ARTICULO SOBRE ESTRATEGIA Y COMPORTAMIENTO GERENCIAL, ES PARTE DEL FORMANAGER Y EL RETCAMBIO EMPRESARIAL

1. Comportamiento Estratégico de 360º
José Alberto Santos R.
Universidad Nacional de El Salvador
EL COMPORTAMIENTO ESTRATEGICO DE 360º.
ABSTRAC
El estudio del comportamiento en la organización nos mueve a observar a la
gerencia y sus paradigmas. La competitividad empresarial esta ligada a los
comportamientos de los gerentes y las estrategias que estos diseñan e
implementan. Su aplicación efectiva demanda superar los paradigmas
conductuales del gerente tradicional y acometer la tarea desde un enfoque
holístico- sintergial, que involucre las principales miradas interpretativas del
horizonte trazado, apoyándose en herramientas efectivas en una combinación
unica. El presente articulo describe el comportamiento del gerente, propone
como metodologia el Retcambio como un enfoque de 360º, desarrollado por el
autor.
Palabras Clave: Comportamiento, gerencia, Estrategia, 360º, Retcambio,
Sintergia, Holístico, Planeación por escenarios, Analisis del campo de
fuerzas, Disclosive Spaces, Cuadro de Mando Integral.
Dirección : José Alberto Santos R. Condominio Nobles de América, Edif.
F N 11, San Salvador, El Salvador. geoliderazgo@gmail.com
INTRODUCCION
En la actualidad, el mundo empresarial globalizado es como una gran selva
donde cada dia los grandes y los debiles salen a buscar clientes, cuyas
preocupaciones y deseos pretenden resolver, a sabiendas que en ese
intercambio esta el riesgo de desaparecer o continuar un dia mas vivos. Solo
los mejor adaptados sobreviven, los que ejecutan con exito sus estrategias
competitivas. El comportamiento gerencial tradicional centralista y divorciado
de las amenazas de este escenario mantiene a la organización perpetuando el
pasado, sin un radar que anticipe las amenazas del entorno, lo que devela la

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necesidad de una transformación profunda de los marcos mentales con los que
opera el gerente tradicional.
El Retcambio es un modelo de posibilidades basado en mapas para la accion,
de 360º, implicando e involucrando a individuos, grupos y organizaciones
urgidos por alcanzar resultados dramáticos en un escenario tapizado por
quiebres( bloqueos a los resultados). Hacer Retcambio es transformar el
comportamiento tradicional a través de un sistema renovado de creencias,
estados de ánimo y prácticas capaces de generar nuevos disclosive spaces
(espacios de descubrimiento) en el escenario de competitividad. Hablamos de
una ruptura con las prácticas tradicionales del sentido común, para obtener el
menos común de los resultados…un milagro. Para las pequeñas y medianas
empresas del mundo en desarrollo, las respuestas tradicionales ya no son
suficientes, por lo que los gambitos gerenciales se convierten en opciones
audaces para realizar un contrajuego empresarial que aleje a la empresa de su
desaparición, en un cementerio tapizado por los cientos de empresas victimas
de su incompetencia para mantenerse en el mercado. El enfoque conductual
de 360º busca desarrollar en el gerente procesos cognoscitivos, afectivos y
preactivos que abran miradas de posibilidades, fuera de la caja negra
gobernada por el temor y la queja. Ver lo que no esta a la vista, pensar en
posibilidades no exploradas en la creacion de nuevos mundos, a traves de
ofertas , creando nuevos disclosive spaces .Hablamos de un comportamiento
gerencial estratégico enfocado hacia nuevas miradas interpretativas, nuevas
practicas que demandan también nuevos aprendizajes.
A-El nuevo paradigma del comportamiento gerencial.
Korn Ferry International y la Universidad de Columbia ( 1989, pag.175)
realizaron a finales de los ochenta, un estudio con 1500 líderes señor de los
cuales 870 eran CEOs de 20 países diferentes. Se pidió a estos, describir las
cualidades o talentos deseables en ese momento e importantes en el escenario
del siglo XXI. En relación con el comportamiento personal sobresalieron la
transmisión de un fuerte sentido de visión, vincular retribución con el
desempeño, mantener comunicación frecuente con los empleados y clientes,
hacer énfasis en la ética. En relación con los conocimientos y aptitudes

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deseables del gerente del siglo XXI, en su orden se identifican la formulación
de estrategias, la gestión del recurso humano, el marketing y ventas, la
negociación y finanzas.
Al comparar los comportamientos, conocimientos y aptitudes, podemos
establecer que la prioridad establecida por los investigadores relaciona la
vision con el diseño estratégico.
• Para el Retcambio( Santos 2005), La organización es una red humana,
dentro de una estructura de autoridad, cuyos elementos son la
comunicación, compromisos y coordinación de acciones, siendo
prioridades del gerente en este siglo:
Diseñar estrategias, administrar compromisos, coordinar acciones,
resolver desacuerdos y vender soluciones útiles a los clientes.
Después de analizar la investigación realizada por la Universidad de Columbia,
nos preguntamos: ¿Qué es gerenciar?
La gerencia es el proceso de coordinar acciones, administrando
compromisos para transformar potenciales de utilidad en resultados
útiles.
Este proceso se da en una organización concebida como una red de personas,
actos de habla y compromisos.
Los nuevos retos que debe enfrentar un gerente de 360º exigen la combinación
de conocimientos, destrezas y habilidades para generar soluciones eficaces,
eficientes y efectivas que promuevan protagonismo al liderar el escenario de
competitividad en que se opera.
Las mejores estrategias, en manos de la gerencia tradicional, pueden
fácilmente convertirse en intensiones escritas que no cobran vida con la accion

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CAMBIO DE PARADIGMA EN EL COMPORTAMIENTO GERENCIAL.
Comportamiento tradicional Comportamiento estratégico-táctico
emergente
 Centrado en la autoridad
 Trabaja muchas horas
 Se enfoca en la cotidianeidad.
 Manda y ejerce control
 Tiene una visión a corto plazo
 Inspira respeto
 Fija la vista en los procedimientos
y en los presupuestos
 Critica y se queja
 Acepta el status quo
 Es el clásico general
 Mantiene posiciones
 Arremete emocionalmente
 Centrado en el poder irradiante
 Trabaja con más inteligencia
 Estratega y táctico
 Influye y despliega el poder funcional
 Practica la vista larga
 Inspira confianza
 Se enfoca en el cuadro de control
estratégico.
 Desarrolla nuevos disclosive spaces
 Transgrede el sentido común
 Es un evangelizador
 Centrado en principios
 Inteligente emocional y espiritualmente.
El cambio conductual en la gerencia tradicional demanda un reconocimiento de
nuestras contumacias, declarar que en este escenario emergente somos
ignorantes y necesitamos volvernos aprendices del hecho nuevo.
Fundamentalmente, el cambio demanda sustituir viejas creencias, que
probablemente fueron útiles en el pasado, pero que en la actualidad nos sacan
del mercado. Su comportamiento estratégico-táctico demanda abrir la mirada
hacia horizontes de posibilidades que salgan del escenario en que se ha
estado participando, moviéndose hacia nuevos espacios de descubrimiento en
los que el diseño de soluciones inventivas lo comprometa con herramientas
como el Coaching sintergial, la planeación por escenarios, el diseño de
disclosive spaces, el método Triz., Asit, Vicfarr, Biade, Piade, etc.
Entrar en el desarrollo de competencias para visualizar escenarios múltiples,
analizando quiebres, conceptualizando mapas de posibilidades e inspirando a
colaboradores en su conquista. Este proceso de cambio gerencial implica
abandonar los modelos de capacitación y entrenamiento tradicionales

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enfocados en motivar, describir modelos de moda o entretener, sin entrar en
propuestas para la acción ( nuevos sistemas, hábitos, acciones, métodos,
procedimientos y procesos, alineados con el cuadro de control estratégico)
En este nuevo escenario aparece como propuesta el Retcambio como una
RUPTURA CON LA MIRADA, ESTADOS DE ANIMO, COMPROMISOS,
TRADICIONES Y PRACTICAS DEL SENTIDO COMUN, para obtener el menos
común de los resultados: UN MILAGRO.
Es el proceso de EXPLORAR, DEVELAR, PREPARAR, DISEÑAR, DISOLVER,
UNIFICAR Y DESPLEGAR EL POTENCIAL, EN LA BUSQUEDA DE
POSICIONAMIENTO Y LIDERAZGO EN EL MERCADO.
Implica un nuevo comienzo a partir de las siguientes preguntas:
¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿De qué
preocupaciones nos hacemos cargo? ¿Qué nivel de cumplimiento y
satisfacción alcanzamos ante nuestros clientes? ¿Quién es nuestra
competencia? ¿Qué hace nuestra competencia? ¿Cuál es nuestro potencial
competitivo? ¿Hacia dónde debemos ir? ¿Cuál es la mejor manera de llegar?
Para ello es necesario establecer una vía estratégica y una ejecución táctica, lo
que implica renovar la visión estratégica de la empresa, la cual a medida que
avanzamos va ampliando horizontes, para ello se demanda flexibilidad en
planes, adaptaciones a partir de nuevos conocimientos, apoyarlos en un
aprendizaje interno y competitivo, utilizar a cada nivel de la estructura en el
aporte de información diagnóstica y propositiva para que, al llegar a los niveles
directivos, los planes estratégicos respondan efectivamente al reto del cambio.
Lo anterior nos lleva a revisar las prácticas del sentido común que producen
quiebres recurrentes.
Debemos rediseñar la implementación de estrategias (la táctica) lo que
involucra la pregunta: ¿Cómo hacerlo? para ello es necesario replantear el
proceso gerencial, sustituyendo la función dirección por el coaching sintergial,
un liderazgo irradiante apoyado en la administracion de compromisos.

