Pruebas tecnicas para_el_proceso_de_seleccion_de_personal

PRUEBAS TÉCNICAS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
DE LOS CARGOS ASISTENCIALES Y ADMINISTRATIVOS DEL INSTITUTO
NEUROLOGICO DE ANTIOQUIA.

ALBEIRO ARANGO ZULUAGA
DIEGO FERNANDO CARDONA GUZMAN

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CEIPA
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN HUMANA
SABANETA
2011

1

PRUEBAS TÉCNICAS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
DE LOS CARGOS ASISTENCIALES Y ADMINISTRATIVOS DEL INSTITUTO


Trabajo presentado como requisito para obtener el título de
Administrador Humano

Asesor
EDITH YAQUELINE ROMAN CASTAÑO

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CEIPA
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN HUMANA
SABANETA
AÑO 2011

1

INDICE

AGRADECIMIENTOS ......................................................................................................... 7
PRESENTACIÓN .................................................................................................................. 8
1 IDENTIFICACIÓN ....................................................................................................... 9
1.1 TÍTULO: PRUEBAS TÉCNICAS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN DE
PERSONAL DE LOS CARGOS ASISTENCIALES Y ADMINISTRATIVOS DEL
INSTITUTO NEUROLOGICO DE ANTIOQUIA. .......................................................... 9
1.1.1 Persona responsable del proyecto. ................................................................... 9
1.1.2 Duración del proyecto. 4 meses ....................................................................... 9
1.2 SÍNTESIS DEL ESTUDIO. .................................................................................... 9
2 ANÁLISIS DEL PROBLEMA .................................................................................... 10
2.1 FORMULACIÓN .................................................................................................. 10
2.2 OBJETIVOS .......................................................................................................... 10
2.2.1 Generales ....................................................................................................... 10
2.2.2 Específicos...................................................................................................... 10
2.3 LIMITACIONES DEL ESTUDIO ........................................................................ 11
3 MARCO TEORICO ..................................................................................................... 12
3.1 GESTIÓN HUMANA ........................................................................................... 12
3.1.1 PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ............................................. 14
3.2 DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS ........................................................ 16
3.3 RECLUTAMIENTO ............................................................................................. 19
3.4 PROCESO DE SELECCIÓN ................................................................................ 21
3.4.1 PASOS DE LA SELECCIÓN ........................................................................ 23
3.4.1.1 ENTREVISTA ........................................................................................ 23
3.5 PRUEBAS QUE APOYAN EL PROCESO DE SELECCIÓN-TECNICAS DE
SELECCION .................................................................................................................... 28
3.5.1 PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDADES ......................... 30
3.5.2 PRUEBAS PROFESIONALES ..................................................................... 33
3.5.3 PRUEBAS PSICOLÓGICAS Y DE PERSONALIDAD .............................. 34
3.5.4 PRUEBAS PSICOTÉCNICAS ...................................................................... 35
4 RESEÑA: INSTITUTO NEUROLOGICO DE ANTIOQUIA ................................... 36
5 PORTAFOLIO PRUEBAS DE CONOCIMIENTO INSTITUTO NEUROLOGICO
DE ANTIQUIA. ................................................................................................................... 38

1

5.1 PRUEBA DE CONOCIMIENTOS ANALISTA DE SISTEMAS ....................... 41
5.2 PRUEBA DE CONOCIMIENTOS ASISTENTE Y AUXILIAR DE COSTOS,
PRESUPUESTOS Y ACTIVOS FIJOS .......................................................................... 44
5.3 PRUEBA DE CONOCIMIENTOS AUXILIAR DE ALMACEN. ...................... 50
5.4 PRUEBA DE CONOCIMIENTOS AUXILIAR DE ENFERMERIA .................. 53
5.5 PRUEBA DE CONOCIMIENTOS AUXILIAR DE FACTURACION ............... 56
5.6 PRUEBA DE CONOCIMIENTOS COORDINADOR DE SALUD
OCUPACIONAL ............................................................................................................. 61
5.7 PRUEBA DE CONOCIMIENTOS ORTOGRAFIA ............................................ 65
5.8 PRUEBA DE CONOCIMIENTOS SECRETARIA FACTURADORA .............. 68
5.9 PRUEBA DE CONOCIMIENTOS AUXILAIR DE GESTION HUMANA ....... 72
5.10 PRUEBA DE CONOCIMIENTOS AUXILIAR DE AUDITORIA ................. 75
5.11 PRUEBA DE CONOCIMIENTOS REDACCION Y MANEJO BASICO DEL
SISTEMA......................................................................................................................... 80
5.12 PRUEBA DE CONOCIMIENTOS ANALISTA DE CONTABILIDAD ......... 82
5.13 PRUEBA DE CONOCIMIENTOS AUXILIAR DE CONTABILIDAD ......... 85
5.14 PRUEBA DE CONOCIMIENTOS ROLES DE EQUIPO. .............................. 88
5.15 PRUEBA DE CONOCIMIENTOS EXCEL. .................................................... 93
6 RECOMEDACIONES ................................................................................................. 94
7 CONCLUSIONES ....................................................................................................... 95
8 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 96

LISTA DE FIGURAS

Tabla # 1: Listado de Cargos con la prueba de conocimiento a aplicar, Página 38
y 39

Tabla # 2: Respuesta y valor de las preguntas para la calificación, Página 40

Tabla # 3 Formato prueba de conocimientos, Páginas
41,44,50,53,56,61,65,68,72,75,80,82,88.

Tabla # 4 Respuestas de apareamiento (auxiliar, asistente de Costos
presupuestos y Activos Fijos) parte 1, Páginas 45.

presupuestos y Activos Fijos) parte 2, Página 46.

presupuestos y Activos Fijos) parte 3, Página 47.

presupuestos y Activos Fijos) parte 4, Páginas 47 y 48.

Tabla # 8 Respuesta y valor de las preguntas para la calificación de auxiliar de
almacén, Página 49.

Tabla # 9 Respuesta y valor de las preguntas para la calificación de Auxiliar de
Enfermería, Página 52.

Facturación, Página 55.

Tabla # 11 Liquidación de cirugías. Páginas 58 y 59.

Tabla # 12 Respuesta y valor de las preguntas para la calificación de Coordinador
de Salud Ocupacional. Página 60.

Tabla # 13 Apareamiento normas y resoluciones Salud Ocupacional, Página 61.

Tabla # 14 Ortografía, Página 65.

Tabla # 15 Respuesta y valor de las preguntas para la calificación de Secretaria
facturadora, Página 67.

Gestion Humana, Página 71.

Auditoria, Página 74.

Tabla # 18 Respuesta y valor de las preguntas para la calificación de Redacción y
manejo básico del sistema, Página 79.

Contabilidad, Página 84.

Tabla # 20 Roles de Equipo, Página 88.

LISTADO DE ANEXO

Archivo de Excel “Solución Ciclo Contable”
Archivo de Excel “Prueba Técnica Costos”
Archivo de Excel “Test Roles de Equipo”
Archivo de Excel “Procedimiento ISS SOAT”
Archivo de Excel “Prueba de Excel Instructivo”
Archivo “Prueba de Excel sin resolver”
Carpeta “Perfiles de cargos Asistenciales y Administrativos”

Nota de aceptación

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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado

AGRADECIMIENTOS

Queremos expresar nuestros más sinceros agradecimientos a todas aquellas
personas que hicieron posible la realización de este trabajo, en primer lugar a la
Profesora Edith Yaqueline Román Castaño nuestra asesora, quien nos brindo su
apoyo incondicional en la realización de este trabajo guiándonos y compartiendo
sus conocimientos, los cuales fueron de vital importancia para nosotros como
futuros Administradores Humanos.

De igual forma agradecemos al Instituto Neurologico de Antioquia por darnos la
oportunidad de trabajar con ellos y poder crear el portafolio de pruebas de
conocimiento y por ultimo pero no menos importante al CEIPA por la formación
recibida ya que sin esta no hubiéramos podido realizar este trabajo.

PRESENTACIÓN

En la actualidad las diferentes compañías tienen establecido el departamento
de recursos humanos, estos son de vital importancia para las mismas ya que
se centran en el ser humano como parte esencial de la organización. Son
varios los procesos que dependen del área de Gestión Humana, en este caso,
el trabajo se enfoca en uno que hace parte activa de cualquier empresa
destacándose por el impacto positivo que puede generar en cuanto a los
resultados y metas deseados, siempre y cuando esté bien estructurado o por lo
contrario las falencias que surgen cuando no se tiene una estructura sistémica
y ordenada.

El proceso de selección del INSTITUTO NEUROLOGICO DE ANTIOQUIA
tiene una falencia ya que cuando las personas son seleccionadas cumplen con
una parte del perfil pero no en su totalidad, la falla que ha encontrado es que
cuando las personas son seleccionadas no saben sobre los aspectos técnicos
específicos del cargo que ocupa, es acá donde se ve la necesidad de plantear
unas pruebas técnicas de conocimiento de acuerdo a cada cargo.

De igual forma se tienen indicadores de rotación del personal, los cuales no se
miden a fondo y que tienen que ver con la selección del talento humano
acorde, otro de los factores de gran importancia dentro del proceso es el
tiempo y el costo del mismo ya que muchas de las organizaciones de la
actualidad gastan demasiado tiempo en procesos de selección los cuales
generan costos y pérdidas en su parte financiera; Si se optimizan los recursos
se tendrá un sistema que permita encontrar el personal idóneo para ocupar un
puesto de trabajo.

1 IDENTIFICACIÓN

1.1 TÍTULO: PRUEBAS TÉCNICAS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN
DE PERSONAL DE LOS CARGOS ASISTENCIALES Y
ADMINISTRATIVOS DEL INSTITUTO NEUROLOGICO DE ANTIOQUIA.

