Antología

1. Antología de Modelos de Evaluación
De Capital Intelectual
El Capital Intelectual
Antes de adentrarse en la teoría, es importante conocer qué es el Capital
intelectual, éste es el conjunto de activos intangibles conformado por las
capacidades, conocimientos, habilidades, actitudes y el saber de sus
colaboradores; éstos aportan valor añadido a la organización.
La evaluación del capital intelectual
Existen modelos de diversos autores y empresas que han aplicado para evaluar el
Capital Intelectual, sin embargo es importante adaptarlos a las características y
necesidades de cada organización. Para poder evaluar, es importante primero
clasificar al capital intelectual, para así poder diferenciarlo, medirlo y reconocer
avances o retrocesos en el mismo.
La clasificación general más usada es: capital humano, estructural y relacional.
Capital humano
Es el conjunto de valores, actitudes, aptitudes y capacidades, de los empleados
que permite generar valor a la empresa.
Capital estructural
Es aquel conocimiento que la empresa internaliza - generando valor para ella- y
que permanece en la organización aún cuando sus empleados se marchan a sus
casas por la noche (procedimientos, sistemas computacionales, tecnología,
organización, estructura jerárquica, políticas comerciales).

2. Capital relacional
Es el valor que para una empresa tiene el conjunto de relaciones que mantiene
con el exterior (relaciones con proveedores, clientes, socios, competidores,
también incluye las relaciones con equipos de trabajos).
Dimensiones a medir
Dimensiones del Capital Relacional
Incluye las relaciones con el entorno, con los agentes económicos que participan
en las diferentes fases de la cadena de valor del producto: los proveedores, los
competidores y los clientes.
Proveedores y competidores: su conocimiento, el benchmarking que realiza de
ellos. La imagen que la empresa da al exterior y la cooperación.
Clientes: percepción de valor que tienen los clientes cuando hacen negocios con
sus proveedores de bienes y servicios.
Dimensiones del Capital Humano
Para poder medir al Capital humano, se considera: la actitud que tienen las
personas, en el aprendizaje personal, en la innovación que ellas realizan y que
toma la forma de creatividad y en las competencias.
Algunas variables o dimensiones son:
La creatividad, la cooperación, la atención al cliente , la motivación que tiene el
personal y las relacionadas con la formación como pueden ser la actitud que tiene
ante ella y los conocimientos de que disponen.
Dimensiones del Capital Estructural
Se consideran aspectos referidos a la organización y a la tecnología.
Organización: Cultura organizacional, (conjunto de valores que sirven como
modelos de comportamiento en la organización). La forma de organizar los
distintos trabajos que realiza la empresa y la alineación del personal con la
estrategia, que facilita la conexión de los trabajadores con la dirección. Por
ejemplo sistemas de la información -diseño y adecuación- y sistemas de la
comunicación
Tecnológicos: Tecnología introducida en cada uno de los productos/servicios o
procesos que realiza la empresa, se debe tener en cuenta la capacidad de
información tecnológica, que permite la captación de tendencias y avances en

3. ciencia y tecnología. Por ejemplo sistemas de la información -diseño y
adecuación- y sistemas de la comunicación.
Interrelación entre Actitudes, Capacidades y Conocimientos
Estudiosos del tema coinciden en que un incremento en el capital humano de la
organización (teniendo actitud para por ejemplo sentirse motivado en el trabajo,
aumentar los conocimientos y capacitarse; ya sea de manera personal o con
apertura de aprovechar dichos recursos y capacitaciones que otorga la empresa)
impacta en una mejora en las relaciones entre empleados, directivos, clientes,
proveedores. Por consiguiente es posible esperar un efecto del capital humano
sobre el capital relacional, y sobre el capital estructural.
Existe una interrelación entre los distintos capitales. El capital humano afecta
directamente al de innovación y al de procesos y en resumen, es el factor
primario líder en el cual la gestión de conocimientos debe poner su máximo
esfuerzo.
Cuando el capital humano no es el adecuado, impacta en el abandono de la
empresa por parte de empleados clave y la pérdida de relaciones por ejemplo,
deben institucionalizarlo en rutinas, cultura, estructuras, etc.
La fuente del capital intelectual está en las personas y por lo tanto el capital
humano es la base para la generación de los otros dos capitales, el estructural y
el relacional.
Modelo The 10 step road map
El modelo resalta la diferencia entre el conocimiento tácito y el conocimiento
explícito. Hace hincapié en que el objetivo de la Gestión del Conocimiento debe
ser la integración y la utilización del conocimiento y propone una metodología que
pretende ser una guía para la construcción de sistemas de gestión del
conocimiento.
Marca diez pasos y los agrupa en cuatro fases:
Para poder integrar y utilizar el conocimiento en las respectivas fases, se crean
grupos de trabajo, utilizando las redes de comunicación y colaboración.
Fase 1: Evaluación de las Infraestructuras

