es de gran interes

1. 1
UNIVERSIDAD CATOLICA DE
TRUJILLO
BENEDICTO XVI
ESCUELA DE ADMINISTRACION
NUEVOS ENFOQUES
DE LA GERENCIA
CARLOS CHACALTANA BUENAFUENTE

2. 2
CAMBIOS EN EL
MUNDO
1970
1980
1990
2010
p p
Cambios enCambios en
los negocioslos negocios
Cambios enCambios en
las personaslas personas
NUEVAS FORMAS de
ADMINISTRAR y NUEVAS
ESTRATEGIAS
Cambios en la economía

3. 3
NUEVAS CONDICIONES
NUEVAS ESTRATEGIAS Y
HERRAMIENTAS PARA
MANEJAR NEGOCIOS
NUEVAS FORMAS DE HACER
NEGOCIOS
• Franquicias
• Fusiones
• Alianzas Estratégicas
• Benchmarking
• Outsourcing
• E Commerce
Alta competitividad
Globalización
Productividad
• Calidad Total (T Q M)
• Reingeniería de Procesos
• Balance Score Card
• Planeamiento Estratégico
• CRM
Cambios en los negocios

4. 4
CAMBIOS RADICALES
NUEVOS ESTILOS DE VIDANUEVOS VALORES E
INTERESES
• Individualidad.
• Conocimiento.
• Tiempo “no negociable”
• Seguridad y confianza.
Acceso a mas información =
Ingreso de la mujer al escenario laboral
• Hábitos y preferencias de
consumo.
• Nuevas formas de comprar
y pagar.
• Grupos de referencia.
• Satisfacción y trato personal.
• Comunicación por teléfono e
internet.
mas podermas conocimiento =
Cambios en las personas

5. 5
Se debe ahora:
 Actuar globalmente (producción y logística).
 Pensar localmente (según el consumidor de cada mercado).
 Todo ello lleva al crecimiento de la importancia del marketing.
Globalocalización
El Escenario del Cambio en los inicios del siglo XXI

6. 6
TENDENCIAS DEL CAPITAL HUMANO

7. 7
Tendencias emergentes ...
 Competencias más que Títulos
 De Mercado de trabajo a mercado de competencias
 Crisis noción de carrera: Usted su propio empleador
 CV como “portafolio de competencias”
 Capital Humano: competencias y atributos de las
personas que facilitan la creación de valor y bienestar
personal, social y económico

8. 8
LAS PRINCIPALES TENDENCIAS EN
CAPITAL HUMANO
1.Human value management
2.Business partnering
3.Change agent role
4.Knowledge & intellectual capital management
5.Performance consulting
6.Networking & virtual organization
7.Competency modelling & performance
management
8.Human capital management
9.Leadership & collaborative culture

9. 9
La guerra por el talento está creando
una nueva realidad empresarial
La realidad anterior La nueva realidad
La gente necesita compañías. Las compañías necesitan gente.
Las máquinas, el capital y la
geografía constituyen la VC
Las personas talentosas
constituyen la VC
Contar con mejor talento tiene
cierta importancia
Contar con mejor talento tiene
una inmensa importancia.
Los empleos escasean. Los talentos escasean.
Los empleados son leales y los
empleos estables.
Las personas son volátiles y
asumen compromisos a CP.
Las personas aceptan el paquete
normal que se les ofrece.
Las personas exigen mucho más

10. 10
Nueva manera de gerenciar el talento
La manera anterior La nueva manera
RH es responsable por la
gerencia del personal.
Todos los gerentes, empezando por
el presidente, son responsables del
fortalecimiento de su equipo de
talento
Ofrecemos buen salario y
beneficios.
Moldeamos la compañía, los cargos
e incluso a nuestra estrategia, para
atraer personal de talento.
Reclutar es como comprar. Reclutar es como hacer
“marketing”
Pensamos que el desarrollo se
logra con programas de
entrenamiento .
Alimentamos el desarrollo
primordialmente mediante cargos
desafiantes, tutoría y orientación.
Tratamos a todos por igual y
creemos que todos son
igualmente capaces
Reafirmamos a todo nuestro
personal, pero invertimos de
manera distinta, según las
capacidades de los individuos.

11. 11
¿Qué buscan los Gerentes?
Las expectativas anteriores Las nuevas expectativas
Grandes presupuestos y
numero personal.
Nuevos retos y un negocio
emocionante.
Tradicional jerarquía
corporativa
Organización plana, fluida,
flexible.
Horizonte de 30 años, buen
salario y buen “paquete” de
retiro
Horizonte de 5 años,
riqueza vinculada al valor
creado.
Ascenso continuo por la
estructura corporativa
Salto de una pared rocosa a
otra.

12. 12
¿Cómo recompensar la excelencia?
Anterior filosofía de la
remuneración
Nueva filosofía de la
remuneración
Pagar por el cargo Pagar por la persona y por el
desempeño
El alcance del cargo y la
antigüedad determinan la
remuneración
La creación de valor determina
la remuneración
Pagar lo mismo que ganan otros
en la compañía (equidad
interna)
Pagar lo que el individuo podría
ganar fuera (equidad de
mercado)
Fijar un rango y contratar dentro
de él
Romper las reglas de la
compensación y contratar al
mejor candidato

13. 13
REMUNERACION BASADA EN OBJETIVOS
CATEGORIA OBJETIVOS / INDICADORES
PONDE
RACION
FINANCIERA
(60%)
. Margen en relación a la competencia
. Reducción de costos en relación al
presupuesto
. Crecimiento del nuevo mercado
25%
25%
10%
CLIENTES
( 25%)
. Cuota de mercado
. Fidelidad de clientes
. Encuesta de satisfacción del cliente
5%
15%
5%
APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
(15%)
. Encuesta de clima laboral.
. Clasificación de habilidades
. Disponibilidad de información
estratégica.
5%
5%
5%
GESTIÒN POR COMPETENCIAS