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De esta misma forma, en la empresa es necesario partir del ultimo viaje,
revisando nuestra historia, haciendo preguntas conceptuales básicas, como:
¿En que negocio estamos y en cual desearíamos estar? Es indispensable
también conocer con que recursos se cuenta para el viaje hacia nuevos
mundos.
B-El estratega y la estrategia:
I- Componentes
El término estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del
general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército)
y agein (conducir, guiar).
El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que
no existe una definición universalmente aceptada. Así de acuerdo con Ronda
Pupo , aparecen definiciones tales como:
 “conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la
empresa”
 “un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios”
 “la dialéctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976) ”
 “una forma de conquistar el mercado”
 “la declaración de la forma en que los objetivos serán alcanzarse,
subordinándose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse”
 “la mejor forma de insertar la organización a su entorno”
El concepto de estrategia es introducido en 1944, en el campo económico y
académico por Von Newman y Morgerstern con la teoría de los juegos, en
ambos casos la idea básica es la competición.
Posteriormente en el año 1962 se introduce en el campo de la teoría del
management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen como la
determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción
para alcanzarlas.
K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a través del cual una organización formula
objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio,
la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es el
arte de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los
dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan.
Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y
escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están
integrados en la dirección estratégica".

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"Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo
compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica.
Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal
manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada". H.
Koontz. Estrategia, planificación y control (1991).
El hombre y la mujer del siglo XXI enfrentan un cambio de reglas, como
miembros de la aldea global. En este escenario surgen en la mente del gerente
dos preguntas: ¿Qué hacer? Y ¿Cómo hacerlo? La primera pregunta requiere
pensar y la segunda actuar. La primera se relaciona con la estrategia y la
segunda con la táctica. El siglo XXI esta privilegiando el conocimiento, el
acceso a la información, la comunicación, la tecnología y los resultados,
insumos para actuar de manera estratégico-táctica.
II-El comportamiento gerencial estratégico
Observar el tablero de mando de un avión es interpretar. Lo que vemos son
formas de interpretar, según el conocimiento y experiencia que tengamos sobre
el tema. Un buen piloto entiende la globalidad del avión, tiene sensibilidad para
identificar las posibilidades de los botones, las luces, el plan de vuelo, las
normas de seguridad, el manejo del radar, el uso eficiente de la tecnología que
esta en sus manos.
Durante el vuelo el encontrará condiciones climáticas que pueden amenazar el
cumplimiento del plan establecido; sin embargo, el no se pelea con los hechos,
las incertidumbres o riesgos. Su experiencia al lidiar con situaciones similares
en el pasado, le permite transferir interpretaciones útiles para la acción.
Su reto esta en la habilidad para interpretar hechos pasados y la manera en
que estas le abren posibilidades para resolver las demandas del momento,
hasta completar su vuelo, el cual es percibido por los pasajeros como
satisfactorio.
Veamos ahora a la organización como un avión y nosotros como pilotos. ( no
importa el tipo y tamaño de la organización). En nuestras manos se nos

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entrega un manual que nos ofrece incrementar los niveles de seguridad en el
vuelo, llegar al destino propuesto, cumplir con los pasajeros, generando
satisfacción que redundará en más y mejores oportunidades para los clientes,
accionistas, empleados y proveedores . Para el gerente, disponer de un mapa
de ruta posibilita establecer una visión estratégica de resultados, tomando la
iniciativa y corriendo riesgos con mentalidad proactiva, porque aquellos
capaces de anticipar su futuro, tendrán el poder de elegir con acierto el
presente. Anticipar el futuro es una condición necesaria para competir. El
pensamiento estratégico se convierte en una de las prioridades del ejecutivo
moderno en el proceso de desarrollar visiones sobre la manera de conquistar el
futuro.
¿Qué es visión?
Es el diseño de escenarios futuros y sus estrategias para conquistarlo, es el
resultado de nuestros sueños en acción. Debe responder a qué espera el
individuo, grupo y organización hacer y lograr con su tiempo y libertad de
elección; así como también donde espera estar en un tiempo determinado.
Para lograr una visión organizacional se hace necesario tener en cuenta cuatro
ingredientes claves:
 Debe ser formulada por líderes.
 Debe ser compartida y apoyada por su equipo.
 Para que sea exitosa debe ser amplia y detallada.
 Debe ser positiva y alentadora.
La visión debe ser formulada por líderes porque la organización necesita tener
a alguien que señale a los seguidores el camino a seguir para alcanzar un nivel
alto de desarrollo.
Por otro lado la visión debe ser compartida y apoyada por su equipo.
Ningún jefe quiere empleados que no piensen o que no tengan iniciativa
Además, para que una visión sea exitosa debe ser amplia y detallada.
Por otra parte, una visión debe ser positiva y alentadora.
Liderar es el proceso de influencia interpersonal ejercida por un individuo sobre
un grupo, en el logro de una tarea, meta o misión, a través de los sistemas de

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comunicación y toma de decisiones. Energizar el comportamiento involucra el
diseño de conversaciones para la acción.
Esta definición ubica al liderazgo como un proceso, más que una acción;
determinada por los estilos de influencia social, utilizados por el líder, que actúa
sobre el grupo con el propósito de compartir su visión y las estrategias para
alcanzarla, a través de tareas y metas que se ha impuesto.
El alcance de la visión impone dos elementos más, el primero la comunicación
y el segundo la eficacia, como decisor al innovar, cambiar, crear, y administrar.
La planeación implica actividades futuras, concierne a las decisiones que los
gerentes proponen y al futuro resultado de las decisiones del presente. Se
realiza en un ambiente de incertidumbre; ya que nadie puede saber con plena
certeza cual será el ambiente interno y externo incluso de la próxima semana y
mucho menos de los años que están por venir. Los pronósticos y las
investigaciones realizadas cuidadosamente son la clave de la planeación
correcta, y es que la selección final de un plan especifico debe basarse en
criterios consistentes, congruentes con los escenarios y diferenciados en la
posición de mercado que se busca en el futuro.
III-La estrategia de 360º
1-Una estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado
de una decisión ejecutiva (tomada por los más altos niveles de autoridad) cuyo
objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y
materiales de la empresa para alcanzar posicionamiento y liderazgo en el
escenario en que se opera a través de:
 Una ampliación y consolidación de su situación financiera.
 Una ampliación de su mercado potencial.
 Cumplimiento optimo de los procesos internos.
 Gestion del capital intelectual de la organizacion.
Esas cuatro perspectivas, trazadas por Norton y Caplan posibilitan disenar un
mapa estrategico que pase por los factores claves de resultados y mueva a la

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organizacion del nivel CEDER RESULTADOS al de protagonismo y liderazgo
en el mercado en que se opera. Ese proceso se mueve de la ineficacia hacia la
adquisicion de practicas diferenciadoras para la accion, que abran la puerta de
la eficacia, eficiencia, efectividad y el liderazgo de las mejores practicas, en el
mercado en que se opera.
En un escenario globalizado, la estrategia de 360º es una necesidad para
administrar el cambio, a partir de las obvias realidades, en el camino hacia el
protagonismo, es decir los milagros. El proceso anterior esta casado con la
matriz COFUN, nuestro mapa de ruta, identificando en los diferentes niveles
de un sistema competitivo, aquellos estandares a cumplir.
MATRIZ DEL SISTEMA DE COMPETITIVIDAD FUNCIONAL (COFUN).
La matriz COFUN establece a nivel de insumos, procesos y rendimientos,
quince requisitos que vamos a buscar en las personas, recursos o potenciales
de utilidad dentro del sistema, para ser competitivos y fortalecer la estrategia
de 360º.

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2—El mapa del Retcambio en el comportamiento estratégico de 360º
El proceso de transformar las obvias realidades en resultados dramáticos
compromete a un conjunto de fuerzas, estándares, constantes y variables.
Todo ciclo de Retcambio parte de las tres fuerzas de nuestra personalidad: El
carácter, inteligencia y competencias las que se asocian con tres
estándares, la consistencia, congruencia y diferenciación.
2.1- Carácter, inteligencia y competencias
a-El carácter
Nuestra identidad es un reflejo de nuestro carácter, ese sello que nos identifica
y diferencia de los demás, generados por el aprendizaje social. Nuestro
carácter esta reflejado en la fuerza , el equilibrio emocional y la movilidad que
emerge en las acciones diarias, en los estados de ánimo que nos caracterizan,
en nuestras conversaciones recurrentes y en las tradiciones que nos
"amarran".
En el devenir de las demandas diarias, el carácter opera a través de nuestra
emotividad, actividad y respuesta ante las impresiones.
Nuestra identidad es la integración del carácter y nos refleja como confiables,
responsables, rigurosos e impecables; o como, no confiables, irresponsables,
irregulares o reprochables.
Los seres humanos tenemos varias identidades según los roles y escenarios
en los que interactuamos; sin embargo, la consistencia, congruencia y
diferenciación unifican y potencian el carácter, en la mesa del intercambio de
oportunidades.
La consistencia del carácter esta alineada con una idea clara de ¿Quién soy?
que me vuelve predecible en mis compromisos y eficaz en la acción. Cuando
las personas dudan de si mismas o son inconsistentes, lo hacen también
acerca de sus posibilidades y en la mesa del intercambio terminan suplicando
afecto, aceptación y oportunidades.
La congruencia demanda un alineamiento entre nuestro escenario personal y
público, en el que hacemos lo que decimos, actuando con un mismo estándar
en ambos escenarios. La congruencia demanda alinear el ser con el hacer,
pasando del bien ser al bien hacer.