4. Analiza su infraestructura existente, e identifica medidas concretas que se
pueden aprovechar para construir su sistema de gestión de conocimiento. Esto
permite analizar las brechas de conocimiento mediante la creación de mapas de
conocimiento para su empresa.
Fase 2: Gestión del Conocimiento Sistema de Análisis, Diseño y Desarrollo
Esta fase implica el análisis, diseño y desarrollo del sistema de gestión del
conocimiento. A través de cinco componentes:
La gestión del conocimiento arquitectura de diseño y selección de componentes
Conocimiento de auditoria y análisis
La gestión del conocimiento del equipo de diseño
Creación de un plan de gestión del conocimiento a medida para su organización
Desarrollo de sistemas reales
Fase 3: Implementación
Implica la implementación del sistema de gestión del conocimiento constando de
dos pasos:
El despliegue del sistema con una técnica incremental a los resultados, más
comúnmente conocido como el método de RDI.
El cambio cultural, las estructuras revisadas de recompensa, y la opción de
utilizar (o no utilizar) un oficial jefe del conocimiento (OJC) para hacer de
conocimiento producen resultados de gestión.
Fase 4: Indicadores para la Evaluación del Desempeño
Se mide el rendimiento de la inversión del conocimiento (Roki)- el cual debe
tener en cuenta tanto los impactos económicos y competitivos de la gestión del
conocimiento en su negocio. Este paso le guiará en el proceso de selección de un
conjunto adecuado de medidas y llegar a un compuesto delgado pero potente.
Modelo Skandia Navigator
Este modelo de capital intelectual fue desarrollado de mano de la empresa
Skandia. Se centra en la clasificación de los diferentes factores que componen
el capital intelectual, así como, en la creación de diferentes indicadores y
parámetros que contribuyan a medirlo. Esto lo convierte en una potente
herramienta para averiguar las verdaderas fortalezas de la corporación en
cuanto a activos intangibles y aumentar su desarrollo.
Esta organización desde sus comienzos decía que la fortaleza de una compañía se
encuentra en sus valores ocultos como las competencias, relaciones con el
mercado y procesos internos. Se parte de la idea de que es fundamental

5. comprender estos recursos, potenciarlos y medirlos para disponer de una serie
agrupada y equilibrada de instrumentos para potenciar a la empresa.
Leif Edvinson desarrollador de este modelo, estaba firmemente convencido de la
importancia de desarrollar el capital intelectual dentro de la organización para
que mantuviera su vigencia en el tiempo y pudiera ser asociado con otras
actuaciones de esta, por ejemplo, el desarrollo del negocio, recursos humanos y
la tecnología.
El valor total de la empresa se forma de dos partes:
1. Capital financiero
2. Capital intelectual
El primero incluye todos activos físicos y monetarios, y el segundo se refiere a
los procesos y activos intangibles de la empresa, compuesto por la siguiente
fórmula:
Capital Intelectual = Capital Humano + Capital Estructural
En general, los estudiosos de la administración de empresas y más
concretamente del capital intelectual, aglutinan el valor de la empresa en el
mercado frente a dos tipos de capitales: el financiero y el intelectual. Siendo
este último el que abarca mayor dificultad tanto para su medición y para su
comprensión debido a la diversidad de factores que lo componen.
Siguiendo el modelo de Skandia quedaría así reflejado:
1. Valor de mercado
2. Capa intelectual: capital financiero
3. Capital estructural: capital humano
4. Capital organizativo: capital cliente
5. Capital de proceso: capital de innovación
6. Propiedad intelectual/Activos intangibles
Sobre capital financiero e intelectual ya hemos hecho muchas aclaraciones.
Desarrollemos, a continuación, el resto de conceptos de este modelo:
1. El capital humano es la suma de conocimientos, habilidades, creatividad,
aptitudes y actitudes de cada uno de los empleados de la compañía, para
desarrollar la función para la que ha sido contratado. Incorpora, además,
la visión, la misión y los valores de la empresa, su cultura. Desarrolla las
formas de trabajo óptimas de una empresa inteligente en un ambiente