1.1.1 Persona responsable del proyecto.


1.1.2 Duración del proyecto. 4 meses

1.2 SÍNTESIS DEL ESTUDIO.

El estudio acá presentado comenzó con la definición del problema
seguidamente por los objetivos para luego proceder en la búsqueda de
bibliografía y conformación del marco teórico donde se encuentran los
exponentes más contemporáneos en el tema de Gestión Humana tales como:
IDALVERTO CHIAVENATO, MARTHA ALLES, JESUS GARCIA TENORIO
RONDA, RAMON SABATER SANCHEZ, MIGUEL ANGEL SASTRE
CASTILLO, EVA MARIA AGUILAR PASTOR entre otros, donde se realizan
algunos análisis de lo que es la Gestión Humana, pasando por los aspectos
más importantes de esta como es la Planeación de Recursos Humanos, la
Dirección Estratégica de Recursos Humanos, el proceso de Selección y las
Técnicas de Selección en las cuales se hace énfasis en las pruebas de
conocimiento y pruebas profesionales, después de esto se realizaron los
respectivos análisis de perfiles con cada uno de los jefes de área para proceder
a realizar el portafolio de pruebas de conocimiento en los cuales se hacía
énfasis en los requisitos de educación y experiencia que debía tener el
candidato para poder estructurar dichas pruebas, al finalizar las pruebas
fueron presentadas a la Jefatura de Gestión Humana con el diseño finalizado
para la implementación de estas en la Institución.

2 ANÁLISIS DEL PROBLEMA

2.1 FORMULACIÓN
El departamento de Gestión Humana del INSTITUTO NEUROLOGICO DE
ANTIOQUIA carece de unas pruebas técnicas específicas de conocimiento
para cada cargo, que le permitan a dicha área vincular personal competente al
cargo que va a desempañar en la organización.

El departamento de Gestión humana puede alcanzar mejores resultados en la
selección de personal idóneo, buscando mayor capacidad, efectividad, que
permita fortalecer la ventaja competitiva de la organización frente a sus
competidores.

2.2 OBJETIVOS

2.2.1 Generales
Crear el portafolio de pruebas de conocimiento para el INSTITUTO
NEUROLÓGICO DE ANTIOQUIA de los cargos asistenciales y administrativos.

2.2.2 Específicos
2.2.2.1 Analizar los perfiles de los cargos asistenciales y administrativos del
INSTITUTO NEUROLOGICO DE ANTIOQUIA.

2.2.2.2 Diseñar los formatos de pruebas de conocimiento que se adecuen a las
necesidades de los cargos asistenciales y administrativos del INSTITUTO

2.3 LIMITACIONES DEL ESTUDIO
Disposición del personal coordinador, aunque fue notorio el interés que generó
en el personal coordinador de la Fundación al presentar el modelo y las
ventajas que se lograría al materializar éste, este personal cuenta con poca
disponibilidad de tiempo para permenorizar y ajustar los perfiles de cargo
dados los proyectos de reestructuración y los programas de reorganización que
la Institución a hoy adelanta.

Poca documentación en cuanto a formatos o modelos de pruebas de
conocimiento aplicar, dado que el principal activo con que cuenta una
organización es su talento humano y es a través de él como se logra
materializar las estrategias organizativas asegurando su viabilidad, es
prioritario realizar procesos de selección soportado en perfiles claramente
definidos a través de herramientas técnicas desarrolladas de forma precisa y
que atiendan a la necesidad que se desea suplir. Es así que este tipo de
información es poco compartida por las instituciones, ya que es a través de ella
que logran soportar su ventaja competitiva al lograr seleccionar el personal que
reviste los requisitos necesarios para suplir las necesidades que afrontan las
instituciones para el logro de su estrategia.

3 MARCO TEORICO

3.1 GESTIÓN HUMANA

Según el autor Werther, “la Administración de Gestión Humana consiste en la
planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control
de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la
vez que la organización representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.” (WERTHER, 2002. P,18).

De esta manera se puede decir entonces que el recurso humano, se debe
mantener a gusto dentro de la organización para que esta sea productiva, se
tenga un buen ambiente laboral, y de esta manera poder mantener el personal
dentro de la empresa.

La Gestión Humana tiende a una visión estratégica de dirección, que busca
maximizar el valor agregado de una organización y este se da por el
conglomerado de actividades dirigidas a potencializar las habilidades,
conocimientos y capacidades que logren resultados para la competitividad y el
desarrollo sostenible de la compañía.

Dice Idalberto Chiavenato en su publicación Gestión del Talento Humano:
“Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o como mínimo a
sobrevivir, el crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios
para ejecutar las operaciones, lo que a su vez provoca el aumento del número
de personas que generan la necesidad de intensificar la aplicación de
conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la
competitividad del negocio.

Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las
organizaciones están cambiando los conceptos y modificando las prácticas
gerenciales. En vez de invertir directamente en los productos y servicios, están
invirtiendo en las personas que los conocen y saben cómo crearlos,

desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En vez de invertir directamente en los
clientes, están invirtiendo en las personas que los atienden y les sirven, y
saben cómo satisfacerlos. Las personas constituyen el elemento básico del
éxito empresarial. En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos
como utilización deliberada para ayudar a ganar o mantener la ventaja
autosostenida de la organización frente a los competidores de mercado. La
estrategia constituye el plan general para asegurarse de que las personas
puedan cumplir con la misión organizacional de manera adecuada”
(CHIAVENATO, 2002, Pág, 4).

En la actualidad las personas o si mejor se quiere llamar el recurso humano de
las organizaciones, se están convirtiendo en el centro de atención de cualquier
empresa, los empresarios se han empezado a dar cuenta de la importancia que
tiene este recurso para el fortalecimiento de su emporio económico y han
llegado a la conclusión, que lo que se necesita son organizaciones donde las
personas puedan poner en práctica y mejorar habilidades como la creatividad
y la iniciativa.

El proceso de gestionar en recurso humano, implica una serie de proyecciones
como son la descripción de cargos, el reclutamiento, la inducción, el
entrenamiento, el reclutamiento y otras actividades, procesos que se relacionan
y que permiten tener un adecuado plan de gestión humana.
Es importante resaltar que la gestión del talento humano debe de tener
claramente definido la plataforma estratégica, que es la base de la
consolidación de cualquier plan que se quiera implementar dentro de cualquier
estructura sea esta pública o privada.

“La estrategia corporativa se refiere al comportamiento global e integrado de la
empresa en relación con el ambiente que la circunda. La estrategia parte de los
objetivos estratégicos de la misión y visión que se pretenden llevar a cabo, y
está orientada por dos tipos de análisis. Por un lado, el análisis ambiental, para
verificar y analizar las oportunidades que deben aprovecharse y las amenazas
que deben neutralizarse o evitarse. Por otro lado, el análisis organizacional,
para verificar y analizar las fortalezas y debilidades de la empresa. La

estrategia representa la manera como se comporta la empresa frente al
ambiente que la rodea, buscando aprovechar las oportunidades potenciales del
ambiente y neutralizar las amenazas potenciales que rondan los negocios”.
(CHIAVENATO, 2002, Pág., 60).

Este concepto de estrategia corporativa es una teoría de la dirección para
ejecutar planes y proceder a la toma de decisiones, que permita la
permanencia del negocio pero adicional a esto buscando tener con la
organización una verdadera ventaja competitiva.

3.1.1 PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Para dar una definición de la planeación en recursos humanos la empresa
consultora quality-consultan nos plantea que:
“La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el
movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y
hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea
posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la
organización.

La Planeación de Recursos Humanos (PRH), también denominada
planificación de la plantilla o del personal, es un proceso que permite “situar el
número adecuado de personas calificadas en el puesto adecuado y en el
momento adecuado. Por otra parte, también se podría definir a la Planeación
de Recursos Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta de
personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan
o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la organización en un
período dado”.1

Es así entonces como se clarifica que se hace necesario tener el conocimiento
de la organización y cuáles son sus objetivos y metas, de esta manera se

1
Tomado de: http://www.quality-consultant.com/libros/libro_003.htm (Pagina visitada el 11 de
abril de 2011. Hora 7:10 pm)

podrá tener un esquema que nos muestre las necesidades de recurso humano
dentro de la empresa para el cumplimiento de estos, esto adicionalmente
permite no sobrepasar el número de empleados, pero tampoco tener menos de
los que se necesitan, es así como se debe tener una adecuada planeación de
las necesidades del recurso humano.

“La planificación de los recursos humanos es una actividad propia de las
organizaciones, que alcanza su máxima eficacia cuando es capaz de integrar
los objetivos individuales de los empleados dentro de los objetivos de la
organización.

En este sentido se puede considerar como objetivos básicos de la planificación
de recursos humanos:

 Optimizar el factor humano de la empresa.
 Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativa.
 Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las
necesidades futuras de la empresa.
 Motivar al factor humano de la empresa
 Mejorar el clima laboral
 Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.”2

Es importante entonces manifestar que la planeación de recursos humanos es
un proceso que se utiliza para construir objetivos del que hacer del recurso
humano y de esta manera generar y poner en práctica estrategias claras para
alcanzar estos objetivos.

Es tan importante la planeación de recursos humanos dentro de la
organización, que si esta no existiera, no se podría llegar a mantener una
satisfacción clara y eficiente del personal que en esta presta sus servicios
como tampoco el logro de los objetivos de la organización.

2
Tomado de Cartilla de gestión Humana. Institución Universitaria CEIPA. Yaqueline Román
Castaño. 2009.

3.2 DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Herrera Gómez 2001, citado en García Tenorio, considera que la Dirección de
Recursos Humanos se define como “el conjunto de políticas y medidas
organizativas, planteadas para: conseguir la estructura humana adecuada a las
tareas y propósitos organizativos; así como para dotar en todo momento a las
personas que la componen de las capacidades necesarias; y de los alicientes
que provoque el interés máximo por la organización, sus objetivos y las tareas”
(GARCIA, 2004, Pag.6)

Es entonces la dirección de recursos humanos, la que posibilita implementar
condiciones acordes a la organización para el adecuado funcionamiento de
esta, permitiendo tener en cuenta entonces todas la potencialidades de las
personas que en ella prestan sus servicios, manteniendo un adecuado respeto
y proporcionando el desarrollo de habilidades, de esta manera el recursos
humano es indispensable para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales, hará su retribución a la compañía, sintiéndose a gusto y con
sentido de pertenencia por lo que hace; en resumen se podría decir entonces
que la dirección de recursos humanos en la organización, lo que busca es
satisfacer de una forma estructurada los requerimientos tendientes a mejorar el
entorno laboral.

