1. INTRODUCCIÓN
En los últimos 25 años, con la revolución de las comunicaciones y las tecnologías de la
información, se ha ido formando una economía global, con herramientas que
proporcionan ventajas competitivas y beneficios inmateriales, que constituyen un
activo.
Las organizaciones se van dando cuenta de que sus activos físicos y financieros no
tienen la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y
descubren que los activos intangibles son los que aportan verdadero valor a las
organizaciones, entendiendo por activo intangible a los recursos que pertenecen a la
organización, pero que no están valorados desde un punto de vista contable.
Una aproximación a la contabilización de estos activos inmateriales se encontraría en
el fondo de comercio (la diferencia entre el valor contable de la empresa y el precio
pagado por ella en una adquisición de empresas), pero es un concepto estático, que
únicamente se emplea en fusiones o adquisiciones de empresas.
A mediados de los ochenta, aparece una teoría, Teoría de Recursos y Capacidades, que
se centra en analizar los recursos y las capacidades de las organizaciones como base
para la formulación de su estrategia. La Teoría basada en los recursos se encuadra
dentro del denominado Análisis Estratégico, y se considera la precursora de la gestión
del conocimiento. La teoría de recursos se resumía en tres puntos:
- Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y
capacidades que poseen en un momento determinado. Estos recursos y
capacidades no están disponibles para todas las empresas en las mismas
condiciones. Esto explica sus diferencias de rentabilidad.
- Los recursos y capacidades tienen cada vez un papel más relevante en la
estrategia.
- El beneficio de una empresa es función de las características del entorno y
de los recursos y capacidades de qué dispone.
Trata de una forma indirecta sobre los activos intangibles y el capital humano, pero sin
darle forma aún.

2. Entendemos pues que la Gestión del Conocimiento es la gestión de los activos que
generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con
procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y
transmisión de conocimiento.
La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico, ya que realiza una medición
constante, haciendo posible ver incrementos y decrementos, en contraposición al
fondo de comercio mencionado anteriormente.
Avanzamos y nos vamos centrando un poco más en el concepto que nos concierne, el
capital intelectual.
Este término se aplica al conjunto de activos intangibles que, aunque no estén
reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor como
consecuencia de aspectos relacionados con el capital humano y con otros aspectos
estructurales, los cuales permitirán a algunas empresas aprovechar mejor las
oportunidades que a otras.
Con esto, podemos complementar la definición de Gestión del Conocimiento como
conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una
organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades
de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo.
El término, hace referencia a las combinaciones de activos inmateriales que permiten
funcionar a la empresa (conocimiento de los empleados, satisfacción de los
empleados, fidelidad de los clientes, cuota de mercado...)
La fuente principal de ventajas competitivas sostenibles reside fundamentalmente en
lo que la empresa sabe, en como utiliza lo que sabe y en su capacidad de aprender
cosas nuevas.
El conocimiento pasa a ocupar un papel central y decisivo en la consecución del éxito
de las empresas y organizaciones de nuestro tiempo, y por ello, la gestión sistemática y
organizada del conocimiento pasa a ser asignatura obligada.

3. Por lo tanto, el Capital Intelectual tiene un valor muy importante dentro de las
empresas y las organizaciones, valorándose por encima de los activos materiales de la
empresa. Por ello, nos encontramos el problema de que los métodos de gestión y
contabilidad no expresan el valor ni el crecimiento de los activos. Para hacer el cálculo,
se aplica a groso modo, la fórmula:
Cap. Intelectual = Valor Mercado - Valor Contable
Esta no es una manera fiable de calcular el capital intelectual (aparte de excluir a las
empresas que no cotizan en el mercado) y por ello, de unos años a esta parte, nos
hemos encontrado con la necesidad de medirlo, gestionarlo y controlarlo de una
forma más eficiente y concreta.
Los componentes del Capital Intelectual son variados, ya que no hay una opinión
conjunta de que lo forma. Según el criterio de valoración, cuentan unos componentes
u otros.
En general, diremos que el Capital Intelectual está formado por:
- Capital Humano: Es la base de generación del capital intelectual. Se refiere al
conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y
equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su
capacidad de aprender. El Capital Humano es la base de la generación de los otros
dos tipos de Capital Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano
es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante un
periodo de tiempo
- Capital Estructural: son elementos que pertenecen a la empresa, no a los
individuos. Está determinado por la agregación de factores relevantes del capital
humano, que determina la imagen de la empresa hacia el mercado y el exterior, su
forma de actual o los procesos que aplica. Los elementos más importantes
considerados como capital estructural interno son los procesos de producción,
información, gestión, comunicación...
Capital Relacional: o Estructural Externo. Es todo el capital intelectual que surge de la
interacción de la empresa y el mercado. La base de este capital es la clientela, y es muy
importante, ya que es la base de la riqueza y la clientela. La capacidad de generar
nuevos clientes, mantener los