6. competitivamente oscilante. Incluye la innovación y la creatividad de la
empresa y sus miembros.
2. El capital estructural son los equipos, programas, bases de datos,
estructura organizacional, patentes, marcas de fábrica y todo lo que
forma parte de la competencia organizacional que sostiene la
productividad. Es el material que se queda en la oficina cuando los
trabajadores se marchan a su casa. A diferencia del capital humano, el
estructural es propiedad de la organización, se puede evaluar y
rentabilizar de forma más sencilla.
A su vez el capital estructural se subdivide en otra serie de elementos:
1. Capital cliente son las actuaciones que desde la empresa se llevan a cabo
para satisfacer y mejorar a sus clientes. Las empresas viven de sus
consumidores esta es la ley fundamental del mercado y satisfacer
adecuadamente sus demandas garantiza su compra y una posición de valor
en el mercado. El objetivo es evaluar la fuerza y lealtad de los clientes
para con la organización. Los índices incluyen medidas de satisfacción,
tiempo de la relación, sensibilidad a los precios y hasta el bienestar
financiero de los clientes a largo plazo.
2. Capital organizacional es la inversión de la empresa en sistemas,
herramientas y filosofía operativa que acelera la corriente de
conocimientos a través de la organización, también hacia fuera y a los
canales de abastecimiento y distribución. Es la competencia
sistematizada, empaquetada y codificada de una organización. El objetivo
es multiplicar la eficiencia de esa capacidad.
A su vez el capital organizacional se subdivide en otra serie de elementos:
1. Capital innovación es la posibilidad de renovación y el impacto de la
innovación en formas de derechos comerciales protegidos, propiedad
intelectual y otros activos intangibles. Son usados para crear y llevar
rápidamente al mercado nuevos productos y servicios.
2. Capital proceso son todos los procedimientos de trabajo, técnicas (tales
como normas ISO, por ejemplo) y programas para empleados que elevan y
consolidad la eficiencia de producción, o la prestación de servicios. Es el
conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor. De
esta definición ya se deduce que estarían los recursos intangibles que
deben recogerse bajo procedimientos de propiedad intelectual y los que
no, como procedimientos específicos de la compañía, pero no ajustados a
los criterios de copyright.
Los indicadores del modelo Skandia son los siguientes:

7. 1. Indicadores financieros: Los autores advierten que para comprobar el
estado de salud de una empresa no hay que dejarse traicionar por las
ganancias a corto plazo. El inversor cauto tendrá en cuenta otros
indicadores, como las ganancias que se deben a nuevos productos, que le
indicarán si la organización se deja llevar o si realmente dispone de la
competitividad suficiente para hacer frente al futuro.
2. Indicadores del enfoque al cliente: Para saber cómo son las relaciones con
nuestros clientes tenemos que conocer el tipo de cliente al que le pueden
resultar atractivos nuestros productos, la duración de la relación de
nuestros clientes con nuestra organización, el papel del cliente en el
diseño de nuevos productos, el apoyo que damos al cliente y el éxito que
tenemos con nuestros clientes en cuanto a proporción de compras y de
quejas.
3. Indicadores del enfoque al proceso: Este enfoque tiene que ver con el
papel de la tecnología como herramienta para sostener la creación de
valor. Los indicadores nos tienen que servir para:
1. Valorar las tecnologías de los procesos de la organización sólo
cuando contribuyen al valor de la firma, para evitar que se incluyan
en los activos de capital intelectual infraestructura tecnológica que
ha fracasado.
2. Vigilar la edad de la tecnología actual del proceso de la organización
y el apoyo por parte del vendedor.
3. Medir especificaciones de rendimiento del proceso y, también, su
aportación de valor real a la productividad empresarial.
4. Incorporar un índice de rendimiento de proceso en relación con
metas establecidas de rendimiento del proceso.
4. Indicadores del enfoque de renovación y desarrollo: El modelo Skandia
identifica seis áreas clave para la renovación y el desarrollo de una
organización:
1. Clientes: la empresa tiene que saber qué cambios se esperan en la
clientela, cuáles son las expectativas de los clientes, qué nivel de
formación a los clientes es necesario y será necesario para los
nuevos productos, etcétera.
2. Atractivo en el mercado: qué porcentaje se emplea en investigación
de mercado, y en concreto en nuevos mercados, qué programas hay
en marcha para detectar nuevos inventos y competidores, cómo
evolucionan las marcas registradas y la imagen de las marcas,
etcétera.
3. Productos y servicios: cuántos productos y servicios nuevos tiene la
organización en el mercado, cuál es la probabilidad de que el
desarrollo de nuevos productos llegue al mercado, cuál es la