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La diferenciación se refiere a una oferta caracterizada por prácticas singulares,
atractivas, innovadoras que nos vuelven aptos para participar y degustar la
conquista de oportunidades. La diferenciación nos mueve del creer al crear,
para innovar nuestro escenario de influencia, transformando obvias realidades
en resultados útiles y dramáticos. La diferenciación requiere la articulación de
futuros, pasa por la construcción de un tejido de relaciones, que posibiliten
llegar al encuentro de las oportunidades. Ese tejido social es posibilitado o no
por la conducta diaria. La puesta a prueba de la calidad de ese tejido social
esta determinado por las competencias interpersonales.
b-La inteligencia
Existe en la personalidad una capacidad adaptativa, con el poder de generar
opciones ante las amenazas, discriminando y seleccionando las favorables, es
la inteligencia. Cuando una puerta se cierra, nuestra inteligencia tiene la
capacidad de abrir otras o agarrar candado. La inteligencia es la capacidad de
discriminar entre un conjunto de opciones, elegir y actuar; respondiendo con
eficacia y efectividad ante las demandas de la vida. La inteligencia tiene
diversas formas de expresión.Según el Dr. Howar Gardner, pionero en el
entendimiento contemporáneo de Inteligencias múltiples y director de los
esfuerzos en investigación de Harvard, Proyecto Cero, sostiene que:
La inteligencia implica la habilidad de resolver situaciones de un caso cultural
particular. La habilidad de resolver situaciones desafiantes le permite al
individuo obtener o localizar el camino apropiado para llegar al objetivo.
Una inteligencia debe ser también susceptible de codificarse en un sistema
simbólico: un sistema de significados, producto de la cultura, que capture y
transmita formas importantes.
En el libro Marcos Mentales, el psicólogo Howard Gardner Introdujo la teoría de
las inteligencias múltiples, teoría que plantea que cada uno de nosotros posee
al menos siete inteligencias mensurables. La teoría de las inteligencias
múltiples es ampliamente aceptada en la actualidad y se le combina con la
convicción de que es posible desarrollar la inteligencia a lo largo de la vida.
Por otro lado la Psicología se ha insertado en entender como se crea la
realidad perceptual y su relación con la estructura y funciones del cerebro.

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De acuerdo a la Teoría Sintergial (Grinberg-Zylberbaum 1991), se dice que el
instrumento que codifica el orden implicado y da lugar a un orden desplegado
es el cerebro. Este orden se percibe como constituido por objetos, formas,
texturas y el resto de los elementos que forman la realidad, una resultante de la
descodificación del orden implicado. De esta manera el cerebro interactúa con
la estructura preespacial y da lugar a la percepción tanto del espacio como de
los objetos. El termino Sintergia, es un neologismo derivado de las palabras
síntesis, sinergia y energía. Busca como resultado obtener coherencia,
convergencia e ínter conectividad: Para el RETCAMBIO esta propiedad, que
es característica del cerebro, representa la expresión más alta de unidad en la
acción. Los componentes de la sintergia son:
Síntesis: Propiedad para abstraer los elementos de un todo, simplificándolos,
facilitando su función.
Sinergia: Asociación de varias partes, en forma interdependiente para producir
cooperación altamente efectiva.
Energía: Facultad que posee un cuerpo de producir trabajo.
c-COMPETENCIAS
Las competencias son comportamientos, hábitos, actitudes, valores y acciones
directamente relacionadas con resultados útiles, tienen tres finalidades. La
primera es la de orientar el desempeño a través de la definición de los
comportamientos requeridos para obtener determinados resultados. La
segunda es la de minimizar incertidumbres, ya que los objetivos pueden ser
bloqueados en el corto plazo, mediante comportamientos inapropiados,
perjudicando de ese modo el desempeño, y la tercera finalidad es la de
anticipar comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.
La importancia del concepto “competencia” se puede resumir en una pregunta
básica: ¿Cuáles son las características que debe tener una persona para
mantener el éxito en su trabajo, familia o sociedad?”.

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Cada competencia se define u operacionaliza mediante una serie de
descriptores que intentan detallar comportamientos observables, reduciendo de
ese modo el nivel de subjetividad o libre interpretación que ante la lectura o
análisis de una misma competencia dos o más personas puedan desarrollar. El
proceso de adquirir nuevas competencias, sigue cuatro etapas, estas son:
1- Inconscientemente Incompetente: es el nivel en el que no sabemos que
no sabemos, caracterizado por la ceguera cognitiva. Cuando nos
quedamos en este nivel nos volvemos contumaces o necios.
2- Conscientemente Incompetente, en el que nos declaramos ignorantes
en un dominio determinado, posibilitando convertirnos en aprendices y
principiantes. Declararnos ignorantes abre posibilidades al aprendizaje,
de nuevas prácticas para la acción.
3- Conscientemente Competente, en el que desarrollamos prácticas con
experticia. El competente es capaz de identificar quiebres y resolverlos.
4- Inconscientemente Competente, es el nivel de dominio inconsciente. Sí
alcanzar el nivel inconscientemente competente, representa avanzar de
la ceguera a la innovación, alcanzar prácticas expertas e innovadoras es
el reto que nos abre las mejores oportunidades en el camino de la
preparación.
El desarrollo de competencias es un proceso de apertura al aprendizaje,
reconociendo nuestras limitaciones para posibilitar adquirir nuevas prácticas.
La apertura nos facilita, en el nivel inconscientemente incompetente aceptar
nuestras contumacias (terquedades, ignorancias) lo que abre la posibilidad del
segundo paso, el compromiso con la acción de aprender, caminando hacia el
nivel conscientemente incompetente.
Reconocer nuestras ignorancias, posibilita convertirnos en aprendices al
declarar la autoridad del maestro y alcanzar la disciplina de un principiante,
permitiendo avanzar al nivel de desarrollo de prácticas competentes, en el
tercer nivel, proyectándonos de manera conscientemente competente.
Para llegar al cuarto nivel del perfeccionamiento de competencias, el dominio
inconscientemente competente, enfrentamos los escalones del experto y del

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innovador de nuevos dominios de pensamiento y transformación, con lo que se
alcanza el techo en el desarrollo de un dominio para la acción.
2.2-Consistencia, congruencia y diferenciación.
El desarrollo del comportamiento competitivo se enmarca en tres exigencias a
nivel personal, interpersonal y transpersonal.
a- La consistencia opera a nivel personal y se relaciona con nuestra
identidad y la eficacia del sistema de creencias que la soportan.
Así como vemos al mundo, nos vemos a nosotros mismos. Para que la realidad
cambie, debemos observarla en una perspectiva diferente. El neurótico esta
adiestrado para el conflicto, anclado en miradas que perpetúan el fracaso,
intentando resolver sus problemas, desde una mirada que cierra posibilidades,
poniéndose en guerra con quienes deberían ser su círculo de apoyo.
La voluntad se ciega cuando perdemos la perspectiva y los estados de ánimo
disfuncionales toman el control.
Buscarle sentido a la vida es trazar horizontes de posibilidades.
Descubrir posibilidades es abrir la puerta al mañana.
Construir horizontes es diseñar futuros.
El futuro cambia, cuando lo vemos con ojos promisorios.
Nutrir la mirada es abrir la mente hacia nuevas posibilidades.
Cuando intentamos descubrir el futuro, anclados en el pasado, los estereotipos
y tradiciones terminan dictando el presente, replicando prácticas
perpetuadoras del fracaso. Los seres humanos somos gobernados por
nuestros guiones y tradiciones del pasado, o por visiones acerca de nuestras
posibilidades futuras.
¿Cuáles son las creencias básicas que voy a incorporar a mi mapa?
1- Nuestra mirada traza las posibilidades que nos ofrecerá la vida
2-Nuestra preparación marca los límites de nuestros horizontes.
3-Nuestros desafíos marcan el precio a pagar por nuestras posibilidades
4-Nuestras creencias definen las barreras y puentes que contendrá el
camino.
5- Nuestros sentimientos representan el fuego interior que energiza o
atemoriza cada paso.
6-Nuestras decisiones marcan la dirección en que nos movemos.
7-Nuestros compromisos determinan el tamaño de nuestros pasos en ese
viaje.
8-La constancia de nuestras acciones establecen los resultados, que tarde
o temprano obtendremos en la vida.
• Cuando los resultados no corresponden con nuestras expectativas, solo
podemos renovarnos o resignarnos.

