1. Nº40
Estrategia en Acción
Ainhoa Apaolaza Mecerreyes
Consultora de proyectos estratégicos
a.apaolaza@lks.es
Tel. móvil: 605 777 078
“¿Hay secretos para la TRANSFORMACIÓN?”
hecho que el posicionamiento de
salida ahora nos desfavorezca. Es decir,
y aplicando jerga de
Fórmula 1,
empezamos la carrera desde boxes.
Aunque parezca mentira ya estamos en
la recta final de este año 2012 y por un
año más seguimos inmersos en un
contexto
económico-social
feroz,
complejo y duro.
Las claves de decisión y
dirección estratégica exigidas
son otras
Esta misma crudeza se agudiza en los
mercados donde compiten nuestras
empresas, cuyas claves de negocio han
cambiado para siempre y con ello los
factores clave de competitividad y
éxito. En definitiva, las reglas de juego
han cambiado y lo que antes
funcionaba ya no lo hace.
Cuando afirmamos que las claves del
mercado han cambiado también
asumimos que las claves de decisión y
dirección estratégica exigidas son
otras.
Probablemente el hecho de habernos
desenvuelto, en años anteriores, muy
pegados a sectores en crecimiento, ha
Nuestros negocios, en términos
generales, han seguido evoluciones
naturales (propias de entornos de
1

2. bonanza)
gestionados
desde
estrategias de continuidad obteniendo
buenos resultados económicos,
sí,
¿pero empresariales?
renuncias) necesarias. Por ello, éstas
afrontan
la
carrera
de
la
TRANSFORMACIÓN desde primera
línea.
Sin embargo, muchas otras empresas y
negocios se encuentran ante la
necesidad imperiosa de renovarse,
potenciar el pensamiento estratégico y
transformar sus negocios. Sus modelos
de negocio actuales están agotados.
Puede que tengan recorrido a cortomedio
plazo,
pero
presentan
dificultades
para
garantizar
el
cumplimiento de objetivos de más
largo plazo. En definitiva, no son
modelos de negocio sostenibles en el
tiempo, sino modelos de negocio con
fecha de caducidad.
Sin embargo, este estado de “confort”
empresarial ha podido ir en contra de
la capacidad visionaria y de asunción
de riesgos de las organizaciones. Como
se decía en el Nº 32 de Estrategia en
Acción titulado “Crecer”, la mayoría de
las organizaciones son mucho mejores
desarrollando su actividad en contexto
competitivo conocido, que anticipando
y respondiendo a los cambios de la
industria o el sector en el que
desarrollan su actividad. Y si además la
esencia de esa industria, sector,
mercado es otra, nos encontramos ante
un reto de nuevas dimensiones: El
gran RETO de la TRANSFORMACIÓN.
La
carrera
de
TRANSFORMACIÓN
Sin voluntad, sentido de la
responsabilidad,
humildad,
confianza y ambición para
evolucionar será imposible
la
Desde nuestra experiencia y desde el
aprendizaje de haber podido ser parte
de procesos de reflexión en los que ha
existido la voluntad, sentido de
responsabilidad, humildad, confianza y
ambición
para
evolucionar
y
transformarse, podemos extraer una
serie de grandes claves compartidas.
Evidentemente, habrá organizaciones,
negocios y personas que no se sientan
reflejados en esta realidad, porque han
dirigido
con
audacia,
instinto,
ambición y visión estratégica y tomado
decisiones (realizado apuestas y
2