8. inversión en nuevos productos, cuántas y de qué edad son las
patentes de la organización, etcétera.
4. Socios estratégicos: cuánto invierte la empresa en desarrollo y
comunicación con socios estratégicos, cuántos empleados de la
organización trabajan de forma fija en las instalaciones de los
socios y a la inversa, qué porcentaje de los productos son creados
por los socios, etcétera.
5. Infraestructuras: cuál es el valor, edad y expectativas de vida de
las infraestructuras de la organización, cuál es el valor del sistema
de información para las áreas de administración, ventas, control de
procesos, red interna, correo electrónico, etcétera.
6. Empleados: cuál es el nivel medio de formación, cuántos perfiles de
competencia nuevos se agregan cada año, cuál es la media de horas
de formación por empleado cada año, etcétera.
5. Indicadores del enfoque humano: Edvinsson y Malone creen que este es el
núcleo central de toda la organización. Si facha, lo demás no sirve para
nada. Además, en los últimos tiempos el factor humano se ha vuelto muy
complejo porque muchos de los empleados o no trabajan en las oficinas
centrales, si no en las de los clientes, o son temporales.
Modelo de Tissen, Andriessen y Lekanne.
Tissen, Andriessen y Lekanne (2000) dividen la gestión del conocimiento en:
Gestión funcional del conocimiento: las compañías, conscientes de la necesidad de
distribuir información en la organización, están empleando una serie de técnicas
de gestión funcional del conocimiento con la principal preocupación de conectar a
las personas con el sistema que se utiliza para la distribución y la transferencia
de conocimiento.
Gestión estratégica del conocimiento: establece un equilibrio al vincular la
creación del conocimiento de una compañía con su estrategia empresarial,
prestando atención al impacto de la informática y a la necesidad de diseñar la
estructura de la organización en conformidad.
En este momento es importante conocer el mecanismo del conocimiento dentro
de las organizaciones, es decir, como el conocimiento se desarrolla, los
procedimientos para su archivo, registro y, finalmente, como se propaga y
solidifica en las organizaciones.

9. El conocimiento y su vínculo con la gestión
Davenport y Prusak (1998) definen el mecanismo de conocimiento dentro de las
organizaciones como un proceso de conocimiento, dividiéndolo en tres etapas:
- Generación del Conocimiento.
- Codificación del Conocimiento.
- Transferencia del Conocimiento.
Al igual que en el mercado de bienes tangibles, existen fuerzas que mueven el
conocimiento organizacional. La visión completa de esas fuerzas, la manera en la
que afectan al mercado y el reconocimiento de la existencia de los referidos
mercados fortalecen las iniciativas ligadas al conocimiento. La fuerzas son
básicamente las existentes en el mercado de bienes y servicios y, como en éste,
los mercados del conocimiento poseen compradores, vendedores, corredores y
empresarios como también formas de pago.
Para Cope (2001), el “descubrimiento” del conocimiento es el proceso por el cual
ampliamos la cantidad y calidad de nuestro almacén de conocimiento. Esto se
puede llevar a cabo a través de una serie de procesos que incluyen la lectura,
escritura, conferencias, trabajo en equipo, sueños diarios o trabajo en un equipo
directivo.
El objetivo de la codificación es colocar al conocimiento en alguna forma legible,
entendible y organizada, para que pueda ser utilizado por todas las personas que
necesiten de él.
Los conocimientos explícitos son codificados con mayor facilidad. Por su
complejidad y por residir en la mente de las personas, habiendo sido
desarrollados y asimilados básicamente por experiencias, la codificación del
conocimiento tácito no siempre es posible. Una forma de proveer un mayor
acceso a este tipo de conocimiento es la elaboración de un mapa de conocimiento
donde se encuentre, dentro de la organización, el conocimiento que se precisa.
Este mapa apunta a las personas, documentos, bancos de datos, ... puede ser
usado como índice de conocimiento o como herramienta para evaluar el stock
corporativo de conocimiento organizativo.
La difusión del conocimiento consiste en compartir esquemas mediante un
proceso de interacciones de colaboración y retos. Es el proceso de compartir
conocimiento cuyo objetivo es ampliar o mejorar el valor y la calidad del
contenido y no permutar y comercializar su valor en el mercado abierto (Cope,
2001).
De acuerdo con Davenport y Prusak (1998) existen medios formales e informales
para la transferencia de conocimiento. Se considera todavía que, los medios
informales como el intercambio espontáneo y no estructurado de conocimiento,