4. 1. METODOLOGÍA
1.1 Población y Muestra:
La población N: Estudiantil es de 12,13 años de edad, Heterogénea:
Estudiantes de ambos sexos del Segundo año de educación secundaria. I.E.
Ricardo Bentín
Muestra N: Es de 40 estudiantes de la secciones B turno mañana y Padres
de Familia.
Es el número de unidades de análisis.
Forma de obtener: Puede ser: Heterogénea de tipo finita.
vs. N=N 80=80
Representación:
-1 -2 -3 -4 -5 +
N= H 8 8 8 8 8
M 8 8 8 8 8 80
2. FUNDAMENTACIÓN O MARCO TEÓRICO
Como hemos indicado anteriormente, nos hemos encontrado con un valor muy
importante de la empresa o la organización que éramos incapaces de medir con
precisión. Por ello, se han ido formando modelos que delimitaban los componentes
del Capital Intelectual, y median en función de unos criterios.
Los modelos básicos que utilizamos y analizamos fueron tres modelos que a
continuación presentamos:

5. 2.1. SKANDIA NAVIGATOR o navegador Skandia. (Edvisson (1992-96))
Skandia AFS es una empresa sueca de seguros, ha sido una de las empresas pioneras
tanto en el desarrollo como en la aplicación de herramientas de medición del capital
intelectual.
La principal línea de argumentación es la diferencia entre los valores de la empresa en
libros y los de mercado. Esta diferencia se debe a un conjunto de activos intangibles,
que no quedan reflejados en la contabilidad tradicional, pero que el mercado reconoce
como futuros flujos de caja. Para poder gestionar estos valores, es necesario hacerlos
visibles.
El enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de la empresa está integrado
por dos capitales, el financiero y el intelectual.
El modelo de Skandia divide el Capital Intelectual en:
 Capital Humano.
 Capital Estructural. Conocimientos explicitados por la organización.
Integrado por tres elementos:
o Clientes. Activos relacionados con los clientes (fidelización,
capacidad de conformar equipos mixtos,...).
o Procesos. Forma en que la empresa añade valor a través de
las diferentes actividades que desarrolla.

6. o Capacidad de Innovación. Posibilidad de mantener el éxito de
la empresa a en el largo plazo a través del desarrollo de nuevos
productos o servicios.
El triángulo superior es el Enfoque Financiero (Balance de Situación), el pasado de la
empresa. A los indicadores tradicionales añade ratios que evalúan el rendimiento,
rapidez y calidad.
El presente está constituido por las relaciones con los clientes y los procesos de
negocio. La base es la capacidad de innovación y adaptación, que garantiza el futuro. El
centro del modelo y corazón de la empresa es el Enfoque Humano.
Los indicadores deben cumplir unos requisitos: relevancia, precisión, adimensionalidad
y facilidad de medición.
El Navegador Skandia es una herramienta que intenta vincular los indicadores de
capital intelectual con los resultados financieros y se compone de 5 apartados:
- Financiero: que incluye el balance de situación, se puede considerar el pasado
de la empresa.
- Clientes: capital estructural externo
- Renovación y desarrollo: capital estructural interno, el futuro de la
organización.
- Recursos humanos :capital humano de la empresa
- Procedimientos: capital estructural interno

