1. Cesar Nieto Licht
PROPÓSITOS DE
GESTIÓN HUMANA

2. SELECCIÓN
COMUNICACIÓN
INDUCCION
ENTRENAMIENTO
CAPACITACIÓN
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
COMPENSACION
CULTURA
PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS

3. CONSTRUCCION DE UNA ORGANIZACIÓN COMPETITIVA
Roles de Recursos Humanos según Dave Ulrich
ATENCION CENTRADA
EN EL FUTURO / ESTRATEGICO
ATENCION CENTRADA
EN LO COTIDIANO /OPERATIVO
PROCESOS GENTE
Management de
RRHH Estratégicos
Management de la
Transformación y
el Cambio
Management de
La infraestructura
Management de la
contribución
De los empleados
Fuente: Ulrich, D. (1998). Recursos humanos champions. Buenos Aires: Granica.

4. CONSTRUCCION DE UNA ORGANIZACIÓN COMPETITIVA
Roles de RRHH según Dave Ulrich
Fuente: Ulrich, D. (1998). Recursos humanos champions. Buenos Aires: Granica.
SOCIO ESTRATEGICO
EXPERTO EN PROCESOS
AGENTE DEL
CAMBIO
ADALID DE
LOS EMPLEADOS
Management de
RRHH Estratégicos
Management de la
Transformación y
el Cambio
Management de
la infraestructura
Management de la
contribución
de los empleados

5. VALORACION DE LOS APORTES DE GESTION HUMANA EN COLOMBIA Profesor
Gregorio Calderon, 2005
FACTOR VALORACION
PROYECCION ORGANIZACIONAL 3,91
GESTION DEL CAMBIO 3,72
EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD 3,67
APOYO A PERSONAS 3,78
RESPONSABILIDAD SOCIAL 3,88
PROMEDIO GENERAL 3,79
VALORACION SOBRE 5
Fuente: Calderon, G. (2006). La gestión humana y sus aportes a las organizaciones Colombianas. Cuadernos de Administración, 31 , 9-55

6. PROCESOS
MODELO MEDICIÓNDE IMPACTOS DE GESTIÓNHUMANA
ELABORADO POR CESAR NIETO-LICHT
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
BIENESTAR
CAPACITACIÓN
COMPENSACIÓN
COMPETENCIAS
COMUNICACIÓN
EVALUACIÓN
GESTIÓN INTEGRAL
RESPONSABILIDAD SOCIAL
SELECCIÓN
CULTURA
HUMANISTA
ESTRATEGIA
CON
RESULTADOS
PERSONAS CON
CALIDAD DE
VIDA
PROCESOS
SISTEMICOS
PROPÓSITOSPROPÓSITOS

7. CARGO/RESPONSABILIDAD
ENCUESTAS
DILIGENCIADAS
PRESIDENTE/GERENTE GENERAL 13
VICEPRESIDENTE/GERENTE GESTIÓN HUMANA 40
VICEPRESIDENTE/GERENTE FINANCIERO 8
OTRO 152
TOTAL 213
CIUDAD
NUMERO DE
ENCUESTAS
BARRANQUILLA 4
BOGOTÁ 133
BUCARAMANGA 3
CALI 11
CARTAGENA 3
MANIZALES 22
MEDELLÍN 6
PEREIRA 12
VILLAVICENCIO 19
TOTAL 213
SECTOR PRODUCTIVO
NUMERO DE
ENCUESTAS
AGROPECUARIO 5
COMERCIO AL POR MAYOR 11
COMERCIO AL POR MENOR 6
CONSTRUCCIÓN 7
FINANCIERO 4
INDUSTRIAL 25
MEDIOS 4
MINERÍA 3
SERVICIOS 141
TELECOMUNICACIONES 5
TRANSPORTE 2
TOTAL 213
CARACTERÍSTICAS DE LAMUESTRA

8. TOTAL ACTIVOS EN SALARIOS MÍNIMOS
LEGALES DEL 2012
NUMERO DE
ENCUESTAS
500 a 5.000
(US$157.416 a US$1.572.166)
57
DE 5001 A 30.000
(US$1.572.481 a US$9.445.000)
41
DE 30.001 A 80.000
(US$9.445.000 A US$25.186.666)
46
MAS DE 80.001
(US$25.186.666)
69
TOTAL 213
ANTIGÜEDAD PROMEDIO DE
SUS COLABORADORES
NUMERO DE
ENCUESTAS
MENOS DE UN AÑO 12
DE 1 A 5 AÑOS 68
DE 5 A 10 AÑOS 73
MAS DE 10 60
TOTAL 213
CARACTERÍSTICAS DE LAMUESTRA

9. IMPACTOS GESTION HUMANA EN COLOMBIA
Medición de PROPÓSITOS de Gestión Humana en Colombia 2012
73,38
60,28
63,63
75,38
ESTRATEGIA CON
RESULTADOS
PROCESOS
SISTEMICOS
PERSONAS CON
CALIDAD DE VIDA
CULTURA
HUMANISTA
MEDICIÓN PROPÓSITOS GESTIÓN HUMANA

10. CARACTERIZACION DE GESTION HUMANA EN COLOMBIA
Medición de PROCESOS de Gestión Humana en Colombia 2012
RESULTADOS PAÍS PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
81,66 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
77,78 BIENESTAR
67,41 CAPACITACIÓN
42,19 COMPENSACIÓN
62,79 COMPETENCIAS
75,02 COMUNICACIÓN
60,56 EVALUACIÓN
72,08 GESTIÓN INTEGRAL
73,19 RESPONSABILIDAD SOCIAL
69,11 SELECCIÓN

11. CONSTRUCCION DE UNA ORGANIZACIÓN COMPETITIVA
Resultados Esperados de Gestión Humana
CULTURA
HUMANISTA
ESTRATEGIA
CON
RESULTADOS
PERSONAS
CON CALIDAD
DE VIDA
PROCESOS
SISTEMICOS

12. CONSTRUCCION DE UNA ORGANIZACIÓN COMPETITIVA
Resultados Esperados de Gestión Humana
CULTURA
HUMANISTA
ESTRATEGIA CON
RESULTADOS
PERSONAS
CON CALIDAD
DE VIDA
PROCESOS
SISTEMICOS