10. son elementos esenciales en este proceso. Para esto, surgen estrategias
especificas:
- “Máquinas de café y conversaciones”: son oportunidades para encuentros con
potencial de generar nuevas ideas o resolver viejos problemas.
- Ferias y forums abiertos de conocimientos: la oportunidad para que las
personas circulen y conversen como quieran.
Medios más formales también deben ser utilizados como tutorías, instalación de
herramientas tecnológicas para transferencia de conocimientos y elaboración de
mapas de conocimiento. En cualquier caso, debemos tener en cuenta que hay
muchos factores que no facilitan, retardan o impiden la transferencia del
conocimiento imponiendo barreras que pueden ser culturales, falta de confianza,
falta de tiempo, intolerancia con los errores
Modelo Technology Broker
Parte del mismo concepto que el modelo de Skandia: El valor de mercado de las
empresas es la suma de los activos tangibles y el Capital Intelectual. El modelo
no llega a la definición de indicadores cuantitativos, sino que se basa en la
revisión de un listado de cuestiones cualitativas. Incide en la necesidad del
desarrollo de una metodología para auditar la información relacionada con el
Capital Intelectual.
El objetivo de una auditoria de capital intelectual consiste en examinar todos los
activos inmateriales de la empresa y documentar su existencia, su estado actual
y, si es posible su valor. Esto constituye una rica fuente de información sobre la
organización y resulta muy valiosa por lo siguiente:
● Validación de la capacidad de la organización para alcanzar sus metas.
● Planificación de la investigación y desarrollo.
● Aportación de información básica para programas de reingeniería.
● Proveen un foco para programas de formación y educación organizacional.
● Cálculo el valor de la empresa.
● Ampliación de la memoria organizacional.
Los activos intangibles se clasifican en cuatro categorías, que constituyen el
Capital Intelectual:
● Activos de Mercado: proporcionan una ventaja competitiva en el mercado.
Aquí se incluyen las marcas, los clientes, la imagen, cartera de pedidos, los
canales de distribución, entre otros.

11. ● Activos de Propiedad Intelectual: valor adicional que supone para la
empresa la exclusividad de la explotación de un activo intangible. Incluyen el
know-how, los secretos de fabricación, el copyright, las patentes, derechos de
diseño, etc.
● Activos Humanos: se enfatiza la importancia que tienen las personas en las
organizaciones por su capacidad de aprender y utilizar el conocimiento. Estos
comprenden los aspectos genéricos, educación (conocimientos y habilidades
generales), formación profesional (capacidades necesarias para el puesto de
trabajo), conocimientos específicos del trabajo (experiencia), habilidades
(liderazgo, trabajo en equipo, resolución de problemas, negociación, objetividad),
factores motivacionales, comprensión, síntesis, entre otros.
Activos de Infraestructura: son las tecnologías, metodologías y procesos que
permiten que la organización funcione. Se incluye, la cultura corporativa, las
metodologías para el cálculo de riesgos, la estructura financiera, las bases de
datos y los sistemas de comunicación.
Modelo Canadá Imperial Bank
Elaborado por Hubert Saint-Honge en 1996. Se encarga de la medición de
Capital Intelectual del Banco Imperial de Canadá; su tarea es ilustrar la relación
entre el Capital Intelectual y su medición y el aprendizaje organizacional. Está
compuesto por tres elementos: a) Capital Humano, b) Capital Estructural y c)
Capital Clientes. Adicionalmente, también se encuentra el Capital Financiero.
Para McCann (1996) la importancia del modelo radica en tomar el concepto
estructural de Skandia y añadirlo al de cliente de capital. La composición del
modelo se presenta como sigue: el Capital del Conocimiento está compuesto por
un sistema holístico de tres elementos:
a) Capital Humano: conocimiento, aptitudes que deben tener los empleados y
competencias,
b) Capital Estructural: capacidades instrumentales para satisfacer las
necesidades del mercado.
c) Capital Clientes: tienen relación con los esquemas de servicio, mercado y
lealtad.
Balanced Business Scorecard (Kaplan y Norton)
“El Balanced Scorecard de Kaplan y Norton” o el “Cuadro de Mando Integral de
Kaplan y Norton” son expresiones que comúnmente decimos para denominar la
metodología que mejora el rendimiento en las organizaciones. Asi mismo, en
Internet es muy común encontrar a David P. Norton y a Robert S. Kaplan, pero

