El documento describe los conceptos clave de la administración estratégica. Explica que consta de tres etapas: formulación, implementación y evaluación de la estrategia. También analiza factores externos como las fuerzas sociales, tecnológicas y de la competencia que afectan la estrategia de una organización.

1. Resumen Conceptos de
la Administración
EstratégicaGuía #3

2.  El término administración estratégica se utiliza para referirse a la
formulación, implementación y evaluación de la estrategia, mientras que
planeación estratégica se refiere sólo a la formulación de la estrategia.
 El proceso de administración estratégica consta de tres etapas: formulación,
implementación y evaluación de la estrategia.
 La formulación de la estrategia incluye desarrollar la visión y la misión,
identificar las oportunidades y amenazas externas para la organización,
determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo
plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares
que se habrán de seguir.
 La implementación de la estrategia requiere que la empresa establezca
objetivos anuales, formule políticas, motive a los empleados y destine
recursos para llevar a la práctica las estrategias.
 La evaluación de la estrategia es la etapa final de la administración
estratégica. Los gerentes necesitan saber de inmediato que ciertas
estrategias no están funcionando bien, y la evaluación de la estrategia es el
principal medio para obtener esta información.
I Capitulo: La naturaleza de la administración estratégica

3. Adaptarse al cambio
 El proceso de administración estratégica se basa en la certeza de que las
organizaciones deben hacer un seguimiento continuo de los sucesos y las
tendencias tanto internos como externos para ser capaces de realizar cambios
oportunos justo cuando sea necesario. El ritmo y la magnitud de los cambios
que afectan las organizaciones están aumentando de manera drástica.
 La necesidad de adaptarse a los cambios hace que las organizaciones se
planteen preguntas clave de la administración estratégica como éstas: “¿en
qué tipo de empresa nos debemos convertir?”, “¿nos encontramos en el (los)
campo(s) correcto(s)?”, “¿debemos rediseñar nuestra empresa?”, “¿qué
nuevos competidores están entrando en nuestra industria?”, “¿qué estrategias
debemos seguir?”, “¿cómo están cambiando nuestros clientes?”, “¿se están
desarrollando nuevas tecnologías que puedan dejarnos fuera del negocio?”

4. ¿Por qué algunas empresas no realizan
una planeación estratégica?
 Las estructuras de recompensas son deficientes
 Soluciones de emergencia
 Es una pérdida de tiempo
 Es muy cara
 Holgazanería
 Satisfacción con el éxito
 Miedo al fracaso
 Exceso de confianza
 Malas experiencias anteriores
 Interés personal
 Miedo a lo desconocido
 Un sincero conflicto de opiniones
 Desconfianza

5.  Las organizaciones deben adoptar un enfoque más activo que pasivo en sus
industrias, y deben esforzarse por influir en los acontecimientos, anticiparse a
ellos y tomar iniciativas en vez de sólo responder al entorno.
 Es un hecho conocido y aceptado que las personas y las organizaciones que
planean por adelantado tienen más posibilidades de convertirse en lo que
quieren ser que quienes no planean en absoluto. Un buen estratega planea
primero y luego controla sus planes, mientras que un mal estratega nunca
planea y después ¡pretende controlar a la gente! Este libro tiene como fin
brindar al lector las herramientas necesarias para que llegue a ser un buen
estratega.
Conclusiones

6. II Capitulo: La visión y misión del negocio
 El presente capítulo se enfoca en los conceptos y herramientas que se
requieren para evaluar y redactar las declaraciones de visión y misión de una
empresa.
 Tal vez podamos comprender mejor la visión y la misión si examinamos un
negocio cuando acaba de iniciar. En un principio, un negocio no es más que un
conjunto de ideas. El hecho de emprender un negocio se fundamenta en la
certeza de que la nueva organización puede ofrecer cierta clase de productos
o servicios a algunos clientes, en cierta área geográfica utilizando algún tipo
determinado de tecnología y a un precio redituable.
 Las declaraciones de visión y misión con frecuencia se presentan en la
primera página de los reportes anuales. Suelen exhibirse por todas las
instalaciones de la compañía y se distribuyen junto con la información
corporativa que se envía al público. Estas declaraciones forman parte de
muchos reportes internos, como las solicitudes de préstamos, los acuerdos
con los proveedores, los contratos laborales, los planes de negocios y los
acuerdos de servicio al cliente. En un estudio reciente, los investigadores
concluyeron que el 90% de todas las compañías han utilizado declaraciones de
misión alguna vez en los últimos cinco años.1