13. RETOS GENERALES
1. Mentalidades de
un directivo.
2. Posición
Estratégica.
3. Determinación de
la posición futura.
4. Decisiones
Estratégicas
RETOS ESPECIFICOS
1. Incluir los planes estratégicos en
los procesos de RR.HH.
2. Crear tarjeta de puntuación
equilibrada.
3. Alinear los planes de RR.HH con
los planes empresariales.
4. Lograr que la firma se preste
atención a las capacidades.
ESTRATEGIA CON RESULTADOS

14. ESTRATEGIA CON RESULTADOS
Retos Generales

15. ESTRATEGIA CON RESULTADOS
Retos Generales – Competencias Directivas
MENTALIDAD
REFLEXIVA
MENTALIDAD
MUNDANA
MENTALIDAD
ANALITICA
MENTALIDAD
COLABORADORA
MENTALIDAD
DE ACCION
Sobre la Persona
Sobre el Contexto
Sobre la
Organización
Sobre las
Relaciones
Sobre el Cambio
Fuente: Mintzberg, H. (2004). Directivos, no MBA´S. Madrid: Deusto.

16. ESTRATEGIA CON RESULTADOS
RETOS GENERALES - POSICION ESTRATEGICA
LA
ORGANIZACI
ON
LOS
MERCA
DOS
LA
INDUST
RIA Y EL
SECTOR
LOS
GRUPOS
ESTRATE
GICOS
CAMPO
ORGANIZA
CIONAL
EL
MACRO
-
AMBIEN
TE
FUENTE: PORTER, COMPETITIVE STRATEGY, 1980, FREE PRESS PORTER
COMPETID
ORES DEL
SECTOR
NUEVOS DE
COMPETIDORES
COMPRADORES
SUSTITUTOS
PROVEEDORES

17. ESTRATEGIACON RESULTADOS
RETOS GENERALES - POSICION ESTRATEGICA

18. •INTERDEPENDENCIA
•COMPETIDORES GLOBALES
•ALTAS EXPORTACIONES E
IMPORTACIONES
ESTRATEGIA CON RESULTADOS
RETOS GENERALES - IMPULSORES DE LA GLOBALIZACION
FUENTE: ELABORACION PROPIA BASADA EN G.YIP, TOTAL GLOBAL STRATEGY, PRENTINCE HALL, 1995, CAPITULO 2
CONVERGENCIA DEL
MERCADO GLOBAL
COMPETENCIA GLOBAL
INFLUENCIA
GUBERNAMENTAL
VENTAJAS EN
COSTOS
•NECESIDADES SIMILARES DE LOS CLIENTES
•CLIENTES GLOBALES
•MERCADEO TRANSFERIBLE
ESTRATEGIAS
GLOBALES
•ECONOMIAS DE
ESCALA
•FUENTES DE RECURSOS
EFICIENTES
•PAISES CON COSTOS
BAJO
•POLITICAS DE
COMERCIO
INTERNACIONAL
•ESTANDARES
TECNICOS
•POLITICAS DEL PAIS
ANFITRION

19. ESTRATEGIA CON RESULTADOS
Retos Generales – Posición Futura
PROSPECTIVA
MARCO LOGICO

20. VALOR
AGREGADO
PRECIO
ALTOBAJO
BAJO
ALTO
1. SIN
ADORNOS
2. PRECIOS
BAJOS
3. HIBRIDO 4. DIFERENCIACION 5. DIFERENCIACION
SEGMENTADA
6. MAYOR PRECIO,
VALOR AGREGADO
ESTANDAR
7. MAYOR PRECIO,
VALOR AGREGADO
BAJO
8. BAJO VALOR AGREGADO,
PRECIO ESTANDAR
FUENTE: ELABORACION PROPIA BASADA EN CLIFF BOWMAN, 1995
ESTRATEGIA CON RESULTADOS
Retos Generales – Decisiones Estratégicas

21. RETOS GENERALES
1. Mentalidades de un
directivo.
2. Posición Estratégica.
3. Determinación de la
posición futura.
4. Decisiones
Estratégicas
RETOS ESPECÍFICOS
1. Incluir los planes
estratégicos en los procesos
de RR.HH.
2. Crear tarjeta de puntuación
equilibrada.
3. Alinear los planes de RR.HH
con los planes empresariales.
4. Lograr que la firma se preste
atención a las capacidades.
ESTRATEGIACON RESULTADOS

22. ESTRATEGIA CON RESULTADOS
Retos Específicos
TARJETA DE PUNTUACION
EQUILIBRADA
Balanced
Scorecard
Liderazgo en
Dimensión
Empleados
Liderazgo
Trabajo en Equipo
Valores
Compartidos
Respeto y Dignidad
Fuente: Ulrich, D. (1998). Recursos humanos champions. Buenos Aires: Granica.

23. Actual Objetivo
Información Media Media
Accesibilidad Media Media
Coordinación Media Media
Delegación Media Media
Visión Media Media
Confiabilidad Media Media
Honestidad Media Media
Desarrollo Media Media
Reconocimiento Media Media
Participación Media Media
Entorno de trabajo Baja Media
Vida Personal Media Media
Equidad en el trato Media Media
Ausencia de favoritismo Media Media
Justicia en el trato a las Personas Media Media
Capacidad de apelación Media Media
Orgullo por el trabajo personal Baja Media
Orgullo del equipo Baja Media
Orgullo de la empresa Media Media
Fraternidad Media Media
Hospitalidad del lugar Baja Media
Hospitalidad de las personas Media Media
Sentido de equipo Media Media
GESTALT Baja Media
Valoración
OrgulloCamaraderíaRespetoImparcialidad
Great Place to Work® Trust Index©
Credibilidad
Valoraciones Actual Objetivo
Excelente 0 0
Muy Alta 0 0
Alta 0 0
Media 19 24
Baja 5 0
Muy Baja 0 0
Crítica 0 0
Índice del Ambiente Laboral (IAL) 71,1 73,5
Brecha frente a la Excelencia 21,1 18,7
Valoración del Ambiente Laboral Insuficiente Satisfactorio
ESTRATEGIA CON RESULTADOS
Retos Específicos – Ejemplo Tarjeta de puntuación

