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Planeación estratégica de gestión humana

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  1. 1. Planeación estratégica de Talento Humano articulada a la Planeación Estratégica Organizacional Olga Lucia Diaz Villamizar Directora Especialización en Gerencia de Recursos Humanos 2014 Fundación Universitaria Konrad Lorenz
  2. 2. Procesos mediados por el recurso humano Personas buscan desarrollar su potencial Se necesitan mutuamente
  3. 3. Fuente: investigación Calderón Hernández, Gregorio y otros
  4. 4. Fuente: investigación Calderón Hernández, Gregorio y otros
  5. 5. Fuente: investigación Calderón Hernández, Gregorio y otros
  6. 6. Fuente: investigación Calderón Hernández, Gregorio y otros
  7. 7. Fuente: investigación Calderón Hernández, Gregorio y otros
  8. 8. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
  9. 9. ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA ARTE Y CIENCIA FORMULAR IMPLEMENTAR EVALUAR DECISIONES LOGRO DE OBJETIVOS
  10. 10. Finalidad de la Administración Estratégica Aprovechar oportunidades existentes Crear otras nuevas y diferentes para el futuro Mientras que la planeación a largo plazo busca optimizar para el mañana las tendencias de hoy
  11. 11. Según David (2008), es un proceso complejo que lleva a la organización a terrenos desconocidos. Ofrece un marco para tratar de responder a las exigencias internas y del entorno. PLANEACIÓN ESTRATEGICA
  12. 12. Obstáculos en la planeación estratégica
  13. 13. ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Formulación estratégica Implementación estratégica Evaluación estratégica
  14. 14. Formulación estratégica
  15. 15. Implementación estratégica OBJETIVOS ANUALES POLÍTICAS MOTIVACIÓNRECURSOS ESTRATEGIAS
  16. 16. Evaluación estratégica
  17. 17. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
  18. 18. Formulación estratégica Misión Oportunidades y amenazas Objetivos Visión Fortalezas y debilidades Estrategias
  19. 19. MISION para que se eficaz debe responder a las preguntas PREGUNTAS DE UNA MISIÓN EFICAZ En qué negocios estamos? Quiénes son los clientes? Cuáles los objetivos de rentabilidad? Para qué existe la empresa? Cuáles son los productos o servicios? Cuáles son los principios organizacionales? Cuáles son los elementos diferenciales? Cuáles son los mercados presentes y futuros? Cuál es el compromiso con los grupos de referencia?
  20. 20. VISION CURSO ESTRATÉGICO Dónde se espera estar en 3 o 5 años Debe ser breve, inspiradora y alcanzable Requiere compromiso de todos
  21. 21. VISION Cómo será en 3 o 5 años? Qué logros en 5 años? Qué innovaciones podrían hacer? Qué avances tecnológicos? Qué necesidades y expectativas de los clientes? Qué talento especializado se necesita?
  22. 22. Diagnóstico Estratégico Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazaw D.O.F.A.
  23. 23. Diagnóstico Estrategico – D.O.F.A.
  24. 24. Diagnóstico Estratégico - Factores
  25. 25. Diagnóstico Estratégico – Evaluación interna - Capacidades Capacidades Directiva Competitiva o de mercado Financiera Tecnológica (producción) Talento Humano EVALUACIÓN INTERNA Fortalezas Debilidades
  26. 26. PROCESOS DE CONSTRUCCIÓN MATRIZ DOFA Inferir conclusiones para la orientación de la(s) estrategia(s) competitivas PASO 4 Identificar estrategias para cada una de las relaciones indicadas en el paso anterior PASO 3 Relacionar Fortalezas con Oportunidades Fortalezas con Amenazas Debilidades con Oportunidades Debilidades con Amenazas PASO 2 Diseñar la matriz que cruza oportunida des, amenazas, fortalezas y debilidades frente a posibles estrategias PASO 1
  27. 27. D.O.F.A. ANALISIS DOFA 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 AMENAZASOPORTUNIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA Serna, 1997
  28. 28. Objetivos a largo plazo Son los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. • Esenciales para el éxito de la organización • Establecen un curso • Ayudan a la evaluación • Producen sinergia • Revelan prioridades • Permiten la coordinación • Sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia.