7. ¿Cuál es nuestro negocio?
 La tendencia actual acerca de las
declaraciones de misión se basa en
gran medida en los modelos que
estableció Peter Drucker a mediados
de la década de 1970. Drucker es
reconocido como “el padre de la
administración moderna”
 Drucker sostiene que plantear la
pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”,
equivale a preguntar “¿cuál es
nuestra misión?”
 La declaración de misión, que
constituye una manifestación
duradera del propósito que mueve a
una organización y la distingue de
otras empresas similares, es una
declaración de la “razón de ser” de
la organización.
La misión de un negocio es el fundamento para las
prioridades, estrategias, planes y asignación de
funciones. Es el punto de inicio para el diseño de los
puestos administrativos y, sobre todo, para el diseño de
las estructuras administrativas. Nada parece más simple
o más obvio que saber cuál es el negocio de una
compañía. Una acerera fabrica acero, una compañía
ferroviaria administra trenes para transportar carga y
pasajeros, una aseguradora emite pólizas contra incendio
y un banco presta dinero. Pero la realidad es que la
pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, casi siempre
resulta complicada y la respuesta correcta dista mucho
de ser evidente.
Responder esta pregunta es la responsabilidad primordial
del estratega. Sólo los estrategas pueden asegurarse de
que esta pregunta reciba la atención que merece y que
la respuesta tenga sentido y le permita al negocio definir
su curso y determinar sus objetivos.

8. La visión versus la misión
 Muchas organizaciones desarrollan tanto una declaración de la visión como
una de la misión. Mientras que la declaración de la misión responde a la
pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, la declaración de la visión responde la
pregunta “¿qué queremos llegar a ser?” Muchas organizaciones cuentan con
ambas, una declaración de visión y una de misión.
 Se podría argumentar que las utilidades, no la misión ni la visión, son el
principal motivador de una corporación. Pero las utilidades por sí solas no
bastan para motivar a la gente.4 Hay empleados en las compañías que
perciben de manera negativa las utilidades. Algunos las consideran como algo
que ellos se han ganado pero que la gerencia utiliza e incluso cede a los
accionistas. Aunque esta percepción es indeseable y preocupante para la
gerencia, claramente indica que ambos elementos —las utilidades y la visión—
son necesarios para motivar de manera efectiva a la fuerza laboral.

9. Importancia de las declaraciones de la visión y
la misión
 La importancia de las declaraciones de la visión y la misión para una administración
estratégica eficaz está bien documentada en la bibliografía, aunque los resultados
de las investigaciones son contradictorios. Rarick y Vitton encontraron que las
empresas con una declaración formal de la misión tienen el doble del promedio de
rendimiento sobre el capital de los accionistas que aquellas que no cuentan con ella;
Bart y Baetz encontraron una relación positiva entre las declaraciones de la misión y
el desempeño organizacional.

10. CONCLUSIÓN
 Cada organización tiene un propósito y una razón de ser que son únicos. Esta
singularidad debe verse reflejada en las declaraciones de la visión y la misión.
La naturaleza de la visión y la misión de una empresa pueden representar una
ventaja competitiva, o bien, una desventaja para ella. Una organización
alcanza un mayor sentido de su propósito cuando los estrategas,
administradores y empleados desarrollan y comunican una visión y misión
claras del negocio. Drucker sostiene que la “responsabilidad primordial de los
estrategas” es desarrollar una visión y una misión claras.
 Una buena declaración de la misión manifiesta quiénes son los clientes de una
empresa, cuáles son sus productos o servicios, sus mercados, su tecnología, su
preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad, su
filosofía, en qué concepto se tiene a sí misma, y su preocupación por su
imagen pública así como por sus empleados.

11. III Capitulo: La evaluación externa
 El presente capítulo examina las herramientas y los conceptos necesarios para
realizar una auditoría externa de administración estratégica (que algunas
veces se llama sondeo del entorno o análisis industrial). Una auditoría externa
se orienta a identificar y evaluar las tendencias y acontecimientos que
escapan al control de una sola empresa, como la creciente competencia
extranjera.
 Este capítulo ofrece un marco práctico para reunir, asimilar y analizar la
información externa. También se presenta el enfoque de la organización
industrial (I/O) en torno a la administración estratégica.