14. 14
Reconstruyendo la estrategia de
reclutamiento
Estrategias de reclutamiento
anteriores
Nuevas estrategias de
reclutamiento
Cultivar sus propios talentos Inyectar talento en todos los niveles
Reclutar para cargos vacantes Buscar talentos constantemente
Acudir a unas pocas fuentes
tradicionales
Aprovechar diversas fuentes de
talento
Anunciar para quienes buscan
empleo
Encontrar cómo llegar hasta
candidatos pasivos
Especificar un rango de
compensación y mantenerse dentro
de él
Romper las reglas de la
compensación para conseguir los
candidatos que uno quiere
Reclutar es seleccionar Reclutar es convencer al mismo
tiempo que seleccionar
Contratar según se vaya
necesitando, sin un plan general
Desarrollar una estrategia de
reclutamiento para cada tipo de
talento

15. 15
ALGUNOS DIRECTIVOS PREGUNTAN
¿QUE PASARA SI FORMAN A SU
GENTE Y LUEGO SE LES VAN?
SE PUEDE RESPONDER
ES PEOR QUE NO FORMEN A SU
GENTE Y QUE ENCIMA SE LES
QUEDEN.

16. 16
Fidelización de EmpleadosFidelización de Empleados

17. 17
Cartera de empleados de una empresa:
TERRORISTAREHENES
MERCENARIOSAPOSTOLES
TERRORISTAREHENES
MERCENARIOSAPOSTOLES
BAJOALTO
VINCULACION
ALTO
BAJO
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
Crea valor satisfacer retener / fidelizar rentabilizar
Fidelización de EmpleadosFidelización de Empleados

18. 18
Inteligencia
Emocional
Inteligencia
Emocional

19. 19
“Capacidad personal de fabricar
emociones positivas, que permitan
dar lo mejor de uno mismo.”
InteligenciInteligenci
aa
EmocionalEmocional

20. 20
Cambios profundos en el
comportamiento de una persona adulta
Una persona deberá de cambiar en:
Temperamento: Núcleo duro de la manera de
actuar (no cambia).
Carácter: Conocimiento + Mentalidad
Personalidad: Temperamento +
Carácter

21. 21
LIDERAZGO
SITUACIONAL
CARLOS CHACALTANA BUENAFUENTE

22. 22
Experiencia
referencia
Coercitivo
Recompensa
Legitimo
Información

23. 23
Delegar Facultades
¿Qué tenemos que hacer?
Alinear
Explorar posibilidades
LIDERAZGO SITUACIONAL

24. 24
MADUREZ
DEL
SEGUIDOR
LOS CUATRO
ESTILOS DE
LIDERAZGO
D1D2D3D4
DESARROLLADO EN DESARROLLO
ALTO MODERADO BAJO
S1
S3 S2
S4
(Alto)
(Alto)(Bajo) DIRECTIVO
D
E
S
O
P
O
R
T
E
PARTICIPAR PERSUADIR
DELEGACION DIRECCION
MADUREZ
DEL
SEGUIDOR
LOS CUATRO
ESTILOS DE
LIDERAZGO
D1D2D3D4
DESARROLLADO EN DESARROLLO
ALTO MODERADO BAJO
S1
S3 S2
S4
(Alto)
(Alto)(Bajo) DIRECTIVO
D
E
S
O
P
O
R
T
E
PARTICIPAR PERSUADIR
DELEGACION DIRECCION
M
A
D
U
R
O
I
N
M
A
D
U
R
O
“El éxito estará dado en la aplicación de un estilo de liderazgo en
la situación apropiada”
4 Estilos de Liderazgo
Madurez del Seguidor
Nivel de MADUREZ = Competencia + Actitud para realizar una tarea.
D1 : Las personas no pueden o no quieren asumir
las responsabilidades para hacer algo.
No son competentes ni tienen confianza.
D2 : Las personas no pueden y sí quieren realizar
las actividades laborales necesarias. Están
motivadas pero, por el momento , carecen de
las habilidades apropiadas.
D3 : Las personas pueden, pero no quieren
hacer lo que quiere el líder.
D4 :Las personas pueden y quieren hacer lo que
se les pide

25. 25
EMPOWERMENT

26. 26
•• Alinear todo el sistema de lasAlinear todo el sistema de las
actividades de una empresa conactividades de una empresa con
el propósito de lograrel propósito de lograr
diferenciación y bajo costo.diferenciación y bajo costo.
•• Alinear todo el sistema de lasAlinear todo el sistema de las
actividades de una empresa conactividades de una empresa con
la decisión estratégica de lala decisión estratégica de la
diferenciación o del bajo costo.diferenciación o del bajo costo.
•• Romper la disyuntiva de Valor oRomper la disyuntiva de Valor o
Costo.Costo.
•• Elegir entre la disyuntiva deElegir entre la disyuntiva de
Valor o Costo.Valor o Costo.
•• Crear y capturar nuevaCrear y capturar nueva
demanda.demanda.
•• Explotar la demanda existente enExplotar la demanda existente en
el mercado.el mercado.
•• Hacer que la Competencia pierdaHacer que la Competencia pierda
toda importancia.toda importancia.
•• Vencer a la Competencia.Vencer a la Competencia.
•• Crear un espacio sinCrear un espacio sin
Competencia en el mercado.Competencia en el mercado.
•• Competir en el espacio existenteCompetir en el espacio existente
del mercado.del mercado.
ESTRATEGIA DELESTRATEGIA DEL
OCEANO AZULOCEANO AZUL
ESTRATEGIA DELESTRATEGIA DEL
OCEANO ROJOOCEANO ROJO
Concepto Estructuralista o elConcepto Estructuralista o el
Determinismo AmbientalDeterminismo Ambiental
ConceptoConcepto
Reconstuccionista.Reconstuccionista.
INNOVACIÓN EN VALORINNOVACIÓN EN VALOR
LA ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO FRENTE A LA ESTRATEGIA DEL OCEANOLA ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO FRENTE A LA ESTRATEGIA DEL OCEANOAZULAZUL
ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
(Innovación en valor)

