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BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD ENTORNO GRUPOS DE INTERES ORGANIZACIONES  PUBLICAS  PRESIÓN CONTRIBUYENTES PRESIÓN  CIUDADANOS PRESIÓN DE STAKEHOLDERS Competidores, clientes proveedores, empleados DESAFIOS  CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES
BALANCED SCORECARD LA ESTRATEGIA ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED  SCORECARD DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS DEBE SER UN PROCESO CONTINUO. DEBE SER CONOCIDA POR TODOS.
BALANCED SCORECARD ¿Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS? 95% de las personas no comprenden la estrategia. 90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente. 75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia. 60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia.  85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia.
IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA VALORES  ¿Qué es lo importante para nosotros?   VISION ¿Qué es lo que queremos ser? ESTRATEGIA ¿Cómo pensamos alcanzar la Visión? METAS E INICIATIVAS ¿Qué deberíamos hacer? OBJETIVOS PERSONALES ¿Qué necesitamos hacer? RESULTADOS ESTRATÉGICOS  ACCIONISTAS  Satisfechos   CLIENTES Encantados   PROCESOS Eficientes   PERSONAS Motivadas y Preparadas MAPA ESTRATEGICO Traducir la Estrategia BALANCED SCORECARD  Medir,Alinear y Focalizar MISION  ¿Por qué existimos?
BALANCED SCORECARD ¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión? Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras. Todo proceso de control tiene relación con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla. Incluye la definición de una meta, la medición del desempeño, la comparación de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas. Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser: Entendibles Seguir la estructura de la Organización  Rápidos  Flexibles Económicos Nombres del sistema de control de gestión. Balanced Scorecard.  Cuadro de Mando Integral
BALANCED SCORECARD ¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral? Es un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio. EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton. El BSC es considerado uno de los más  importantes  avances en gestión en los últimos años. El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización. El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto públicas como privadas.
BALANCED SCORECARD En el sector público el VALOR es creado a través del cumplimiento del mandato político, la misión de la organización y la aspiración de los ciudadanos.
BALANCED SCORECARD Beneficios del BSC Beneficios  del  Balanced Scorecard Alineamiento estratégico Integración entre los diversos niveles Seguimiento y control de planes Herramienta de comunicación,  Motivación e incentivo Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a  implementar el BSC desde el año 2000.
BALANCED SCORECARD Factores  d e Riesgo  p ara  e l Éxito  d e  u n B SC Falta compromiso de la Direcci ó n. Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta dirección solamente Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia. Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos.
BALANCED SCORECARD PROBLEMAS DE DESARROLLO DEL BSC EN EL SECTOR PÚBLICO Lo que yo hago no se puede medir. Los resultados serán usados para castigar. ¿Cuál es la misión?. ¿Por qué invertir en algo que sólo durará lo que dure la administración actual?. No confiar en las soluciones del ámbito privado. No hay problemas.  Entonces ¿Para qué el cambio?. Limitaciones Técnicas (por ejemplo no disponer de PC). Habilidades del Personal (tener las competencias necesarias para comprender los resultados generados por los indicadores de su trabajo). No hay compensaciones.  No es barato, se requieren a veces RRHH, Financieros y Técnicos adicionales. Se hace necesario la adquisición de un Software.
BALANCED SCORECARD Elementos  d e  u n B SC . MISI Ó N,VISI Ó N Y VALORES. PERSPECTIVAS. OBJETIVOS ESTRATEGICOS. MAPAS ESTRATEGICOS. INDICADORES Y SUS METAS. INICIATIVAS ESTRATEGICAS. RESPONSABLES Y RECURSOS. PLANES Y PRESUPUESTOS
BALANCED SCORECARD VISI Ó N ¿Qu é  queremos lograr? ¿Hacia d ó nde va la empresa? Una declaraci ó n de visi ó n proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente. VALORES Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direcci ó n al logro de su Visi ó n,   con el constante cumplimiento de su Misi ó n. MISI Ó N Una declaraci ó n de misi ó n define el prop ó sito principal de la empresa, o sea, porqu é  existe.   La misi ó n examina la raz ó n de ser de la empresa m á s all á  de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa .
BALANCED SCORECARD La Visión y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas básicas: FINANZAS CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.