12. La naturaleza de una auditoría externa
 El objetivo de una auditoría externa es desarrollar una lista finita de
oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de amenazas que ésta
debería evitar. Como sugiere el término finito, la auditoría externa no se
enfoca en desarrollar una lista exhaustiva de todos los posibles factores que
pudieran influir en la empresa; más bien, pretende identificar las variables
clave que ofrecen respuestas factibles.
 Las empresas deben ser capaces de responder tanto ofensiva como
defensivamente a los factores mediante la formulación de estrategias que
aprovechen las oportunidades externas o reduzcan al mínimo el efecto de las
posibles amenazas.

13. El enfoque de la organización industrial
(I/O)
 El enfoque de la organización industrial (I/O) sobre la ventaja competitiva
supone que los factores externos (la industria) son más importantes que los
factores internos para que la empresa logre una ventaja competitiva. Los
partidarios del enfoque I/O, como Michael Porter, sostienen que las fuerzas de
la industria determinan, antes que otro factor, el desempeño de la
organización.
 Según los partidarios del enfoque I/O, la ventaja competitiva se determina en
primera instancia por el posicionamiento competitivo dentro de una industria.
Administrar estratégicamente desde la perspectiva I/O supone que las
empresas se esfuercen por competir en industrias atractivas, eviten las
industrias débiles o vacilantes y comprendan totalmente las relaciones entre
los factores externos clave dentro de esa atractiva industria.

14. Fuerzas sociales, culturales, demográficas
y ambientales
 Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales ejercen fuertes
repercusiones en prácticamente todos los productos, servicios, mercados y
clientes. Las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables
sociales, culturales, demográficas y ambientales constituyen actualmente una
sacudida y un desafío para las organizaciones, pequeñas y grandes, con y sin fines
de lucro. De cualquier manera, Estados Unidos es más diverso en la actualidad de
lo que era en el pasado, y el mañana promete cambios aún más notorios.
 Actualmente los estadounidenses están menos interesados en el buen estado físico
y el ejercicio. El número de personas que se preocupan por estar en forma en
Estados Unidos mostró una reducción anual del 3.5% durante la década de 1990.
Los fabricantes de productos para estar en forma, como Nike, Reebok
International y CML Group (fabricante del NordicTrack) están experimentando una
disminución en el crecimiento de las ventas. American Sports Data de Hartsdale,
Nueva York, informa que “en la actualidad, el estadounidense entre cada cinco
que se ejercita regularmente no se compara con los tres que llevan una vida
sedentaria”.

15.  A excepción del terrorismo, no existe amenaza más grande para la actividad
comercial y la sociedad que la voraz y continua aniquilación y degradación de
nuestro ambiente natural. La Ley de Aire Limpio de Estados Unidos entró en
vigor en 1994. La Ley de Agua Limpia entró en vigor en 1984. En la tabla 3-3
se presenta un resumen de las importantes variables sociales, culturales,
demográficas y ambientales que representan oportunidades y amenazas para
prácticamente todas las organizaciones.

16. Fuerzas tecnológicas
 Los cambios y descubrimientos tecnológicos revolucionarios están teniendo un
efecto drástico en las organizaciones. Tan sólo los avances en la
superconductividad —una cualidad que reduce la resistencia a la corriente
eléctrica y, por consiguiente, incrementa la potencia de los productos
eléctricos— están revolucionando las operaciones empresariales, en especial
en las industrias eléctrica, informática y del transporte, pero también en los
servicios públicos y el cuidado de la salud.
 Internet, por su parte, actúa como un motor económico nacional e
internacional que está fomentando la productividad, un factor crítico en la
capacidad de un país para mejorar sus niveles de vida; y está ahorrando a las
empresas miles de millones de dólares en costos de distribución y transacción
derivados de ventas directas al usar sistemas de autoservicio.
 Los avances tecnológicos crean nuevos mercados, dan como resultado la
proliferación de nuevos y mejores productos, modifican las posiciones de los
costos competitivos relativos en una industria y vuelven obsoletos los
productos y servicios existentes.

17. Cooperación entre los competidores
 Los acuerdos de cooperación entre competidores se están volviendo comunes.
Por ejemplo, en 2005 Boeing y Lockheed Martin iniciaron una empresa
conjunta para dotar al gobierno estadounidense de cohetes de bajo costo
para transportar satélites de investigación militar, de espionaje y civiles al
espacio.
 Cada vez se usan más las estrategias que hacen hincapié en la cooperación
entre los competidores. Por ejemplo, Lockheed se unió con British Aerospace
PLC para competir contra Boeing Company en el desarrollo de la siguiente
generación de aviones caza a reacción para Estados Unidos.