27. 27
Investigación y Desarrollo / Junio 2006Investigación y Desarrollo / Junio 2006
¿Cuáles variables se deben Crear porque la
Industria nunca las ha ofrecido?
¿Cuáles variables se deben Crear porque la¿Cuáles variables se deben Crear porque la
Industria nunca las ha ofrecido?Industria nunca las ha ofrecido?
CREARCREAR
¿Cuáles variables se deben incrementar
muy por encima de la norma de la
Industria?
¿Cuáles variables se deben incrementar¿Cuáles variables se deben incrementar
muy por encima de la norma de lamuy por encima de la norma de la
Industria?Industria?
INCREMENTARINCREMENTAR
UNA NUEVAUNA NUEVA
CURVA DECURVA DE
VALORVALOR
¿Cuáles variables de la Industria da por
sentadas se deben eliminar?
¿Cuáles variables de la Industria da por¿Cuáles variables de la Industria da por
sentadas se deben eliminar?sentadas se deben eliminar?
ELIMINARELIMINAR
¿Cuáles variables se deben reducir muy por
debajo de la norma de la Industria?
¿Cuáles variables se deben reducir muy por¿Cuáles variables se deben reducir muy por
debajo de la norma de la Industria?debajo de la norma de la Industria?
REDUCIRREDUCIR
ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONESESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES

28. 28
MATRIZ: ELIMINAR-INCREMENTAR-REDUCIR-CREARMATRIZ: ELIMINAR-INCREMENTAR-REDUCIR-CREAR
CREARCREAR
INCREMENTARINCREMENTARELIMINARELIMINAR
REDUCIRREDUCIR

29. 29
EQUIPOS DE ALTO
RENDIMIENTO

30. 30
Cómo funcionan los equipos de trabajo
TIENEN UN
OBJETIVO
COMÚN
DIVIDEN EL
TRABAJO
(ROLES)
ACEPTAN AL
LÍDER
TIENEN UN
SISTEMA DE
TRABAJO Y
PLANES
MANTIENEN
RELACIONES
SÓLIDAS
TIENEN UNA
EXCELENTE
COMUNICACIÓN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Equipos de Alto RendimientoEquipos de Alto Rendimiento

31. 31
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

32. 32
FASES
A. El Pensamiento Estratégico lleva a la Perspectiva
B. La Planeación a Largo Plazo lleva a la Posición
C. La Planeación Táctica lleva al Rendimiento
S1
O
Planeación Estratégica

33. 33
Politico/Legal
Económico
Tecnológico
Global
Demográfico Sociocultural
COMPETENCIA
POTENCIAL
COMPETENCIA
ACTUAL
PROVEEDORES CLIENTES
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
EMPRESA
¿Qué origina la oportunidad?

34. 34
4 la respuesta es superior
3 la respuesta está por encima de promedio
2 la respuesta es promedio
1 la respuesta es pobre
2.5 Puntaje promedio
Nota: Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde
Los pesos se basan en la industria las calificaciones se basan en la empresa
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Peso Calificación Ponderación
(0,00-1,00) (1-4) (P X Cal.)
OPORTUNIDADES
TLC Y ATPA 0.19 3.00 0.57
SITUACION ECONOMICA ESTABLE 0.12 3.00 0.36
TENDENCIA A IMPLEMENTAR PROYECTOS Y TALLERES DE MANUALIDADES 0.15 4.00 0.60
OFERTA EN EL MERCADO INTERNACIONAL DE MAQ. ULTIMA GENERACION 0.05 2.00 0.10
GLOBALIZACION DEL CONOCIMIENTO EN TECNICAS DE ADMINISTRACION 0.08 2.00 0.16
AMENAZAS
INESTABILIDAD POLITICA 0.08 2.00 0.16
IMPORTACIONES DE PRODUCTOS SIMILARES A BAJO COSTO 0.18 4.00 0.72
IMPORTACION DE ROPA USADA 0.09 1.00 0.09
INNOVACION Y CREATIVIDAD DE LA COMPETENCIA 0.06 3.00 0.18
TOTAL… 1.00 2.94
Factores no Controlables
Análisis:
El resultado esta por encima de la media,
por lo tanto hay cierta capitalización de las
oportunidades sobre las amenazas
Análisis:
Las calificaciones indican el grado de
eficacia con que las estrategias de la
empresa responden a cada factor
MATRIZ EFE – EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

35. 35
Análisis del atractivo de la Industria
Alto
Normal
Bajo
No atractivo Promedio Atractivo
Diversificación
Retiro en fases;
fusión
Retiro de
inversión
Segmentación del
mercado
Liderazgo
en el mercado
innovación
Mantenimiento de
posición; penetración
del mercado
Expansión;
diferenciación del
producto
POTENCIAL DEL MERCADO
Imitación;
retiro en fases
Generación
de efectivo
FUERZADELACOMPAÑIA
MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL
Guía para determinar la estrategia de una compañía

36. 36
Tipos de Estructura IndustrialTipos de Estructura Industrial
UN
VENDEDOR
POCOS
VENDEDORES
Producto no
diferenciado
Producto
diferenciado
OLIGOPOLIO
PURO
OLIGOPOLIO
PURO
COMPETENCIA
PURA
COMPETENCIA
PURA
OLIGOPOLIO
DIFERENCIADO
OLIGOPOLIO
DIFERENCIADO
COMPETENCIA
MONOPOLISTA
COMPETENCIA
MONOPOLISTA
MONOPOLIO
PURO
MONOPOLIO
PURO
MUCHOS
VENDEDORES
Análisis de la Industria: Perfil Económico

37. 37
Importancia de la VC
Fragmentada Especializada
Espera Volumen
FuentesdeVC
PocasMuchas
Débil Elevada
Tipos de Estructura IndustrialTipos de Estructura Industrial
Análisis de la Industria: Perfil Económico