12. teníamos la curiosidad de descifrar a qué nombre correspondía la “P” y el
significado de la “S”. No fue fácil la búsqueda, por el lado de Robert fue más
sencillo, por su trayectoria académica. Su nombre completo es Robert Samuel
Kaplan.
En el caso de David, tuvimos que ir hasta su Alma Mater, revisar su anuario y
descubrir que su nombre completo es David Paul Norton, difícilmente lo
encuentras por la web. Ahora sí, que conocemos como se llaman podemos conocer
su vida y obra.
David Paul Norton es un norteamericano, nacido en 1941, quien obtuvo a
comienzos de los años 60, exactamente en 1962, su Licenciatura en Ingeniería
Eléctrica en el Instituto Politécnico de Worcester.
Posteriormente, continuó sus estudios en la Florida obteniendo una Maestría en
Investigación de Operaciones en el Instituto de Tecnología y un MBA en la
Universidad Estatal.
Finalmente, obtuvo su Doctorado en Administración de Empresas en la Harvard
University, una de las instituciones educativas más reputadas y referente y
pionera en el campo de la estrategia empresarial. La carrera profesional de
David Norton ha estado ligada de forma muy estrecha al mundo de la consultoría
y por su puesto a su espíritu de emprendedor y empresario.
Ha sido cofundador con Richard Nolan de la firma Nolan, Norton & Co en 1975
(adquirida en 1992 por KPMG Peat Marwick), cofundador y Presidente de
Renaissance Solutions, Inc. y cofundador, Presidente del Consejo Asesor y
Director del Grupo Palladium.
Del otro lado, Robert Samuel Kaplan es también Ingeniero Eléctrico, obtuvo su
licenciatura en esta materia en el Instituto Tecnológico de Massachusetts
(MIT), en donde también se graduó de la Maestría en Ingeniería Eléctrica. En la
Universidad de Cornell obtuvo el Doctorado en Investigación de Operaciones
además de atesorar diversos Doctorados Honorarios en las universidades de
Stuttgart (Alemania), Lodz (Polonia) y Waterloo (Bélgica).
Kaplan ha desarrollado su labor profesional en el ámbito de la academia. Fue
decano de la Carnegie-Mellon University desde 1977 hasta 1983, momento en el
cual se trasladó a la Harvard Business School en la que fue nombrado Profesor
de Desarrollo de Liderazgo.
En 1987, Kaplan, junto con William Bruns, definieron por primera vez el Costo
Basado en Actividades. Debía convertirse en una metodología ampliamente
utilizada para obtener el control del gasto de ingresos estratégicos en la