24. MACROPROCESOS Productos 360º Clientes Totales
Gobierno y
Dirección 96.10 87.81 71.93 89.61
Misional 92.31 83.50 72.50 86.58
Apoyo 92.09 83.59 68.41 85.65
Totales 93.50 84.97 70.95 86.71
ESTRATEGIA CON RESULTADOS
Retos Específicos – Ejemplo Tarjeta de puntuación

25. HGA BTA ABRIL 2013 1 2 3 4 5 PROMEDIO
Fijar el Rumbo 3,62 4,47 4,78 4,00 4,07 4,19
COMPRENDER LOS SUCESOS EXTERNOS 3,33 4,60 4,50 4,00 3,50 3,99
ENFOCARSE EN EL FUTURO 3,71 4,50 4,85 4,00 3,71 4,15
CONVERTIR LA VISION EN ACCION
3,83 4,30 5,00 4,00 5,00 4,43
Demostrar Carácter Personal 3,59 4,77 4,50 3,81 4,04 4,14
VIVIR LOS PRINCIPIOS PRACTICANDO LO QUE SE PREDICA 3,33 5,00 4,60 4,00 3,00 3,99
TENER Y CREAR UNA IMAGEN POSITIVA DE UNO MISMO 3,66 4,80 4,30 3,67 4,67 4,22
POSEER HABILIDAD COGNITIVA Y ENCANTO PERSONAL
3,77 4,50 4,61 3,77 4,46 4,22
Movilizar la Dedicación Personal 3,90 4,87 4,52 4,13 3,83 4,25
FORJAR RELACIONES COLABORATIVAS 4,50 5,00 4,75 4,50 4,50 4,65
MANEJAR LA ATENCION 3,33 5,00 4,00 4,00 3,00 3,87
COMPARTIR PODER Y AUTORIDAD
3,88 4,60 4,80 3,89 4,00 4,23
Construir Capacidad Organizacional 3,66 4,34 4,38 4,12 3,73 4,05
FORJAR INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 3,57 4,40 4,42 3,86 4,00 4,05
APROVECHAR LA DIVERSIDAD 3,66 4,40 4,00 4,67 4,00 4,15
DESARROLLAR EQUIPOS
4,00 4,60 4,00 4,00 3,00 3,92
DISEÑAR SISTEMAS DE RR.HH
3,33 4,00 5,00 4,00 4,00 4,07
HACER REALIDAD EL CAMBIO
3,72 4,30 4,50 4,09 3,64 4,05
3,69 4,61 4,55 4,02 3,92 4,16
ESTRATEGIA CON RESULTADOS
Retos Específicos – Ejemplo Tarjeta de puntuación

26. ESTRATEGIA CON RESULTADOS
Retos Específicos – Alinear los Planes Empresariales y los de GH
CUESTION SECUNDARIA INTEGRACION AISLADA
Focalizada en la estrategia
empresarial y RR.HH como
cosa secundaria
Enfoque resultado de la
síntesis de la estrategia de la
organización y de RR.HH
Focalizada en RR.HH y en la
forma como RR.HH puede
agregar valor
Gtes Operativos dominan la
discusión y RR.HH
participan tangencialmente
Gtes Operativos y RR.HH
trabajan como socios para
asegurar la efectividad del
proceso de planificación
integrado de RR.HH.
RR.HH trabaja el plan y lo
presenta a Gtes Operativos
El Resultado es una síntesis
de practicas de RR.HH para
el logro de planes
empresariales
El resultado es un plan que
destaca las practicas de
RR.HH prioritarias Xra lograr
los resultados empresariales
El resultado es una agenda
para RR.HH incluyendo las
practicas prioritarias
Fuente: Ulrich, D. (1998). Recursos humanos champions. Buenos Aires: Granica.

27. ESTRATEGIA CON RESULTADOS
RETOS ESPECIFICOS – CAPACIDADES DE LA EMPRESA
 Por qué los clientes nos compran a nosotros y no a
otros?
 Qué nos hace atractivos para el mercado?
 Cómo nos reconocen en el mercado?
 Qué hacemos mejor que la competencia?
 Cómo nos preparamos para el futuro? Prosperidad o
sobrevivencia?
 Por qué las personas quieren trabajar con nosotros?
 Son las personas de la Organización las que generan el
valor agregado?
 Es la tecnología la que genera el valor agregado?

28. • Definir una arquitectura de la organización:
1. Actitud Compartida,
2. Competencia,
3. Consecuencia,
4. Dirección,
5. Procesos de trabajos y
6. Liderazgo
• Crear un proceso de evaluación
• Aportar liderazgo para la mejora de las practicas
• Fijar prioridades IMPACTO VS IMPLEMENTABILIDAD
ESTRATEGIA CON RESULTADOS
RETOS ESPECIFICOS- MARCO PARA EL DIAGNOSTICO DE LA
ORGANIZACION

29. ESTRATEGIA CON RESULTADOS
RETOS ESPECIFICOS- MARCO PARA EL DIAGNOSTICO DE LA
ORGANIZACION

30. ESTRATEGIA CON RESULTADOS
RETOS ESPECIFICOS- MARCO PARA EL DIAGNOSTICO DE LA
ORGANIZACION

31. CONSTRUCCION DE UNA ORGANIZACIÓN COMPETITIVA
Resultados Esperados de Gestión Humana
CULTURA
HUMANISTA
ESTRATEGIA
CON
RESULTADOS
PERSONAS
CON CALIDAD
DE VIDA
PROCESOS SISTEMICOS

32. RETOS GENERALES
1. Superar la
perspectiva de la
Era de la Máquina.
2. Entender la Teoría
de los Sistemas.
3. Utilizar las
aplicaciones de la
Era de los
Sistemas.
RETOS ESPECIFICOS
1. Mejorar los procesos
2. Crear valor para la
Organización
PROCESOS SISTEMICOS