38. 38
FACTORES CLAVES DE EXITO Peso Calificación Ponderación Calificación Ponderación Calificación Ponderación
(0,00-1,00) (1-4) (P X Cal.) (1-4) (P X Cal.) (1-4) (P X Cal.)
1 CAPITAL SOLIDO 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.30
2 CALIDAD DE PRODUCTO 0.19 4 0.76 4 0.76 2 0.38
3 SERVICIO AL CLIENTE 0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20
4 PARTICIPACION EN EL MERCADO 0.08 4 0.32 3 0.24 2 0.16
5 TECNOLOGIA DE PUNTA 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14
6 MARCA DE PRESTIGIO 0.15 4 0.60 3 0.45 1 0.15
7 PROGRAMAS DE CAPACITACION AL PERSONAL 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14
8 PRECIO COMPETITIVO 0.19 2 0.38 2 0.38 3 0.57
TOTAL… 1.00 2.99 2.76 2.04
COMPETIDORES COAST CADENA S.A. TEXTIL AMAZONAS S.A. WAGNER S.A.
COAST CADENA S.A. 2.99
TEXTIL AMAZONAS S.A. 2.76
WAGNER S.A. 2.04
PUNTAJE
CALIFICACION
1= Debilidad mayor
2= Debilidad menor
3= Fuerza menor
4= Fuerza mayor
Suma pesada: Gana el mayor
La matriz de perfil competitivo (MPC)

39. 39
BENCHMARKINGBENCHMARKING
COMOSUPERARLA COMPETENCIACOMOSUPERARLA COMPETENCIA

40. 40
El BMK es un proceso analítico
para medir de forma rigurosa las
operaciones de la propia empresa
frente a las de las empresas best in
class, tanto dentro como de fuera
del sector.
Best in
class
Best in
class
¿ Se conoce la brecha?
Ningún buen proceso de
planificación estratégica
está completo sin un sólido
análisis de benchmarking

41. 41
Determinar que áreas funcionales
o procesos van a someterse a BMK
Identificar los factores y variables claves
con los que medir dichas áreas
Seleccionar las empresas
BEST IN CLASS
Medir los resultados de
las empresas BEST IN CLASS
Definir los programas y acciones
que permitan superar a los
BEST IN CLASS
Implantar estos programas estableciendo objetivos de
mejora y desarrollar un sistema de seguimiento de resultados
PROCESO DE BENCHMARKING
Medir los propios resultados para
Cada variable y determinar la diferencia
Con respecto a los BEST IN CLASS

42. 42
BALANCED SCORE CARD

43. 43
El BSC es una poderosa herramienta de administración
que se utiliza para monitorear y administrar el
desempeño de la estrategia en una organización.
¡ No se puede gerenciar lo que
no se puede medir!
VisiónVisión
Objetivos
Estratégicos
Objetivos
Estratégicos
Conjunto de
Indicadores/
Mediciones
Conjunto de
Indicadores/
Mediciones
El BSC traduce la Visión y Objetivos en Indicadores /
mediciones del desempeño de la Organización.

44. 44
Barrera de la Visión
Solo el 5% de la fuerza de
trabajo comprende la
estrategia
Barrera de los Incentivos
Solo el 25% de los gerentes
tiene incentivos vinculados a
las estrategia
Barrera de Gestión
El 85% de los equipos
ejecutivos destinan menos
de una hora al mes al
análisis de la estrategia
Barrera de los Recursos
El 60% de las organizaciones
no vincula sus presupuestos
a la estrategia
9 de 10
organizaciones
fallan al
implantar la
estrategia
Barreras comunes para implementar la estrategia
¿Cómo sabe si su empresa está avanzando en la
implementaciòn de la estrategia planteada?

45. 45
¿Pero como hacerlo?
1. Planeacion para planear
2. Búsqueda de valores
3. Formulación de Visión y Misión
4. Análisis
interno
5. Análisis
externo
6. Diseño y selección de estrategias
Implementación
de las estrategias
7. Perspectivas del
Balanced Scorecard
8. Mapa Estratégico 9. Tablero de Control
B A L A N C E D S C O R E C A R D

46. 46
ESTRATEGIAESTRATEGIA
PERSPECTIVA FINANCIERA
““Si somos exitosos, cómoSi somos exitosos, cómo
nos verán nuestrosnos verán nuestros
accionistas”accionistas”
PERSPECTIVA CLIENTES
““Para lograr mi visión cómoPara lograr mi visión cómo
deben verme mis clientesdeben verme mis clientes
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
Y DESARRLLO
““Para lograr mi visión, cómoPara lograr mi visión, cómo
debe mi organización aprenderdebe mi organización aprender
y mejorary mejorar
PERSPECTIVA PROCESOS
““Para satisfacer misPara satisfacer mis
clientes, en cuáles procesoclientes, en cuáles proceso
debo ser excelentesdebo ser excelentes
BSC TRADUCE LA ESTRATEGIA EN TERMINOS
OPERACIONALES
Accionistas satisfechos
Clientes a gusto
Procesos eficientes
y efectivos
Personal preparado
y motivado
RESULTADOS ESTRATEGICOS

47. 47
MEJORAR EL VALORMEJORAR EL VALOR
PARAPARA LOSLOS
ACCIONISTASACCIONISTAS
Estrategia de crecimientoEstrategia de crecimiento
de ingresosde ingresos
Estrategia deEstrategia de
productividadproductividad
ConstruirConstruir
FranquiciasFranquicias
IncIncrrementarementar
valor devalor de CCarteraartera
CClienteslientes
MejorarMejorar
estructura deestructura de
costoscostos
Mejorar manejoMejorar manejo
de capitalesde capitales
Nuevas
fuentes de
Ingresos
Nuevos
segmentos
de clientes
•Reducir
gastos
•Eliminar
defectos,
mejorar
rendimiento
•Administrar
capacidad de
activos
•Incrementar
inversiones para
eliminar cuellos
de botella
CONSTRUYENDO EL MAPA ESTRATEGICO:
PERSPECTIVA FINANCIERA