Dice Luis Puchol en su libro Dirección y Gestión de Recursos Humanos:“La
dirección de recursos humanos se caracteriza como una función
eminentemente directiva, macro organizacional, dinámica y en constante
transformación. Se encuentra más vinculada al desarrollo y a la flexibilización
de los sistemas de trabajo vinculados con el cambio, sus ciclos de actividad
son a largo plazo y su orientación es de carácter estratégico. Los resultados de
la dirección de recursos humanos tienden a ser tangibles, difícilmente medibles
y tienen ciclos largos de retroalimentación”. (PUCHOL, 2007,Pag, 28 y 29)

Es asi, como, quien esta en la responsabilidad de direccionar el recurso
humano de una organización, debe tener la capacidad de asumir retos

estrategicos que le permitan a esta fortalecer los lazos de productividad, pero
tambien entender de que son seres humanos quien apuntan al desarrollo de
actividades y al logro de objetivos y que estos deben ser vistos como insumo
fundamental de la organización los cuales deben ser vinculados de forma clara
y coherente con el que hacer de esta.

“Las personas siempre han sido fundamentales para las organizaciones y en la
actualidad han adquirido una función aún más importante y es la creación de
ventajas competitivas para las organizaciones a las cuales pertenecen y para
ello es necesario que el área de gestión humana esté ubicada en la parte
estratégica de la cadena de valor”.3

La dirección de recursos humanos “puede ejercer una notable influencia en el
desarrollo de capacidades organizativas y, como consecuencia, en los
resultados empresariales. Dicha influencia puede ser positiva facilitando el
desarrollo de las capacidades, o negativa, inhibiéndolo.
El énfasis en el capital humano ha permitido entender el papel de la dirección
de recursos humanos en el desarrollo de ventajas competitivas, entendiéndose
los recursos humanos ya no únicamente como un recurso cuyo coste hay que
minimizar, sino como activos de clara naturaleza estratégica”. (SASTRE, 2003,
Pág,15)

Quiere decir esto entonces que sin el recurso humano, las organizaciones
entrarían en un estancamiento, ya que son las personas las que adelantan
métodos y/o procesos, mediante la iniciativa y la creatividad para seguir
poniendo esta con mayor ventaja competitiva; es entonces como lo menciona
el texto anterior, que el área de gestión humana dentro de la organización se
convierte en un departamento importante y estratégico aportando un verdadero
valor agregado a la compañía.

Para Direccionar, Planear, Ejecutar y Controlar el sistema de gestión humana,
es necesario considerar los siguientes elementos:

3
Tomado de Documento de Dirección, planificación de gestión humana, CEIPA 2009

 Los recursos debe ser valiosos: El valor aumenta cuando los empleados
encuentran y aplican métodos de reducción de costos, proporcionar algo
único a los clientes o generan un no sé que sólo se encuentra allí.
 Los recursos deben ser únicos: Las personas son una fuente de ventaja
competitiva cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no
están al alcance de la competencia.
 Los recursos deben ser difíciles de imitar; cuando las personas que
pertenecen a una organización desarrollan capacidades o competencias
particulares, se convierten en únicos, por lo tanto no son fáciles de
imitar.
 Los recursos deben estar organizados: Es necesario combinar tareas,
con necesidad y asertividad.

Además de esto la dirección de recursos humanos para que sea efectiva “debe
definir objetivos que apoyen el proceso estratégico de la empresa, entendido
este como un concepción de la misión empresarial orientada al futuro. Estos
objetivos deberán establecerse en función de la orientación de la empresa para
definir su ventaja competitiva. Así podrían enfocarse hacia la eficiencia hacia la
innovación y la flexibilidad o bien hacia la equidad y la integración de los
recursos humanos en la empresa.” (SASTRE,2003,Pag, 105)

Por estas razones la dirección de recursos humanos implica una participación
activa en la función de establecer la estrategia competitiva de la organización
desempeñando así un papel vital que responda apropiadamente en la
ejecución de la estrategia gerencial.

Por lo anterior la Dirección de Recursos humanos desempeña un papel muy
importante en todas las organizaciones. Uno de los retos de la misma está en
la transformación de la estructura organizacional que conlleve a una
adecuación que permita moldear y optimizar cada uno de los procesos que
hacen parte de ella mediante el análisis y la ejecución de estrategias que
permitan el direccionamiento de estos hacia la visión.

Para lograr un alineamiento estratégico adecuado con respecto a los objetivos
que tienen las organizaciones, los Administradores de Recursos Humanos
están en la obligación de implementar sistemas de mejora continua y para esto
deben de contar con colaboradores que estén perfilados a los cargos que van a
desempeñar, por eso es muy importante que desde el mismo momento en que
se realice un proceso de selección, se comience a filtrar al personal idóneo
para ocupar un cargo mediante procedimientos y técnicas que permitan la
consecución de personas que más se ajustan a las necesidades de la
organización.

Después de contar con personal calificado para desempeñar una labor, se
debe capacitar y dotar con las medidas necesarias a todas las personas.

Por lo anterior la Dirección de Recursos Humanos tiene una gran
responsabilidad ya que debe garantizar el cumplimiento y el buen
funcionamiento de la organización, mediante los diferentes programas que
lidera logrando así el alcance de los diferentes objetivos. Para esto los
Administradores deben hacer un análisis de las necesidades en cada uno de
los procesos y de acuerdo a esto proporcionar al personal herramientas que
mejoren los sistemas y que permitan el avance y el desarrollo en una estructura
moderna la cual este a la altura dentro de las más destacadas en estructuras
empresariales y que a su vez aplican el empowerment como enfoque
estratégico. Dentro de las actividades que sobresalen en el área de Recursos
Humanos se cuenta con las capacitaciones con las cuales se logran combatir
las falencias convirtiéndolas en fortalezas que permiten el logro de un resultado
óptimo en un puesto de trabajo y de igual forma Bienestar laboral es de vital
importancia en todas las empresas, ya que si se preocupa por establecer un
clima o ambiente adecuado de trabajo, se lograra tener personas que tengan
un gran sentido de pertenencia y se identifiquen con la organización logrando
reflejar este al cliente final.

3.3 RECLUTAMIENTO
Para Chiavenato “en este proceso la organización atrae a candidatos mediante
el mercado de recursos humanos para abastecer su proceso de selección. En

realidad, el reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la
organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo al mercado de recursos
humanos. El reclutamiento tal como ocurre en el proceso de comunicación es
un proceso de dos vías: comunica y divulga oportunidades de empleo, al
mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección. Si el
reclutamiento tan solo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Lo
fundamental es que atraiga candidatos para que sean seleccionados”
(CHIAVENATO, 2009.Pag, 116)

En este orden de ideas entonces el reclutamiento consiste en localizar a
posibles candidatos a cubrir las vacantes tanto futuras como presentes que
tenga la organización, eligiendo aquellas personas que se ajustan al perfil, lo
cual ayuda a reducir la probabilidad de que los candidatos después de
seleccionados abandonen el puesto, es importante agregar que el proceso de
reclutamiento es aquella fase inicial de vinculo entre la organización y
candidato y además de lo descrito anteriormente es importante que este
proceso tenga políticas claramente definidas, como por ejemplo que tipo de
reclutamiento va a utilizar, a qué tipo de fuentes se acude, y quiénes son los
encargados de realizarla; ya que en buena parte de un buen reclutamiento se
podrá contar con unos talentos acordes en el proceso de selección y
seleccionar al candidato más idóneo lo cual tendrá efectos en la organización,
ya que cuando hablamos de idóneo no solamente es aquel que tenga los
requisitos académicos y de experiencia sino que pueda compenetrarse y
desarrollarse dentro de la organización

Existen varias fuentes para este procedimiento, como:

- Reclutamiento interno. El cual se aplica teniendo en cuenta los candidatos
que trabajen dentro de una organización, es decir; la organización da prioridad
a sus empleados.

- Reclutamiento externo. Se dirige a candidatos que están fuera de la
organización.

- Reclutamiento mixto. Cuando el externo complementa al interno.

Las organizaciones ofrecen y divulgan al mercado laboral oportunidades de
empleo que pretenden otorgar, buscando atraer un número suficiente de
candidatos para seleccionar, abasteciendo de modo adecuado el proceso de
selección y recopilando información de reclutamiento que le sirve para
encontrar los recursos humanos que le interesan.

3.4 PROCESO DE SELECCIÓN

“La selección de personas funciona como un filtro el cual permite que sólo
algunas personas puedan ingresar en la organización: las que presenten las
características deseadas. Busca los candidatos adecuados para los cargos,
con el fin de mantener o aumentar la eficacia de la organización; a su vez es un
sistema de comparación y elección (toma de decisiones). Por lo tanto, es
necesario que se apoye en algún parámetro o criterio de referencia para que la
comparación tenga cierta validez, el parámetro o criterio de la comparación y la
elección se debe extraer de la información sobre el puesto a cubrir o las
competencias deseadas (como variable independiente) y sobre los candidatos
que se presentan (como variable dependiente), así el punto de partida para el
proceso de la selección de personal es la obtención de información significativa
sobre las competencias deseadas”. (CHIAVENATO, 2002, Pág. 111).

El objetivo de la selección es conocer a los candidatos, recoger, analizar y
comprobar toda la información que se haya considerado necesaria para
discriminar y predecir el éxito en el desempeño del puesto y su integración en
la empresa; debe estar orientada al logro de los objetivos y estrategias de la
organización.