7. 1996 1995 1994 1993
AMERICAN SKANDIA
FINANZAS
Rentabilidad de los fondos propios 31,3 28,7 12,2 24,3
Resultado operativo (M SEK) 579 355 115 96
Valor añadido/empleados (SEK 000s) 2.206 1.904 1.666 1.982
CLIENTES
Número de contratos 133.641 87.836 59.089 31.997
Ahorros/contrato (SEK 000s) 396 360 333 371
Ratio de pólizas rescatadas 4,4 4,1 4,2 3,6
Puntos de venta 33.287 18.012 11.573 4.805
RECURSOS HUMANOS
Número de empleados a tiempo completo 418 300 220 133
Número de gerentes 86 81 62 Nd
...de los que son mujeres 27 28 13 Nd
Gastos de formación por empleado (SEK 15,4 2,5 9,8 10,6
000s)
Cambios en la escala de alfabetización en Nd +2 +7 Nd
tecn. de inform.

8. PROCEDIMIENTOS
Número de contratos por empleado 320 293 269 241
Gastos admon./total de primas suscritas 2,9 3,3 2,9 2,6
Gastos en tecn. de inform./Gastos admon. 12,5 13,1 8,8 4,7
RENOVACIÓN y DESARROLLO
Porcentaje del total de primas suscritas 23,7 49,2 11,1 5,2
procedente de nuevos lanzamientos en el
mercado
Incremento de primas suscritas netas 113,7 29,9 17,8 204,8
Gastos de desarrollo / gastos de 9,9 10,1 11,6 9,8
administración
Porcentaje de empleados menor de 40 años 78 81 72 74
Skandia es de las empresas pioneras en la valorización del capital intelectual. Fueron
los primeros en crear un puesto de Director de Capital Intelectual, encargado de
descubrir las posibles formas de valorar los activos intangibles de la organización y
desarrollar un modelo de gestión para el capital intelectual.
Emplea indicadores tanto de medida absoluta como de eficiencia del Capital
Intelectual.
2.2. TECHNOLOGY BROKER: (Annie Brooking (1996)).
Parte del mismo concepto que el modelo de Skandia: el valor de mercado de las
empresas es la suma de los activos tangibles y el Capital Intelectual.
El modelo no llega a la definición de indicadores cuantitativos, sino que se basa en la
revisión de un listado de indicadores cualitativos, incidiendo en la necesidad del
desarrollo de una metodología para auditar la información relacionada con el Capital
Intelectual.

9. Los activos intangibles se clasifican en cuatro categorías, y constituyen el Capital
Intelectual:
- Activos de Mercado: Proporcionan una ventaja competitiva en el mercado.
Indicadores: marcas, clientes, nombre de la empresa, cartera de pedidos, distribución,
capacidad de colaboración,...
- Activos de Propiedad Intelectual: Valor adicional que supone para la empresa la
exclusividad de la explotación de un activo intangible. Indicadores: Patentes,
copyrights, derechos de diseño, secretos comerciales,...
- Activos Humanos: Se enfatiza la importancia que tienen las personas en las
organizaciones por su capacidad de aprender y utilizar el conocimiento. Brooking
afirma que el trabajador del tercer milenio será un trabajador del conocimiento, al que
se le exigirá participación en el proyecto de empresa y una capacidad para aprender
continuamente. Indicadores: aspectos genéricos, educación (base de conocimientos y
habilidades generales), formación profesional (capacidades necesarias para el puesto
de trabajo), conocimientos específicos del trabajo (experiencia), habilidades (liderazgo,
trabajo en equipo, resolución de problemas, negociación, objetividad, estilo de
pensamiento, factores motivacionales, comprensión, síntesis,...
- Activos de Infraestructuras: Incluye las tecnologías, métodos y procesos que permiten
que la organización funcione. El modelo incluye: filosofía de negocio, cultura de la
organización (puede ser un activo o un pasivo en función del alineamiento con la
filosofía del negocio), sistemas de información, las bases de datos existentes en la
empresa (infraestructura de conocimiento extensible a toda la organización).