18. El modelo de las cinco fuerzas de Porter
 el modelo de las cinco fuerzas de Porter del análisis competitivo es un
enfoque muy usado para desarrollar estrategias en muchas industrias. La
intensidad de la competencia entre las empresas varía bastante de una
industria a otra.
 De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria se
compone de cinco fuerzas:
1. Rivalidad entre empresas competidoras.
2. Ingreso potencial de nuevos competidores.
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. Capacidad de negociación de los proveedores.
5. Capacidad de negociación de los consumidores.

19. VI Capitulo: La evaluación interna
 Este capítulo se enfoca en identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de
una empresa en las áreas funcionales del negocio, incluidas las de
administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones,
investigación y desarrollo, así como los sistemas de información gerencial. Se
examinan las relaciones entre estas áreas del negocio y las implicaciones
estratégicas de los conceptos importantes de las áreas funcionales.

20. La naturaleza de la auditoría interna
 Todas las organizaciones tienen fortalezas y debilidades en las áreas
funcionales del negocio. Ninguna empresa es igualmente fuerte o débil en
todas las áreas. Maytag, por ejemplo, es reconocida por su excelente
producción y diseño de productos, mientras que Procter & Gamble lo es por su
magnífico marketing.

21. El proceso de desarrollo de una auditoría
interna
 El proceso de desarrollo de una auditoría interna se asemeja mucho al de una
auditoría externa. Es necesario que los gerentes y empleados representativos
de toda la compañía participen en la identificación de las fortalezas y
debilidades de la empresa. La auditoría interna requiere recopilar y asimilar
información acerca de las funciones de administración, marketing, finanzas y
contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo (I&D) y de
los sistemas de información gerencial de la empresa. Se debe asignar una
prioridad a los factores clave, como se describió en el capítulo 3, de tal forma
que las fortalezas y debilidades más importantes de la empresa puedan
identificarse colectivamente.
 En comparación con la auditoría externa, el proceso de realizar una auditoría
interna brinda mayores oportunidades a los participantes para entender cómo
sus puestos, departamentos y divisiones encajan dentro de la organización.

22.  En las organizaciones en las que no se emplea la administración estratégica,
la interacción entre los gerentes de marketing, finanzas y manufactura suele
ser escasa. Así que realizar una auditoría interna es un excelente medio o
foro para mejorar el proceso de comunicación dentro de la organización. La
palabra comunicación es quizá la más importante en administración.
 Llevar a cabo una auditoría interna requiere recopilar, asimilar y evaluar
información acerca de las operaciones de la empresa.

23. Administración
 Planeación: La planeación es una inversión inicial para el éxito. Ayuda a una
empresa a conseguir el máximo efecto de un esfuerzo dado. Permite que una
empresa tenga en cuenta los factores relevantes y se enfoque en los críticos.
Ayuda a la empresa a estar preparada ante toda eventualidad razonable y ante
todos los cambios que resulten necesarios.
 Organización: El propósito de la organización es lograr un esfuerzo coordinado al
definir tareas y relaciones de autoridad. Organizar significa definir quién hace qué
y quién le reporta a quién. Existen incontables ejemplos en la historia de empresas
bien organizadas que han competido exitosamente contra empresas mucho más
fuertes, pero menos organizadas, y a las que en algunos casos han derrotado.
 Dirección: La dirección se define como el proceso de influir en la gente para que
cumpla determinados objetivos. La dirección explica por qué ciertas personas
trabajan arduamente y otras no. Los objetivos, las estrategias y las políticas tienen
pocas oportunidades de triunfar si los gerentes y empleados no son dirigidos para
implementar las estrategias una vez que se han formulado.

24.  Dirección: La dirección se define como el proceso de influir en la gente para
que cumpla determinados objetivos. La dirección explica por qué ciertas
personas trabajan arduamente y otras no. Los objetivos, las estrategias y las
políticas tienen pocas oportunidades de triunfar si los gerentes y empleados
no son dirigidos para implementar las estrategias una vez que se han
formulado.
 Control: La función de control de la administración comprende todas
aquellas actividades emprendidas para asegurar que las operaciones reales se
ajusten a las planeadas. Todos los gerentes de una organización tienen
responsabilidades de control, como realizar evaluaciones de desempeño y
tomar las acciones necesarias para minimizar las deficiencias.