33. PROCESOS SISTEMICOS
Retos Generales

34. ENTENDER LA TEORÍA SISTÉMICA
(Forrester)
1. Causa y Efecto están siempre separadas en espacio y
tiempo
2. Solución de problemas que mejoran una situación
especifica en el corto plazo, usualmente crea
problemas en el largo plazo.
3. Subsistemas y partes de un sistema interactúan usando
múltiples canales y pasos no-lineales.
“Los problemas de hoy se derivan de las “soluciones” de
ayer”. (Senge)
PROCESOS SISTEMICOS
Retos Generales

35. PROCESOS SISTEMICOS
Retos Generales
APLICACIONES DE LA ERA DE LOS SISTEMAS
(Russel Ackoff)
Expansionismo
Productor – Producto
Teleología
Revolución Postindustrial

36. SISTEMAS Y
MODELO
PARTES TODO
DETERMINISTA NO INTENCIONADAS NO INTENCIONADO
ANIMADO NO INTENCIONADA INTENCIONADO
SOCIAL INTENCIONADAS INTENCIONADO
ECOLOGICO INTENCIONADAS NO INTENCIONADO
Fuente: Ackoff, reflexiones acerca de los sistemas y sus modelos
PROCESOS SISTEMICOS
Retos Generales

37. LA ERA DE LOS SISTEMAS
1. El comportamiento de cada elemento tienen efecto en
el comportamiento del todo.
2. El comportamiento de los elementos y sus efectos
sobre el todo son interdependientes.
3. Independiente de los subgrupos, cada elemento tiene
un efecto sobre el comportamiento del todo y ningún
efecto independiente sobre él.
4. Cuando un sistema se separa de sus partes pierde sus
propiedades esenciales.
PROCESOS SISTEMICOS
Retos Generales

38. Mejorar Procesos
1. Atender Necesidades
Estratégicas
2. Satisfacer al Cliente
3. Volver los procesos
efectivos (costos y
Tecnología)
Crear Valor para la
Organización
1. Reenfocar los propósitos del área
2. Convertirse en proveedor de
Consultoría
3. GH como centro de costo
independiente
4. Redefinir las responsabilidades de
los Gerentes de Línea
5. Implementar practicas de alto
desempeño
PROCESOS SISTEMICOS
Retos Específicos

39. PROCESOS SISTEMICOS
Retos Específicos – Mejorar Procesos – Necesidades Estratégicas

40. PROCESOS SISTEMICOS
Retos Específicos– Mejorar Procesos – Satisfacer al Cliente

41. Productos e
Indicadores
Competencias
40% 20% 5% 10% 5% 10% 10%
60% 20% 20%
100%
Auto
evaluación
Jefe Otros Interno Externo
PRODUCTOS EVALUACIÓN 360° CLIENTES
PROCESOS SISTEMICOS
Retos Específicos – Mejorar Procesos – Satisfacer al Cliente
Modelo de Evaluación del Desempeño – Universidad EAN - 2005 - 2009. Elaborada por
Equipo de Desarrollo Humano.

42. + Accesibles Leales
ACTITUD
Aquellos clientes que tienen un
sentimiento positivo hacia el producto o
servicio que se les brinda; pero que no
están comprometidos con él y por lo tanto
están usando otros productos o servicios.
Son aquellos clientes altamente motivados que
demuestran una actitud positiva frente al
servicio o producto que se les brinda. Expresan
su intención de seguir usando los servicios o
productos de las personas y de los procesos y
tienen un sentido de compromiso con ellos.
Alto riesgo Atrapados
Son aquellos clientes que están a punto de
abandonar nuestros productos o servicios
porque tienen un sentimiento negativo
hacia ellos. Estos clientes ponen en gran
peligro la lealtad de otros clientes.
Son aquellos clientes desmotivados o
simplemente indiferentes que por alguna razón
sienten que no pueden abandonar el servicio o
producto que se les está brindando y por lo
tanto lo siguen recibiendo a pesar de mantener
una actitud negativa hacia él.
- COMPORTAMIENTO +
WIGN (Walker Information Global Network)
PERSONAS – COMUNICACIONES - PRODUCTOS
PROCESOS SISTEMICOS
Retos Específicos – Mejorar Procesos – Satisfacer al Cliente

43. Recursos Procesos Producto
Servicios
Eficiencia Eficacia
Efectividad
(Eficacia + Eficiencia)
LA EMPRESA COMO UN SISTEMA CON ENFOQUE DE
“DERECHA A IZQUIERDA”
Cliente
PROCESOS SISTEMICOS
Retos Específicos – Mejorar Procesos – Procesos Efectivos

44. PROCESOS SISTEMICOS
Retos Específicos– Generar Valor - Reenfocar procesos del Área
EVALUACION
PLANEACION
ADQUISICION
RETRIBUCIONDESARROLLO
RETENCION
Fuente: FITZ-ENZ, J., 2000, The ROI of human capital: measuring the economic value of employee performance.

45. RUN THE BUSINESS
(OPERATIONAL)
WIN IN THE MARKET
(STRATEGIC)
CUSTOM
TO YOU
•ERP Rollout
•Call Center Application
Training
•Product Introductions
Your Secret Sauce
Business Critical Skills,
competencies, and
processes for your
company
OFF THE
SHELF
•IT Training
•Desktop skills
•General Management Skills
•Project Management
•Sales Techniques
•Customer Service
Techniques
Highest ROI
Apply Blended
Learning Here
Fuente: Blended Learning Book
PROCESOS SISTEMICOS
Retos Específicos – Generar Valor - Reenfocar procesos del Área
THE TRAINING INVESTMENT
MODEL

46. PROFESIONAL INTERPERSONAL DIRECTIVO EMPRESARIAL
Y PERSONAL GERENCIAL ORGANIZACIONAL
COMPAÑEROS LIDERES Y TODA LA
INDIVIDUAL Y COLEGAS FACILITADORES ORGANIZACION
GENTE
VISION Y PRINCIPIOS
CAPACIDAD TRABAJO EN ESTILOS Y COMPARTIDOS
CARACTER EQUIPO TECNICAS ESTRUCTURAS, SISTEMAS Y
GERENCIALES ESTRATEGIAS UNIFICADAS
CONFIABILIDAD CONFIANZA DELEGACION CON FOCALIZACION
( Si mismo) RESPONSABILIDAD ESTRATEGICA
PROCESOS SISTEMICOS
Retos Específicos – Generar Valor - Reenfocar procesos del Área

