Todas las estrategias que se desarrollen desde el área de Gestión Humana deben dar respuesta a los objetivos organizacionales para que sean efectivas y Recursos Humanos aporte realmente valor al negocio.
1. Planeación estratégica de Talento Humano
articulada a la Planeación Estratégica
Organizacional
Olga Lucia Diaz Villamizar
Directora
Especialización en Gerencia de Recursos Humanos
2014
Fundación Universitaria Konrad
Lorenz
2. Procesos mediados
por el recurso
humano
Personas
buscan
desarrollar
su potencial
Se necesitan
mutuamente
10. Finalidad de la Administración
Estratégica
Aprovechar oportunidades
existentes
Crear otras nuevas y
diferentes para el futuro
Mientras que la planeación a
largo plazo busca optimizar
para el mañana las
tendencias de hoy
11. Según David (2008), es un proceso
complejo que lleva a la organización
a terrenos desconocidos.
Ofrece un marco para tratar de
responder a las exigencias internas y
del entorno.
PLANEACIÓN ESTRATEGICA
19. MISION para que se eficaz debe responder a
las preguntas
PREGUNTAS DE UNA MISIÓN EFICAZ
En qué negocios estamos? Quiénes son los clientes? Cuáles los objetivos de
rentabilidad?
Para qué existe la empresa? Cuáles son los productos o
servicios?
Cuáles son los principios
organizacionales?
Cuáles son los elementos
diferenciales?
Cuáles son los mercados
presentes y futuros?
Cuál es el compromiso con
los grupos de referencia?
21. VISION
Cómo será en
3 o 5 años?
Qué logros en
5 años?
Qué
innovaciones
podrían hacer?
Qué avances
tecnológicos?
Qué
necesidades y
expectativas de
los clientes?
Qué talento
especializado
se necesita?
26. PROCESOS DE CONSTRUCCIÓN
MATRIZ DOFA
Inferir
conclusiones
para la
orientación
de la(s)
estrategia(s)
competitivas
PASO 4
Identificar
estrategias
para cada
una de las
relaciones
indicadas
en el paso
anterior
PASO 3
Relacionar
Fortalezas con
Oportunidades
Fortalezas con
Amenazas
Debilidades con
Oportunidades
Debilidades con
Amenazas
PASO 2
Diseñar la
matriz que
cruza
oportunida
des,
amenazas,
fortalezas y
debilidades
frente a
posibles
estrategias
PASO 1
28. Objetivos a largo plazo
Son los
resultados
específicos
que pretende
alcanzar una
organización
por medio del
cumplimiento
de su misión
básica.
• Esenciales para el éxito de la
organización
• Establecen un curso
• Ayudan a la evaluación
• Producen sinergia
• Revelan prioridades
• Permiten la coordinación
• Sientan las bases para planificar,
organizar, motivar y controlar con
eficacia.
29. Estratégicos:
se relacionan con los
resultados planeados que
indican si una empresa
fortalece su posición en el
mercado, vitalidad
competitiva y perspectivas
comerciales
Financieros:
Se relacionan con los objetivos de
desempeño financiero que
establece la administración
Tipos de Objetivos
30. Ejemplos de Objetivos (David, 2008)
FINANCIEROS ESTRATEGICOS
• Incremento de un __% en ingresos
anuales
• Incremento anual de ganancias del
__%
• Incremento de dividendos anuales
• Mayores márgenes de ganancias
• Incremento del __% sobre el capital
accionario
• Flujos de efectivo internos suficientes
para financiar nuevas inversiones de
capital
• Ganar el __%de participación en el
mercado
• Lograr menores gastos generales de los
rivales
• Superar a los competidores importantes
con el desempeño o calidad del producto,
o en servicio al cliente
• Obtener un __%de ganancias a partir de la
venta de productos nuevos introducidos
en 5 años anteriores
• Mejor selección de productos que los
rivales
• Fortalecer el atractivo de marcas de la
empresa.
• Tener mejores ventas nacionales y
globales y capacidad de distribución que
los rivales.
31. Ejemplo SURAMERICANA
VISIÓN
•Al finalizar el año 2017, triplicar el patrimonio registrado al cierre de
2007, respaldado en un portafolio de inversiones internacional,
constituido por empresas líderes e innovadoras, que desarrollan nuevos
mercados para llegar a los diferentes segmentos poblacionales y que
comparten una filosofía empresarial, fundamentada en el compromiso
con el desarrollo sostenible
MISIÓN
•Generar valor al accionista mediante la inversión en empresas
rentables y líderes en sus mercados y la participación en la creación de
nuevas compañías, facilitando la interacción entre ellas, para potenciar
su valor, crecimiento, eficiencia y sostenibilidad, dentro de una
actuación responsable
Objetivos corporativos
•Satisfacer integralmente las necesidades de protección y ahorro de la
comunidad, entregando las mejores soluciones para sus clientes
mediante servicios diferenciados, innovación, personalización de
productos y servicios, tecnología de vanguardia y con el compromiso de
colaboradores altamente calificados
32. Ejemplo ECOPETROL
VISIÓN
•al 2020 del Grupo Empresarial
•Ecopetrol, Grupo Empresarial enfocado en petróleo, gas, petroquímica y
combustibles alternativos, será una de las 30 principales compañías de
la industria petrolera, reconocida por su posicionamiento internacional,
su innovación y compromiso con el desarrollo sostenible
MISIÓN
•Encontramos y convertimos fuentes de energía en valor para nuestros
clientes y accionistas, asegurando la integridad de las personas, la
seguridad de los procesos y el cuidado del medio ambiente,
contribuyendo al bienestar de las áreas donde operamos, con personal
comprometido que busca la excelencia, su desarrollo integral y la
construcción de relaciones de largo plazo con nuestros grupos de
interés.