10. 2.3. CAPITAL INTELECTUAL (DROGONETTI Y ROOS, 1998)
Drogonetti y Ross (1998) estudian la aplicación del concepto de Capital Intelectual a un
programa gubernamental, el Business Network Programme, implementado en
Australia por AusIndustry.
Se hace alusión a la actual tendencia a buscar una teoría nueva que pueda adoptar la
función de marco general y de lenguaje para todos los recursos intangibles. Algunos
autores (Edvinsson & Malone, 1997; Bontis, 1996; Roos & Roos, 1997) han empezado a
clasificar bajo el nombre de Capital Intelectual todos los recursos intangibles, y a
analizar sus interconexiones. Pero el problema está en la definición de recursos
intangibles. Así para Drogonetti y Ross (1998) recurso "es cualquier factor que
contribuya a los procesos de generación de valor de la compañía, y que esté, de
manera más o menos directa, bajo el control de la propia compañía".
Como vemos es una definición un tanto imprecisa, pero esto no es malo, ya que el
Capital Intelectual es algo absolutamente singular en todas y cada una de las
empresas. Por ello, aunque no se pueda definir el concepto de Capital Intelectual, se
pueden clasificar en categorías y tipos siguiendo un criterio de gestión.
El valor de la compañía proviene de sus activos físicos y monetarios (Capital
Financiero), y de sus recursos intangibles (Capital Intelectual). Dentro del Capital
Intelectual hay dos categorías generales, Capital Humano y Capital Estructural, con tres
subdivisiones cada una. Esta clasificación la vemos en la siguiente figura:

11. Por otra parte la identificación de las clases de Capital Intelectual (stocks de recursos
intangibles) no es suficiente para garantizar su correcta gestión, necesitamos también,
los flujos de Capital Intelectual, esto es los cambios en los stocks de recursos
intangibles (Roos & Roos, 1997). Esto lo podemos ver en la Figura 17:
Añadir la perspectiva de flujo a la de stock proporciona más información que
cualquiera de ellas por separado. Además, la información sobre el flujo de capital
intelectual presenta algunos desafíos adicionales en términos de complejidad. Los
flujos del Capital Intelectual no son necesariamente un juego de suma cero. La
investigación nos ha demostrado que el conocimiento y la información producen
rendimientos crecientes, al contrario de los decrecientes de los recursos tradicionales
(tierra, trabajo y capital). Por ello los flujos añaden una perspectiva de incalculable
valor al estudio del Capital Intelectual, pero también tienen problemas de medición.
Drogonetti y Ross (1998) plantean un índice de Capital Intelectual que integre a los
diferentes indicadores del Capital Intelectual en una única medida. Lo que se hace es
ver la importancia relativa de los diferentes indicadores, y se transforman en números
sin dimensión (normalmente porcentajes). Este índice proporciona a los gestores una
nueva línea de partida que se centra en el rendimiento financiero del Capital
Intelectual, cuando la tradicional se centraba en el financiero.
Entre las conclusiones del estudio se dice que: "un sistema de Capital Intelectual es, en
sí mismo, un recurso intangible de la organización". Así, un sistema de Capital
Intelectual pasa a formar parte del Capital Intelectual de la compañía y cuanto mejor lo
utilice, más Capital Intelectual se creará. Crear un sistema de Capital Intelectual llega a
ser una actividad semi-circular.
A continuación presentamos los organizadores de los modelos trabajados en el grupo:

12. CAPITAL INTELECTUAL (DROGONETTI Y ROOS, 1998)

13. MODELO DE CAPITAL INTELECTUAL DE LA I.E. RICARDO BENTÍN
VALOR DE MERCADO
(Calidad Educativa)
CAPITAL FINANCIERO (Presupuesto CAPITAL INTELECTUAL
MODELOS DE
de Estado) DRONETTI y SKANDIA (Directivos, Docentes y Administrativos)
CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRUCTURAL
(Directivos, Docentes, Administrativos por Área) (Organización de la I.E.)
- CONVENIOS INSTITUCIONALES
- COMPETENCIAS - APOYO DE EMPRESAS PRIVADAS
- CURRÍCULO MODELOS DE
- SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
- IDENTIFICACIÓN INSTITUCIONAL BROKER o DIRECTIVOS
- MATERIAL DIDÁCTICO o DOCENTES
o ADMINISTRATIVOS
o PADRES DE FAMILIA
o DOCENTES
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