  29. 29. Estratégicos: se relacionan con los resultados planeados que indican si una empresa fortalece su posición en el mercado, vitalidad competitiva y perspectivas comerciales Financieros: Se relacionan con los objetivos de desempeño financiero que establece la administración Tipos de Objetivos
  30. 30. Ejemplos de Objetivos (David, 2008) FINANCIEROS ESTRATEGICOS • Incremento de un __% en ingresos anuales • Incremento anual de ganancias del __% • Incremento de dividendos anuales • Mayores márgenes de ganancias • Incremento del __% sobre el capital accionario • Flujos de efectivo internos suficientes para financiar nuevas inversiones de capital • Ganar el __%de participación en el mercado • Lograr menores gastos generales de los rivales • Superar a los competidores importantes con el desempeño o calidad del producto, o en servicio al cliente • Obtener un __%de ganancias a partir de la venta de productos nuevos introducidos en 5 años anteriores • Mejor selección de productos que los rivales • Fortalecer el atractivo de marcas de la empresa. • Tener mejores ventas nacionales y globales y capacidad de distribución que los rivales.
  31. 31. Ejemplo SURAMERICANA VISIÓN •Al finalizar el año 2017, triplicar el patrimonio registrado al cierre de 2007, respaldado en un portafolio de inversiones internacional, constituido por empresas líderes e innovadoras, que desarrollan nuevos mercados para llegar a los diferentes segmentos poblacionales y que comparten una filosofía empresarial, fundamentada en el compromiso con el desarrollo sostenible MISIÓN •Generar valor al accionista mediante la inversión en empresas rentables y líderes en sus mercados y la participación en la creación de nuevas compañías, facilitando la interacción entre ellas, para potenciar su valor, crecimiento, eficiencia y sostenibilidad, dentro de una actuación responsable Objetivos corporativos •Satisfacer integralmente las necesidades de protección y ahorro de la comunidad, entregando las mejores soluciones para sus clientes mediante servicios diferenciados, innovación, personalización de productos y servicios, tecnología de vanguardia y con el compromiso de colaboradores altamente calificados
  32. 32. Ejemplo ECOPETROL VISIÓN •al 2020 del Grupo Empresarial •Ecopetrol, Grupo Empresarial enfocado en petróleo, gas, petroquímica y combustibles alternativos, será una de las 30 principales compañías de la industria petrolera, reconocida por su posicionamiento internacional, su innovación y compromiso con el desarrollo sostenible MISIÓN •Encontramos y convertimos fuentes de energía en valor para nuestros clientes y accionistas, asegurando la integridad de las personas, la seguridad de los procesos y el cuidado del medio ambiente, contribuyendo al bienestar de las áreas donde operamos, con personal comprometido que busca la excelencia, su desarrollo integral y la construcción de relaciones de largo plazo con nuestros grupos de interés. Objetivos corporativos (2020) •1 millón de barriles de petróleo equivalente al 2015 y 1.300 barriles limpios al 2020 •6.200 MBOE (Millones de Barriles de Petróleo Equivalente) •Producir 450 KTA en el 2020 (en todos los proyecto que participe el GE) •Ventas Nacionales e Internacional 1.000 GBTUD incluyen regalías
  33. 33. Generación de estrategias direccionar en el largo plazo, lo establecido en los objetivos Estrategia
  34. 34. TIPOS DE ESTRATEGIAS •Estrategias de Integración •Estrategias de diversificación •Estrategias Intensivas •Estrategias Defensivas Tipos de estrategias
  35. 35. Estrategias de integración Integración Horizontal tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias Integración hacia atrás es una estrategia para aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa. Integración hacia Adelante Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas.