47. CONSTRUCCION DE UNA ORGANIZACIÓN COMPETITIVA
Resultados Esperados de Gestión Humana
CULTURA
HUMANISTA
ESTRATEGIA
CON
RESULTADOS
PERSONAS CON
CALIDAD DE VIDA
PROCESOS
SISTEMICOS

48. RETOS GENERALES
1. Comprender el
Bienestar y el
BienSer.
2. Comprender las
Dimensiones
Humanas.
RETOS ESPECIFICOS
1. Disminuir las Exigencias
2. Ampliar los Recursos
3. Alentar la Contribución
de los Empleados.
4. Mejorar el Nivel de
Ingresos
PERSONAS CON CALIDAD DE VIDA

49. PERSONAS CON CALIDAD DE VIDA
Retos Generales

50. PERSONAS CON CALIDAD DE VIDA
Retos Generales - Comprender el Bienestar y el BienSer
NECESIDADES
EXISTENCIALES VS
NECESIDADES
AXILOLOGICAS
SER TENER HACER ESTAR
Subsistencia,
Protección,
Afecto,
Entendimiento,
Participación,
Ocio, Creación,
Identidad y
Libertad
Atributos
personales o
colectivos,
que se
expresan en
sustantivos.
Ejm. Salud,
pasión,
Voluntad,
Pertenencia,
Autoestima
…
Instituciones
, normas,
mecanismos
,
herramienta
s (no en
sentido
material),
leyes. Ejm.
Alimentació
n,
Seguridad,
Educación,
Costumbres,
etc.
Acciones
personales
o colectivas
que pueden
ser
expresadas
como
verbos.
Ejm.
Alimentar,
estudiar,
Amar,
cooperar,
etc.
Espacios
y
ambiente
s. Ejm.
Entorno
vital,
hogar,
privacida
d,
Academia
,
empresas
, etc.
Max-Neef, M. (1991). Human scale development: conception, application and futher reflections. New york: The apex press.

51. PERSONAS CON CALIDAD DE VIDA
Retos Generales – Dimensiones Humanas
FISICA
EMOCIONAL
/ SOCIAL
ESPIRITUAL
MENTAL
Ejercicio, nutrición, control estrés
Servicio,
empatía,
sinergia,
seguridad
intrínseca
Clarificación de valores, compromiso, estudio y meditación
Leer,
Visualizar
Planificar,
Escribir

52. ADALID DE LOS EMPLEADOS
Retos Específicos
Fuente: Ulrich, D. (1998). Recursos humanos champions. Buenos Aires: Granica.

53. A R
“ LO QUE DOY”
(aportaciones)
“ LO QUE RECIBO”
(recompensas)
Las aportaciones o
contribuciones que el
sujeto aporta al trabajo:
formación, capacidad,
experiencia, habilidad,
nivel de esfuerzo, tiempo
de dedicación, tareas
realizadas, etc.
Beneficios que la persona
obtiene del trabajo: salario,
prestigio, estatus,
reconocimiento
PERSONAS CON CALIDAD DE VIDA
Retos Específicos – Equilibrio entre las Exigencias y los Recursos

54. Equidad Interna Competitividad Externa
Ocupantes
Mercado
Bandas
Tendencia Cía.
PERSONAS CON CALIDAD DE VIDA
Retos Específicos– Mejorar Ingresos de los Colaboradores

55. PERSONAS CON CALIDAD DE VIDA
Retos Específicos – Mejorar Ingresos de los Colaboradores
SALARIO FIJO
S
A
L
A
R
I
O
V
A
R
I
A
B
L
E
SALARIO FLEXIBLE
S
A
L
A
R
I
O
E
M
O
C
I
O
N
A
L
SALARIO BASADO EN EL TALENTO

56. CONSTRUCCION DE UNA ORGANIZACIÓN COMPETITIVA
Resultados Esperados de Gestión Humana
CULTURA HUMANISTA
ESTRATEGIA
CON
RESULTADOS
PERSONAS
CON CALIDAD
DE VIDA
PROCESOS
SISTEMICOS

57. RETOS GENERALES
1. Concepto de
Cultura
Organizacional.
2. Entender la
Cultura.
3. Valorar la Cultura.
4. Concepto del
Humanismo
RETOS ESPECIFICOS
1. Cultura y Liderazgo
2. Mejoramiento del
Ambiente de Trabajo
3. Gestionar el Cambio
4. Responsabilidad Social
CULTURA HUMANISTA

58. CULTURA HUMANISTA
Retos Generales

59. ARTEFACTOS
VALORES Y CREENCIAS
ADOPTADAS
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
Estructuras y procesos visibles en
la organización
Filosofía, estrategia y metas
(propósitos y justificaciones)
Creencias, percepciones, pensamientos y
sentimientos dados por hecho
(Ultima fuente de valores y acciones)
CULTURA HUMANISTA
Retos Generales – Entender la Cultura Organizacional
Fuente: Schein, E. (2004). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

60. FLEXIBILIDAD Y DISCRECIÓN
FOCUSINTERNOEINTEGRACIÓN
FOCUSEXTERNOYDIFERENCIACIÓN
ESTABILIDAD Y CONTROL
CLAN INFORMAL
JERÁRQUICA MERCADO
Fuente: Cameron, K., & Quinn, R. (2006). Diagnosing and changing organizational culture. San Francisco: Jossey-Bass.
CULTURA HUMANISTA
Retos Generales – Valorar la Cultura Organizacional

61. PROPOSITOS
1. Mejorar la condición
humana.
2. Aumentar la felicidad y la
libertad.
3. Conseguir una vida
auténticamente humana
para todas las personas del
planeta.
4. Entregar un mundo mejor a
la siguiente generación.
PRINCIPIOS
1. La dignidad y autonomía del individuo es el
valor central
2. La defensa de la autodeterminación no
significa que se acepten como valiosas
cualquier clase de conducta por el mero
hecho de ser humana.
3. Se defiende una ética de la excelencia.
4. Se considera que las virtudes de la empatía
(o buena disposición) y el trato cuidadoso
son esenciales para la convivencia.
5. Se recomienda que usemos la razón para
fundamentar nuestros juicios éticos
CULTURA HUMANISTA
Retos Generales – El concepto del Humanismo
Fuente: IV Manifiesto Internacional Humanista 2000.
Humanismo: El hombre es el centro y razón del mundo