48. 48
CONSTRUYENDO EL MAPA ESTRATEGICO:
PERSPECTIVA CLIENTES
““Entregar unaEntregar una
combinación decombinación de
calidad, precio ycalidad, precio y
facilidad de comprafacilidad de compra
que ninguno puedeque ninguno puede
igualarigualar””
ToyotaToyota
McDonaldsMcDonalds
CasioCasio
Mejor compra
Mejor Costo TotalMejor Costo Total
““Construir lazos conConstruir lazos con
clientes, proveerlesclientes, proveerles
una completa relaciónuna completa relación
de productos yde productos y
servicios queservicios que
necesitennecesiten””
IBMIBM
MobilMobil
Mejor solución
total
Soluciones al ClienteSoluciones al Cliente
““DesarrollarDesarrollar
continuamentecontinuamente
productos que ofrecenproductos que ofrecen
una perfomanceuna perfomance
superior a lossuperior a los
clientes”clientes”
SonySony
MercedesMercedes
IntelIntel
Mejor producto
Liderazgo de ProductoLiderazgo de Producto

49. 49
ORGANIZACIONES EJECUTAN LA ESTRATEGIA A TRAVES
DE SUS PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS DE LOS ACCIONISTASOBJETIVOS DE LOS ACCIONISTAS
OBJETIVOS DE LOS CLIENTESOBJETIVOS DE LOS CLIENTES
INNOVACIONINNOVACION
•Identificar nuevosIdentificar nuevos
proyectosproyectos
•SeleccionarSeleccionar
proyectosproyectos
•AdministrarAdministrar
proyectosproyectos
•Formar sociedadesFormar sociedades
GESTION DEGESTION DE
CLIENTESCLIENTES
•IdentificarIdentificar
necesidades ynecesidades y
oportunidadesoportunidades
•Relaciones PúblicasRelaciones Públicas
•Proveer serviciosProveer servicios
OPERACIONESOPERACIONES
•Gestión deGestión de
ProveedoresProveedores
•DistribuciónDistribución
•Operar/ProducirOperar/Producir
•Gestión de RiesgosGestión de Riesgos
•Formar sociedadesFormar sociedades
REGULADOREREGULADORE
S Y SOCIEDADS Y SOCIEDAD
•Mejorar salud,Mejorar salud,
medio ambiente, ymedio ambiente, y
seguridadseguridad
•Inversiones en laInversiones en la
comunidadcomunidad

50. 50
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y DESARROLLO PROVEE
FUNDAMENTOS PARA LA ESTRATEGIA
OBJETIVOS DE LOS ACCIONISTASOBJETIVOS DE LOS ACCIONISTAS
OBJETIVOS DE LOS CLIENTESOBJETIVOS DE LOS CLIENTES
PROCESOPROCESO
INNOVACIONINNOVACION
REGULADORESREGULADORES
Y SOCIEDADY SOCIEDAD
PROCESOPROCESO
OPERACIONESOPERACIONES
PROCESOPROCESO
GESTION DEGESTION DE
CLIENTESCLIENTES
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y DESARROLLOPERSPECTIVA APRENDIZAJE Y DESARROLLO
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA
CLIENTES
COMPETENCIACOMPETENCIA
CLIMA PARACLIMA PARA
LA ACCIONLA ACCION
TECNOLOGITECNOLOGI
AA
•HABILIDADES
•ENTRENAMIENTO
•CONOCIMIENTO
•SISTEMAS
•BASES DE DATOS
•REDES DE
TRABAJO
•CONCIENCIA
ESTRATEGICA
•VALORES
•PERSONAL
ALINEADO

51. 51
Liderazgo del productoLiderazgo del producto
MAPA ESTRATEGICO: BALANCED SCORECARD
Perspectiva
Financiera:
Manejo del valor
para los
accionistas
Perspectiva Clientes:
Diferenciación y
proposisicón de valor
Perspectiva
Procesos Internos:
Cómo el valor es creado
y sostenido
Perspectiva
Aprendizaje y
Desarrollo: Rol de los
activos intangibles,
personal, sistemas, clima y
cultura
Mejorar valor para los accionistasMejorar valor para los accionistas
Estrategia de crecimiento de ingresosEstrategia de crecimiento de ingresos Estrategia de productividadEstrategia de productividad
Valor deValor de
nuevosnuevos
productos yproductos y
clientesclientes
MejorarMejorar
manejo demanejo de
capitalescapitales
IncrementarIncrementar
valor de carteravalor de cartera
de clientesde clientes
MejorarMejorar
estructura deestructura de
costoscostos
Nuevas fuentes de ingresos Nuevos segmentos de clientes Costos por unidad
Utilización de activos
Soluciones al clienteSoluciones al cliente
PROPOSICION DE VALOR PARA EL CLIENTEPROPOSICION DE VALOR PARA EL CLIENTE Mejor costo totalMejor costo total
PrecioPrecio CalidadCalidad TiempoTiempo FunciónFunción ServicioServicio RelacionesRelaciones MarcaMarca
Atributos del ProductoServicio Relación Imagen
““InnovaciónInnovación
””
(Proceso que(Proceso que
crea nuevoscrea nuevos
productos yproductos y
servicios)servicios)
““IncrementaIncrementa
r valorr valor
cliente”cliente”
(Proceso de(Proceso de
gestión degestión de
clientes)clientes)
““LograrLograr
excelenciaexcelencia
operacional”operacional”
(Proceso de(Proceso de
Operaciones yOperaciones y
Logística)Logística)
““Ser un buenSer un buen
vecino”vecino”
(Procesos(Procesos
regulatorios yregulatorios y
medioambiente)medioambiente)
PERSONAL MOTIVADO Y PREPARADOPERSONAL MOTIVADO Y PREPARADO
CompetenciaCompetencia
ss
EstratégicasEstratégicas
TecnologíaTecnología
ss
EstratégicaEstratégica
ss
Cultura y climaCultura y clima
de acciónde acción

52. 52

53. 53
Compañías
moni toreadas con
Sistema de medición
Compañías sin
Sistemas de
medición
Acuerdo en la alta dirección
sobre la estrategia
90% 47%
Buena cooperación y
trabajo en equipo en la
gerencia
85% 38%
Comunicación abierta y
libre
71% 30%
Comunicación efectiva de la
estrategia 60% 8%
Altos niveles de auto
monitoreo parte de los
empleados
42% 16%
Estos son los resultados

54. 54
Value Management (V.M.)