14. DIAGNOSTICO DE LA PROBLEMÁTICA I.E. RICARDO BENTÍN SEGÚN EL P.E.I. 2010 - 2014
DOCENTES
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Voluntad de trabajo y cambio. Falta de identidad en las actividades Atención del MED, UGEL en Falta de disponibilidad de
planificadas. actualizaciones. tiempo, motivación y otros
Docentes capacitados, creativos e factores.
innovadores con capacidad de Algunos docentes que aún no se Docentes motivados en las
liderazgo. actualizan. capacitaciones. Indiferencia de las empresas
privadas.
Compromiso en asumir con Falta de integración de algunos Participación de las empresas
responsabilidad la tarea asignada docentes en los trabajos en equipo. privadas para reconocer el trabajo Debilitamiento del clima
en las comisiones de trabajo. eficiente de los docentes. institucional generadas por
Falta de las buenas relaciones personas externas.
humanas – reuniones de Participación con proyectos de
camaradería. innovación a nivel de UGEL. Capacitación docente
discriminatoria departe del
No se cuenta con un día destinado a MED.
la jornada pedagógica para la
programación de las unidades de
aprendizaje.

15. ALUMNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Cuentan con potencialidades que Bajo rendimiento académico. Invitaciones de entidades públicas Programas agresivos y noticias
requieren desarrollar. y privadas a eventos escolares. nocivas de los medios de
Poco interés en la lectura comunicación
Deseo de desarrollar habilidades Habilidades en trabajos
sociales. Deficiente nivel de atención y manuales. Imitación de actitudes
concentración. inadecuadas de las personas de
Alumnos con capacidades para Motivados para participar en su entorno
lograr un aprendizaje Habilidades sociales deterioradas, eventos deportivos
metacognitivo. como impuntualidad y falta de Diversos problemas familiares.
respeto a los demás.
Identificados con su institución Loncheras escolares de bajo valor
educativa. Falta de conciencia en el cuidado, nutritivo.
e higiene personal y la
Son flexibles, dispuestos al conservación del medio ambiente
cambio y desarrollo de así como de la infraestructura de
potencialidades cognitivas y la I.E.
afectivas.

16. ADMINISTRATIVOS
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Trabajadores conscientes de su Incumplimiento de sus funciones Capacitaciones Exceso de personal no
función. por falta de implementos. Atención al público en general. capacitado para atender las
Falta de atención a las necesidades de la I.E.
Personal que brinda apoyo
necesidades del nivel primaria.
permanente. Contratación de servicios
Indiferencia al cumplimiento de
Trato ameno y cordial al público. sus funciones y responsabilidades privados por falta de compromiso
que les fueron asignadas en su desempeño
PADRES DE FAMILIA
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Organización de las BAPES. Escaso apoyo en el aprendizaje Apoyo a las actividades Escaso apoyo en las actividades
Padres comprometidos con la y formación de valores. programadas a nivel escolares.
I.E. Padres de familia indiferentes a institucional. Padres que generan conflictos por
Padres colaboradores en las las reuniones del comité de
Padres de familia profesionales y acciones sin y con sustento.
actividades planificadas. aula.
Los comités de aula Incumplimiento a la entrega de obreros. Padres que no cumplen las normas de
los útiles escolares la Institución.
Agresiones verbales a los docentes y
administrativos.
Padres de familia que no respetan los
niveles de autoridad, recurren a la
instancia superior aperturándose
procesos administrativos a los
docentes.
Interferencia excesiva de los padres de
familia en la labor educativa

17. ANÁLISIS DEL PROBLEMA
3.1. PLANTEAMIENTO
A. PROPUESTA DE GESTIÓN
a. 1. CONCEPCIÓN DE LA GESTIÓN
La gestión educativa es el conjunto articulado de las acciones de conducción de un
centro educativo a ser llevadas a cabo con el fin de lograr los objetivos contemplados en
el Proyecto Educativo Institucional.
Las acciones de conducción deben ser planificadas. En ellas se debe prever las
estrategias adecuadas. La gestión se enmarca dentro de un proceso de planificación
estratégica para tener una visión relacionada con el entorno y las propias capacidades
del centro educativo. Nuestra escuela ha definido a la gestión como un proceso
participativo en donde todos los agentes educativos se ven involucrados y con
responsabilidades compartidas.
a. 2. PRINCIPIOS DE GESTIÓN
El alumno es la razón de ser: La gran preocupación es que el niño, la niña y los
adolescentes logren sus aprendizajes a partir del desarrollo de capacidades y a través
del desarrollo de habilidades que le permitan enfrentar los problemas cotidianos de
la vida.
Tenemos una meta definida y compartida: Hemos definido ser una Institución que
brinde una educación de calidad, con contenidos diversificados en conciencia
ambiental.
Gestión Participativa: En la que participen todos los actores de la comunidad educativa, con
el protagonismo de los niños, niñas y adolescentes de la escuela. Establecer un trabajo
coordinado armonioso y colectivo entre los miembros de la comunidad