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Contribución Corporativa ¿Cómo ve la Alta  Gerencia el área de TI? BSC Información   Orientación Futura ¿La TI está posicionada  como para enfrentar desafíos futuros? Excelencia Operacional Cuán eficaces y eficientes  son los procesos de TI Orientación al Usuario ¿Cómo ven los usuarios al Área de TI? BALANCED  SCORECARD  - PERSPECTIVAS
ENTIDADES CON FINES DE LUCRO 1) Comprensión de la  Visión Estratégica y de  La forma de competir. 2) Transformación en  Estrategia  Ejecutable. PERSPECTIVA FINANCIERA “ Para maximizar el Valor a nuestros  Accionistas, ¿qué objetivos financieros  debemos alcanzar?” PERSPECTIVA DEL CLIENTE “ Para alcanzar nuestros objetivos financieros,  ¿qué necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer?” PERSPECTIVA DE  PROCESO INTERNO  “ Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?” PERSPECTIVA DE  INFRAESTRUCTURA “ Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con  qué Infraestructuras (personas, tecnología,  Activos  fijos y alianzas) y cómo debemos aprender, innovar y crecer?” Resultados Facilitadores Visión Integral VISIÓN ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO GUBERNAMENTAL MISIÓN CLIENTE ESTRATEGIA PROCESOS INTERNOS La misión se mueve a la parte superior del BSC La Estrategia permanece en el centro del BSC La Perspectiva del Cliente es elevada Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC   ¿A quién definimos como  nuestro cliente? ¿Cómo creamos valor  para nuestro cliente? Para satisfacer a los clientes  respetando las restricciones  presupuestarias  ¿En qué procesos debemos  destacar? PERSP. FINANCIERA ¿Cómo añadimos valor  para los clientes al tiempo que controlamos los costes? ¿Cómo nos ponemos en  situación de crecer y cambiar,  satisfaciendo las presentes  demandas legislativas y  ciudadanas? Aprendizaje y Crecimiento  de los empleados
BALANCED SCORECARD Objetivos Estratégicos   (OE). -  Los OE definen ¿Qu é ? se va a   lograr y ¿Cu á ndo?  s er á n alcanzados los resultados espec í ficos, por medio del cumplimiento de la misi ó n b á sica.   Establecen una direcci ó n, ayudan a la evaluaci ó n, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinaci ó n.   Deben ser pocos, desafiantes,  m ensurables,   consistentes,   razonables y claros, y se refieren a  á reas estrat é gicas, relacionados con la misi ó n y la instalaci ó n y desarrollo de capacidades de gesti ó n.
BALANCED SCORECARD Mapas Estratégicos Es una representación grafica y simplificada de la estrategia de una organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro - Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa. Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución. Está representación grafica expone los objetivos estratégicos (en los óvalos), para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
BALANCED SCORECARD INDICADORES Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia. METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo. INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos como se requieran.
BALANCED SCORECARD Mapa Estratégico de un Área de TI Orientación al Usuario Excelencia  Operacional Orientación  Futura  Desarrollo de  Sistemas de Mejor Calidad Mayor y Mejor  Capacitación del Personal en TI Satisfacción en el Usuario Aumento de Ingresos Producto de las T.I. Contribución  Corporativa
DISEÑO BSC IMPLEMENTACIÓN DEL BSC INTEGRACIÓN  BSC SEGUIMIENTO DEL BSC GESTIÓN DEL PROYECTO CONSTRUCCIÓN DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Implementación  d e  u n BSC. En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Diseño.   Esto se logra con la elecci ó n de una soluci ó n tecnol ó gica espec í fica que satisfaga todas las expectativas. Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicaci ó n, en una segunda fase como una aplicaci ó n que muestre la medici ó n de resultados y en las fases m á s exitosas como un sistema de gesti ó n estrat é gica.
BALANCED SCORECARD Etapas en la  I mplementaci ó n Determinar el software BSC  más  adecuado. Incorporar el Modelo BSC al software adquirido. Carga de indicadores manuales. Automatizar la carga de Datos. Integración de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos necesarios.  Este proceso de actualización debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente. Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.
BALANCED SCORECARD Seguimiento Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorización del propio diseño e implementación del BSC teniendo en cuenta que la organización es dinámica y debe ir adaptándose a las nuevas circunstancias que la rodean.
BALANCED SCORECARD PERSONAL NECESARIO PARA EL  É XITO DE LA  CONSTRUCCIÓN E  IMPLEMENTACI Ó N  DEL BALANCED SCORECARD. El  Arquitecto:  Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestión. El Agente de Cambio :  Sirve de guía para el desarrollo del nuevo sistema de gestión y tiene una relación directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles. El Comunicador :  Es el que debe realizar una campaña de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantación eficaz.
BALANCED SCORECARD ¿Por qué se hace necesario un software? Para lograr que la implementación sea exitosa. La implementaci ó n de un BSC con cierto grado de automatizaci ó n, permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizaci ó n. El grado de Control que se alcanza posibilita la detecci ó n temprana de desviaciones y una r á pida reacci ó n correctiva mediante los ajustes necesarios.