62. TRADICION HUMANISTA
1. Materialismo Ateísta - China.
2. Humanismo Agnóstico – India.
3. Materialismo Dialectico – Rusia.
4. Mundo Islámico.
5. Clásicos Griegos y Romanos.
6. Renacimiento – Ciencia de la
razón.
7. Anticlericalismo.
8. Liberalismo
9. Socialismo
10. Organización Humanista
CARACTERISTICAS
COMUNES
1. Educación y
aprendizaje.
2. Argumentos y razón.
3. Autonomía y libertad.
4. Excelencia
5. Universalismo.
6. Perspectiva religiosa y
ateísta.
Fuente: Elaboración propia basada en NIDA-RUMELIN, J. 2008. Philosophic grounds of humanism in economics.
CULTURA HUMANISTA
Retos Generales – El concepto del Humanismo

63. KANT
Ilustración
LESSING
Tolerancia
POPPER
Demarcación
- Critica
Errores como
oportunidad de
aprendizaje
Solución de
problemas
Confrontación y
conflicto
constructivo
Cuestionamiento y
Curiosidad
Creatividad y
fantasía
Fuente: Elaboración propia basada en PEUS, C. and FREY D. 2008. Humanism at work: crucial organizational cultures and leadership principles.
CULTURA HUMANISTA
Retos Generales – El concepto del Humanismo
Cultura Centrada en la Excelencia

64. Fuente: Cameron, Practicing positive leadership (2013)
POTENCIAR EL ROL DIRECTIVO
MOVILIZAR LA DEDICACIÓN INDIVIDUAL

65. CREAR UNA CULTURA DE ABUNDANCIA
• Observe qué hacen otros mejor que usted
• Escuche a visitantes opinar sobre su ambiente de trabajo
• Lea nuevos materiales
• Cree equipos de trabajo que busquen desarrollar el tema
• Identifique los problemas asociados y plantee soluciones
• Desarrolle actividades de cerebro derecho
• Desarrolle actividades de cerebro izquierdo
• Genere compromiso

66. DESPLIEGUE ENERGÍA POSITIVA
• Energía y Motivación
• Gente que da energía y gente que quita energía
• Metas claras y definidas
• BSC es objetivo y auto-administrado
• Retroalimentación frecuente.
• Existe el libre albedrio
• Reglas y metas son estables
• Competición existe y es vs estándar, si mismo y/o otros.

67. ENTREGUE RETROALIMENTACIÓN NEGATIVA DE
MANERA POSITIVA
• Retroalimentación debe ser congruente.
• Descriptiva, no evaluativa
• Duro con el problema, suave con la gente
• Dos vías- Valida – Respetuosa

68. ESTABLECE METAS RETADORAS
• Establezca metas SMART
– Especificas
– Medibles
– Alineadas
– Realistas
– Con tiempo limite
• Metas retadoras
• Acciones
• Medibles y vigentes
• Mida el efecto de la contribución

69. POSITIVO
 Experiencia Positivas: felicidad,
placer, gratificación, realización
personal y bienestar.
 Características positivas de las
personas: (carácter, talento,
intereses y valores)
 Instituciones Positivas: (familias,
colegio, universidad, estado,
empresa y sociedad).
NEGATIVO
 Experiencia Negativas: Avaricia,
egoísmo, codicia, manipulación,
mentalidad de escases y
ambiente de chismes.
 Características Negativas de las
personas e instituciones
Negativas:
– Tóxicos: El mete-culpas, El
envidioso , El descalificador,
El agresivo verbal, El falso, El
mediocre, El chismoso, El jefe
autoritario, El Neurótico, El
manipulador, El orgulloso y El
quejoso
Fuente: Elaboración propia basada SELIMANG, M., 2002, Authentic Happiness y en STAMATEAS, B., 2008, Gente Tóxica.
CULTURA HUMANISTA
Retos Generales – El concepto del Humanismo

70. FIJAR EL RUMBO
(Visión, clientes, futuro)
DEMOSTRAR CARÁCTER PERSONAL
(Hábitos, integridad, confianza,
razonamiento analítico)
MOVILIZAR
LA DEDICACION
INDIVIDUAL
(hacer que otros se
comprometan, compartir poder)
CONSTRUIR
CAPACIDAD
ORGANIZACIONAL
(formar equipos,
administrar el cambio)
Fuente: Ulrich, Zenger & Smallwood
CULTURA HUMANISTA
Retos Específicos – Cultura y Liderazgo

71. Mecanismo primarios
 Qué observan los lideres
en la medición, control y
retribución.
 Cómo reaccionan ante
situaciones criticas.
 A qué proyectos destinan
los recursos.
 Cómo y a quien enseña y
hace coaching.
 Cómo reconoce y da
status a sus miembros.
 Cómo seleccionan,
promueven y comunican
Mecanismos Secundarios
 Cómo diseñan y estructuran la
empresa.
 Cómo desarrollan los sistemas y
procesos.
 Qué ritos y rituales promueve.
 Cómo diseña físicamente los
espacios y las construcciones.
 Qué historias cuenta en los
eventos y a las persona
 Cómo se expresa formalmente
hacia el interior y exterior de la
empresa.
Fuente: Schein, 2006, exhibit 13.1
CULTURA HUMANISTA
Retos Específicos – Cultura y Liderazgo

72. C
O
N
F
I
A
N
Z
A
Aceptación de los líderes
y su estilo de liderazgo
• Comunicación
• Competencia Gerencial
• Integridad
Credibilidad
Aceptación de las prácticas
de la organización frente a
las personas
• Apoyo
• Participación
• Cuidado
Respeto
Camaradería
Inteligencia emocional en
los colaboradores y de los
grupos entre sí
• Fraternidad
• Hospitalidad
• Sentido de
Equipo
Orgullo
Sentimientos hacia las
diferentes facetas de la
organización
• Trabajo
• Equipo
• Empresa
Imparcialidad percibida en los
líderes y compromiso de estos
con la equidad
Imparcialidad
• Equidad
• Ausencia de
Favoritismo
• Justicia
CULTURA HUMANISTA
Retos Específicos - Great Place to Work® Model©