Para Tenorio la selección de personal es: “un procedimiento para encontrar a la
persona adecuada para cubrir un determinado puesto de entre los que la
organización tiene información. Por tanto el reto aquí está en definir que se
considera adecuado, así como es ser capaz de medirlo en cada uno de los
candidatos”. (GARCIA TENORIO, 2004, Pág. 129)

Esto quiere decir que la expectativa central del proceso de selección es elegir
entre los candidatos calificados al cargo la persona idónea que responda a las
necesidades del perfil requerido y que sea compatible con la cultura
organizacional.

De acuerdo a los planteamientos anteriores el proceso de selección
comprende el desarrollo de un conjunto de acciones orientadas a la
comprobación de los conocimientos y experiencias de los candidatos, así como
la valoración de sus habilidades, potencialidades y características de su
personalidad, mediante la aplicación de pruebas psicotécnicas, de
conocimiento o de capacidades, pruebas profesionales, test de inteligencia, test
de aptitudes, test de personalidad, y entrevistas elegidas para tal fin.

Por estas razones es importante que el proceso de selección este apoyado en
parámetros o criterios como los mencionados anteriormente; para que de esta
forma den rigurosidad y asertividad a dicho proceso, siendo este más acertado
al momento de tomar la decisión de elegir entre los candidatos que se
presentan en un proceso de selección, este es un aspecto critico dentro del
proceso ya que de una buena aplicación y formulación de las pruebas y test se
estará contribuyendo a los objetivos misionales. De este mismo modo todas
estas pruebas y test deben de estar acordes con la misión y visión de la
compañía pues no sería lógico tener unas pruebas y test descontextualizados
en la compañía, lo importante es tener estas pruebas y test adecuados a cada
cargo de la organización y en función de esta para alcanzar el logro de las
estrategias organizativas.

Además de este aspecto, la selección de personal es un proceso que debe
comparar las especificaciones del puesto con las características del candidato
lo que requiere el puesto en tanto a las competencias deseadas con lo que
ofrecen los candidatos y por ultimo pero no menos importante fijarse en análisis
y descripción del puesto para saber cuáles son los necesidades que el puesto
requiere de su ocupante; en esta parte la persona encargada de seleccionar
debe remitirse a las técnicas de selección que constan de las pruebas,

entrevistas y demás test mencionados anteriormente, esto con el fin de saber
cuáles son aquellas condiciones que tienen los candidatos para ocupar la
vacante.

Como se aprecia el proceso de selección es un elemento de vital importancia
en las organizaciones puesto que las ayudara a encontrar las persona ideal
para el puesto de trabajo y para la organización, porque no solo consta de que
el candidato tenga las habilidades aptitudes sino que aparte de esto pueda
contextualizarse en la organización tenga metas y objetivos que la empresa
pueda contribuir al logro de estos y desarrollarlo, es por ello que el proceso de
selección no es un elemento aislado de las estrategias organizacionales sino
que por el contrario es un socio de estas.

3.4.1 PASOS DE LA SELECCIÓN

3.4.1.1 ENTREVISTA
“La entrevista de personal pretende detectar de manera clara y en el mínimo de
tiempo posible, los aspectos más visibles del candidato y su relación con los
requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión
verbal, habilidad para relacionarse, etc.. con objeto de descartar aquellos
candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto
que se pretende cubrir. El entrevistador debe informar al candidato la
naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a
fin de que el decida si le interesa seguir adelante en el proceso. Si existe
interés en ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. En sentido estricto se
puede decir que la entrevista se puede definir como una forma de
comunicación interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar
información o modificar aptitudes, y en virtud de las cuales se toman
determinadas decisiones”. (GARCIA TENORIO, 2004, Pág., 134,135)

De acuerdo a lo anterior la entrevista es de vital importancia en el proceso de
selección, pues aparte de los elementos descritos en el párrafo anterior en esta
se realiza una conversación con el candidato para conocerlo, saber cuáles son
los objetivos que tienen el interés que le despierta laboral en la organización las

razones por las cuales pretende ingresar y las potencialidades que puede
brindar a la compañía; actualmente la mayoría por no decir que todas las
organizaciones tienen dentro de su proceso de selección la entrevista como
filtro en la selección de candidatos. La entrevista nos permite identificar,
analizar y evaluar, aspectos, conocimientos, actitudes y aptitudes que se
requieren para desarrollar de forma efectiva un puesto de trabajo por
intermedio del candidato que cumpla la mayor parte de los requisitos para el
cargo a ocupar.

Es muy importante que en el proceso de la entrevista se informe a los
candidatos sobre las condiciones y los beneficios a los cuales el tiene derecho
en caso de ser seleccionado, con esto lograremos identificar si estas llenan las
expectativas de los mismos o si por el contrario no las cumplen y de esta forma
ellos podrán decidir si continúan o no en el proceso.
Mediante la entrevista se podrá obtener información valiosa que permita
evaluar aspectos de gran importancia en cada uno de los interesados en
ocupar la vacante.

“La entrevista de selección es uno de los medios mas antiguos para llegar a la
información del solicitante y sigue representando en la actualidad un
instrumento clave en el proceso de selección (Cardona, 1991), a pesar de las
criticas a las que se la somete como un mal estimador del rendimiento de los
empleados. Sin embargo su uso requiere el conocimiento de las diversas
técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las características del
entrevistado y del nivel a que se están seleccionando. La tarea del
entrevistador es preparar el ambiente en que se realizara la entrevista y
adecuarla al entrevistado, al puesto, y a las circunstancias en las que se
realice, para evitar en la medida de lo posible, todos aquellos aspectos que
pueden distorsionar los resultados de la misma”. (GARCIA TENORIO, 2004,
Pág., 135)

Un aspecto fundamental es la preparación de la entrevista, es por ello que
MARTHA ALLES habla que‘‘El planeamiento de la entrevista es fundamental.
Para su correcto enfoque se recomienda, otra vez, manejarse con el perfil

relevado del cliente, interno o externo. A partir de allí debe analizarse el
curriculum del candidato a entrevistar; tómese el tiempo necesario para revisar
los antecedentes y las condiciones de todos los aspirantes antes de recibirlos
personalmente. Los entrevistadores experimentados pueden revisar una
solicitud mientras se dirigen de su oficina a la sala de recepción donde van a
hablar con el candidato.
La Preparación para un buen Desarrollo de la Entrevista
- Conocer los objetivos de la organización.
- Revisar el perfil, el CV y la solicitud del postulante.
- Lectura de cualquier otra información cuando corresponda.
- Preparar preguntas básicas.
- Organización del tiempo.
Preparación del ambiente.’’ (ALLES, 2005, Pág., 137,138)

Para poder que las entrevistas tengan más peso, estas se dividen en diferentes
tipos de entrevistas de selección, que indagan de acuerdo a una estructura
previamente definida con determinados objetivos, de acuerdo a las políticas
de la organización, estas son:.

- Entrevista totalmente estandarizada. Tiene un guión preestablecido, en el
cual el entrevistador plantea preguntas elaboradas previamente y de las cuales
su respuesta es definida y cerrada. Pierde profundidad y flexibilidad.

- Entrevista estandarizada en las preguntas. El entrevistador se basa en un
listado de temas que debe preguntar, son previamente elaboradas, pero su
respuesta es libre y abierta.

- Entrevista dirigida. Determina el tipo de respuesta deseada, pero no
especifica las preguntas, es decir, deja las preguntas al criterio del
entrevistador. Se aplica para conocer conceptos personales del candidato. El
entrevistador debe saber como formular las preguntas para obtener el tipo de
respuesta deseada.

- Entrevista no dirigida. No determina ni el tipo de pregunta ni el tipo de
respuesta deseada. Su orientación queda al criterio de cada entrevistador. El
entrevistador corre el riesgo de omitir algunos aspectos importantes.

Entrevistas No Estructuradas: Permite que el entrevistador formule
preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador pregunta
sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma práctica común.
El principal inconveniente de este tipo de entrevistas es que pueden pasarse
por alto determinadas aéreas de aptitud, conocimiento o experiencia del
solicitante. Sirven fundamentalmente para medir el encaje de la persona con la
organización.

Entrevistas Mixtas: En la práctica, los entrevistadores despliegan una
estrategia mixta, con preguntas estructuradas y con preguntas no
estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que
permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade
interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características
específicas del solicitante y medir de una mejor manera el encaje persona-
organización.

Entrevista de Solución de Problemas: Se centra en un asunto que se espera
que resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones
interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique
como las enfrentaría.

Chiavenato explica “En las empresas que tiene procesos de selección exitosos,
es vital el papel del entrevistador y, por tanto, son entrenados en las técnicas
para entrevistar candidatos”. (CHIAVENATO, 2002, Pág, 122)

Entrevista en Profundidad: “la entrevista en profundidad o la entrevista por
competencias brinda al entrevistador la posibilidad de mirar ‘‘con una lupa al
entrevistado.
Entrevistar por competencias es una parte del proceso de selección, muy
importante por cierto, pero recuerde que cuando una empresa necesita un

especialista en un determinado software, deberá asegurarse de que se cumpla
este requisito y, luego, se analizaran las competencias. Cuando un banco
necesita un gerente para la sucursal San Luis, se buscara cubrir la posición con
una persona que, en primer lugar, conozca la plaza y el negocio.
Resumiendo, para trabajar por competencias y, por sobre todo, entrevistar por
competencias presupone que primero se deberán despejar del perfil los
conocimientos técnicos necesarios para cubrir la posición.
Quien efectué la selección, sea un consultor externo o el área de Recursos
Humanos de la empresa, debe conocer las competencias requeridas por el
puesto.’’ (ALLES, 2005, Pág, 147,148)

Entrevistas Grupales: las entrevistas grupales tienen ciertos aspectos en
común. Requieren al contrario de lo que comúnmente se cree- entrevistadores
muy experimentados, y tienen aplicación fundamentalmente en procesos
masivos, por ejemplo en las búsquedas de jóvenes profesionales. En estos
casos la entrevista grupal inicial tiene por objeto informar sobre el programa y
no focalizarse en la evaluación de los candidatos. Estos serán evaluados más
adelante mediante la aplicación de pruebas técnicas grupales como el
assesment, y otras individuales como exámenes de idiomas o entrevistas de
selección.’’ (ALLES, 2005, Pág, 153)

Por lo anterior las entrevistas son una herramienta de gran utilidad en el
proceso de selección, ya que permiten recolectar, analizar y evaluar
información con el fin de encontrar el perfil que más se ajuste a los
requerimientos del cargo a ocupar.
Existen diversas técnicas de entrevistas para obtener información sobre algún
candidato con respecto al cargo o a las especificaciones de un perfil, para esto
los entrevistadores deben de tener muy en claro cuáles son las necesidades de
dicho perfil y conocer del mismo para lograr una mayor certeza en el momento
de la búsqueda de aquellas actitudes y aptitudes que se necesitan en el cargo.