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Balanced Scorecard

  • 2. BALANCED SCORECARD ENTORNO GRUPOS DE INTERES ORGANIZACIONES PUBLICAS PRESIÓN CONTRIBUYENTES PRESIÓN CIUDADANOS PRESIÓN DE STAKEHOLDERS Competidores, clientes proveedores, empleados DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES
  • 3. BALANCED SCORECARD LA ESTRATEGIA ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS DEBE SER UN PROCESO CONTINUO. DEBE SER CONOCIDA POR TODOS.
  • 4. BALANCED SCORECARD ¿Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS? 95% de las personas no comprenden la estrategia. 90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente. 75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia. 60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia. 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia.
  • 5. IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA VALORES ¿Qué es lo importante para nosotros? VISION ¿Qué es lo que queremos ser? ESTRATEGIA ¿Cómo pensamos alcanzar la Visión? METAS E INICIATIVAS ¿Qué deberíamos hacer? OBJETIVOS PERSONALES ¿Qué necesitamos hacer? RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTES Encantados PROCESOS Eficientes PERSONAS Motivadas y Preparadas MAPA ESTRATEGICO Traducir la Estrategia BALANCED SCORECARD Medir,Alinear y Focalizar MISION ¿Por qué existimos?
  • 6. BALANCED SCORECARD ¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión? Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras. Todo proceso de control tiene relación con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla. Incluye la definición de una meta, la medición del desempeño, la comparación de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas. Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser: Entendibles Seguir la estructura de la Organización Rápidos Flexibles Económicos Nombres del sistema de control de gestión. Balanced Scorecard. Cuadro de Mando Integral
  • 7. BALANCED SCORECARD ¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral? Es un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio. EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton. El BSC es considerado uno de los más importantes avances en gestión en los últimos años. El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización. El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto públicas como privadas.
  • 8. BALANCED SCORECARD En el sector público el VALOR es creado a través del cumplimiento del mandato político, la misión de la organización y la aspiración de los ciudadanos.
  • 9. BALANCED SCORECARD Beneficios del BSC Beneficios del Balanced Scorecard Alineamiento estratégico Integración entre los diversos niveles Seguimiento y control de planes Herramienta de comunicación, Motivación e incentivo Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el año 2000.
  • 10. BALANCED SCORECARD Factores d e Riesgo p ara e l Éxito d e u n B SC Falta compromiso de la Direcci ó n. Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta dirección solamente Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia. Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos.
  • 11. BALANCED SCORECARD PROBLEMAS DE DESARROLLO DEL BSC EN EL SECTOR PÚBLICO Lo que yo hago no se puede medir. Los resultados serán usados para castigar. ¿Cuál es la misión?. ¿Por qué invertir en algo que sólo durará lo que dure la administración actual?. No confiar en las soluciones del ámbito privado. No hay problemas. Entonces ¿Para qué el cambio?. Limitaciones Técnicas (por ejemplo no disponer de PC). Habilidades del Personal (tener las competencias necesarias para comprender los resultados generados por los indicadores de su trabajo). No hay compensaciones. No es barato, se requieren a veces RRHH, Financieros y Técnicos adicionales. Se hace necesario la adquisición de un Software.
  • 12. BALANCED SCORECARD Elementos d e u n B SC . MISI Ó N,VISI Ó N Y VALORES. PERSPECTIVAS. OBJETIVOS ESTRATEGICOS. MAPAS ESTRATEGICOS. INDICADORES Y SUS METAS. INICIATIVAS ESTRATEGICAS. RESPONSABLES Y RECURSOS. PLANES Y PRESUPUESTOS
  • 13. BALANCED SCORECARD VISI Ó N ¿Qu é queremos lograr? ¿Hacia d ó nde va la empresa? Una declaraci ó n de visi ó n proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente. VALORES Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direcci ó n al logro de su Visi ó n, con el constante cumplimiento de su Misi ó n. MISI Ó N Una declaraci ó n de misi ó n define el prop ó sito principal de la empresa, o sea, porqu é existe. La misi ó n examina la raz ó n de ser de la empresa m á s all á de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa .
  • 14. BALANCED SCORECARD La Visión y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas básicas: FINANZAS CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.