13. industria. Irónicamente, solo comenzó a perder terreno cuando un nuevo enfoque
más amplio comenzó a ganar popularidad. Ese enfoque fue el Balanced Scorecard.
En la década de los 80, Kaplan y Steven R. Anderson desarrollaron en conjunto el
costo basado en la actividad impulsado por el tiempo, o TDABC, una metodología
para entender realmente los costos, para ayudar a las empresas a obtener un
camino más simple y poderoso hacia mayores ganancias. Más recientemente, esta
metodología se está aplicando a la atención médica, con el fin de medir los costos
de prestación de atención médica en todo un continuo de atención, a nivel de
condición médica.
El concepto de CUadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue
presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard
Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de
semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus
autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de
administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá
de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar el
rendimiento de una organización.
Sin embargo, la idea original dentro de Analog Devices se remonta a Art
Schneiderman en 1987. Quién luego trabajó en un proyecto de investigación con
Kaplan y la firma de Norton Nolan Norton. Esta colaboración llevó a la
publicación de Kaplan y Norton en 1992, y su posterior libro de 1996, The
Balanced Scorecard: Translating Strategy in Action, quienes vieron el potencial
de modelo de gestión y lo documentaron convirtiéndolo en una herramienta que
cualquier empresa pudiese utilizar para la ejecución de su Planeación
Estratégica.
De forma anecdótica, Arthur M. Schneiderman, quien fuera el creador del
primer Balanced Scorecard dentro Analog Devices, cuenta que el primer
Scorecard adquirió su balance entre métricas financieras y no financieras, a raíz
de una discusión con Jerry Fishman, el difunto COO de Analog Devices. A pesar
de que originalmente el Scorecard estaba desbalanceado para incluir sólo
métricas no financieras, a raíz de que para la alta gerencia era esencial contar
con las métricas financieras, se estableció un balance “desbalanceado” en el cuál
se mantenía una proporción de 1:6 entre indicadores financieros y no financieros.
“Los profesionales de la Gestión de la calidad total (TQM) estaban descubriendo
que las medidas no financieras eran mucho más útiles en la administración diaria
de sus organizaciones ("obtienes lo que mides") y luchaban para determinar las
métricas de vista vitales que deberían Uso en la dirección de recursos limitados
de su organización.

14. Los contadores perdieron los ojos y los oídos de la administración ante las
nuevas medidas no financieras y fracasaron en su esfuerzo por recuperar su
prominencia pasada mediante la reingeniería de los sistemas tradicionales de
costos de productos (Costo basado en actividades) a la luz de la crítica
convincente tanto interna como externa Defensores de la Teoría de las
Restricciones (TOC).
Los profesionales de TI buscaban desesperadamente aplicaciones informáticas
no transaccionales para expandir su mercado interno desde las operaciones a la
administración con la esperanza de que eso impidiera su eventual descenso a una
parte de esas”
Este método de gestión ha sido avalado por compañías de todas las industrias y
rincones del mundo como lo demuestra el Salón de la Fama para la Ejecución de
la Estrategia de Ejecución de Palladium Balanced Scorecard ™ y el informe de
Herramientas y Tendencias de Gestión de Bain & Company.
El Cuadro de Mando Integral, es una metodología de gestión estratégica
utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una organización.
Esta metodología, creada por Kaplan y Norton, permite estructurar los objetivos
estratégicos de forma dinámica e integral para ponerlos a prueba según una
serie de indicadores que evalúan el desempeño de todas las iniciativas y los
proyectos necesarios para lograr su cumplimiento satisfactorio.
Dow Chemical
Dow Chemical es una compañía que desarrolló un método para la codificación y
gestión de las carteras de patentes. El modelo está estructurado en tres ejes
fundamentales:
Capital Humano: habilidades que presentan los empleados en generar soluciones
para los clientes.
Capital Organizacional: son las diferentes capacidades de la organización para
codificar y usar conocimiento (valores, principios, y cultura).
Capital Cliente: allí se encuentran la atención y servicio al cliente, entendimiento
del cliente, generación de lealtad y gestión de franquicias. Para culminar esta
parte, es necesario acotar que los indicadores van variando de acuerdo al tipo de
estructura orgánica y que dicho modelo de gestión del activo intelectual consta
de 6 pasos básicos (Estrategia de Negocio, Valoración de Los Competidores,
Clasificación de Las Ventajas Propias, Tasación, Inversión y Gestión de la
Cartera).

15. Modelo Innovation Intellectual Capabilities Benchmarking System
Centra su atención en el proceso de direccionamiento estratégico, las
competencias y el desarrollo del benchmarking como factor comparativo de las
empresas para desarrollar el C.I. y así poder alcanzar desarrollar innovaciones,
nuevos productos y por ende nuevos procesos a nivel industrial y empresarial.
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