El documento proporciona 10 consejos para establecer un sistema de gobierno efectivo para las familias empresarias. Estos incluyen: 1) Establecer un proceso secuencial para implementar el gobierno familiar en lugar de tomar atajos; 2) Crear un sistema a medida para cada familia en lugar de usar modelos prefabricados; 3) Definir claramente quiénes forman parte de la familia empresaria y sus roles.

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Diez consejos para gobernar a su familia
dentro de la empresa
Chiner, Alfonso; Tàpies Lloret, Josep
Original document: El gobierno de la familia empresaria
Year: 2007
Language: Español
A nadie escapa que las interacciones entre los miembros de una familia -y aún más a
medida que ésta va creciendo- son complejas. Cada individuo manifiesta su propia
personalidad: sus preferencias, normas, actitudes, valores y puntos de vista. Por eso,
es difícil que se produzca el encaje perfecto entre ellos. Resulta necesario, pues, dotar
a la familia empresaria de instrumentos que garanticen su buen gobierno, gestionen
las discrepancias y resuelvan los conflictos. Como demuestran el profesor Josep
Tàpies y el colaborador de la Cátedra de Empresa Familiar Alfonso Chiner, ambos de
IESE, en el documento "Gobierno de la familia empresaria", la familia debe disponer, al
igual que la empresa, de normas y criterios de funcionamiento.
Las relaciones familiares interpersonales necesitan un cuidado y mantenimiento
esmerado ya que, a diferencia de otras, no se eligen, sino que vienen dadas. Así como
en sede empresarial existe un marco normativo general, en sede familiar no, por lo que
hay que establecer para cada familia empresaria un código que le permita garantizar su
cuidado y desarrollo. Debe servir para establecer hábitos de comunicación, de toma de
decisiones y mecanismos para saber cómo proceder ante las diversas situaciones.
Este código debe compaginar la tradición de anteriores generaciones con la capacidad
de innovación de las nuevas, y basarse en unos valores familiares y personales que no
dependan del tiempo ni del momento, sino que sean permanentes y legados. La
objetividad de estos valores permitirá que sean aceptados por todos los miembros.
¿Qué diferencia a las familias empresarias del resto? Para empezar, las familias
empresarias se definen precisamente por eso, por compartir, además de afecto, un
proyecto empresarial. Sus miembros comparten valores acerca de las personas, y
criterios adecuados respecto al trabajo, el dinero y el poder. Como norma general,
deberían estar abiertas a aprender, tenerse respeto mutuo y ayudar a los otros
miembros de la familia.
Cualquier empresa necesita que haya armonía entre socios. Sea familiar o no, estos
deben seguir las normas de funcionamiento de su organización. En el caso concreto de
la empresa familiar, el vínculo familiar entre los socios implica que el sistema de
gobierno se rija en función de algunas especificidades.
Dada la naturaleza del ámbito familiar, cuyos objetivos no son de carácter meramente
mercantil, la estructura de gobierno familiar tiene un desarrollo más horizontal que el
vertical-jerárquico de las formaciones empresariales, lo cual no implica menor rigor ni
formalidad en el desarrollo.
Así, mientras en el sistema mercantil la finalidad de la empresa es únicamente regular
y proteger los aspectos comerciales y económicos, en el familiar el objetivo es velar por
esos mismos aspectos, pero fundamentalmente cuidando de la familia y de sus
miembros. De ahí que la mera protección de intereses financieros dé paso a una

