Las empresas familiares enfrentan grandes desafíos al pasar de una generación a otra. El proceso de sucesión involucra a la familia, la propiedad y la empresa y debe planificarse cuidadosamente para garantizar la continuidad del negocio. Un plan de sucesión efectivo requiere comprometer a la dirección actual, definir los perfiles de los futuros líderes, entrenar a los sucesores y transferir el control de manera gradual. Cuando se implementa correctamente, la sucesión puede asegurar que la visión del fundador perdure a través de

1. CENTRO DE COMERCIO SETALLISTA
LAS EMPRESAS FAMILIARES Y EL
PROCESO DE SUCESIÓN
ITESM, CSN

2. Introducción
1
LAS EMPRESAS:
Nacen con pocos recursos,
Se mueven en un ambiente de
incertidumbre,
Inician debido a la consecución de
una idea,
Visión fuerte de lograr sus ideales,
trabajo incansable de sus
fundadores
Aprovechamiento de los recursos
con los que disponen; es así como
nacen la mayoría de las empresas
familiares.
2
Las empresas familiares
constituyen un campo nuevo,
Surgen como aplicaciones de
expresiones y se basan en
actividades profesionales, sobre
experiencias subjetivas,
Tienen en su identidad como
empresa, las mismas
características que cualquier otra
empresa;
La diferencia es su conexión con
una familia o grupo familiar que
posee una influencia directa en la
dirección y control de la misma.
3
Las empresas familiares tienen la
posibilidad de sumar
potencialidades, porque la familia
proporciona a la empresa una
entidad, una pertenencia, una
fidelidad, un camino para seguir
influyendo en la transformación
de las estructuras sociales, ya
que aporta una activa visión del
mundo exterior con dificultades,
crisis, competencia, pero también
con trabajo, logros y éxitos.

3. Revisión Literaria
1
La empresa familiar es aquella
cuya propiedad, dirección y
control de las operaciones
está en manos de una familia.
Sus miembros toman las
decisiones básicas
(estratégicas y operativas)
asumiendo por completo la
responsabilidad de sus
acciones. (Soto Figueroa)
2
Una empresa familiar es
aquella en la que el capital y,
en su caso, la gestión y/o el
gobierno están en manos de
una o mas familias, que
tienen la capacidad de ejercer
sobre ella una influencia
suficiente para controlarla, y
cuya visión estratégica
incluye el propósito de darle
continuidad en manos de la
siguiente generación familiar.
(Sánchez-Crespo)
3
Para Longenecker, Moore y
Petty, “una empresa familiar
se caracteriza porque los
miembros de la familia
participan directamente en la
propiedad u operación, en su
vida y funcionamiento”.
También se reconoce que la
empresa es un negocio
familiar cuando pasa de una
generación a otra.
Definición de Empresa Familiar

4. Características de las
Empresas Familiares
Los negocios familiares tienen una gran ventaja estratégica
Suelen tener alta liquidez
Tienden a sobrecapitalizarse y a contraer pocas deudas (o ninguna)
Muchos negocios familiares tienden a orientarse hacia las ventas y la producción.
Dado que en estas empresas, los subsistemas de empresa y la familia
interactúan.
Las empresas familiares normalmente operan sin un sistema burocrático

5. EL MODELO DE LOS TRES CIRCULOS
Para que una empresa se considere familiar, debe existir relación entre la
empresa, la familia y la propiedad. El modelo de los tres círculos de Tagiuri y
Davis (1982), representa la unión que existe entre estos tres subsistemas.

6. EL MODELO DE LOS TRES CIRCULOS
El ámbito de la propiedad
persigue el mantenimiento de la armonía
accionaria, la gestión del patrimonio familiar
con el fin de mantenerlo y aumentarlo, y el
mantenimiento y mejora de la rentabilidad
y la posición competitiva.
El ámbito de la familia
persigue el mantenimiento de la armonía familiar
y el desarrollo personal de sus miembros.
El ámbito de la empresa
persigue la máxima eficacia, la mejora del
clima organizacional y el continuo desarrollo
organizativo.
Plan estratégico de la empresa, el
diseño y gestión de órganos de
gobierno accionarial, elección del
consejo de administración, la selección
del sucesor. El órgano de gobierno
suele ser el consejo de administración.
ACTIVIDADES CRITICAS
La definición de la misión familiar y del
protocolo familiar, el diseño y gestión
eficaz de los órganos de gobierno
familiar, y la gestión de los conflictos
familiares. El órgano de gobierno suele
ser el consejo familiar.
Diseño de la estructura organizacional,
la gestión del cambio e innovación,
establecimiento de política de recursos
humanos: selección, desarrollo,
identificación y compromiso del
personal. El órgano de gobierno es el
Comité de Dirección.