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• Renovarnos significa retar nuestras obvias realidades al aprender,
transformar y trascender en nuestro escenario personal, interpersonal y
transpersonal.
• Cambiar adentro, posibilita lograr en nuestro escenario público, los
resultados que esperamos.
¿Cuál es el precio?
• En la vida solo obtenemos los resultados para los que estamos
comprometidos. El compromiso se orienta hacia un proceso de
aprendizaje inteligente, renovando nuestro carácter e inteligencias,
adquiriendo competencias para la acción, a través de prácticas
realmente efectivas.
• Un viaje de renovación hacia el protagonismo en el que pasamos por la
negación y el desprendimiento. Negar nuestras recurrencias y
tradiciones inocuas o improductivas que producen esterilidad de
resultados, desprendiéndonos del orgullo, la contumacia del que no sabe
y presume que sabe, procediendo a declararnos ignorantes y
aprendices del hecho nuevo.
b- La congruencia opera en nuestro escenario público, el nivel
interpersonal en el que tejemos nuestra telaraña social.
En el mundo laboral un gerente tiene una autoridad adscrita a la posición
que la organización le otorga. La calidad de ambiente de trabajo le
llamamos clima laboral, el cual esta condicionado por los estilos directivos.
Establecer un tipo característico de relación profunda y significativa con los
demás, mejora el clima laboral, al comprender las circunstancias de cada
persona y del equipo dentro del ambiente de trabajo. Implica sentir el
mundo de los otros como si fuera propio, sin perder la posibilidad de
analizarlo con objetividad. Escuchar y conversar son formas de influencia
en la generación de posibilidades. Dentro de los grupos de trabajo el
observar se refiere a la disposición para centrar la atención sobre lo que
sucede en la dinámica de los equipos de trabajo, comprender el
comportamiento grupal, fijar la atención de los integrantes del equipo para
dar una respuesta a las demandas de ellos y no las propias. Dar y recibir
retroinformación es otra forma de interactuar, desde la perspectiva gerencial
en el grupo, estar dispuesto a comunicar a las personas y a los grupos las
observaciones derivadas de su comportamiento para orientarlos hacia la
consecución de sus metas. Al mismo tiempo, es estar abierto a la

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información respecto a su desempeño como consultor. Finalmente manejar
la ambigüedad y la frustración requiere, en nuestro escenario interpersonal
atender la incertidumbre, el conflicto y los obstáculos con inteligencia,
asertividad y mentalidad de abundancia. Las condiciones anteriores se
traducen a una competencia social, la que llamaremos influencia.
c- La diferenciación, la cual opera en el nivel de los resultados que
obtenemos a través de las prácticas que llevamos a la acción, nos mueve
desde el nivel de ceder resultados o ineficacia, hacia el comportamiento
reactivo, la eficacia, eficiencia, efectividad y finalmente el protagonismo o
liderazgo en el campo en que se opera. Diferenciarse es posicionarse, a
través de la eficacia, eficiencia, efectividad y liderazgo en el mercado en
que se opera.

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2.3- LAS CUATRO CONSTANTES.
El desarrollo del individuo y la organización, para el Retcambio parte de las tres
fuerzas y los tres estándares ya analizados, se integran a cuatro constantes :
Potencial, oposición, principios y cambio, las que se conectan con cuatro
variables que son posibilidades, exigencias, aprendizajes y prácticas.
a-El potencial.
El Retcambio plantea tres propósitos básicos en el desarrollo del individuo,
estos son: aprender, transformar y trascender.
Aprender es adquirir nuevas prácticas para la acción, capaces de disolver los
quiebres que la vida nos presenta. Aprender a ser, hacer, tener y estar bien.
Transformar es un proceso que va de nuestras obvias realidades hacia
resultados útiles, con los potenciales de utilidad disponibles. Trascender es
superar nuestra condición mortal a través de una huella que perdure más allá
de nuestra existencia física; es superar los limites del tiempo y espacio a
través de la negación y el desprendimiento en nuestro escenario transpersonal.
El potencial se asocia con los propósitos establecidos, se expresa a través de
distinciones como son el éxito, plenitud, excelencia, autorrealización, etc.
El potencial tiene que ver con nuestro poder. Carlos Kasuga Osaka, hijo de
inmigrantes japoneses que en los años 30 se radicaron en Mèxico sostiene que
el desarrollo de la poderosa cultura japonesa se enfoca en la educación, la
actitud ante la naturaleza, la religión y la actitud ante la vida misma. Identifica
cuatro elementos en el desarrollo del potencial de dicha cultura, los cuales son:
EL BIEN SER, BIEN HACER, BIEN ESTAR Y BIEN TENER. Estos cuatro
verbos trazan una imagen del potencial de un individuo, grupo u organización,
tal como se presenta a continuación:
SER HACER TENER ESTAR
-DISCIPLINADO
-CONFIABLE
-RESPONSABLE
-BIEN EL
TRABAJO, CADA
VEZ.
-JUSTO A
TIEMPO.
-SIMPLIFICANDO
AL MÁXIMO.
-PRODUCIR
SATISFACCIÓN
TODAS LAS
VECES.
-PASIÒN POR LO
QUE HACE.
-MENTE DE
ABUNDANCIA.
-RED DE APOYO.
- ALCANZAR
PROSPERIDAD.
-PRESENCIA
PLENA EN SU
PRESENTE.
-PROSPERIDAD.
-ARMONIA.

19. 19
Encender la luz propia para alumbrar y encender el círculo de influencia es una
invitación del Retcambio hacia el compromiso de mantener nuestro potencial
encendido y alumbrando el potencial de los demás. Mejorando el interior de la
persona, posibilitamos que esta cambie su escenario exterior. Jack Welch CEO
de General Electric declaro: Este lugar funciona gracias a una magnifica gente.
Mi mayor logro ha sido encontrar a esta gente, todo un ejercito. Son mejores
que la mayoría. Son grandes bateadores y, al parecer, aquí florecen.
b-La oposición.
Se refiere a una constante del desarrollo que inicialmente identificaríamos
como una fuerza restrictiva la cual siempre esta presente en la dinámica de
acceder al potencial. Bloquea, limita o condiciona la entrega del poder, al
cumplimiento de sus demandas. Se expresa a través de las exigencias
impuestas por nuestras obvias realidades, nuestros desafíos, nuestras
pruebas, las que al igual que los vientos que soplan en contra, elevan o
arrastran. Siendo las obvias realidades quienes califican a los que cumplen o
no sus exigencias, premian o castigan, abriendo o cerrando la puerta de las
oportunidades. Los seres humanos podemos, al igual que las hojas, ser
arrastrados o elevados por la oposición, dependiendo de la forma en que
actuamos frente a esta. Si comparásemos la vida con un partido de Baseball,
el pitcher haría el papel de las obvias realidades y nuestras respuestas serian
calificadas como strake, fabol, sencillo, doble, triple o home run.. Nuestro
carácter, inteligencia y competencias se convierten en fuerzas creadoras o
aniquiladoras de futuros, una llave para abrir o no, aquellas oportunidades que
pone a la disposición la puerta global.
Debemos recordar que potencial y oposición caminan juntos, por lo que
acceder a nuestro potencial siempre va a implicar cumplir con un conjunto de
demandas que posibilitan abrir la puerta. La oposición se expresa a través de
las exigencias impuestas por nuestras obvias realidades, nuestros desafíos,
nuestras pruebas, las que al igual que los vientos que soplan en contra, elevan
o arrastran.
¿ Qué virus mentales me alejan de la excelencia?
 Viviendo reactivamente, sin propósitos, ni metas
 Dispersando esfuerzos
 Viviendo en el corto plazo y queriendo los resultados ya
 Postergando decisiones, pensando demasiado lo que debo hacer,
descuidando la acción que acerca la meta.
 Centrándose en la queja y crítica, en lugar de la articulación de opciones
y la acción.
 Manteniendo desorden en mi vida.
 Enfocando lo que no tengo, mis temores, preocupaciones y
limitaciones, en lugar de tener como plataforma las opciones y
posibilidades.
 Viviendo los temores y preocupaciones como imposibilidades, olvidando
contactar los potenciales de utilidad.