55. 55
Value Management (V.M.)
• La administración basada en el valor
se enfoca en administrar a las
empresas para generar el máximo
valor para los clientes, los accionistas,
los integrantes de la empresa y la
comunidad en general.

56. 56
¿Cómo generar valor?
• Una empresa genera más valor si :
Servicio Calidad
Tiempo Costo
=Valor

57. 57
El árbol de valor
VALOR
ECONOMICO
AGREGADO
UTILIDAD
OPERATIVA
UTILIDAD
BRUTA
GASTOS
OPERATIVOS
VENTAS
X
MARGEN
BRUTO
COSTO
DEL
CAPITAL
INVERTIDO
CAPITAL
INVERTIDO
X
COSTO DE
CAPITAL
¿COMO
INCRMENTAR
EL VALOR
ECONOMICO
GENERADO
EN EL
PERIODO?
_

58. 58
GERENCIA POR
PROCESOS
Orlando Ponce Polanco

59. 59
Metodología Integral para Gestión Estratégica y Operacional
Formulación
Estratégica
Temas Perspectivas
ObjetivosObjetivos
IndicadoresIndicadores
IniciativasIniciativas
Creación
Estratégica
VisiónVisión
MisiónMisión
ValoresValores
Síntesis EstratégicaSíntesis Estratégica
UnidadesUnidades
ProcesosProcesos
PuestosPuestos
IndicadoresIndicadores
Diseño
Operacional
Metodología para Gestión de
Proyectos (MGP)
Metodología para Alineamiento
Estratégico de Objetivos (AEO)
Metodología para Diseño y Evaluación
de Indicadores de Gestión (DEI)
Metodología para Formulación Estratégica
usando Balanced Sorecard (BSC)
Metodología para Creación de la
Estrategia de Negocios (CEN)
Metodología para Diseño y Evaluación
de Indicadores de Gestión (DEI)
Metodología para Optimización de
Procesos de Negocios (OPN)
Metodología para Diseño de Puestos y
Roles (RDR)
Metodología para Optimización de
Estructuras Organizativas (OEO)
Planear - Realizar - Verificar - Reaccionar

60. 60
Procesos de Apoyo
Servicio al Cliente
Compras Control de
Tráfico
Almace-
naje
Re-
empaque
Procesos Primarios
Administración / Recursos Humanos / IT (*)
M
A
R
G
E
N
M
A
R
G
E
N
Soporte a la Decisión Directiva
Tracking de Envases
Identificación de Procesos Principales
Generación
de
Demanda
Ventas
Despacho y
Ruteo
(*) Procesos de apoyo para los cuales usualmente se analizan aspectos puntuales
Antes de proceder a definir los procesos es importante un Modelo Corporativo de Procesos. Este
Mapa General debe tener de 5 a 9 procesos claves. El Modelo de Cadena de Valor de Porter puede ser
un punto de inicio para elaborar dicho mapa.
Antes de proceder a definir los procesos es importante un Modelo Corporativo de Procesos. Este
Mapa General debe tener de 5 a 9 procesos claves. El Modelo de Cadena de Valor de Porter puede ser
un punto de inicio para elaborar dicho mapa.

61. 61
Identificación de procesos principales
Necesidades del
Mercado
Materias Primas y
Componentes de
Terceros
Productos
/ Servicios
Resultados Finales
Esta simplificación permitirá diferenciar los Indicadores Operacionales de los Indicadores
Estratégicos.
Los Indicadores Operacionales enfocan la “salud” en términos de rangos aceptables para la
empresa (Unidad, Proceso, Puesto).
Los Indicadores Estratégicos enfocan el “cambio” en términos de lograr una performance
notoriamente superior a la aceptable. Usualmente se miden a nivel de la organización como un
todo (la Unidad mayor)
Esta simplificación permitirá diferenciar los Indicadores Operacionales de los Indicadores
Estratégicos.
Los Indicadores Operacionales enfocan la “salud” en términos de rangos aceptables para la
empresa (Unidad, Proceso, Puesto).
Los Indicadores Estratégicos enfocan el “cambio” en términos de lograr una performance
notoriamente superior a la aceptable. Usualmente se miden a nivel de la organización como un
todo (la Unidad mayor)
(Más Capital Económico,
Humano o Social)
Definir los procesos a través de un Modelo Corporativo de Procesos. Este Mapa General debe
tener de 5 a 9 procesos claves.
Definir los procesos a través de un Modelo Corporativo de Procesos. Este Mapa General debe
tener de 5 a 9 procesos claves.

62. 62
Ejemplo: Objetivos, Indicadores y Metas
Perspectiva Objetivos
Titulo Unid.
Indicadores
Interna
I1. Reducir el Costo
Unitario Costo Unitario Promedio
Avance Promedio de las
Iniciativas de Rediseño
US$
%I2. Optimizar Procesos
Claves
Clientes C1. Posicionar “Calidad a
Precio Justo”
Indice de Percepción del
concepto (encuesta)
Gastos Operativos vs
Gastos Totales
%
%F1. Reducir Gastos
Operativos
Finanzas
Facturación Total acumu-
lada para el año
K
US$
F2. Incrementar
Volúmenes de Ventas
Personal P1. Establecer Cambio
Cultural
Indice de Valoración de
conceptos representativos
de la nueva cultura
(estudio de clima laboral)
%
Meta*
8.25
100
75
15.4
752
85
*Se refiere a una fecha específica. Debe estar relacionada con el Periodo de Control. P.e. A fin de
año. Las Metas son un dato asociado a los Indicadores, no tienen significado independiente,
*Se refiere a una fecha específica. Debe estar relacionada con el Periodo de Control. P.e. A fin de
año. Las Metas son un dato asociado a los Indicadores, no tienen significado independiente,

