc.). En algunas
ocasiones la oferta de servicios debe in-
cluir otros servicios de carácter meramente
técnico, que no son visibles para el cliente,
pero que son necesarios para completar la
prestación del servicio. En el caso de la
compañía aérea se correspondería, por
ejemplo, a todo lo que hace referencia a la
logística de equipajes.

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A veces, la recombinación de diferentes
servicios que ya existían anteriormente o la
introducción de elementos nuevos pueden
conducir a la creación de una nueva oferta
de servicios. La experiencia del usuario de
un servicio y, por lo tanto, la evaluación
que hará del mismo, depende de que la
oferta de servicios incluya todos los ele-
mentos que él espera y la medida en que
cada uno de ellos satisfaga sus expectati-
vas.
Un aspecto esencial en la definición com-
pleta del concepto de servicio es el modelo
de negocio asociado. Es evidente que cual-
quier prestación de servicio debe generar
beneficios a la empresa que lo presta, pero
el modo de obtenerlos puede ser muy va-
riable. Una fuente importante de innova-
ción reside precisamente en captar la ma-
nera en que el cliente aprecia el valor de
cada componente de la oferta de servicios,
ajustando la relación coste-precio-valor de
manera que sea siempre adecuada desde su
perspectiva.
Nuevas interfaces con el cliente
Una dimensión muy relevante de la presta-
ción de un servicio es la interacción con el
cliente, en definitiva el momento en que se
produce el contacto directo entre éste y la
organización de servicios. Es en dicho
momento de interacción cuando el cliente
contrasta hasta qué punto el servicio es
satisfactorio en relación a sus expectativas,
y lo valora en términos de experiencia y
credibilidad. La interfaz con el cliente es la
estructura a través de la cual se produce el
contacto, y por tanto incide de forma dire-
cta en dicha valoración.
Parece claro que en algunos casos el clien-
te es simplemente receptor del servicio a
partir de unos inputs (imaginémonos un
restaurante por ejemplo), pero en cambio
en otros casos el cliente participa en la
creación del servicio (como sería la forma-
ción personalizada o los servicios de con-
sultoría). En aquellos casos en que el clien-
te es simplemente receptor o usuario del
servicio, la interfaz es donde se consigue la
fidelización, en función de la calidad del
servicio pero también de los aspectos vin-
culados con la propia interfaz como son:
- El tiempo de espera hasta que se recibe
el servicio o en dar una respuesta
- La duración del servicio, y posibles ser-
vicios añadidos para hacer más entrete-
nida la espera.
- El trato mientras se da el servicio, y en
general el personal de contacto de la
empresa.
- La usabilidad, fiabilidad y/o la seguri-
dad de la interfaz en casos en que esta
interfaz es básicamente digital.
- La flexibilidad y personalización en el
servicio
- El hecho de disponer de sistemas que
permitan un “front-office” a voluntad
del cliente (es decir des de cualquier si-
tio y en cualquier momento).
En cada uno de estos aspectos se pueden
vincular proyectos de innovación concre-
tos: para conseguir un servicio más rápido,
para hacer más amena la espera, para per-
sonalizar el servicio según cual sea el perfil
del cliente, etc.
Nuevos procesos de producción de servi-
cios
A veces el concepto del servicio en sí
mismo no se modifica, pero la introducción
de innovaciones en los procesos para pres-
tar aquél servicio introduce ventajas signi-