20. 20
c-Los principios
Tal como Covey ( 1993) lo expresa en su libro: Los siete hábitos de la gente
altamente efectiva, son leyes naturales que gobiernan los resultados, operan a
través de la ley de la cosecha que establece que si usted quiere obtener
mangos debe sembrar una semilla de mangos y no de limón. Tal como lo
mencionamos anteriormente, el Retcambio plantea una escalera de los
rendimientos que se inicia con el nivel CEDER RESULTADOS, que caracteriza
a la persona ineficaz. El segundo nivel es de la EFICACIA, la capacidad de
obtener resultados propuestos. El tercer nivel es la EFICIENCIA, la capacidad
de obtener resultados al menor costo necesario. El cuarto nivel es la
EFECTIVIDAD, como la capacidad de producir impacto en un cliente al cumplir
y superar sus expectativas. El quinto nivel es el PROTAGONISMO, como la
capacidad de alcanzar liderazgo y posicionamiento con las mejores prácticas
en el dominio en que operamos. La eficacia se asocia con el logro, la eficiencia
con la optimización, la efectividad con el impacto y el protagonismo con
liderazgo. Cada nivel tiene principios que lo gobiernan, los que deben ser
descubiertos y vividos.
d - El cambio
Es la modificación de un estado o condición. Un descubrimiento impresionante
consiste paradójicamente en el hecho de que, cambiando internamente,
podemos cambiar nuestro medio. La posibilidad de cambiar esta ligada a la
necesidad y el poder. La necesidad como energizadora y el poder proveyendo
la capacidad para creer, crear, construir y multiplicar resultados.
Imaginemos las posibilidades de cambiar asociadas con la luz. La zona de
oscuridad representa la ausencia de luz, el área de preocupación es dominada
por el temor incapacitante. En este escenario hay ausencia de poder. La
persona es controlada por sus preocupaciones, es una zona ausente de fe,
dominada por creencias paralizantes, estados de ánimo depresivos, negativos
y ausencia de acción inteligente.
Un segundo escenario esta representado por el área de penumbra, una zona
gris a la que llega una débil luz, El área de penumbra representa la zona de
duda, en la que hacemos uso del poder a través de intentos débiles que nos
mantienen en el área de control de nuestras preocupaciones. En este
escenario la persona es controlada por la queja, la critica, la indecisión y
acciones reactivas, a la espera de que la suerte, la magia u otros, resuelvan
por nosotros el quiebre. Las personas en la zona de penumbra creen que otros
deben resolver su situación, debilitándose ante ese tipo de creencia, porque
cuando hacemos por otros lo que ellos deben hacer por si mismos, los
volvemos débiles.
Un tercer escenario esta representado por el área de luz, una zona iluminada,
identificando nuestra área de poder, la capacidad de creer para crear y
construir opciones. En este escenario la acción se desplaza con fluidez hacia
los resultados. Los quiebres son identificados como retos y son abordados a
través de la iniciativa, la articulación de alternativas y la acción inteligente.

21. 21
Un cuarto escenario esta representado por el arco iris. Cuando la luz de
descompone, de ella surge el espectro de colores. Este escenario esta
representado por el poder del experto y del innovador que resuelve situaciones
complejas y a la vez se anticipa ante quiebres futuros, diseñando,
construyendo y multiplicando soluciones.
Crear, desarrollar, construir y multiplicar el poder, es tarea del Retcambio, es el
fruto más importante de todo proceso de cambios afortunados. La persona
empoderada se mueve en el círculo de influencia y desde allí desplaza la
acción hacia sus objetivos, manteniéndose conectada con el potencial al vivir
con plenitud, comprometida con la excelencia.
2.4-LAS CUATRO VARIABLES.
• En la naturaleza existen cuatro elementos que representan el poder y las
posibilidades, estos son: Tierra, aire, fuego y agua. Ignorarlos presenta
el riesgo de ser barridos y destruidos, conocerlos abre la oportunidad de
usarlos para nuestro provecho.
• En la vida, las cuatro constantes: El potencial, la oposición, los
principios y el cambio gobiernan el desarrollo y los resultados.
Estas constantes; sin embargo, operan en el mundo real a través de cuatro
variables: Posibilidades, exigencias, prácticas y aprendizaje. La
administración de las variables se produce, al promover en el individuo el
carácter afirmativo, la inteligencia sintergial y las competencias para la acción
(genéricas y especificas).
-Los resultados (eficacia, eficiencia, efectividad y protagonismo) están
determinados por la conducta (conocimientos, estados de ánimo y acciones).
Cuando lo que hacemos no nos lleva a los resultados esperados, debemos
cambiar el sistema de creencias, estados de ánimo y prácticas para abrir las
posibilidades esperadas.
a-El potencial se expresa a través de las posibilidades que diseñamos y
articulamos en la red de interacciones diarias que transitamos.
La vida del ser humano se mueve hacia cualquier lado, procesionando o
marcando derroteros de posibilidades por los que vamos a dirigir el esfuerzo.
Cuando establecemos una perspectiva, anticipamos escenarios futuros entre
los cuales esperamos transitar. Los propósitos marcan una ruta, que evita
continuar procesionando hacia cualquier lado.
Más importante que la situación en la que nos encontramos en el presente es
la perspectiva que marca la dirección de nuestros esfuerzos.
Tener una perspectiva correcta demanda conectar nuestra vida en dirección
con nuestras posibilidades.

22. 22
. Proust sostiene que el verdadero viaje de descubrimiento, no consiste en
buscar nuevos territorios, sino en tener nuevos ojos.
¿ Qué relación hay entre los propósitos y la excelencia?
Los propósitos y la excelencia.
 Los propósitos establecen la dirección de nuestra vida.
 La excelencia es un propósito, de vivir plenamente en contacto con
nuestro potencial.
¿ Qué relación hay entre las metas y la excelencia?
Las metas y la excelencia.
 Una meta es un resultado que esperamos obtener en un plazo
determinado.
 Los propósitos dan dirección y las metas energía para llegar.
 Una meta es la programación de nuestros propósitos.
b- La oposición se expresa a través de los estándares o exigencias que
aparecen en el momento que se establece un propósito. Kart Lewin, el
psicólogo social alemán demostró la existencia de campos de fuerzas en el
proceso de pasar de un estado A a uno B. Las fuerzas restrictivas representan
las condiciones que hay que superar en el camino hacia los resultados que
buscamos. Para movernos hacia la eficacia, es decir el logro de los resultados
correctos, primero debemos establecer una mirada afirmativa que nos mueva
hacia nuestro potencial, lidiando con nuestras obvias realidades, apoyados en
principios de excelencia que posibilitaran el cambio.
Los compromisos establecen el precio para superar nuestras obvias
realidades.
Una meta es un compromiso en un tiempo determinado.
Una persona que no programa su progreso, se quedara en el nivel de las
buenas intenciones, sin modificar positivamente su situación y mucho menos
sin acceder a su potencial y contactar la excelencia.
c- Los principios se expresan a través de nuestras prácticas diarias, las que
validan o desacreditan nuestros juicios y declaraciones. Esas practicas se
operativisan a través de sistemas, hábitos, actitudes, métodos,
procedimientos y procesos
Una vida sin propósitos carece de sentido.
Propósitos sin metas son sueños dormidos.
Metas sin planes de acción, son esfuerzos desperdiciados.
Planes sin compromisos son intenciones fallidas
La excelencia es un propósito superior, que se diseña a través de las metas y
los planes de acción, cobrando vida a través de nuestras prácticas diarias.
Aquello en lo cual perseveramos se vuelve más fácil de realizar, no porque
su naturaleza haya cambiado, sino porque nuestra capacidad para realizarlo
ha mejorado. Ralp Waldo Emerson:
d- El cambio se expresa a través del aprendizaje, aquellas adquisiciones para
la acción, en los dominios en que operamos. El Retcambio se enfoca en el

23. 23
aprendizaje para la acción y los resultados, por lo que esta ligado al poder en
sus cuatro escenarios que son: la caja negra o zona ausente de poder; la caja
gris o zona del poder reactivo, dominado por la duda, crítica y queja; la bola de
luz o zona de fe del proactivo, dominada por la iniciativa, el esfuerzo inteligente
y el valor (para lidiar con la incertidumbre) a través de la intuición práctica.
En este escenario, nos preguntamos: ¿Cómo prepararme para alcanzar mis
objetivos, junto a aquellos que se encuentran en mi radio de acción?
¿Cómo incrementar mi poder personal?
• Administrar las variables demanda usar las cuatro inteligencias:
Corporal, emocional, sinergial y espiritual; para aprender, crear nuevas
posibilidades, cumplir exigencias a través de prácticas diferenciadoras,
que superen los limites del sentido común.
La conquista más importante esta en la cumbre del protagonismo, la
cual es precedida por el liderazgo personal, la articulación de
oportunidades y la construcción de emprendimientos, administrados por
las cuatro variables:
• LAS POSIBILIDADES, ASOCIADAS CON EL POTENCIAL
• LAS EXIGENCIAS IMPUESTAS POR LAS OBVIAS REALIDADES,
LIGADAS A LA OPOSICIÓN.
• LAS PRÁCTICAS, RELACIONADAS CON LOS PRINCIPIOS, VALORES
Y HÁBITOS QUE ESTAN ATRÁS DE NUESTROS ACTOS.
• EL APRENDIZAJE SINTERGIAL (INTELIGENTE) QUE ALIMENTA EL
CAMBIO AFORTUNADO.
• Las posibilidades, como las opciones entre las cuales elegimos los
cursos de acción.
• Las obvias realidades reclamando el precio para acceder a las
oportunidades.
• Las prácticas, expresión del compromiso con la acción, en la ruta hacia
nuestras posibilidades.
• El aprendizaje inteligente, como la adquisición de respuestas útiles para
la acción y los resultados.
Nuestras posibilidades demandan el precio de construir un mapa renovado que
posibilite mantener los estados de ánimo y construir prácticas efectivas para
vencer las obvias realidades.
C-LAS HERRAMIENTAS EN LA ESTRATEGIA DE 360º
I-EL ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