Existen muchas organizaciones que cometen grandes errores en la
consecución de candidatos en el momento de aplicación de las entrevistas, ya
que muchas veces los entrevistadores se enfocan en aspectos que no son tan

relevantes dejando pasar por desapercibido aquellas cosas a evaluar que son
de vital importancia en la definición de la información que se esta solicitando de
los candidatos. uno de los errores mas frecuentes en los entrevistadores es
que en el momento de aplicar la entrevista se dejan llevar por aspectos o
puntos de interés compartidos es decir, por ejemplo, cuando se realiza una
entrevista y se observa que el candidato tiene gustos, practicas o temas de
interés en común con el entrevistador los cuales muchas veces influyen en la
calificación que estos dan y que se destaca en algunos casos mas por la
similaridad en gustos que por los conocimientos y competencias propias que
debe tener el candidato para ocupar el perfil requerido. Por esto es muy
importante que en el momento de entrevistar se tenga mucha objetividad en los
diferentes aspectos a evaluar con el fin de tener una mejor información de cada
una de las competencias que se requieren para la vacante y que en el
momento de selección del candidato se defina la persona que mas se
identifique con los objetivos y políticas de la organización. Para lograr lo
anterior los entrevistadores están en la obligación de estructurar y preparar las
entrevistas de acuerdo a cada cargo, también deben de informar a los
candidatos sobre la empresa, el cargo, las necesidades especificas del mismo,
los aspectos, condiciones salariales y las prestaciones a las cuales tendría
derecho en caso de que este sea seleccionado, también se debe informar a
cada uno de los candidatos sobre la duración del proceso de selección con el
fin de que tengan la posibilidad de elegir si estas condiciones se ajustan a sus
necesidades y a su vez se logre llevar acabo todo el proceso de selección que
permita definir el perfil adecuado para el puesto vacante.

Gracias a los buenos procedimientos que conllevan a un proceso de selección
estructurado las organizaciones lograran obtener personas que se identifiquen
con las mismas y que a su vez generen estabilidad y optimización en los
procesos logrando así un desarrollo integral y competitivo.

3.5 PRUEBAS QUE APOYAN EL PROCESO DE SELECCIÓN-TECNICAS
DE SELECCION
Dentro del proceso de selección existe lo que llama Chiavenato en su libro
Gestión del Talento Humano, Técnicas de Selección, las cuales constan en que

“una vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o las
competencias deseadas, la otra cara de la moneda es obtener información
respecto a los candidatos que se presentan, el paso siguiente es elegir las
técnicas de selección para conocer, comparar y escoger a los candidatos
adecuados. Las técnicas de selección se agrupan es 5 categorías: entrevista,
pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicológicas, pruebas de
personalidad y técnicas de simulación”. (CHIAVENATO, 2009,Pág, 147 y 148)

“Las técnicas de selección permiten rastrear las características personales del
candidato por medio de muestras de su comportamiento. Una buena técnica de
selección debe tener algunos atributos como rapidez y confiabilidad. Además,
debe dar el mejor pronóstico sobre el desempeño futuro del candidato al
puesto. Este atributo se refiere a la eficacia de una técnica de selección para
predecir el comportamiento del candidato en el puesto, en función de los
resultados que alcanzo cuando se sometió a esa técnica. Para determinar la
validez de pronóstico de una prueba se toma una muestra determinada de
candidatos que, una vez en el puesto, son evaluados en cuanto a su
desempeño. (CHIAVENATO, 2009,Pág, 148)

Como se aprecia las técnicas de selección son herramientas claves que
permiten identificar las competencias de cada uno de los candidatos con
respecto a el puesto a ocupar, permitiendo seleccionar un candidato acorde
con las necesidades del puesto de trabajo y de la compañía; además de esto
permite tener un proceso de selección más competente ya que en este se
evalúan diferentes aspectos desde los psicotécnicos hasta los conocimientos
propios del cargo teniendo una visión más amplia y clara de la importancia de
seleccionar un buen candidato que permita el desarrollo de una buena gestión
en el momento de seleccionar personal.

De la misma manera Jesús García en su libro Fundamentos de Dirección y
Gestión de Recursos Humanos habla sobre las técnicas de selección pero
desde otro nombre, predictores “El termino predictor hace referencia a los
instrumentos y pruebas que se aplican a los candidatos y que pretenden
predecir cuál será el rendimiento del candidato evaluado en el puesto de

trabajo. En definitiva, se trata de valorar a los candidatos en aquellas
características que se consideran clave para el éxito profesional. Para
determinar las pruebas más adecuadas es necesario analizar cuáles son los
factores claves del éxito del puesto analizado y la manera en que se puede
medir si el individuo dispone de ellos o no. Mucha de esta información está
disponible en la empresa a través del análisis de puestos y ya ha sido utilizada
en el reclutamiento para definir el perfil. Las pruebas de idoneidad son
instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto. Existen multitud de tipos de pruebas: algunas de
estas consisten en examen psicológico, otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo. Lo importante en este caso es adecuar la prueba que
se realice a una característica básica con éxito el puesto de que se trate”.
(GARCÍA, 2004, Pág,132)

De esta manera los predictores son equivalentes a lo que chiavenato llama
técnicas de selección, como aquellas pruebas que se le aplican al candidato
para ser evaluado sobre el puesto a desempeñar, por otra parte Jesus Garcia
brinda información sobre cómo se puede encontrar material para plantear
dichas pruebas, estas deben remitirse al análisis de cargo y al perfil de cargo
ya que la prueba debe ser congruente a estos para obtener resultados
satisfactorios.

3.5.1 PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDADES

“Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de
conocimientos generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a
cubrir. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, como
nociones de informática, contabilidad, redacción, ingles, etc. Por otra parte, las
pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizan para constatar el
desempeño de los candidatos. Buscan medir el grado de capacidad o habilidad
para ciertas tareas, como la habilidad para manejar la computadora, la pericia
del conductor de camiones o del estibador, de la capturista o del operador de
maquinas. Existe una enorme variedad de pruebas de conocimientos y de

capacidades. De ahí la necesidad de clasificarlas en conjunto con base en su
forma de aplicación, amplitud y organización” (CHIAVENATO, 2009,Pág 148).

1. En razón de su forma de aplicación, las pruebas de conocimiento o
capacidad pueden ser orales escritas o de ejecución.

 Pruebas orales. Funcionan casi como una entrevista estandarizada y
estructurada, pero solo se hacen preguntas verbales específicas para
obtener respuestas verbales también específicas.
 Pruebas escritas. Son las que, por lo general se realizan en las escuelas
y las universidades para evaluar los conocimientos adquiridos.
 Pruebas de realización. Se califican a partir de la ejecución de un trabajo
o tarea, son uniformes y con tiempo determinado, como una prueba de
mecanografía, de diseño, de maniobra de un vehículo, de fabricación de
una pieza o de un trabajo en la computadora.

2. En razón de su envergadura, las pruebas de conocimiento o de capacidades
pueden ser generales o especificas.

 Pruebas generales. Evalúan nociones de cultura general.
 Pruebas específicas. Evalúan conocimientos técnicos y específicos en
relación con el puesto que se pretende cubrir, como conocimientos de
química, de informática o de contabilidad

3. En razón de su organización. Las pruebas de conocimientos o de capacidad
son tradicionales u objetivas.

 Pruebas tradicionales. Se dan en forma de disertación y exposición. No
exigen planificación y pueden ser improvisadas. Abarcan un número
menor de cuestiones porque exigen respuestas largas y explicativas.
Evalúan la profundidad de conocimientos, pero se circunscriben a una
pequeña extensión del campo de conocimientos del candidato. Su

evaluación es subjetiva y exige la participación de un especialista en el
tema.
 Pruebas Objetivas. Son planificadas y estructuradas. Su aplicación es
rápida y fácil. Su calificación también es rápida, fácil y objetiva, y las
aplican personas que no son especialistas en el tema, permiten medir la
extensión y la amplitud de los conocimientos. Las pruebas objetivas
también se llaman exámenes y las preguntas se plantean en forma de:
 Alternativas simples o pruebas dicotómaticas. Una pregunta con dos
opciones de respuesta (cierto-falso sí-no). Su probabilidad de acierto por
azar es de 50%. Ejemplo: Pedro Alvares Cabral descubrió Brasil: sí-no.
 Opción Múltiple. Una pregunta tiene 3,4 o 5 opciones de respuesta
efecto de reducir la probabilidad acierto o azar.
 Llenado de espacios en blanco. Una frase incompleta con espacios en
blanco que se deben llenar.
 Ordenar o unir por pares. Dos columnas con palabras o temas
dispuestos al azar, los cuales se deben ordenar o colocar uno junto al
otro.
 Escala de acuerdo/desacuerdo. Un enunciado respectivo del cual el
candidato expresa su grado de coincidencia o disesion. Ejemplo: Es
mejor trabajar en empresas pequeñas que grandes: a) en total
desacuerdo. B) en desacuerdo, c) Indiferente, d) de acuerdo, e) de total
acuerdo.
 Escala de importancia. Una escala para calificar la importancia de algún
atributo. Ejemplo: la cafetería de una empresa es: a) sumamente
importante, b) muy importante, c) un poco importante, d) no muy
importante, e) no tiene importancia.