73. Terminar
Entusiasmo
Negación
Confusión
Frustración
•Incertidumbre
•Optimismo
desinformado
Explorar
•Escepticismo
Ansiedad
Rabia
Resistencia
Valle del Desespero
Empezar
Logro
Alivio
Ambivalencia
Probar
Compromiso
•Exploración
Creatividad
•Pertenencia
Aprendizaje
Aceptación
CULTURA HUMANISTA
Retos Específicos – Gestionar el Cambio

74. CULTURA HUMANISTA
Retos Específicos – Gestionar el Cambio
Ancle el cambio en la cultura de la
empresa
Construya sobre el mismo cambio
Asegure triunfos a corto plazo
Elimine obstáculos
Comunique la visión
Desarrolle una visión clara
Forme una coalición
Establezca sentido de urgencia
Kotter, J. (1996). Leading Change. Boston: Hardvard Business School Press.

75. CONSTRUCCION DE UNA ORGANIZACIÓN COMPETITIVA
Resultados Esperados de Gestión Humana
CULTURA
HUMANISTA
ESTRATEGIA
CON
RESULTADOS
PERSONAS
CON CALIDAD
DE VIDA
PROCESOS
SISTEMICOS

76. CARACTERIZACION DE GESTION HUMANA EN COLOMBIA
Medición de PROCESOS de Gestión Humana en Colombia 2012
RESULTADOS PAÍS PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
81,66 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
77,78 BIENESTAR
67,41 CAPACITACIÓN
42,19 COMPENSACIÓN
62,79 COMPETENCIAS
75,02 COMUNICACIÓN
60,56 EVALUACIÓN
72,08 GESTIÓN INTEGRAL
73,19 RESPONSABILIDAD SOCIAL
69,11 SELECCIÓN

77. BIENESTAR
FISICA
EMOCIONAL
/ SOCIAL
ESPIRITUAL
MENTAL
Ejercicio, nutrición, control estrés
Servicio,
empatía,
sinergia,
seguridad
intrínseca
Clarificación de valores, compromiso, estudio y meditación
Leer,
Visualizar
Planificar,
Escribir

78. CARACTERIZACION DE GESTION HUMANA EN COLOMBIA
Medición de PROCESOS de Gestión Humana en Colombia 2012
RESULTADOS PAÍS PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
81,66 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
77,78 BIENESTAR
67,41 CAPACITACIÓN
42,19 COMPENSACIÓN
62,79 COMPETENCIAS
75,02 COMUNICACIÓN
60,56 EVALUACIÓN
72,08 GESTIÓN INTEGRAL
73,19 RESPONSABILIDAD SOCIAL
69,11 SELECCIÓN

79. 1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
2. DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
•Ejecución de la estrategia
•Satisfacción de clientes
•Efectividad de los procesos
•Alineación estratégica
3. GAP DE EJECUCION
•Competencias: Saber, Poder y Querer
•Procesos: Eficientes y eficaces
4. PLAN DE CAPACITACION
•Blended Learning
•Inversión estratégica
•Programas Internos y externos
5. EVALUACION
•Modificación de comportamientos
•Logro de resultados
PROCESO ESTRATEGICO DE CAPACITACION

80. RUN THE BUSINESS
(OPERATIONAL)
WIN IN THE MARKET
(STRATEGIC)
CUSTOM
TO YOU
•ERP Rollout
•Call Center Application
Training
•Product Introductions
Your Secret Sauce
Business Critical Skills,
competencies, and
processes for your
company
OFF THE
SHELF
•IT Training
•Desktop skills
•General Management Skills
•Project Management
•Sales Techniques
•Customer Service
Techniques
Highest ROI
Apply Blended
Learning Here
Fuente: Blended Learning Book
CAPACITACIÓN
THE TRAINING INVESTMENT
MODEL

81. PROFESIONAL INTERPERSONAL DIRECTIVO EMPRESARIAL
Y PERSONAL GERENCIAL ORGANIZACIONAL
COMPAÑEROS LIDERES Y TODA LA
INDIVIDUAL Y COLEGAS FACILITADORES ORGANIZACION
GENTE
VISION Y PRINCIPIOS
CAPACIDAD TRABAJO EN ESTILOS Y COMPARTIDOS
CARACTER EQUIPO TECNICAS ESTRUCTURAS, SISTEMAS Y
GERENCIALES ESTRATEGIAS UNIFICADAS
CONFIABILIDAD CONFIANZA DELEGACION CON FOCALIZACION
( Si mismo) RESPONSABILIDAD ESTRATEGICA
CAPACITACIÓN

82. CARACTERIZACION DE GESTION HUMANA EN COLOMBIA
Medición de PROCESOS de Gestión Humana en Colombia 2012
RESULTADOS PAÍS PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
81,66 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
77,78 BIENESTAR
67,41 CAPACITACIÓN
42,19 COMPENSACIÓN
62,79 COMPETENCIAS
75,02 COMUNICACIÓN
60,56 EVALUACIÓN
72,08 GESTIÓN INTEGRAL
73,19 RESPONSABILIDAD SOCIAL
69,11 SELECCIÓN

83. Equidad Interna Competitividad Externa
Ocupantes
Mercado
Bandas
Tendencia Cía.
COMPENSACIÓN

84. COMPENSACIÓN
SALARIO FIJO
S
A
L
A
R
I
O
V
A
R
I
A
B
L
E
SALARIO FLEXIBLE
S
A
L
A
R
I
O
E
M
O
C
I
O
N
A
L
SALARIO BASADO EN EL TALENTO

85. CARACTERIZACION DE GESTION HUMANA EN COLOMBIA
Medición de PROCESOS de Gestión Humana en Colombia 2012
RESULTADOS PAÍS PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
81,66 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
77,78 BIENESTAR
67,41 CAPACITACIÓN
42,19 COMPENSACIÓN
62,79 COMPETENCIAS
75,02 COMUNICACIÓN
60,56 EVALUACIÓN
72,08 GESTIÓN INTEGRAL
73,19 RESPONSABILIDAD SOCIAL
69,11 SELECCIÓN