  • 15. Finanzas BALANCED SCORECARD Aprendizaje y Crecimiento Procesos Internos Clientes BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
  • 16. Contribución Corporativa ¿Cómo ve la Alta Gerencia el área de TI? BSC Información Orientación Futura ¿La TI está posicionada como para enfrentar desafíos futuros? Excelencia Operacional Cuán eficaces y eficientes son los procesos de TI Orientación al Usuario ¿Cómo ven los usuarios al Área de TI? BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
  • 17. ENTIDADES CON FINES DE LUCRO 1) Comprensión de la Visión Estratégica y de La forma de competir. 2) Transformación en Estrategia Ejecutable. PERSPECTIVA FINANCIERA “ Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros debemos alcanzar?” PERSPECTIVA DEL CLIENTE “ Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer?” PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO “ Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?” PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA “ Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología, Activos fijos y alianzas) y cómo debemos aprender, innovar y crecer?” Resultados Facilitadores Visión Integral VISIÓN ESTRATEGIA
  • 18. BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO GUBERNAMENTAL MISIÓN CLIENTE ESTRATEGIA PROCESOS INTERNOS La misión se mueve a la parte superior del BSC La Estrategia permanece en el centro del BSC La Perspectiva del Cliente es elevada Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC ¿A quién definimos como nuestro cliente? ¿Cómo creamos valor para nuestro cliente? Para satisfacer a los clientes respetando las restricciones presupuestarias ¿En qué procesos debemos destacar? PERSP. FINANCIERA ¿Cómo añadimos valor para los clientes al tiempo que controlamos los costes? ¿Cómo nos ponemos en situación de crecer y cambiar, satisfaciendo las presentes demandas legislativas y ciudadanas? Aprendizaje y Crecimiento de los empleados
  • 19. BALANCED SCORECARD Objetivos Estratégicos (OE). - Los OE definen ¿Qu é ? se va a lograr y ¿Cu á ndo? s er á n alcanzados los resultados espec í ficos, por medio del cumplimiento de la misi ó n b á sica. Establecen una direcci ó n, ayudan a la evaluaci ó n, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinaci ó n. Deben ser pocos, desafiantes, m ensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a á reas estrat é gicas, relacionados con la misi ó n y la instalaci ó n y desarrollo de capacidades de gesti ó n.
  • 20. BALANCED SCORECARD Mapas Estratégicos Es una representación grafica y simplificada de la estrategia de una organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro - Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa. Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución. Está representación grafica expone los objetivos estratégicos (en los óvalos), para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
  • 21. BALANCED SCORECARD INDICADORES Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia. METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo. INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos como se requieran.
  • 22. BALANCED SCORECARD Mapa Estratégico de un Área de TI Orientación al Usuario Excelencia Operacional Orientación Futura Desarrollo de Sistemas de Mejor Calidad Mayor y Mejor Capacitación del Personal en TI Satisfacción en el Usuario Aumento de Ingresos Producto de las T.I. Contribución Corporativa
  • 23. DISEÑO BSC IMPLEMENTACIÓN DEL BSC INTEGRACIÓN BSC SEGUIMIENTO DEL BSC GESTIÓN DEL PROYECTO CONSTRUCCIÓN DE UN BALANCED SCORECARD
  • 24. BALANCED SCORECARD Implementación d e u n BSC. En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Diseño. Esto se logra con la elecci ó n de una soluci ó n tecnol ó gica espec í fica que satisfaga todas las expectativas. Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicaci ó n, en una segunda fase como una aplicaci ó n que muestre la medici ó n de resultados y en las fases m á s exitosas como un sistema de gesti ó n estrat é gica.
  • 25. BALANCED SCORECARD Etapas en la I mplementaci ó n Determinar el software BSC más adecuado. Incorporar el Modelo BSC al software adquirido. Carga de indicadores manuales. Automatizar la carga de Datos. Integración de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos necesarios. Este proceso de actualización debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente. Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.
  • 26. BALANCED SCORECARD Seguimiento Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorización del propio diseño e implementación del BSC teniendo en cuenta que la organización es dinámica y debe ir adaptándose a las nuevas circunstancias que la rodean.
  • 27. BALANCED SCORECARD PERSONAL NECESARIO PARA EL É XITO DE LA CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACI Ó N DEL BALANCED SCORECARD. El Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestión. El Agente de Cambio : Sirve de guía para el desarrollo del nuevo sistema de gestión y tiene una relación directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles. El Comunicador : Es el que debe realizar una campaña de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantación eficaz.
  • 28. BALANCED SCORECARD ¿Por qué se hace necesario un software? Para lograr que la implementación sea exitosa. La implementaci ó n de un BSC con cierto grado de automatizaci ó n, permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizaci ó n. El grado de Control que se alcanza posibilita la detecci ó n temprana de desviaciones y una r á pida reacci ó n correctiva mediante los ajustes necesarios.

Notas del editor

  1. -El Balanced Scorecard es un Modelo de Gestiòn que apoya a las organizaciones a traducir la estrategia en tèrminos operacionales,direccionando comportamientos y desempeño.Es vàlido para cualquier tipo de organizaciòn, pùblica o privada.Naciò a principios de los noventa,de la mano de los consultores Kaplan & Norton.