18. educativa. (Formas de organización de los niños y adolescentes en brigadas
ecológicas que apoyen la conciencia ambiental a través de planes de salud,
ecoeficiencia, gestión de riesgos )
El trabajo en Equipo y delegación de funciones: La organización de la escuela está
basada a través de equipos liderados conformados por los trabajadores del centro
educativo, quienes trabajan en función de objetivos estratégicos, los equipos tienen
autonomía con límites y tienen un coordinador. Ejm. Equipo de Trabajo con Padres
de familia, Equipo de trabajo de Biblioteca, Equipo de trabajo de la feria de Ciencia,
Equipo de trabajo del Desarrollo integral del Niño, la niña y del adolescente, Equipo
de trabajo de Generación de Recursos Financieros.
Responsabilidad definida: La conformación de los equipos de trabajo, la delegación
de funciones, y las responsabilidades definidas en cada equipo permite la fluidez en
la gestión, el Manual de funciones aclara bien cuáles son estas responsabilidades.
Alianzas estratégicas: Canalizar el apoyo de entidades públicas y privadas a favor de
la ejecución del Proyecto educativo Institucional. Ejm: Backus y Johnson, Sporting
Cristal, Centro de salud, la preventiva, Municipalidad del Rímac, Comisaria de ciudad
y campo, Asociación de Ex alumnos.
Transparencia en la gestión educativa: Esta deberá ser permanente de todas las
actividades que se realiza en la Institución Educativa... Conocimiento y estricto
cumplimiento de las normas establecidas en la Institución Educativa y del Ministerio
de Educación.
Actualización y capacitación: De acuerdo a las normas vigentes siendo de carácter
obligatorio los docentes serán capacitados permanentemente.

19. Selección y Control de personal: tratando en lo posible de ubicar o delegar
responsabilidades de acuerdo a su capacidad y habilidades.
Monitoreo, Supervisión: Nos permite ver la realidad con todas las virtudes y defectos
para poder tomar decisiones y mejorar, esta supervisión debe ser permanente,
integral, en cuanto atiende de modo continuo y armónico el proceso educativo. La
supervisión tiene que ser flexible en cuanto a las formas en que se ofrece a sus
exigencias y su adaptación a la realidad local, decimos que tiene que ser motivadora
por que impulsa la creatividad y la superación de los docentes en su quehacer
educativo. Y que sea proyectiva para que permita crear nuevas formas de
aprendizaje.
Toma de decisiones: es eficaz, oportuno, dinámico, responsable y comprometido en
una determinada escala de valores.
Autoridad: Ejercer la autoridad y jerarquía sin entorpecer las competencias de
ejecución propia de cada uno de los equipos liderados de la escuela, contribuir con
un espíritu de tolerancia, compresión y respeto mutuo entre los integrantes de la
comunidad educativa.
a. 3. ESTRATEGIAS DE GESTIÓN INSTITUCIONAL:
PARA LA PARTICIPACIÓN:
 Identificación con el centro educativo ya sea formal o real.
 Respeto y confianza con dignidad humana entre los integrantes de la
comunidad educativa.
 Todos deben ser responsables y solidarios.
 La participación como eje fundamental de la gestión educativa.
DELEGACIÓN DE LAS FUNCIONES:
 Conceder a cada uno de los miembros educativos una tarea específica,
teniendo responsabilidades en los resultados.
 Conceder autoridad y responsabilidad en los resultados.
 Conceder autoridad y responsabilidad necesaria para la ejecución de
cada una de las acciones.
 Establecer el perfil del personal para encomendar funciones.