86. 86
Las
competencias
permitirán
Tener reglas de juego
claramente definidas y en
el que cada empleado
puede liderar su carrera
en una organización rica
en oportunidades Comparar el
desempeño actual
vs. El desempeño
esperado
Conocer fortalezas
y áreas de
mejoramiento de
una manera
objetiva y crítica
Modelo de
Competencias
Trabajar en
comportamientos
y habilidades
claves para el
éxito personal
Vincular
entrenamiento a las
conductas
esperadas en cada
rol o cargo
Garantizar
objetividad y
claridad en todos
los procesos de
gente en la
organización
PARA QUE IMPLEMENTAR UN MODELO POR
COMPETENCIAS

87. ENFASIS VENTAJAS DESVENTAJAS
TRABAJO
INDIVIDUAL O
FAMILIA DE
TRABAJOS
•Relacionadas directamente con los
requisitos de los trabajos específicos
•Ideal para selección
•Refuerza limites territoriales
entre personas y equipos
•Falta de coherencia entre
familias de trabajos
ROL O NIVEL •Identifica de las competencias clave en
un rol frente a una función o un trabajo
•Proporciona la base para valoración y
evaluación
•Fomenta el movimiento entre funciones
dentro de un Rol o nivel
•Requiere una estructura
organizacional ya instalada
basada en roles o niveles
•Puede perder la singularidad
de funciones o trabajos
individuales
CLAVE •Pone énfasis a los comportamientos
clave requeridos para toda la organización
•Refuerza y respalda los valores
organizacionales
•No se centra en los requisitos
del rol individual
•Uso limitado para selección y
gestión por resultados
DISEÑO DEL MODELO

88. Vice Director Coordinador
o Docente
Profesional Asistente Auxiliar
COMPETENCIAS

89. COMPETENCIA DEFINICION COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
EMPRENDIMIENTO Capacidad para idear y
poner en marcha soluciones
nuevas y diferentes ante los
problemas o situaciones
planteadas por su entorno,
buscando activamente
oportunidades de proyectos
y de negocios que generen
impacto organizacional
dentro de un marco de
innovación, diferenciación y
autonomía.
1. Transforma ideas en realidades: genera
nuevas oportunidades y aporta soluciones
alternativas a los problemas presentados en
su cargo.
2. Introduce novedades y soluciones diferentes
para mejorar el desempeño de su cargo
3. Se anticipa a los acontecimientos con una
visión de mediano plazo, actuando para crear
oportunidades o evitar problemas.
4. Incorpora prácticas con estándares de alta
calidad en sus procesos, optimizando el uso
de recursos y la satisfacción del Cliente.
5. Genera valor a la organización por medio de
sus proyectos, buscando transformaciones a
largo plazo.
6. Desarrolla e implementa proyectos o
negocios que generan ventaja competitiva
sostenible para la Institución.
COMPETENCIAS

90. CARACTERIZACION DE GESTION HUMANA EN COLOMBIA
Medición de PROCESOS de Gestión Humana en Colombia 2012
RESULTADOS PAÍS PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
81,66 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
77,78 BIENESTAR
67,41 CAPACITACIÓN
42,19 COMPENSACIÓN
62,79 COMPETENCIAS
75,02 COMUNICACIÓN
60,56 EVALUACIÓN
72,08 GESTIÓN INTEGRAL
73,19 RESPONSABILIDAD SOCIAL
69,11 SELECCIÓN

91. Productos e
Indicadores
Competencias
40% 20% 5% 10% 5% 10% 10%
60% 20% 20%
100%
Auto
evaluación
Jefe Otros Interno Externo
PRODUCTOS EVALUACIÓN 360° CLIENTES
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Modelo de Evaluación del Desempeño – Universidad EAN - 2005 - 2009. Elaborada por
Equipo de Desarrollo Humano.

92. EVALUACION
PLANEACION
ADQUISICION
RETRIBUCIONDESARROLLO
RETENCION
Fuente: FITZ-ENZ, J., 2000, The ROI of human capital: measuring the economic value of employee performance.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

93. MACROPROCESOS Productos 360º Clientes Totales
Gobierno y
Dirección 96.10 87.81 71.93 89.61
Misional 92.31 83.50 72.50 86.58
Apoyo 92.09 83.59 68.41 85.65
Totales 93.50 84.97 70.95 86.71
93
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

94. CARACTERIZACION DE GESTION HUMANA EN COLOMBIA
Medición de PROCESOS de Gestión Humana en Colombia 2012
RESULTADOS PAÍS PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
81,66 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
77,78 BIENESTAR
67,41 CAPACITACIÓN
42,19 COMPENSACIÓN
62,79 COMPETENCIAS
75,02 COMUNICACIÓN
60,56 EVALUACIÓN
72,08 GESTIÓN INTEGRAL
73,19 RESPONSABILIDAD SOCIAL
69,11 SELECCIÓN

95. 95
Enfoque Estratégico
Reclutar Seleccionar
+ = Contratar a los
mejores talentos
y conservarlos
SELECCIÓN

96. 96 96
ATRIBUTOS DE
MARCA
IMPORTANTES
PARA LOS
EMPLEADOS
I
 Salario Competitivo
 Orgullo en la
organización
 Prestaciones
Competitivas
II
 Lugar divertido para W
 Atmósfera de equipo
 “La administración se
preocupa por mi
personalmente”
 Capacidad para hacer un
gran trabajo
III
 Tecnología de
Vanguardia
 Ubicación
Conveniente
IV
 Enfocada en los clientes
CUMPLIMIENTO DE LA EMPRESA CON LOS
ATRIBUTOS DE MARCA
DEBIL FUERTE
MAYOR
MENOR
Fuente: Seleccione los mejores y consérvelos
SELECCIÓN

97. 97
CÓMO VALORAR
97
ENTREVISTAS
COMPETENCIAS
PSICOMETRICAS
ASSESSMENT
CENTER
PRUEBAS
TECNICAS
REFERENCIAS Y
SEGURIDAD

98. GRACIAS!!