3. apalancar el crecimiento de
futuro y en otros segmentos
de cliente.
Crecer
y
desarrollarnos
tecnológicamente.
Complementar
actividad
(facturación) con rentabilidad.
…
Marco Catalizador
TRANSFORMACIÓN
para
CRECER EN PROPUESTA DE VALOR:
HACIA MAYOR VALOR AÑADIDO en
términos de:
o Ir aguas arriba en la cadena de
valor sectorial, interviniendo
más en fases de diseño y en
claves de codesarrollo.
o Liderazgo y desarrollo de
proyectos completos, integrales
y globales, desde la concepción
hasta la implantación, concepto
de solución.
o No pensar exclusivamente en
términos de producto, sino en
complementar servicios.
o Integrar
operaciones
complementarias
(hacia lo
complejo) e incorporar nuevas
tecnologías que nos sirvan como
barrera
de
entrada
y
diferenciación.
o Contemplar alianzas: no lo
tenemos
que
hacer
necesariamente solos.
o …
la
Los nuevos Modelos de Negocio
Futuro de estas empresas se sustentan
(en muchos de los casos) en:
CONTEMPLAR EJES DIFERENCIADOS
Y COMPLEMENTARIOS DENTRO DE
LA PROPUESTA DE VALOR ACORDE
A
CUBRIR
NECESIDADES
DIFERENCIADAS
POR
PERFIL/
SEGMENTO DE CLIENTES Y EN
COHERENCIA ASUMIR OBJETIVOS
DIFERENCIADOS POR PERFIL DE
CLIENTE.
Es decir, entender que hay
segmentos de clientes diferentes y
que no con todos tengo que
conseguir lo mismo como negocio.
A modo de ejemplo, puede haber
clientes con los que:
Alcanzar niveles óptimos de
competitividad con los que
generar
recursos
para
Mayor
CONOCIMIENTO
E
INTERACCIÓN CON EL MERCADO,
INCLUYENDO
CLIENTE
Y
COMPETENCIA. Como se trataba en
el Nº36 de Estrategia en Acción
“No conozco a mi cliente”, no
3

4. colectiva de las PERSONAS no es
posible.
siempre somos coherentes con la
afirmación de que el cliente es el
corazón de nuestro negocio y hay
todavía un amplio recorrido por
hacer.
Y además,
ASUMIR RIESGOS,
REALIZAR
LAS
NECESARIAS.
NIVELES DE RELACIÓN MÁS
INTENSOS, A VARIOS NIVELES Y EN
CLAVE DE CONFIANZA CON LOS
CLIENTES.
APOSTAR Y
RENUNCIAS
Y cualquier salto y evolución en estos
términos implica necesariamente:
ADQUIRIR COMPETENCIAS PARA
LA
TRANSFORMACIÓN
DEL
MODELO. Es decir, asumir que el
nuevo Modelo lleva asociadas
competencias determinadas que
indiscutiblemente hay que disponer
y por lo tanto hay que trabajar por
desarrollarlas,
evolucionar
y
adquirirlas.
Estas claves compartidas no pretenden
ser un listado de “los must-have” de
un Modelo de Negocio Futuro (creo
que ha quedado claro que la
TRANSFORMACIÓN va más allá de
cualquier lista y resultaría incluso
ofensivo plantearlo como un checklist),
sino que pretende dar cabida,
coherencia, sentido a perspectivas/
esencias/ palancas que sí conviven, de
alguna manera, en un marco
catalizador para la TRANSFORMACIÓN.
Evidentemente hay y habrá otras
claves.
También estamos hablando de
nuevas habilidades y capacidades
de Dirección, Liderazgo y Visión
Estratégica con auténticos líderes
capaces de proyectar su empresa
en un horizonte diferente e
ilusionante.
Con ello o como parte de ello:
EL
ALINEAMIENTO
DE
LA
ORGANIZACIÓN.
Toda
la
Organización está en disposición de
garantizar la viabilidad del modelo
(en toda su dimensión multigestiónmultilocalizada). Y cómo no, sin la
voluntad, implicación y dedicación
4

5. Tenemos que ser ambiciosos en
nuestras Aspiraciones
LKS S. Coop.
Polo de innovación Garaia Goiru kalea 7
20500 Mondragón (Gipuzkoa)
Este marco catalizador, a su vez,
responde a Aspiraciones de Negocio
ambiciosas
(Crecimiento
y
Rentabilidad Sostenibles ligadas a
Generar Empleo Local) que van más
allá del puro negocio y asumen la
responsabilidad y rol vital que juegan
en la TRANSFORMACIÓN del Territorio
como GENERADORES DE BIENESTAR y
de un futuro sostenible.
Tel: 902 540 990
Correo electrónico: estrategia@lks.es
www.lks.es
Finalmente, otra de las características a
destacar, en este caso del proceso de
conceptualización y configuración de
estos Modelos, ha sido la de intentar ir
más allá y cuestionar, ¿por qué no ser
ambiciosos? ¿Por qué no pensar que
podemos hacerlo? Sí, sí, nosotros. ¿Y
tú?
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