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ficativas para la empresa. Esta dimensión
del sistema de prestación de los servicios
se focaliza, por tanto, en cómo produci-
mos los servicios y en nuevas maneras más
eficientes de hacerlo:
• Una reducción en el coste de pro-
ducción del servicio (aumento de
la productividad)
• Un aumento de la calidad y fiabili-
dad del servicio (servicios libres de
defectos o suministro uniforme)
• Una mejora del tiempo de respuesta
y del tiempo de reacción frente a
problemas.
• La flexibilidad del servicio en
tiempo, volumen, tipo, por ejemplo
adaptando la prestación del servi-
cio al tiempo disponible del clien-
te.
Para la producción de un servicio, a parte
de las infraestructuras tecnológicas que se
comentan en el próximo apartado, un ele-
mento clave es el propio personal que lo
presta, especialmente aquel que está en
contacto con el cliente, y su rol en la pro-
ducción. Otro elemento básico es el mis-
mo cliente, por su condición doble de futu-
ro usuario, pero también de coproductor
del servicio. La participación del cliente
tanto puede ser física (por ejemplo colo-
cando él mismo el equipaje en una cinta
transportadora) como aportando conoci-
miento y facilitando la producción del ser-
vicio (en la mayoría de servicios de consul-
toría las aportaciones del propio cliente son
esenciales para la calidad del servicio).
Las actividades que se realizan en el proce-
so de producción del servicio, el personal
que interviene y la participación del cliente
como coproductor son pues tres ámbitos
que hay que analizar como posibles fuentes
de innovación en la producción de los ser-
vicios.
Nuevas infraestructuras de soporte
Una nueva infraestructura, entendida como
el conjunto de medios necesarios para des-
arrollar una actividad, puede ayudar a ofre-
cer un mejor servicio a los clientes o a di-
ferenciarlo del que prestan el resto de
competidores. Las infraestructuras pueden
ser por sí mismas fuente de innovaciones
pero también constituir una herramienta
para la innovación en otras dimensiones.
El tipo más evidente de infraestructuras
corresponde a las tecnológicas. Cuando se
habla de nuevas infraestructuras, lo prime-
ro en lo que se suele pensar es en una nue-
va implantación de las TIC, de manera que,
por ejemplo, el mismo servicio que antes
se hacía personalmente, ahora se haga a
través de internet. Pero, sin menospreciar
la importancia de este tipo de nuevas in-
fraestructuras, especialmente para el proce-
so de producción del servicio y las interfa-
ces, hay que remarcar también la impor-
tancia y el potencial innovador de los otros
tipos de infraestructuras:
- Las infraestructuras materiales: aunque
el servicio normalmente no produzca
nada físico, sí que sueles ser necesarios
una serie de elementos físicos para po-
der prestarlo (locales, equipos, etc.). Las
innovaciones en este tipo de infraestruc-
turas pueden ayudar a mejorar la pro-
ductividad del servicio o bien s influir
directamente en la valoración del servi-
cio por parte del cliente.
- Las infraestructuras de conocimiento:
las herramientas que permiten una me-

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jor gestión del conocimiento de la em-
presa pueden agruparse en este ámbito
que contempla las bases de datos, las
bibliotecas digitales, los recortes de
buenas prácticas, etc. Pero no solamente
esto, el desarrollo de las competencias
esenciales en una empresa de servicios
está ligado al incremento de los cono-
cimientos y habilidades de las persones,
factor clave de éxito para muchas em-
presas de servicios especialmente las de
mayor valor añadido.
- Infraestructuras organizativas: en de-
terminados casos, los cambios innova-
dores se producen en la misma organi-
zación que presta los servicios, con la
misión de facilitar las otras formas de
innovación.
El nuevo reto de la innovación en los
servicios.
El sector servicios está en continuo creci-
miento en los últimos años. Múltiples fac-
tores explican este hecho, algunos ejem-
plos significativos son el aumento del
tiempo libre y el ocio, la privatización par-
cial del estado del bienestar, la incorpora-
ción de servicios a la industria de fabrica-
ción, el aumento de las necesidades forma-
tivas, el envejecimiento de la población o,
en general, el aumento de los servicios
vinculados con la salud. El paso de una
economía industrial a una economía del
conocimiento no puede obviar, pues, que el
sector servicios representa las dos terceras
partes del trabajo y el PIB de la UE, y que
empiezan a darse síntomas de competencia
creciente por parte de los países emergen-
tes también en este ámbito. En este contex-
to es esencial incrementar el valor añadido
y la productividad también de nuestras
empresas de servicios, a través de una ges-
tión sistemática de la innovación como
proceso estratégico de negocio.
Dr. Xavier Ayneto
Dtor. de Innovación de IDOM
xayneto@idom.com

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