De igual forma Jesús García en su libro Fundamentos de Dirección y Gestión
de Recursos Humanos habla sobre pruebas específicas o de conocimientos
como:

“Pruebas concretas diseñadas para evaluar habilidades concretas que se
requieren en un puesto de trabajo. Ofrecen un valor complementario muy

importante a las pruebas psicotécnicas y aportan un alto grado de validez.
Tienen la desventaja de no encontrarse estandarizadas en el mercado por lo
que la organización debe diseñar en muchos casos sus propios instrumentos
en función de los factores claves de éxito que haya definido. Para que su grado
de validez sea mayor, deben cumplirse una serie de requisitos a la hora de su
diseño y administración, llevarse a cabo por profesionales tanto de selección de
personal como especialistas en la materia que se trate, de manera que se
tengan previamente muy claros los aspectos que se pretenden evaluar.”
(GARCIA, 2004, Pág. 139)

En este orden de ideas las pruebas de conocimiento o de capacidad sirven
para que sean planeadas e implementadas en cualquier organización, gracias
a la variedad en pueden ser presentadas y desarrolladas, como lo plantea
Chiavenato estas pueden desarrollarse desde su forma de aplicación, su
envergadura y en su forma de organización. Lo importante es que dichas
pruebas sean adecuadas a cada cargo de las organizaciones en las que sean
desarrolladas para obtener un buen resultado al final del proceso de selección,
escogiendo un candidato que cumpla con los requisitos exigidos en el perfil de
cargo, esto se logra puesto que las pruebas son encaminadas a evaluar el
grado de conocimientos y habilidades que los candidatos adquieren mediante
el estudio la práctica y la experiencia en diferentes contextos que ayudaran al
personal de Gestion Humana a recomendar el talento más apto para
desempeñar el puesto de trabajo.

3.5.2 PRUEBAS PROFESIONALES

“Las pruebas profesionales constituyen un modo de comprobar la formación o
adiestramiento, los conocimientos adquiridos y el nivel de dominio de las tareas
del puesto. A diferencia de los test, la medida de dicho nivel suele ser absoluta
y discriminatoria. Los test aprecian la diferencia existente entre las personas
entre su predisposición y la aptitud para determinadas tareas”(SASTRE, 2003,
Pag. 168).

De igual forma Martha Alles en su libro Dirección Estratégica de recursos
Humanos, comparte que ésta fase del proceso de selección tiene por finalidad
comprobar las destrezas técnicas y el grado de habilidad para la puesta en
práctica de los conocimientos teóricos y experiencia que el candidato posee.
Los medios que se pueden utilizar son:
- exámenes escritos.
- Exámenes escritos a libro abierto: son muy comunes para evaluar a
profesionales, por ejemplo abogados, donde se les presenta la redacción de
una demanda de un caso real con la biblioteca especializada en temas legales
a su disposición.
- Exámenes escritos domiciliarios: se presenta un caso y el evaluado lo
devuelve en un plazo convenido.
- Pruebas de conocimientos específicos, como utilización de determinado
software.
- Evaluaciones de Idioma.’’ (ALLES, 2005, Pág, 164,165)

3.5.3 PRUEBAS PSICOLÓGICAS Y DE PERSONALIDAD

“Representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de
comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Las pruebas
psicológicas se utilizan como medida del desempeño, se basan en muestras
estadísticas para la comparación y se aplican en condiciones estandarizadas.
Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las pautas de
los resultados de muestras representativas a efecto de obtener resultados en
porcentajes….. Las pruebas psicológicas que se utilizan en el proceso de
selección se enfocan en las aptitudes y tienen como objeto prever su
comportamiento en determinadas formas de trabajo” (CHIAVENATO, 2009
Pág. 156)

“Pretenden evaluar el carácter y temperamento existentes en la persona, es
decir, aquellas características que tienen a perdurar en el tiempo. Se trata de
medir las actitudes que, a diferencia de las aptitudes, son los rasgos existentes
en la persona de más difícil variación o la modificación. A diferencia de los test
de inteligencia y aptitudes, no suelen tener control de tiempo para su

realización, y su contestación se requiere con base en preguntas o situaciones
a las que el sujeto evaluado responderá de forma personal (no hay respuestas
buenas ni malas) y sincera (tiene medida de sinceridad). Como rasgos más
habituales que evalúan se encuentran: la estabilidad emocional, la extroversión
e introversión, la seguridad en si mismo el grado de aperturas a nuevas
experiencias, la sociabilidad, la capacidad para el trabajo en grupo” (GARCIA,
2004, Pág. 134).

3.5.4 PRUEBAS PSICOTÉCNICAS

“Son pruebas que se realizan en las primeras fases en la secuencia de
obstáculos (en caso de existir esta) por su fácil administración y su bajo coste
cuando el número de candidatos es elevado. Los test son instrumentos y
herramientas sicológicas que poseen un valor de diagnostico y predicción.
Consisten en la realización de pruebas normalizadas mediante las cuales se
provoca y registra una muestra de la conducta de un sujeto que representa su
comportamiento habitual o sus posibilidades de desarrollo en una determinada
área o zona de actuación”. (GARCÍA, 2004, Pág. 133 y 134).

Además de esto “Las pruebas psicotécnicas son instrumentos científicos para
examinar una conducta humana en unas circunstancias determinadas. Se trata
de pruebas que sirven para discriminar y medir variables psicológicas,
permitiendo constatar las aptitudes de una persona para una determinada
tarea”4

Test Psicométricos: “(identifican habilidades y destrezas intelectuales) raven o
dominós, cubos de Koch) Objetivos: medición de la inteligencia, ubicación del
nivel intelectual del sujeto evaluado en relación con una población en
condiciones similares. Se investiga su capacidad analítica, sintética y de
observación, asi como su capacidad organizativa y uso del tiempo y los
recursos.

4
Tomado de http://www.aidex.es/material/ejetesai.pdf . Mayo 07 de 2011.

Test Proyectivos: (miden variables de personalidad y actitudes) Graficos, dibujo
libre, pareja, persona bajo la lluvia-, verbales-Phillipson-. ’’ (ALLES, 2005, Pág.
176)

De acuerdo a lo anterior todos los test de medición están diseñados con el fin
de obtener información sobre algún aspecto que se pretenda evaluar. Sirven
para identificar un aspecto determinado en un candidato según las condiciones
y competencias que requiera el cargo. Con ellos se analizan los aspectos de
inteligencia, de recursividad, de toma de decisiones, entre otros que ayudan a
establecer y a medir el grado de capacidad que tiene un candidato para
resolver o la forma de actuar a un determinado hecho; Además por medio de
estos se obtiene información relevante sobre los candidatos, las compañías
que las apliquen buscan tener predictores de comportamiento, de capacidades
y conocimientos tanto específicos como generales en los candidatos que se
encuentran dentro del proceso de selección para tomar una decisión más
acertada al momento de elegir el candidato que ocupara la vacante.

4 RESEÑA: INSTITUTO NEUROLOGICO DE ANTIOQUIA

El Instituto Neurológico de Antioquia, es una entidad sin ánimo de lucro, del
área de la salud, que presta servicio Integral en Neurología; en 1972 inicia
actividades por gestión de algunos neurólogos de la ciudad de Medellín, bajo la
dirección del Dr. Rodrigo Londoño. Estaba ubicada en una pequeña oficina
dentro del Hospital Universitario San Vicente de Paúl, allí se daba información
a los pacientes, se vendían algunos medicamentos anticonvulsivos y se le
ayudaba a conseguir cita de neurología a las personas con epilepsia, en la
consulta externa del hospital, en 1986 la Institución adquiere su primera sede
propia, la demanda de servicios aumento progresivamente, lo que hace
necesario el cambio de sede a la calle 62 No. 50ª- 31, a la vez que se
empiezan a adquirir equipos propios de trabajo, tales como: un
electroencefalógrafo y algunos de laboratorio clínico para medir
anticonvulsionantes.

En el año 2006 el Instituto Neurológico de Antioquia amplia sus servicios y abre
la clínica Neurológica que está compuesta por los servicios de Urgencias,
Hospitalización, Unidad de cuidados intensivos, Unidad de cuidados
especiales, Cirugía y Angiografía, es por ello que la institución pasa de tener
120 empleados a tener 350, lo que implica un aumento de más del doble de
empleados, es acá donde el departamento de Gestión Humana responde a las
necesidades de personal de la organización, pero donde también se empiezan
a notar falencias en dicho proceso; puesto que observan gran parte del
personal que ingresa a la institución cumple los requisitos del perfil en cuanto a
experiencia, y estudio, además de los requisitos como la entrevista, y las
pruebas psicotécnicas, pero de acuerdo a lo expresado por la Jefe de Gestión
Humana del Instituto Neurológico de Antioquia STELLA CORDOBA
RESTREPO, este personal en su mayoría presenta falencias con respecto a
los conocimientos técnicos del puesto de trabajo, lo que implica mayor tiempo
en el entrenamiento sobre el puesto de trabajo complementándose con
capacitaciones adicionales en la etapa de dicho entrenamiento.

Actualmente el Instituto Neurológico de Antioquia cuenta con 432 empleados y
un total de 99 cargos que se dividen en cargos Asistenciales, Administrativos,
Directivos y operativos.

FUENTE: Información suministrada por el Departamento de Gestión Humana
del Instituto Neurológico de Antioquia

5 PORTAFOLIO PRUEBAS DE CONOCIMIENTO INSTITUTO
NEUROLOGICO DE ANTIQUIA.

Las pruebas de conocimiento como ya en párrafos anteriores se describieron
constituyen un modo de comprobar la formación o adiestramiento, los
conocimientos adquiridos y el nivel de dominio de las tareas del puesto, las
pruebas técnicas son equivalentes a las pruebas de conocimiento y responden
a los aspectos específicos y técnicos de la vacante a cubrir.