Objetivos corporativos (2020)
•1 millón de barriles de petróleo equivalente al 2015 y 1.300 barriles
limpios al 2020
•6.200 MBOE (Millones de Barriles de Petróleo Equivalente)
•Producir 450 KTA en el 2020 (en todos los proyecto que participe el GE)
•Ventas Nacionales e Internacional 1.000 GBTUD incluyen regalías
34. TIPOS DE ESTRATEGIAS
•Estrategias de Integración
•Estrategias de diversificación
•Estrategias Intensivas
•Estrategias Defensivas
Tipos de
estrategias
35. Estrategias de integración
Integración Horizontal
tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Las fusiones,
adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de
recursos y competencias
Integración hacia atrás
es una estrategia para aumentar el control sobre los
proveedores de una empresa o adquirir el dominio.
La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los
proveedores actuales de la empresa no son confiables, son
caros o no satisfacen las necesidades de la empresa.
Integración hacia Adelante
Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas.
36. Pretende aumentar la participación del mercado que
corresponde a los productos o servicios presentes, en los
actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la
comercialización.
Penetración en
el mercado
Para desarrollar el mercado se requiere
introducir los productos y servicios
actuales en otras zonas geográficas.
Desarrollo de
mercado
pretende incrementar las ventas mediante
una modificación o mejoría de los
productos o servicios. Requiere un gasto
cuantioso para investigación y desarrollo
Desarrollo de
producto
Estrategias intensivas
37. Diversificación por conglomerado
Es la adición de productos o servicios nuevos no
relacionados para potenciales clientes.
Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado
basándose en parte en las utilidades que esperan obtener por
desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a
poco.
Diversificación no relacionada
La adición de productos o servicios nuevos que no están relacionados, se llama
diversificación horizontal. No es tan arriesgada, porque una empresa debe conocer
bien a sus clientes actuales.
Diversificación Concéntrica
La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se
conoce con el nombre de diversificación concéntrica.
Estrategias de diversificación
38. Estrategias defensivasRiesgocompartido
• Cuando dos o más
compañías constituyen
una sociedad o
consorcio temporal con
el objeto de aprovechar
alguna oportunidad.
• Solo puede considerarse
defensiva, porque la
empresa no está
abarcando sola el
proyecto.
Encogimiento
•Una organización se
reagrupa mediante
la reducción de
costos y activos a
efecto de revertir la
caída de ventas y
utilidades.
•Fortalecer la
competencia
distintiva básica de
la organización.
39. Estrategias defensivas
Reducción
•Reducción de costos y activos por
bajas en ventas o ganancias
Desinversión
•Es la venta de una división o parte de la
organización
•Se utiliza para reunir capital con el fin de
hacer otras adquisiciones o inversiones.
40. Estrategias defensivas
•Vender todos los activos de
la empresa, en partes y por
su valor tangible.
•Es mejor dejar de
funcionar que seguir
perdiendo.
Liquidación
43. Estrategia
• Actividades
permiten generar
valor
• Lograr
posicionamiento
sostenible en el
mercado
• Orientación
estratégica de la
organización
(misión, visión,
valores, objetivos
estratégicos)
Estructura
• Son los procesos
organizacionales
interrelacionados
entre si para el
cumplimiento de
la Visión
Empresarial.
• Sigue a la
estructura
Cultura
• “Conjunto de
principios,
valores,
costumbres,
comportamientos
y prácticas,
validados por un
equipo de
trabajo.”
44. Es el proceso Organizacional que permite “poner
en fila”, la Estrategia, la Estructura y Cultura hacia
los Objetivos Corporativos para el cumplimiento
de la Misión y la Visión.
Alineamiento Estrategia - Estructura - Cultura
46. Planeación de los
Recursos Humanos
Análisis y Descripción
De Cargos / Roles
Planeación y Distribución
de Recursos Humanos
Planificación de
la Sucesión
Plan de Carrera
47. Provisión de los
Recursos Humanos
Investigación De Mercado
De RR HH
Reclutamiento De Los
RR HH
Procesos de Selección
De los RR HH
Contratación de Los
RR HH
Integración De Los
RR HH
49. Mantenimiento de los
Recursos Humanos
Administración de
Salarios
Planes de Beneficios
Sociales
Salud y seguridad
en el trabajo
Relaciones Sindicales
51. Bibliografía
Beltran, J. (1998). Indicadores de gestión. Bogotá : 3R Editores.
David, F. (2008). Conceptos de administración estratégica (Decimoprimera ed.). México:
PEARSON Education.
Franklin, Enrique (2001). Auditoria administrativa. Mc Graw Hill.
Hitt, Ireland y Hoskisson (1999). Administración estratégica – competitividad y conceptos de
globalizaciòn. 3ª edición. THOMSON editores.
Kaplan, R & Norton, David (1996). Cuadro de Mando integral. Barcelona, Gestión 2000.
Serna Gómez Humberto (2008). Gerencia estratégica : teoría, metodología, alineamiento,
implementación y mapas estratégicos índices de gestión. Bogotá D.C. : 3R Editores.
Serna Gómez Humberto (2005). Indices de gestión : cómo diseñar un sistema integral de
medición de gestión. Bogotá : 3R editores.
Thompson, Strickland & Gamble (2008). Administración estratégica – teoría y casos. Decimo
quinta edición. Mc Graw Hill.
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