24. 24
Kurt Lewin, el psicologo social aleman, popularizo en los anos setenta una
metodologia que rapidamente fue usada en el campo del DESARROLLO
ORGANIZACIONAL. Los ejecutivos de las empresas se reunian en sesiones de
tres dias para analizar las fuerzas impulsoras y restrictivas del ambiente interno
y externo, estableciendo mapas que permitian pasar de una situacion actual a
la deseada, enfocando en el plano de la accion estrategias para reducir el
impacto de las fuerzas restrictivas y luego implementar en los espacios
liberados, las fuerzas impulsoras. Grandes empresas e incluso ejercitos (
despoues de la guerra del Vietnan)han usado con exito el mapeo de fuerzas
como parte del diseno de estrategias de cambio, ahora integramos esta
metodologia en la etapa de analisis interno y competitivo de la Estrategia de
360º .
1-PROPÓSITO
 Ilustrar los pros y contras relativos de una solución u ocurrencia.
 Representar los pros y contras como fuerzas restrictivas o impulsoras.
 Ayudar a desarrollar una estrategias que corrija una solución para tomar
en cuenta estas fuerzas.
 Usar una técnica convergente.
2-PROCEDIMIENTO
 Identificar y levantar informacion de la situacion actual, usando Bateria
Evalue XXI o instrumentos diagnosticos estandarizados que aporten
informacion sobre normas de desempeno de clase mundial, salud
organizacional, sistema gerencial y de recursos humanos,etc.
 Perfilar el estado deseado.
 Listar fuerzas restrictivas del ambiente interno y externo.
 Listar fuerzas impulsoras del ambiente interno y externo.
 Establecer el valor de cada fuerza y representarlas en un mapa de
fuerzas.
 Todas las posibles fuerzas restrictivas se representan con flechas cuya
extensión depende de la intensidad relativa de la fuerzas que
representan.

25. 25
 Todas las posibles fuerzas impulsoras se representan mediante flechas
cuya extensión dependen de la relativa intensidad de las fuerzas que
representan.
 Cada miembro del círculo identifica tantas de estas fuerzas como sea
posible.
 El grupo discute sobre estas fuerzas.
 Haciendo una ordenación, el grupo llega a un consenso sobre las
extensiones depende de la relativa intensidad de las fuerzas que
representan.
 Basándose en el diagrama, el grupo puede empezar a hacer una lista de
estrategias que tomen en cuenta estas fuerzas.
PROGRAMAS DE ACCION PARA INTRODUCIR O AMPLIFICAR
LAS FUERZAS IMPULSORAS
No. FUERZAS
IMPULSORAS
DESCRIPCIÓN
ACCIONES RESPONSABLE
DE LA ACCION Y
COORDINADOR
INFORMAS DE
PROGRESO
a) A quien
b) Frecuencia
PROGRAMAS DE ACCION PARA INTRODUCIR O NEUTRALIZAR
LAS FUERZAS RESTRICTIVAS
No. FUERZAS
IMPULSORAS
DESCRIPCIÓN
ACCIONES RESPONSABLE
DE LA ACCION Y
COORDINADOR
INFORMAS DE
PROGRESO
a) A quien
b) Frecuencia

26. 26
II-ANALISIS FUNCIONAL DE COMPETENCIAS
La gestion del desempeño se encuentra ligada actualmente a las competencias
Que son las competencias?
 Son comportamientos, habilidades y actitudes que determinan el
potencial de una persona para alcanzar un nivel de desempeño y desarrollo
exitoso.
 Las competencias marcan la diferencia entre el desempeño excelente y
uno simplemente adecuado.
 Constituyen un vínculo entre las misiones a llevar a cabo y los
comportamientos puestos en práctica para hacerlo.
 Característica relacionada con una actuación eficiente en el trabajo.
 Las competencias son definidas en función de su relación con resultados
(predictoras de éxito). Permiten diferenciar entre los candidatos promedio y
los superiores.Dispone de técnicas eficientes para medir los intangibles.
 A partir de la definición de las competencias podremos identificar
evidencias que manifiesta la persona durante las pruebas de selección,
para decidir si posee o no cada una de las competencias preestablecidas
para el puesto.
 El análisis funcional es una herramienta importante para determinar los
mapas de competencias para las empresas y puestos.
Siendo el analisis funcional una metodologia que parte del proposito
principal del negocio ( mision) y luego procede a establecer un arbol de
funciones, subfunciones y competencias: su importancia radica en la
posibilidad que ofrece de establecer conjuntamente a la estrategia, la
identificacion de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para
alcanzar con exito la mision y vision empresarial.
 Posibilita establecer en cada tipo de negocio los mapas de
competencias que las personas que los ocuparan deben poseer .

27. 27
 Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son
responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo de
nuevas competencias, las que integran el capital intelectual de la
organizacion.
 Anticipar aquellas competencias que seran necesarias en el futuro,
integrandolas a los programas de capacitacion, seleccion, desarrollo de
carreras, etc.
El mapa funcional parte del proposito principal de la organizacion, el cual es
el equivalente a la mision, redactandose de manera concisa.
Para establecer el proposito principal se establece el verbo, objeto y
situacion.

28. 28
Primer nivel: Propósito principal
Preparar y SERVIR menús
Segundo nivel: Funciones claves.
A continuacion nos preguntamos: Que hay que hacer para lograr esto? De
lo que se desprenden las funciones claves del negocio. En ese orden se
establecen las funciones principales de cada area del negocio, luego las
basicas por unidad, para finalmente establecer las unidades de
competencias por puesto.
En la gestios de competencias existen metodologias especificas, siendo una
de ellas la explicada.
III- LA PLANEACION POR ESCENARIOS
1-Origen y definicion.
Surge en los juegos de guerra de los militares. Hasta finales de la década de
1960 comienza a despegar en el mundo empresarial y aquí es considerada
como un proceso altamente imaginativo, interactivo e intenso.

29. 29
Consiste en visualizar las múltiples alternativas futuras que se puedan
dar y no sólo conformarnos con "esperemos a ver qué pasa".
La Planeación por Escenarios supone que conocer el futuro no se puede lograr
con certeza alguna. Partiendo de éste punto de vista, los planeadores de
escenarios se concentran en imaginar las múltiples alternativas futuras que se
puedan dar. EL proceso de creación de escenarios emplea una gama de
técnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de
plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que definan los linderos de
los terrenos competitivos del futuro. La Planeación por Escenarios se concibe
como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que
las empresas operarán en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas
organizaciones tendrán que tomar.( Schwartz 1999)
El proceso de creación de escenarios emplea una gama de técnicas para
investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en forma
narrativa todos aquellos eventos que se podrían presentar en el futuro. La
estrategia y la planificación deben apoyarse en un nuevo enfoque, que
tenga en cuenta las incertidumbres implícitas en el futuro. En un ambiente
de negocios de cambio permanente, la estrategia debe ser flexible. En
lugar de concebir un plan a cinco años, por ejemplo, hay que desarrollar
una visión de futuro capaz de ser modificada al ritmo de los
acontecimientos y que, aún así, permita avanzar hacia la meta
establecida.
Frente a lo desconocido, la estrategia ya no debe ser un plan fijo, sino un
proceso de aprendizaje que conduce a una mejora continua de la alineación de
la empresa con su ambiente. En ese sentido, los escenarios constituyen una
poderosa herramienta para desarrollar una organización en permanente
aprendizaje.
Construir diferentes perspectivas del futuro no es fácil. La consideración del
futuro está limitada por patrones de pensamiento y creencias que son muy
difíciles de modificar. La planificación de escenarios necesita un proceso que
ayude a dejar de lado la mentalidad predominante, y que permita reunir una

30. 30
gran variedad de perspectivas, tanto provenientes de la organización como
fuera de ella. A partir de esas perspectivas, combinando la imaginación y la
lógica, surgen imágenes del futuro y, a la vez, una sucesión de acontecimientos
que pueden llevar a la empresa desde su situación actual hasta el futuro
imaginado.
Pero...¿Qué es un escenario?
 Una historia sobre lo que podría suceder, no lo que sucederá o
debería suceder.
 Una visión internamente consistente de un futuro posible, no es
un pronostico, sino eso exactamente un posible futuro.
2- PROCESO DE PLANEAMIENTO CON ESCENARIOS.
Los escenarios son narrativas que describen, caminos alternativos hacia el
futuro. Son posibles futuros, que muestran un abanico de resultados posibles
basados en hipótesis probables, y permiten imaginar lo que podría suceder.
Ellos no predicen lo que pasará, pero ayudan a entender mejor, comenzando
con hoy, lo que podría suceder mañana.
La técnica de desarrollo de escenarios es una herramienta que estimula debate
sobre el futuro, facilita la conversación sobre lo que está sucediendo en nuestro
mundo, y ayuda a tomar mejores decisiones sobre lo que deberíamos y no
deberíamos hacer, en función del escenario que queramos lograr. Es un
enfoque útil para el planeamiento estratégico porque descubre lo que se
debería hacer para lograr el resultado deseado.
Una conversación sobre escenarios tiene varias características que la hacen
poderosa:
El proceso estimula el descubrimiento de alternativas. Una de las premisas del
pensamiento con escenarios es que el futuro no está predeterminado y puede
ser pronosticado; por lo cual las decisiones que tomamos pueden influenciar lo