La metodología empleada fue trabajo de campo, donde se realizaron los
respectivos análisis de los perfiles de cargos Asistenciales y Administrativos del
Instituto Neurológico de Antioquia, la cual se realizo con la colaboración de los
jefes de área siendo de vital importancia para el planteamiento de las pruebas
de conocimiento puesto que de este análisis salen los insumos necesarios para
plantear las pruebas de conocimiento acordes con el puesto de trabajo. Estos
perfiles se encuentran en documento anexo.

Las pruebas que se presentan a continuación se realizaron con el apoyo de los
jefes de área del Instituto Neurologico de Antioquia, las preguntas que se
encuentran en cada prueba responden a un análisis de cada perfil de cargo
para poder que estas estén acordes con este, las pruebas están diseñadas en
un primer momento con un instructivo para la persona que aplica dicha prueba
pueda aplicarla correctamente y calificarla sin necesidad de recurrir a un
tercero, y en segundo momento se encuentra la prueba para ser desarrollada
por el aspirante. Los cargos que tendrán las pruebas son 43 de los cuales
ocupan 225 personas es decir el 52.9% del total de empleados.

A continuación se presenta una tabla con los cargos y la prueba que se le
aplica.

Tabla # 1: Listado de Cargos con la prueba de conocimientos.
CARGO PRUEBA DE CONOCIMIENTOS
Analista de Sistemas Analista de Sistemas
Asistente de Gestión Humana Auxiliar de Gestion Humana
Auxiliar Administrativo Prueba redacción, y Ortografía
Auxiliar de Almacén Auxiliar de Almacén
Auxiliar de Auditoría Auxiliar de Auditoria
Auxiliar de Citas Prueba redacción, y Ortografía
Auxiliar de Contabilidad Auxiliar de Contabilidad
Auxiliar de Costos Auxiliar Costos; presupuestos, Activos Fijos
Auxiliar de Activos Fijos Auxiliar Costos; presupuestos, Activos Fijos
Auxiliar de Presupuestos Auxiliar Costos; presupuestos, Activos Fijos
Auxiliar de Enfermería Auxiliar de Enfermería
Auxiliar de Facturación Auxiliar de Facturación
Coord. servicio de alimentación Roles de Equipo
Coordinador Administrativo Imagino logia Roles de Equipo
Coordinador de Enfermería Roles de Equipo
Coordinador de Salud Ocupacional Roles de Equipo
Coordinador de UCI Roles de Equipo
Coordinador De Urgencias (Urgentologo) Roles de Equipo
Coordinador Sede Apartadó Roles de Equipo
Coordinadora de Atención al Cliente Roles de Equipo
Coordinadora de atención al usuario Roles de Equipo
Coordinadora de Compras Administrativas Roles de Equipo
Coordinadora de Servicios Generales Roles de Equipo
Coordinadora de Técnicos de Electrofisiología Roles de Equipo
Digitador Prueba redacción, y Ortografía
Jefe de Admisiones y Facturación Roles de Equipo
JEFE DE CONTROL INTERNO Roles de Equipo
JEFE DE COSTOS Roles de Equipo
Jefe de Desarrollo Humano Roles de Equipo
Jefe de Enfermería Roles de Equipo
Jefe de Gestión de Calidad Roles de Equipo
JEFE DE GESTION DE PROYECTOS Roles de Equipo
Jefe de Mantenimiento Roles de Equipo
JEFE DE MERCADEO Roles de Equipo
Jefe de Sistemas Roles de Equipo
Secretaria Prueba redacción, y Ortografía
SECRETARIA DE CITAS Prueba redacción, y Ortografía
Secretaria de Dirección General y Administrativa Prueba redacción, y Ortografía
Secretaria de Escenografía Prueba redacción, y Ortografía
Secretaria de Hospitalización Prueba redacción, y Ortografía

Secretaria de UCI Prueba redacción, y Ortografía
Secretaria de urgencias Prueba redacción, y Ortografía
Secretaria Resonancia Magnética Prueba redacción, y Ortografía
Secretaria Transcriptora Prueba redacción, y Ortografía

FUENTE: Información suministrada por el Departamento de Gestion Humana
del Instituto Neurologico de Antioquia

5.1 PRUEBA DE CONOCIMIENTOS ANALISTA DE SISTEMAS
INSTRUCTIVO PRUEBA DE CONOCIMIENTO

Objetivo evaluar las competencias técnicas y de conocimiento del aspirante al
cargo de Analista de Sistemas.

Total preguntas y tipo de preguntas: La prueba consta de 10 preguntas, de
selección múltiple y de respuesta abierta por lo cual al candidato se le dará
una hoja adicional para contestar de la pregunta 7 a la 10.

Tiempo de desarrollo de la prueba: la prueba deberá ser desarrollada como
máximo en 60 minutos
TABLA # 2: Respuesta y valor de las preguntas para la calificación
PREGUNTA RESPUESTA VALOR
1 D 0.5
2 B 0.5
3 C 0.5
4 B 0.5
5 D 0.5
6 b 0.5
7 SELECT Nombre, Domicilio, Provincia 05
FROM Cliente
WHERE Provincia=’Misiones’ OR Provincia=’Rio
Negro’
8 SELECT numero_factura, codigo_producto, (precio 0.5
* cantidad) as
Total
FROM item_ventas
9 SELECT numero_factura, nombre_producto, 0.5
cantidad
FROM Producto as p, item_ventas as iv
WHERE iv.codigo_producto=p.codigo_producto
and cantidad > = 15
10 PROGRAMA impares 0.5
ENTORNO:
c <- 1
son <- 0
ALGORITMO:
Borrar_pantalla( )
MIENTRAS c < 100
ESCRIBIR c
c <- c + 2
son <- son + 1
FINMIENTRAS
ESCRIBIR "El numero de impares: "
ESCRIBIR son

FUENTE: Elaboración propia
El valor con el cual se presume que cumple con los conocimientos
mínimos para continuar el proceso de selección

Se considera con conocimientos suficientes para desarrollar el puesto de
trabajo con un puntaje de 3.5 puntos
TABLA # 3 FROMATO PRUEBA DE CONOCIMIENTOS
Código:
FORMATO PRUEBA DE
Versión:
CONOCIMIENTO Página 1 de
|
DATOS PERSONALES DEL CANDIDATO:
NOMBRE: CEDULA

EDAD:

CARGO:

DEPENDENCIA:

DIRECCION:

TIPO DE CARGO:

CENTRO DE TRABAJO

FECHA:

FUENTE: Elaboración propia.

Seleccione la respuesta que considere correcta
1. ¿Cuál es la unidad mínima de mediante el cual se representan los datos?
A. Megas
B. Byte
C. Hertz
D. Bit
E. Ninguno de los anteriores

2. ¿Qué numero me representación en bit del numero 7?
A. 00001000
B. 00000111
C. 00001001
D. 00001110
E. Ninguno de los anteriores

3. ¿Cuál es la definición más acertada para un sistema?
A. Conjunto de componentes electrónicos
B. Es una relación entre componentes de hardware y software
C. Es un conjunto de elementos organizados que se relacionan para alcanzar una
meta común
D. Ninguna de las anteriores

4. ¿Qué es una topología de red?
A. Es un arreglo de switches para proveer comunicación de datos
B. Es el arreglo físico o lógico en el cual los dispositivos o nodos de una red se
interconectan entre sí sobre un medio de comunicación
C. Es un conjunto de equipos conectados por medio de cables, señales, ondas o
cualquier otro método de transporte de datos.
D. Ninguna de las anteriores

5. ¿Cuáles son las principales topologías de red?
A. Cable, RJ45, tarjeta de red, enrutadores
B. Bus, estrella, anillo, lineal, potencial
C. De primer y segundo nivel
D. Bus, estrella, anillo, malla
E. Ninguna de las anteriores

6. ¿Las direcciones IP son únicas en una red?
A. Falso
B. Verdadero

SENTENCIAS SQL
Tengo las siguientes tablas:
 CLIENTE(codigo,nombre,domicilio,provincia)
 PRODUCTO(codigo_producto,nombre_producto)
 ITEM_VENTAS(número_factura,codigo_producto,cantidad,precio)
 VENTAS(numero_factura,codigo_cliente,fecha)

Solucionar:
7. Obtener el nombre, domicilio y provincia de los clientes que viven en la provincia de
Misiones o de Rio Negro

8. Obtener el importe total en pesos por factura y producto, especificando el numero
de factura, el código del producto y el importe total

9. Obtener un listado de las facturas realizadas cuya cantidad sea mayor igual a 15
especificando numero de factura, nombre del producto y cantidad vendida

PROGRAMACION
10. Hacer un pseudocódigo que imprima los números impares hasta el 100 y que
imprima cuantos impares hay.

Elaborada con la colaboración de Camilo Salazar Analista de Sistemas Instituto
Neurologico de Antioquia.
5.2 PRUEBA DE CONOCIMIENTOS ASISTENTE Y AUXILIAR DE COSTOS,
PRESUPUESTOS Y ACTIVOS FIJOS


cargo de asistente y auxiliar de costos, presupuestos y activos fijos.

Total preguntas y tipo de preguntas
Consta de 10 preguntas, 5 de única respuesta y 5 de apareamiento.

Tiempo de desarrollo de la prueba
La prueba tendrá una duración de una hora y media.

Respuesta y valor de las preguntas para la calificación
Archivo anexo en Excel click AQUÍ



TABLA # 3 FORMATO PRUEBA DE CONOCIMIENTOS
Código:
FORMATO PRUEBA DE
Versión:
|
NOMBRE: CEDULA

EDAD:

CARGO:

DEPENDENCIA:

DIRECCION:

TIPO DE CARGO:

CENTRO DE TRABAJO

FECHA:

FUENTE: Elaboración propia.

A continuación encontrara 10 preguntas, de selección múltiple y única
respuesta y de apareamiento.

1. ¿Qué es el sistema de costos ABC?
a. Método de asignación de los recursos a los centros de costo y de éstos a las
actividades, las cuales son distribuidas posteriormente a los objetos de costo.
b. Método de distribución de los gastos y costos indirectos a las actividades y de éstas a
los objetos de costo.
c. Método de distribución de los gastos y costos fijos a las actividades y de éstas a los
objetos de costo.
d. Ninguna de las anteriores.