63. 63
Formular
Proyecto y
Problema
Establecer
Sistema de
Medición
Estructurar
Problema y
Soluciones
Seleccionar y
Aplicar
Soluciones
Asegurar Mejora
Contínua
DEFINIR MEDIR ANALIZAR IMPLANTAR CONTROLAR
Metodología DMAIC
Definir los objetivos
del proyecto en base
a un modelamiento
preliminar del
problema que
contemple las
necesidades del
Cliente.
Medir la frecuencia y
posibilidades de
errores para
establecer metas en
base a recolección de
información numérica
interna y de la
competencia.
Profundizar en las
causas o
interrelaciones que
determinan los
errores y definir
oportunidades de
mejora
priorizándolas.
Definir los elementos
específicos que serán
cambiados y las
metas finales.
Desarrollar el
proyecto de cambio.
Implantar un Sistema
de Monitoreo para
prevenir que se
retorne prácticas
anteriores y se
identifique problemas
adicionales.
“Dumb Managers Always Ignore Customers”
“Problema” puede ser reemplazado según el caso por “Oportunidades de Mejora”, “Problemática”,
“Sistema”, “Proceso”….. Se refiere en cualquier caso al ámbito en análisis.
Se elige el término “Problema” para facilitar el entendimiento de la Metodología en términos de un
enfoque “Problema-Solución” (Problem Solving). Sin embargo puede ser aplicado a un conjunto de
Problemas y no sólo a uno. También puede ser aplicado a situaciones donde no es evidente un
problema sino Oportunidades de Mejora. Puede también que no se trate de un Proceso, sino de un
grupos de Procesos y convenga usar un Enfoque Sistémico.
“Problema” puede ser reemplazado según el caso por “Oportunidades de Mejora”, “Problemática”,
“Sistema”, “Proceso”….. Se refiere en cualquier caso al ámbito en análisis.
Se elige el término “Problema” para facilitar el entendimiento de la Metodología en términos de un
enfoque “Problema-Solución” (Problem Solving). Sin embargo puede ser aplicado a un conjunto de
Problemas y no sólo a uno. También puede ser aplicado a situaciones donde no es evidente un
problema sino Oportunidades de Mejora. Puede también que no se trate de un Proceso, sino de un
grupos de Procesos y convenga usar un Enfoque Sistémico.
Es la Metodología eje de Six Sigma. Este curso emplea las Fases de DMAIC con el fin de preparar una
base para posterior involucración en este enfoque de cada vez mayor difusión.
Es la Metodología eje de Six Sigma. Este curso emplea las Fases de DMAIC con el fin de preparar una
base para posterior involucración en este enfoque de cada vez mayor difusión.

64. 64
Que es Six Sigma?
Seis Sigma es una
metodología de
mejora de procesos,
centrada en la
eliminación de
defectos o fallas en la
entrega de un producto
o servicio al cliente.

65. 65
La palabra “SIGMA” es un signo griego usado como
un termino estadístico que indica hasta que punto las
medidas de un proceso se desvían de la perfección
(Desviación de Estándares) Mientras más alto sea el
numero sigma más cerca se estará de la perfección.
Un sigma 1 no es muy bueno,
un sigma 6 se define como 3.4
defectos por millón

66. 66
COSTOS ABC

67. 67
VARIACION DE LOS ELEMENTOS DEL COSTO
35%
50%
15%
25%
20%
55%
Tiempo
¡HOY!¡ANTES!
M.P.
M.O.D.
G.I.F.
Tradicional Automatización Optimización
Manufactura

68. 68
COSTOS COSTOS
Direccionadores de recursos :
Asignacion : Consumidos por Los costos se asignan a las
Los costos se asignan actividades basados en el
Consumidos por equivocadamente basados ACTIVIDADES esfuerzo gastado.
en presuntas vinculaciones
o alternativas tales como :
horas de MOD, horas MAQ. Consumidos por Direccionadores de actividades :
Los costos de las actividades
PRODUCTOS se asignan a los productos
PRODUCTOS basados en patrones de
consumo exclusivo.
COSTEO DE PRODUCTOS TRADICIONAL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
COSTEO TRADICIONAL VS. COSTEO ABC
El costeo de costos de productos tradicional "asigna" costos en forma simplista
ABC "rastrea" los costos basados en la causa y el efecto.

69. 69
Salarios 600000 Ingresar ordenes 177000
Gastos de viaje 60000 Ingresar notas de crédito 121000
Suministros 40000 Actualizar listas de precios 30000
Sistemas 150000 Programar entregas 104000
Uso del espacio 30000 Procesar ordenes especiales 80000
Facturar embarques 48000
Atender reclamos de clientes 148000
Entrenar empleados 44000
Administrar el departamento 128000
TOTAL 880000 TOTAL 880000
COSTEO TRADICIONAL VS. ABC COSTING
COSTEO TRADICIONAL ABC COSTING
VISION DEL PLAN DECUENTAS VISION BASADA EN ACTIVIDADES
Dpto de servicio al cliente Dpto de servicio al cliente
¡ QUE SE GASTO ! ¡ COMO SE GASTAN LOS RECURSOS !