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voluntad de potenciar a las personas y sus capacidades. El capital humano e intelectual
es, pues, un valor que se superpone al económico.
El sistema mercantil común basa su organización en la junta de accionistas, es decir, el
conjunto de socios que participan del capital de la empresa. En el sistema de gobierno
familiar, el máximo órgano de gobierno es la "asamblea familiar", cuyos principios son
la igualdad y las personas, en tanto que miembros de la familia. La representatividad en
la asamblea se fija en función de los criterios que estipula la propia familia, y no en
proporción al capital invertido, como ocurriría en sede corporativa.
En la empresa, los derechos y obligaciones de los accionistas son la información, la
percepción de los dividendos y el derecho a voto. En la familia prima el bien común de
la unidad familiar, la información y formación de sus miembros, y el derecho al
"consenso". Pero la verdadera diferencia entre el sistema mercantil y el familiar es que
mientras el primero tiene como objetivo la rentabilidad y el crecimiento sostenido en
una posición competitiva adecuada, el sistema familiar apunta a la continuidad y el
legado. Es decir, al traspaso, de generación en generación, de unos valores y principios
fundacionales.
La instauración de un sistema de gobierno corporativo en la empresa no es una tarea
fácil ni gratuita. Requiere de unos recursos económicos y humanos elevados y conlleva
un cambio de mentalidad y de organización. "Rendir cuentas", explicar y consultar las
decisiones, acostumbrarse a no ir por libre y a contar con los demás conlleva un
considerable esfuerzo. Sin un sistema de gobierno corporativo, una estructura
empresarial no funciona, ¿por qué no aplicarlo, del mismo modo, a la familia
empresaria y dotarla de un buen sistema de gobierno familiar?
He aquí 10 consejos para llevarlo a cabo:
1. Los atajos no funcionan. La implantación de un gobierno familiar es un proceso
secuencial. Hay que hacer los deberes correspondientes en cada etapa
generacional. De lo contrario, se acumulan para la siguiente generación y
provocan problemas en la familia.
2. No hay modelos prefabricados. El gobierno familiar debe ser como un traje a
medida basado en un conocimiento de las personas y de la familia. Cada
familia necesita su propio modelo y lograr que encajen todos los miembros de
la familia. Se gobierna para todos. No puede haber ¨víctimas¨ ni damnificados al
final del proceso.
3. ¿Quiénes somos familia? Hay que delimitar el "perímetro" familiar al que se
aplica el sistema de gobierno de la familia: ¿Sólo miembros consanguíneos?;
¿Cuál es el rol de los cónyuges?; ¿A qué edad se incorporan los jóvenes al
sistema de gobierno de la familia?; ¿Cómo se eligen los representantes en los
órganos de gobierno familiar? ¿Por ramas o por otros criterios?
4. Con nombres y apellidos. Hay que definir los roles de los distintos miembros de
la familia "con nombres y apellidos", basándose en un conocimiento objetivo de
capacidades y habilidades. Aquí puede servir de mucha ayuda el apoyo y opinión
de profesionales expertos.
5. ¿Quién va a tener qué, cómo y cuándo? La generación al mando tiene todo el
derecho a decidir qué hacer, pero debe clarificar a tiempo los criterios y el timing
para el traspaso de la propiedad a la siguiente generación. ¿Todos iguales? En
ocasiones lo igual no es necesariamente lo justo.
6. Deberes para cada generación. Cada generación debe validar, y en su caso
"refundar", el sistema de gobierno con carácter emprendedor y compromiso
suficiente para hacerlo suyo. Además de los valores que recibe de la anterior
generación, debe descubrir y asumir sus propios valores diferenciales.
7. "Limpiar el pasado". Las reivindicaciones del pasado sobre desigualdad de
oportunidades, agravios o desequilibrios pueden ser letales a la hora de poner
en marcha el gobierno de la familia. No se puede desarrollar con éxito un
Consejo de Familia sin haber solucionado este tipo de situaciones.
8. Hay que ser referentes, no barreras. La generación "en el poder" tiene que
facilitar el sistema de gobierno de la generación que se incorpora. Es necesario

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crear un nuevo sistema colegiado y elegido por la nueva generación. No porque
el anterior sea malo, sino porque los modelos no son repetibles, porque las
personas no son iguales.
9. ¿Qué esperamos de la empresa? Definir lo que la familia propietaria espera
realmente de la empresa. Y para ello, hay que hablar claro: ¿queremos una
empresa que ofrezca un puesto de trabajo a miembros de la familia que lo
necesiten? ¿O sólo a los que tengan capacidades para ocupar puestos de
dirección y responsabilidad? ¿Quién, cómo y cuándo decide estos parámetros?
Y en términos económicos, ¿qué dividendos esperan los accionistas?
10. La comunicación es cosa de las dos partes. Para establecer un mecanismo de
comunicación adecuado es necesario organizar la interrelación entre los
órganos familiares. Por ejemplo, un plan de reuniones regulares entre el
Presidente del Consejo de Familia y el Presidente del Consejo de
Administración ayuda a canalizar expectativas e inquietudes entre la familia y la
empresa.