2. ¿Cuál es el objetivo del sistema de costos ABC?
a. Medir el desempeño de las actividades que se ejecutan en una empresa y la adecuada
asignación de los costos a los productos o servicios a través del consumo de las
actividades.
b. Distribuir los gastos y costos indirectos con mayor razonabilidad.
c. Calcular el costo de los diferentes objetos de costo.
d. Todas las anteriores.

3. ¿Cuál es el modelo básico del sistema de costos ABC?
a. Centros de costo, Recursos, Actividades, Objetos de costo.
b. Recursos, Actividades, Objetos de costo.
c. Recursos, Procesos, Subprocesos, Actividades, Objetos de costo.


4. ¿Qué son los recursos en el sistema de costos ABC?
a. Son los materiales, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación.
b. Son los costos primos y los costos de conversión.
c. Son los gastos y los costos.

5. ¿Qué son los objetos de costo en el sistema de costos ABC?
a. Son los productos que vende o los servicios que presta una compañía.
b. Es todo lo que la empresa desee costear.
c. Son los centros de costo, las actividades y los productos que vende o los servicios que
presta una compañía.

APAREAMIENTO

6. Aparear los términos de la columna 1 con las descripciones de la columna 2.
Tabla # 4 Respuestas de apareamiento (auxiliar, asistente de Costos presupuestos y Activos
Fijos) parte 1

TÉRMINO DESCRIPCIÓN

Comparación de los resultados reales con el
Proceso administrativo A
presupuesto, en los informes de desempeño.
Compromiso de la alta administración B Plan de utilidades de largo alcance.
Desarrollar la contabilidad histórica por áreas de
Estructura de organización C
responsabilidad.
Un programa de administración para lograr
Proceso de planificación D
actitudes positivas.
Desarrollo de objetivos, metas, estrategias y
Proceso de control E
normas.
Comprende planificar, organizar, proveer el
Coordinación F
personal, dirigir y controlar.
Especifica áreas de responsabilidad y la
Canales de comunicación G
asignación de autoridades y responsabilidades.
Alimentación adelantada, retroalimentación,
Plan estratégico H seguimiento y replanificación hacia arriba, hacia
abajo y lateralmente.
Participación importante de la administración en
Plan táctico I todos los niveles; aceptación de
responsabilidades.
Contabilidad por áreas de Presta primordial atención gerencial a las
J
responsabilidad partidas de fuera de control.
Continua y congruente operación de todas las
El principio de excepción K
funciones de la administración.
Administración del comportamiento L Plan de utilidades de corto plazo.

7. Identificar a cada una de las principales actividades de la Planificación y el Control de
Utilidades sus principales responsables.

ACTIVIDAD DE LA PCU RESPONSABLE
Desarrollar el plan táctico de utilidades. A Gerentes de nivel medio.
Desarrollar objetivos de la entidad. B Presidente o consejo de administración.
Desarrollar el plan estratégico de
C Gerentes de operación.
utilidades.
Desarrollar metas, premisas y estrategias
D Grupo de alta dirección.
de la entidad.

Fuente: Elaboración Propia
8. Aparear los términos de la columna 1 con las descripciones de la columna 2.

Fijos) parte 2

Desarrollar planes de corto plazo para el
A Variables externas.
año entrante.
Desarrollar planes para cada proyecto. B Objetivos generales.
Acción correctiva y replanificación
C Metas generales pero específicas.
basadas en informes periódicos.
Impulsos importantes para alcanzar
D Estrategias.
objetivos y metas.
Identificar y evaluar los factores
E Instrucciones de la administración ejecutiva.
externos importantes.
Informes mensuales comparativos por
F Planes de proyectos.
responsables asignadas.
Memorándum de planificación a los
niveles medios y bajos de la G Plan estratégico.
administración; directrices.
Desarrollar, o modificar, el tono
H Plan táctico.
filosófico y las futuras expectativas.
Conducir a que se maximice el
I Implantación.
cumplimiento de los planes.
Desarrollar el plan financiero de largo
J Informes de desempeño.
alcance.
Metas generales pero específicas para la
K Seguimiento.
empresa.


9. Relacionar cada uno de los tipos de costo de la columna 1 con la respectiva definición de la
columna 2.
Fijos) parte 3

TIPO DEFINICIÓN
Costo del fracaso interno A Permanece constante a nivel unitario.
Costo que se incurre porque puede haber una
Costo directo B
falta de conformidad con un producto.
Aquel costo que al eliminar un producto o
Costo diferencial C
servicio éste también se elimina.
Costo que podría ser evitado si no existieran
Costo incremental D defectos en el producto antes de entregarlo al
cliente.
Costo fijo E Es variable a nivel unitario.
Costo diferencial generado por aumentos de las
Costo controlable F
actividades o niveles de producción.
Aquel que se origina al tomar una decisión que
Costo de producción G
provoca la renuncia a otro tipo de alternativa.
Costo que aumenta o disminuye el costo total
Costo de prevención H
por una variación en la operación de la empresa.
Aquel que se identifica con intervalos de tiempo
Costo del periodo I
y no con los productos.
Se identifica con una actividad, departamento,
Costo variable J
producto o servicio.
Aquel que se genera en el proceso de
Costo evitable K transformar la materia prima en producto
terminado.
Aquel sobre el cual una persona de determinado
Costo de oportunidad L
nivel tiene autoridad para realizarlo o no.


10.Relacionar cada uno de los términos de la columna 1 con la respectiva definición de la
columna 2.
Fijos) parte 4

Erogaciones que tienen el efecto de aumentar
cuantitativamente un activo existente, ya sea
porque incrementan su capacidad de servicio, su
Reparaciones extraordinarias A eficiencia, prolongan su vida útil, o reducen sus
costos de operación futuros; éstas deben
cargarse al valor del activo fijo; si al efectuar la
adición es necesaria la sustitución de partes o

piezas ya existentes, el costo de la pieza
reemplazada y la depreciación acumulada, deben
darse de baja en las cuentas correspondientes.

Servicio que agrupa una serie de actividades cuya
ejecución permite alcanzar un mayor grado de
Mejoras B confiabilidad en los equipos, máquinas,
construcciones civiles, instalaciones. Son
considerados como un gasto del ejercicio.
Erogaciones cuyo efecto es aumentar la calidad
de un activo existente, ya sea porque
incrementan su capacidad de servicio, su
eficiencia, prolongan su vida útil, o ayudan a
reducir sus costos de operación futuros; las
Reparaciones locativas C mismas deben cargarse al valor del activo fijo; si
al efectuar la mejora es necesaria la sustitución
de partes o piezas ya existentes, el costo de la
pieza reemplazada así como la depreciación
acumulada, deben afectar las cuentas
correspondientes.
Erogaciones cuyo efecto es prologar
apreciablemente la vida de servicio de un activo,
más allá del estimado inicialmente, o de
aumentar su productividad; por tanto,
representan un costo capitalizable que debe
Adiciones D cargarse al valor del activo fijo; si al efectuar una
reparación extraordinaria es necesaria la
sustitución de partes o piezas ya existentes, el
costo de la pieza reemplazada sí como la
depreciación acumulada, deben darse de baja en
las cuentas correspondientes.
Gastos menores requeridos por el daño derivado
Reparaciones ordinarias E
del uso de una casa o edificio.
Erogaciones efectuadas con el fin de conservar
un activo en condiciones normales de servicio,
Mantenimientos F las cuales fueron consideradas implícitamente al
determinar inicialmente la vida útil del activo;
por tanto, no representan un costo capitalizable.

Elaborada con la colaboración de Luis Fernando Galeano Penagos Jefe de
Costos, Presupuestos y Activos Fijos, Instituto Neurologico de Antioquia.

5.3 PRUEBA DE CONOCIMIENTOS AUXILIAR DE ALMACEN.

cargo de Auxiliar de almacén principal.

Total preguntas y tipo de preguntas: La prueba consta de 11 preguntas, de
selección múltiple

Tiempo de desarrollo de la prueba: la prueba deberá ser desarrollada como
máximo en 40 minutos

Tabla # 8 Respuesta y valor de las preguntas para la calificación de
auxiliar de almacén

PREGUNTA RESPUESTA VALOR
1 D 0.5
2 D 0.5
3 B 0.5
4 A 0.5
5 C 0.5
6 A 0.5
7 E 0.5
8 E 0.5
9 B 0.5
10 C 0.5

Fuente: Elaboración propia.



NOTA: Elaborada con la colaboración de Jhony Ortiz Jefe de Bodega, Instituto
Neurologico de Antioquia.

TABLA # 3 FORMATO PRUEBA DE CONOCIMIENTOS
Código:
FORMATO PRUEBA DE
Versión:
|
NOMBRE: CEDULA

EDAD:

CARGO:

DEPENDENCIA:

DIRECCION:

TIPO DE CARGO:

CENTRO DE TRABAJO

FECHA:

Fuente: Elaboración propia.

A continuación encontrara 10 preguntas, cada una con 4, 5 y 6 tipos de
respuesta, usted deberá seleccionar la que considere la respuesta correcta,
marcando una x.
1. ¿Cómo se realiza una recepción administrativa?
a) Se compara la orden de compra versus factura (verificando cantidades y valores)
b) Verificar Fecha de entrega
c) Verificar si la factura cumple con todos los requisitos legales
d) Todas las anteriores.
2. Para una buena recepción técnica se requiere de:
a) Verificación de lote
b) Verificación de vencimiento
c) Registro Invima.
d) Todas las anteriores
e) A y B
f) B y C
3. Cuando un dispositivo o medicamento no trae la fecha de vencimiento que se debe de
hacer.
a) Llevar al área de cuarentena
b) Llevar al área de producto no conforme
c) Llevar al área de recepción
d) Ninguna de las anteriores.
4. Cuando llega un medicamento o dispositivo medico diferente al solicitado que se debe
de hacer

a) Llevar al área de cuarentena
b) Llevar al área de producto no conforme

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