7. Particularidades de las empresas
familiares mexicanas
Incertidumbre
Cultura
Organizacional
Crecimiento
Riesgo
Internacionalización
Características
El apego a la familia

8. Fortalezas y Debilidades
Fortalezas
y
Debilidades
FORTALEZAS:
1º Las relaciones de
afecto.
2º El compromiso.
3º El servicio.
4º La visión a largo
plazo.
5º La vocación.
6º La rapidez en la
toma de decisiones.
7º La estabilidad de los
ejecutivos.
Empresas Familiares
Al igual que las empresas no familiares, las organizaciones familiares cuentan
con fortalezas y debilidades propias e inherentes a ellas, entre las que se
pueden encontrar:
DEBILIDADES:
1º El nepotismo.
2º El “enfeudamiento”.
3º La autocracia y el
paternalismo.
4º La parálisis
directiva y la
resistencia al cambio.
5º La manipulación
familiar.
6º La contratación de
profesionales poco
calificados.
7º La falsa seguridad.

9. La Sucesión en las
Empresas Familiares
 La gran mayoría de los negocios que se inician fracasan. Se
estima que tan solo uno de cada tres negocios continúan
después de seis años de iniciadas sus operaciones
(Timmons, 2000) y las principales causas de su
desaparición son los factores económicos, financieros y la
inexperiencia.
 Existen estudios, de que en México una gran parte de los
negocios son jóvenes ya que tienen 12 años o menos.
 Aproximadamente una de cada tres empresas familiares
logran pasar exitosamente a la siguiente generación, por lo
que también para ellas las posibilidades de supervivencia
son escasas.
 La sucesión representa la verdadera prueba de fuego para
las empresas familiares.

10. La Sucesión en las
Empresas Familiares
 En un estudio realizado por el Raymond Institute
(2003), se determinó que sólo 42 por ciento de los
propietarios que dejaron el negocio en los siguientes
cinco años, habían elegido a su sucesor.
 La sucesión debe ser planificada para evitar
improvisaciones de última hora.
 Ésta se define como “el cambio de mando, tanto en lo
administrativo como en la propiedad, dentro de una
empresa por parte del fundador a su sucesor.”
(Guinjoan, M., Llauradó, J. El empresario familiar y su
plan de sucesión).
 Y, la mayoría de los empresarios familiares esperan
que la empresa por la que tanto han trabajado y
luchado siga en manos de su familia anhelando que
el sucesor un familiar, especialmente un hijo o hija.

11. Etapas del Proceso de Sucesión
 La tarea de preparar a los miembros de la familia
para que tengan una carrera dentro de la empresa y,
finalmente, ocupen su liderazgo, es difícil y a veces
frustrante.
 Los hijos o hijas no suelen asumir el liderazgo de un
negocio familiar en una fecha específica.
 En ocasiones existe un largo proceso de preparación
y transición, que generalmente se extiende por años.
 El proceso de “entregar la estafeta” de padre a hijo
en un negocio familiar atraviesa por siete etapas, las
que a continuación se mencionan:

12. ETAPAS DEL PROCESO
DE SUCESIÓN
Etapa Previa. Un
sucesor potencial –
llámese hijo o hija del
fundador- se
familiariza con el
negocio como parte de
su crecimiento.
Etapa Introductoria. Los
miembros de la familia
presenta al sucesor
potencial con ciertas
personas asociadas
directa o indirectamente a
la compañía y otros
aspectos del negocio.
Etapa Introductoria Funcional. El
sucesor potencial comienza a
funcionar como empleado de medio
tiempo. Esta etapa incluye la
educación formal del sucesor, así
como la experiencia que pudiera
obtener en otras organizaciones.
Etapa Funcional. El sucesor potencial
comienza en un empleo de tiempo completo,
seguido a la conclusión de su educación
formal. Antes de pasar a un puesto
gerencial, el hijo o hija puede trabajar
empleado, lo que traerá consigo la
experiencia y conocimiento general de la
empresa.
Etapa Funcional
Avanzada. En la medida en
que el sucesor potencial
asume tareas de
supervisión, entra en esta
etapa. Los puestos
gerenciales en esta etapa
significan dirigir el trabajo
de otros, pero no manejar
toda la empresa.
Etapa Temprana de
Sucesión. Se nombra al hijo o
hija del fundador, presidente o
director general del negocio.
Como cabeza del negocio se
supone que ejerce la dirección
global, pero el padre todavía
esta tras bambalinas.
Etapa Madura de Sucesión. Se alcanza esta
última etapa, cuando el proceso de transición ha
terminado. El sucesor es el líder de hecho, lo
mismo que de nombre. En algunos casos, esto
no ocurre sino hasta la muerte del predecesor.
En el mejor de los escenarios, esta etapa
comienza dos o tres años después de que el
sucesor asume el puesto de líder.

13. El Plan de Sucesión
a) Compromiso de la dirección
hacia el plan
b) Diseño de la organización
deseada
c) Definición de los perfiles de
los futuros directores
d) Entrenamiento de los futuros
sucesores
e) Transferencia dosificada del
mando
f) Culminación del proceso
Un plan de sucesión debe contemplar los siguientes puntos para que
realmente pueda incrementar sus posibilidades de éxito.
¿En quién debe recaer la
elaboración del plan de sucesión?
Si dentro de la organización existe un
órgano de gobierno “formal”, (llámese
asamblea de accionistas o consejo de
administración) este será el encargado
de formular, revisar, aprobar y ejecutar
el plan de sucesión.
Si la empresa es manejada por una
sola persona, El consejo familiar sea
quien elabore y lleve a cabo dicho
plan.

14. Conclusiones
 Los principales problemas relacionados con la sucesión de
una empresa familiar se deben tanto a las resistencias de
los fundadores a su retirada, a ceder su poder y autoridad
y, por consiguiente, a preparar la planificación de su
marcha, como a los problemas de gestionar la sucesión.
 La sucesión involucra a los tres subsistemas de la empresa
familiar (propiedad, familia y empresa) y durante este
proceso cada uno de éstos experimentará cambios
importantes.
 Con relación a la familia, la sucesión, en ocasiones, puede
ser traumática, comenzando por el sucedido, quien deberá
buscar otras ocupaciones y motivaciones en la vida.

15. Conclusiones
 Cuando el fundador de un negocio está preparando a su
hijo o hija para que se haga cargo de la empresa, deben
considerarse ciertos aspectos que, de no hacerlo, en algún
momento llevarán al sucesor a no cumplir con las
perspectivas que se tenían sobre ellos. Estos aspectos son:
LAS EXPECTATIVAS DE LOS HIJOS, LAS RELACIONES DE
LOS HIJOS CON LA EMPRESA, LAS FASES VITALES PADRE-
HIJO, EL ESTILO DE LIDERAZGO DEL SUCEDIDO.
 La continuidad de la empresa familiar también depende, de
educar adecuadamente a los sucesores, principalmente en
aquellos valores y actitudes, es fundamental promover la
transmisión de los valores empresariales a los hijos así
como ilusionarlos con la empresa familiar y con su futura
involucración en ella.

16. Conclusiones
 Es fundamental que se identifique en que etapa se
encuentran los protagonistas de la sucesión, para
que puedan llegar a conocer, mutuamente, sus
prioridades en cuanto a sus vidas e identificar sus
intereses en relación con el futuro del negocio.
 Otro aspecto que no debe echarse en saco roto al
momento de planear la sucesión y que de no hacerlo
pudiera añadirse un grado de complejidad y tensión
al proceso de retiro, es el estilo que en ocasiones
adoptan los fundadores.

17. CENTRO DE COMERCIO SETALLISTA
LAS EMPRESAS FAMILIARES Y EL
PROCESO DE SUCESIÓN
ITESM, CSN