31. 31
que sucederá. En situaciones en que la gente se siente arrastrada por
corrientes ineludibles, el método de escenarios puede darles poder para
conducirse hacia procesos democráticos.
El proceso es constructivo. Una construcción de escenarios lleva la atención
del grupo hacia el futuro lejos del presente y del pasado, donde generalmente
se estanca. Se cambia la perspectiva: en vez de buscar UNA SOLUCIÓN, se
explora diferentes posibilidades. Se sale de la negociación de los intereses de
cada persona que son diferentes, porque se está pensando en un futuro donde
todos tenemos que vivir.
Pierre Wack, el pionero de planeamiento con escenarios en Shell /Royal
Dutch, dijo que el trabajo de los escenarios involucra “el gentil arte de
repercibir”.
Estas cualidades del método manifiestan que un proceso de escenarios puede
facilitar cambios en el lenguaje, pensamiento y acción. Cada uno de los
cuadrantes del escenario aporta una base constructiva para trabajar juntos los
asuntos difíciles.
3-Pasos
PLANEAMIENTO CON ESCENARIOS.
PRIMER PASO: Definir el tema focal
SEGUNDO PASO: Identificar los factores claves
TERCER PASO: Fuerzas del Entorno
CUARTO PASO: Priorizar las incertidumbres críticas
QUINTO PASO: Determinar la lógica de los Escenarios.

32. 32
SEXTO PASO: Contar los cuentos
SEPTIMO PASO: Explicar las implicaciones y las opciones.
OCTAVO PASO: Identificar los indicadores tempranos.
4-CONSIDERACIONES ADICIONALES PARA LA CREACIÓN DE
ESCENARIOS.
Algunas reglas para el desarrollo de escenarios.
-El número más adecuado de escenarios es de cuatro para obtener las
ventajas de la metodología de múltiples escenarios; cuando es tres el número
identificado se tiende a convertir a uno como el más probable y de pronóstico
único; cuando se trabaja con más de cuatro se comienza a perder las
distinciones significativas, utilizadas como herramientas de decisión.
-En ningún caso se debe dar probabilidades a los eventos que comprenden un
escenario con relación a otro, ya que cada uno tienen entornos y supuestos
diferentes acerca del futuro; debido a la tentación a considerar o tomar en
cuenta solamente el escenario con mayor probabilidades pero que tienen
menos impacto o efectividad económica, social cultural.
-El equipo que desarrolle los escenarios debe ser seleccionado tomando en
cuenta las consideraciones siguientes:
Primero: Pertenecer a los más altos niveles gerenciales, involucrados en la
toma de las decisiones.
Segundo: Pertenecer a todas las multidiciplinas de la institución, en todo su
rango de funcionalidad de la organización.
Tercero: El equipo de trabajo debe ser muy participativo, con tendencia a
romper paradigmas, estereotipos con mente abierta al cambio y a darle
mantenimiento al desarrollo de alternativas de trabajo en equipo.

33. 33
IV- EL DISCLOSIVE SPACE EMPRESARIAL, COMO PROCESOS
CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA
Llamaremos espacio de apertura(disclosive space) al conjunto de prácticas que
utilizamos para enfrentarnos con nosotros mismos, a las personas y a las
cosas, produciendo una red autónoma de significados.
En libro “Abriendo Nuevos Mundos”, los Autores Fernando Flores, Charles
Spinosa y Hubert Dreyfus, señalan que el objetivo principal de ellos es mostrar
cómo las prácticas emprendedoras, la de los ciudadanos comprometidos y las
del cultivo de la solidaridad se fundamentan y se integran en definitiva, en una
destreza crucial para nuestra civilización que los seres humanos han poseído
en Occidente, al menos durante 2500 años: el Hacer Historia.
Solo cuando algo cambia el modo en que nos entendemos a nosotros mismos
y nuestro vínculo con las cosas, surge lo que denominan hacer-historia.
Estos autores, llaman espacio de apertura (disclosive space) al conjunto de
prácticas cotidianas que como seres humanos utilizamos para enfrentarnos a
nosotros mismos, a las personas y a las cosas, produciendo una red autónoma
de significados, constituyendo con ello nuestro estilo de descubrimiento
habitual. Identifican como descubrimiento histórico, a los distintos modos por
los cuales se puede cambiar, en forma natural, el estilo de un espacio de
apertura a partir de las anomalías o desarmonías que surjen en la actividad
individual, cuando las personas actúan con un intenso compromiso.
Más adelante señalan, que cuando percibimos que las cosas que nos interesan
parecen frustrarse, tenemos, al menos, tres modos de cambiar nuestro espacio
de apertura: la articulación, la apropiación cruzada y la reconfiguración.
Llaman articulación a la forma de concentrarse en algo después de haber
experimentado la dispersión. Cuando un cambio se articula, el estilo mantiene
su identidad fundamental, pero se torna más reconocible como estilo. Toda
articulación hace explícito lo que es implícito. Si lo implícito es vago o confuso,
hablamos de concentrarse a partir de la dispersión. Si fue importante en algún

34. 34
otro tiempo, y después se perdió, lo denominan recuperación.
Por otro lado, la reconfiguración es un modo más sustancial de cambio de
estilo, en la que algunos aspectos marginales de las prácticas cotidianas se
vuelven dominantes. En la vida cotidiana, este cambio es menos frecuente que
la articulación, pero se manifiesta claramente cuando se produce a gran escala.
Finalmente, la apropiación cruzada es un tercer tipo de cambio, y tiene lugar
cuando un espacio de apertura se apodera de una práctica de otro espacio,
una práctica que el primer espacio no podría haber generado por sí mismo,
pero que advierte que le es útil.
En un espacio de apertura distinguimos dos aspectos: su organización y su
coordinación. Se organiza como un conjunto interrelacionado de equipos y de
roles que contribuye a la realización de una actividad. Sin embargo, para que
las cosas, las personas, y las identidades se revelen como significativas (y no
solo como eficaces), esta actividad requiere de un nivel adicional de
organización, al cual denominamos coordinación. Estar coordinado es mas que
estar simplemente interrelacionado. Si cambiamos las leyes del trafico y
exigimos que se conduzca por la izquierda, originaríamos una reorganización
masiva de los automóviles y de las prácticas de conducción, pero no cambiaría
lo que significa ser un conductor. Si por el contrario, el cambio implica una
modificación en el estilo de conducir, estaríamos ante otro estilo de
automovilista. Por otra parte, cuando la gente cambia sustancialmente sus
prácticas, suele hacerlo según el estilo que ya posee. El estilo actúa como base
para los hábitos que se conservan y también, para desarrollar nuevas
prácticas.
Fernando Flores Labra, Guru del Coaching empresarial ha declarado que una
empresa competitiva necesita cultivar procesos de negocios efectivos en seis
dominios recurrentes de acción. Cada uno de estos dominios definen y se
hacen cargo de un espacio de preocupaciones en particular.
Operaciones.

35. 35
Este es el dominio de nuestra actividad diaria en el presente y de la
coordinación con otras. Actuar en esta área significa seguir las prácticas
estándares para completar los procesos de negocio recurrentes. En el caso
de un laboratorio, estas son las prácticas para realizar experimentos y
escribir artículos de investigación.
Calidad.
Este es el dominio de las tradiciones y los estándares. Lo que llamamos
calidad es un tipo de pasado normalizado; acciones y procesos que han
tenido éxito previamente y que han sido transformados en estándares y
procedimientos que proveen una manera consistente y confiable de
completar ofertas.
Mejoramiento.
Este es el dominio de las mejorías y la improvisación, de las nuevas ofertas.
Al mismo tiempo que las personas están siempre investigando para
extender esas tradiciones a nuevas áreas. En los negocios, este es el foco
central de la investigación y desarrollo de nuevos productos.
Constitución.
Este es el dominio de crear identidades. Así como en operaciones,
constitución es una actividad del presente que articula el estilo de una
compañía. Pero un vez de actuar al interior de una tradición existente, las
personas que participan en el dominio de la Constitución crean la tradición
dentro la cual otros actuarán.
La manera más fácil de ver qué está pasando en este dominio es pensar en
términos de un juego. La gente con poder declarativo en algunas tradiciones
define las reglas del juego
Flexibilidad.
Este es el domino del reconocimiento de la diversidad. Mientras en la
Calidad del pasado aparece como la fuente de una tradición que entrega

36. 36
distinciones poderosas para moverse, en la Flexibilidad el pasado aparece
como un recipiente rico en muchas tradiciones como esa. En la manera que
nosotros nos entendemos a nosotros mismos y a nuestras organizaciones,
las actividades que hoy día generan sensibilidad a otros estilos,
permanecen generalmente escondidos o ausentes.
Estrategia.
Este es el dominio de la reinvención de identidades, de su configuración.
Mientras en Nuevas Ofertas el futuro aparecía como una extensión e
improvisación de estilo dominante, aquí el futuro aparece como la
posibilidad de cambiar o reinventar ese estilo en una dirección diferente.
Los recursos históricos que se acumulan en la Flexibilidad aparecen como
posibilidades para inventar nuevo futuro para la compañía, y quizás para
toda la industria.
Existen pocos precedentes para este entendimiento de la estrategia de una
compañía para el futuro. Generalmente, la configuración es vista como la
distribución estratégica de recursos – que significa recursos humanos,
capital financiero, y equipamientos – para compensar las amenazas de la
competencia o para tomar ventaja de nuevas oportunidades de mercado.
Pero aquí estamos hablando de movilizar un tipo diferente de recurso, el
acceso de una compañía a una variedad de tradiciones y diferentes
interpretaciones de su industria y de su posición dentro de ella.
La falta o incompletitud de los Procesos de Negocio en algunos de
estos dominios, afecta de manera diferente a la empresa dependiendo del
área que se trate; sin embargo, en términos generales podemos decir que
se traduce en:
 Desperdicio de recursos y tiempo.
 Desconfianza y resignación en la organización.
 Daño de la identidad de la empresa en el mercado y pérdida de clientes.
 Desacumulación de Capital Pragmático.