70. 70
Producto A : Producto B :
100 Unidades 200 Unidades
1 lote inspecionado 5 lotes inspeccionados
3 horas de M. De Obra Directa 2 horas de M. De Obra Directa
$ 1000.00
Metodo Convencional : Metodo ABC :
Coste MOD 3 x 120 = 360 Coste MOD 3 x 120 = 360
Inspeccion 400/200 x 100 = 200 Inspeccion 400/6 x 1 = 67
Total producto A 560 Total Producto A 427
Coste MOD 2 x 120 = 240 Coste MOD 2 x 120 = 240
Inspeccion 400/200 x 200 = 200 Inspeccion 400/6 x 5 = 333
Total producto B 440 Total producto B 573
1000 1000
COSTEO TRADICIONAL VS. COSTEO ABC
Costes totales de inspeccion ( Salario inspectores+ equipos) $ 400.00
Coste por hora de MOD $ 120.00 x 5 horas $ 600.00

71. 71
OUTSOURCINGOUTSOURCING

72. 72
OUTSOURCINGOUTSOURCING
= SUBCONTRATACIÓNSUBCONTRATACIÓN
O TERCERIZACIÓNO TERCERIZACIÓN
técnicatécnica que consiste en laque consiste en la
Transferencia a terceros de ciertosTransferencia a terceros de ciertos
procesos complementarios queprocesos complementarios que
no forman parte del girono forman parte del giro
principal del negocioprincipal del negocio

73. 73
OUTSOURCINGOUTSOURCING
CONTRATO
mediante
• Duración
• Condiciones
• Condiciones de gestión de los SI
• Condiciones de recuperación
de la gestión de los SI
• Propiedad intelectual
• Condiciones cuando se rescinde
debe tener

74. 74

75. 75
E COMMERCE
Se refiere a la venta de productos a
mercados finales a través de
Internet

76. 76
Comercio electrónico,
el reto central
 El ferrocarril inventado en 1829, dominó la distancia, cambió la
economía, la MdO, la mentalidad del hombre y su horizonte.
 El CoE, no sólo domina las distancias, sino que las elimina. La
entrega, la rápidez y agilidad serán el factor competitivo
decisorio.
 El CoE separa la venta de la compra. La compra es en sí una
información electrónica
Las Cías van a requerir una mentalidad y una alta
gerencia distinta y, en fin, diferente definición del rendimiento

77. 77
e-commerce
ConectividadDigitalización
Creación
de redes
Textos, datos,
sonidos, imágenes
Intranet – extranet InternetBITS

78. 78
Canales comerciales
electrónicos
La Internet
Canales
Comerciales
Creación
de redes
Servicios
Online
W W WAOL , MSN

79. 79
E BUSINESS
Es la transformación de los
procesos claves del negocio,
mediante el uso de las
tecnologías de Internet.
Hace referencia al proceso de
gestión electrónica de las
empresas
INTRANET – EXTRANET - INTERNET

80. 80
Categorías E-Business
E-Auctioning
E-Banking
E-Commerce
E-Directories
E-Engineering
E-Franchising
E-Gambling
E-Government
E-Learning
E-Mailing
E-Marketing
E-Operational Resources Management
E-Supply
E-Trading
ETC..

81. 81
M-commerce:
la Movilidad en el negocio
de las empresas

82. 82
Por Movilidad entendemos el acceso a información y transacciones en
cualquier momento y desde cualquier lugar
UMTS (384-2000 kb/s)
Transacciones complejas:
• Oficina virtual móvil
• Gestión conjunta de archivos,
videos y voz
GSM (9 kb/s)
Servicios de Información:
• Consultas
• Alertas generalizadas y
personalizadas
Transacciones lentas
• Operaciones similares a las
disponibles en Internet, pero
menos intuitivas y más lentas.
GPRS (20-384 kb/s)
Transacciones ágiles:
• Conectividad constante
(“always on“)
• Alertas personalizadas
• Operaciones complejas y
específicas
¿Qué entendemos por Movilidad?

83. 83
Cliente final:
El móvil como un canal más de
transacciones
Uso interno empresas:
Conexiones remotas para empleados dispersos
Catálogo
Catálogo
Clientes
Clientes
Tienda
Tienda
Teléfono
Teléfono
Internet
Internet
Móvil/
PDA
Móvil/
PDA
TVInteractiva
TVInteractiva
Acceso a la
Intranet:
n Cuenta de gastos
n Bases de datos
corporativas
Atención al cliente:
n Acceso móvil a la
aplicación CRM
n Acceso a información
sobre productos
n Demos y
simulaciones
Oficina móvil:
n Agenda
n Correos
n Contactos
Otras necesidades
móviles
n Planos ciudad
n Guías restaurantes
n Noticias financieras
n Otros (ocio, ...)
La Movilidad se dirige a todos los colectivos
alrededor de una empresa:
Socios de negocio
Integración con socios on-line
Integración de procesos
n Optimizar relaciones con
socios, distribuidores y
proveedores
n Reducción de costes
Productividad Relación
Colaboración

84. 84
 Permite al usuario entrar en la red
corporativa de su empresa y acceder
a todas las aplicaciones y sistemas:
 Acceso a la aplicación de CRM
para introducir la última venta
generada
 Acceso al Correo Electrónico
para consultar y responder.
 Acceso a la aplicación de ERP
para comprobar el estado de los
recursos de la empresa
Acceso Corporativo
Ejemplo 1

85. 85
• Planos interactivos de la ciudad en
la que nos encontramos
• Callejeros de la ciudad con
recomendaciones de hoteles,
restaurantes y lugares que visitar
• Localización automática de los
puntos de interés por cercanía
• Información y horarios de transporte
público y vuelos
Planos y mapas
Ejemplo 2

86. 86
CRM – 1 to 1 Relationship Managment y
Programas de lealtad

87. 87
¿Que es CRM?
• Es la estrategia de negocios que pone al cliente al
centro de la organización, con miras a diferenciarse,
desarrollando relaciones comerciales mucho más
duraderas y rentables.
• Esta estrategia se basa en la gestión personalizada
de los clientes con el objetivo de influir en su
comportamiento y mejorar así la atracción, retención
y rentabilidad de los mismos.

88. 88
Trate clientes
distintos de
forma distinta
One to One en pocas palabras

89. 89
Trate clientes distintos de forma distinta
Tratar clientes distintos de
forma distinta
NUNCA
¡Significa tratar mal a cualquier
cliente!

90. 90
Etapas hacia una estrategia CRM
Identificar Diferenciar Interactuar Personalizar
Análisis Relacionamiento
1 ra Etapa 2 da Etapa
B. I. C.R.M.
Business Inteligence Customer Relationship
Manegement

91. 91
¿Por qué no pensar y actuar como
un verdadero empresario de la
venta?
No le apuntamos a ellas, apuntamos a la luna

92. 92

93. 93
B