  36. 36. Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. Penetración en el mercado Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. Desarrollo de mercado pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo Desarrollo de producto Estrategias intensivas
  37. 37. Diversificación por conglomerado Es la adición de productos o servicios nuevos no relacionados para potenciales clientes. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado basándose en parte en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco. Diversificación no relacionada La adición de productos o servicios nuevos que no están relacionados, se llama diversificación horizontal. No es tan arriesgada, porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales. Diversificación Concéntrica La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificación concéntrica. Estrategias de diversificación
  38. 38. Estrategias defensivasRiesgocompartido • Cuando dos o más compañías constituyen una sociedad o consorcio temporal con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. • Solo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. Encogimiento •Una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. •Fortalecer la competencia distintiva básica de la organización.
  39. 39. Estrategias defensivas Reducción •Reducción de costos y activos por bajas en ventas o ganancias Desinversión •Es la venta de una división o parte de la organización •Se utiliza para reunir capital con el fin de hacer otras adquisiciones o inversiones.
  40. 40. Estrategias defensivas •Vender todos los activos de la empresa, en partes y por su valor tangible. •Es mejor dejar de funcionar que seguir perdiendo. Liquidación
  41. 41. MODELO DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
  42. 42. A L I N E A C I O N ESTRATEGIA EMPRESA ESTRUCTURA CULTURA ORGANIZACIONAL
  43. 43. Estrategia • Actividades permiten generar valor • Lograr posicionamiento sostenible en el mercado • Orientación estratégica de la organización (misión, visión, valores, objetivos estratégicos) Estructura • Son los procesos organizacionales interrelacionados entre si para el cumplimiento de la Visión Empresarial. • Sigue a la estructura Cultura • “Conjunto de principios, valores, costumbres, comportamientos y prácticas, validados por un equipo de trabajo.”
  44. 44. Es el proceso Organizacional que permite “poner en fila”, la Estrategia, la Estructura y Cultura hacia los Objetivos Corporativos para el cumplimiento de la Misión y la Visión. Alineamiento Estrategia - Estructura - Cultura
  45. 45. Subsistemas de Gestión del Talento Humano
  46. 46. Planeación de los Recursos Humanos Análisis y Descripción De Cargos / Roles Planeación y Distribución de Recursos Humanos Planificación de la Sucesión Plan de Carrera
  47. 47. Provisión de los Recursos Humanos Investigación De Mercado De RR HH Reclutamiento De Los RR HH Procesos de Selección De los RR HH Contratación de Los RR HH Integración De Los RR HH
  48. 48. Desarrollo de los Recursos Humanos Gestión del Desempeño Capacitación Desarrollo De Competencias
  49. 49. Mantenimiento de los Recursos Humanos Administración de Salarios Planes de Beneficios Sociales Salud y seguridad en el trabajo Relaciones Sindicales
  50. 50. Seguimiento, Evaluación y Control de los RR HH Base de Datos Sistema de Información Revisión de Políticas Auditoría de Los RR HH
  51. 51. Bibliografía Beltran, J. (1998). Indicadores de gestión. Bogotá : 3R Editores. David, F. (2008). Conceptos de administración estratégica (Decimoprimera ed.). México: PEARSON Education. Franklin, Enrique (2001). Auditoria administrativa. Mc Graw Hill. Hitt, Ireland y Hoskisson (1999). Administración estratégica – competitividad y conceptos de globalizaciòn. 3ª edición. THOMSON editores. Kaplan, R & Norton, David (1996). Cuadro de Mando integral. Barcelona, Gestión 2000. Serna Gómez Humberto (2008). Gerencia estratégica : teoría, metodología, alineamiento, implementación y mapas estratégicos índices de gestión. Bogotá D.C. : 3R Editores. Serna Gómez Humberto (2005). Indices de gestión : cómo diseñar un sistema integral de medición de gestión. Bogotá : 3R editores. Thompson, Strickland & Gamble (2008). Administración estratégica – teoría y casos. Decimo quinta edición. Mc Graw Hill. Imágenes tomadas de shutterstock.com el cual la Konrad Llorenz tiene licencia (mayo 2012) e imágenes prediseñadas de office.
  52. 52. GRACIAS Olga Lucia Diaz Villamizar olgal.diazv@konradlorenz.edu.co

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