37. 37
V- El Balanced Scorecard. En el ano de 1992 Kaplan y Norton escribieron
Balanced Scorecard-Medidas que conducen al desempeno, en la revista
Harvard Bussines Review con lo que inicieron un enfoque orientado hacia la
operativizacion de la estrategia como centro de la accion empresarial. El BSC
es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y
suministrar la dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión
en acción. El enfoque del BSC busca básicamente complementar los
indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance
de tal forma que la empresa puede tener unos buenos resultados en el corto
plazo y construir su futuro. De esta manera, la empresa será exitosa y cumplirá
su visión. La fuerza de trabajo estará vinculada y conocerá su papel en la
estrategia.
Cuadro de Mando Integral
CMI
Posición actual de la
empresa
Posición futura
deseable
Visión
Estrategia
Describe las hipótesis
estratégicas en un
conjunto de relaciones
causa – efecto

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Los empresarios y Gerentes podrán conducir su organización orientándola a
resultados financieros y no financieros concretos
Se determinarán los procesos críticos del negocio sobre los que
preferiblemente se debe actuar para producir los cambios más significativos.
Se reconocerán los perfiles necesarios del personal clave y los mecanismos de
apoyo para elevar sus competencias.
Los directivos podrán conducir la organización orientándola a la mejora de
resultados:
Financieros, comerciales, de eficiencia operacional, de productividad del
personal .
El BSC ha realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas y pequeñas,
organizaciones sin fines de lucro, alcaldías, hospitales, etc.
Es un modelo de planificación y gestión que traduce la estrategia de la
empresa en un conjunto coherente de indicadores. Su aplicación empieza con
el mapa del ultimo viaje en el que se revisa la misión, visión y valores de la
organización activos. Se explora el proceso central del negocio. Se hace un
análisis de sensibilidad con los ejecutivos de la empresa.
El BSC transforma la vision de la empresa en cuatro perspectivas
• Perspectivas.
• Perspectiva Financiera
• Perspectiva del cliente
• Perspectiva interna
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
• De las perspectivas se desprenden los siguientes elementos:
• Objetivos. Son los propósitos estratégicos que se buscan,
desprendiéndose de la visión en las perspectivas

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• Indicadores y sus metas. Son el medio que se tiene para visualizar si se
está cumpliendo o no los objetivos estratégicos.
• Iniciativas estratégicas. Son los planes de acción en los que la
organización se va a centrar para la consecución de los objetivos
estratégicos.
Responsables y recursos. Una persona que controla logros. Las perspectivas
se encadenan a traves de los siguientes supuestos, que se correlacionan en la
teoria Z.
Teoría Z
FinancieraFinanciera
Y retendremos yharemos más
negocios
ClientesClientes
Entonces los clientes estarán
encantados
ProcesosProcesos
internosinternos
Haciendo lo correcto
Aprendizaje yAprendizaje y
crecimientocrecimiento
Si tenemos el personal adecuado
EL MAPA ESTRATEGICO
Representación visual de los objetivos críticos y la relación CAUSA-
EFECTO entre ellos.
Herramienta para comunicar la estrategia, y los procesos y sistemas que
ayudan a implementarla.

40. 40
Permite a los trabajadores visualizar cómo su trabajo está directamente
relacionado con los objetivos de la organización.
VisiVisióónn
Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y
crecimiento
Perspectiva
Objetivo
Factor
crítico de
éxito
Indicador
estratégico
Meta y plan
de acción
Integración de las 4
perspectivas
Financiera ¿Cómo creamos valor
financiero?
Aprendizaje
Y Crecimiento
Clientes
Procesos
Internos
¿Cómo satisfacemos a nuestros
clientes?
¿En qué procesos
debemos ser excelentes?
¿Cómo y qué debe aprender y mejorar
contínuamente para lograr los
objetivos anteriores?

41. 41
FASES EN LA IMPLEMENTACION DEL BALANCED SCORECARD ( BSC)
- Fase 1: Desglosar la visión y establecer
perspectivas
Criterios:
• Análisis funcional.
•Perspectivas se determina acorde con la
naturaleza de la empresa y su visión.
• Las perspectiva deben involucrar todas las áreas
de la empresa y tener relación con las
perspectivas que se van a crear o las que han sido creadas.
- Fase 2: Establecer enfoque y Factores
Críticos de Éxito (FCE) de cada perspectiva
• Los enfoques son los propósitos específicos a
donde la empresa quiere llegar al cumplir su
visión
• Los FCE son logros que tienen que realizarse
para garantizar el logro de la visión.

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- Fase 3: Construcción de Mapa Estratégico
FCE
FCE
FCE
FCE
FCE
FCE
FCE
PERSPECTIVA PERSPECTIVA PERSPECTIVA PERSPECTIVA
- Fase 4: Desarrollo de indicadores, metas y
planes de acción por cada perspectiva.
Determinar Indicadores para cada FCE
Elaborar metas.
Establecer iniciativas para cumplir metas.

43. 43
-Fase5:ConstruirelCMI.
Visión
y
estrategia
CLIENTES
¿Cómodeberíamos
aparecerantenuestros
clientes,para alcanzar
nuestravisión?
Objetivos Indicador Meta Actividad
Objetivos Indicador Meta
PROCESOSINTERNOS
¿Enquéprocesos
debemosserexcelentes
para satisfaceranuestros
accionistasyclientes?
Objetivos Indicador Meta
Finanzas
¿Cómodeberíamos
aparecerantenuestros
accionistas,para tener
éxitofinanciero
Objetivos Indicador Meta Actividad
Actividad
Actividad
FORMACIÓNY
CRECIMIENTO
¿Cómomantendremos
ysustentaremos
nuestracapacidadde
cambiarymejorar
paraconseguir
alcanzarnuestra
visión?
ImplementacióndelCMI

44. 44
D-METODOLOGÍA de 360º
La estrategia de 360º implica un proceso escrito explicito para el mapeo,
analisis, diagnostico, generacion de escenarios, conceptualizacion de los
espacios de descubrimiento, desarrollo del cuadro de control a partir de la
vision y finalmente la implantacion a traves de una gerencia de 360º.
La cadena de pasos pone en actividad cada una de las herramientas descritas
con lo que las posibilidades del plan crecen.
Aun cuando no existe una única forma de realizar una estrategia, una receta
mágica que nos permita asegurar su adecuada elaboración, no es posible que
sea redactado por una sola persona desde una oficina gerencial, es más
complejo que eso, requiere del esfuerzo conjunto de todos los integrantes de la
empresa, requiere que la empresa trabaje como lo que es: Un sistema.
La forma idónea de hacer un plan estratégico es integrar por lo tanto, a todos
los miembros de la organización, todas las personas pueden aportar ideas,
además, nadie conoce mejor el funcionamiento de una área como la persona
que labora día a día ahí. Sin embargo, debido a que no es posible integrar
directamente a toda las personas en la elaboración de un plan, es de buscar
formas alternas de que sean considerados, en las diferentes etapas de su
diseno y desarrollo, podrían ser:
 Las evaluaciones internas de la empresa
 Formación de comités compuestos por personas pertenecientes a las
diferentes áreas de la empresa
A continuación se describe una serie de pasos a seguir en la elaboración de un
Plan Estratégico, sin embargo es importante que tenga presente que mas que
una metodología, es la adecuada aplicación de ésta, la que determinara su
éxito, y sobre todo, tomar en cuenta que el Plan no es simplemente un
documento escrito en letra muerta, es el vehículo que nos conducirá al éxito,
éxito que se lograra, en la medida que se cumpla lo planificado.

45. 45
DESGLOSE ANALITICO

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CONCLUSION
El estudio del comportamiento estratégico a través de la mirada interpretativa
del Retcambio ha posibilitado establecer un mapa conceptual asociado con un
arsenal de herramientas estratégicas disponibles para el gerente estratégico
del siglo XXI. El Retcambio Estrategico, en su camino hacia la competitividad
propone integrar las herramientas actuales en un proceso que potencie la
creatividad gerencial hacia la competitivida funcional.
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Dr José Alberto Santos Ramírez, profesor de la Universidad de El Salvador,
Director de Retcambio Consulting, miembro de Ensign Leadership Center
( Utah,USA). Creador del Geoliderazgo y normas GEO XXI.
retcambio@gmail.com