20. MOTIVACIÓN:
 Valorar los éxitos de la comunidad educativa.
 Reconocimiento público de cualquier miembro de la comunidad
educativa, por su buen desempeño laboral, identificación con la
institución, asistencia y puntualidad, gestionar ante el órgano superior
la Resolución de Felicitación.
 Fomentar entre el personal la evaluación, el inter aprendizaje y el
desempeño de funciones que permita fomentar el espíritu de
superación.
 Asumir la capacitación de los trabajadores del centro educativo.
MONITOREO Y EVALUACIÓN:
 La evaluación tiene como objetivo fundamental reforzar los avances en
la construcción del PEI y replanteamiento de algunas acciones.
 La evaluación es considerada como un proceso que permite construir
criterios para el seguimiento de las actividades.
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
INSTITUCIONES APOYO
Centro de salud La preventiva Programas de prevención de Salud
Club Sporting Cristal Apoyo en proyectos innovadores
Unidad de Servicios Educativos Nº 02 Capacitación Docente
Cía. Backus y Johnson
Apoyo en proyectos innovadores
Cia. Inka Kola
Comisaria de Ciudad y campo Seguridad Escolar
Municipalidad del Rímac Apoyo en proyectos de arborización.
CEPRO Talleres de Educación para el trabajo
PRONNA
Alimentos para el comedor Escolar
BAPE Brigada de protección escolar
DEMUNA Convenio de Atención adolescentes con dependencia

21. 4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
PROBLEMA ELEGIDA POR EL GRUPO
Escaso Apoyo en el Aprendizaje y Formación de Valores por parte de los Padres de Familia
PROPUESTA A DESARROLLAR
Encuesta a los Padres para el 2 do. “C” Secundaria. (Vía computadoras)
Encuesta a los alumnos en la Hora de Tutoría. (Vía computadoras)
DÍA A DESARROLLAR
Día: 22 de Junio 2011
Hora: 10:00 am
Lugar: I.E. Ricardo Bentín aula de C.R.T.
SOLUCIÓN
o Encuesta realizada a los padres de familia
o Recomendaciones para la mejora del aprendizaje y formación de valores cuando se realice la
reunión de Padres de Familia, según los resultados obtenidos.
o Publicación de videos relacionados para reforzar el tema.
o Publicación de separatas relacionadas al tema.
Según la encuesta emitida a los alumnos dio como resultado:
ALUMNOS SI NO
1 Vives con mamá y papá 26 14
2 Tu trabajas 0 40
3 Eres feliz con tus padres 40 0
4 Te castigan 28 12
5 Tu casa es propia 22 18
6 Tu casa tiene teléfono 28 12
7 Tu casa tiene cable 25 15

22. 8 Tu casa tiene internet 18 22
9 Tienes problemas en tus estudios 30 10
10 Tus padres te revisan y apoyan con tu tarea 22 18
11 Has repetido de año 2 38
12 Has llevado curso a cargo 3 37
13 Has tenido problemas de conducta en La I.E. 4 36
14 Existen problemas en tu casa que te preocupan 5 35
15 Has pensado que te gustaría estudiar cuando termines el colegio 12 28
Según la encuesta emitida a los padres de familia dio como resultado:
PADRES SI N0
1 ¿Cree Ud. que su hijo(a) tiene buenos hábitos de estudio? 8 32
2 ¿Su hijo estudia a diario, aunque no tenga tareas ni exámenes 11 29
3 ¿Planifica un tiempo de estudio los fines de semana que tienda a cumplirlos? 9 31
4 ¿Suele estudiar en el mismo lugar y a la misma hora? 15 25
5 ¿Su hijo estudia “justo” un día antes del examen? 38 2
6 ¿Estudia su hijo viendo televisión o escuchando Música exagerada? 36 4
7 ¿Interrumpes a tu hijo(a) en pleno estudio o desarrollo de tareas para que vaya a 0 40
comprar o para reñirlo?
8 Acostumbraste de pequeño a que tu hijo se interese por la lectura, leyéndoles 15 25
cuento, o historias que llamaran su atención
9 Motivas a tu hijo(a) para que estudie mediante reforzadores personales como: si 21 19
te sacas buenas notas, te llevo a ...., te compraré las zapatillas o el polo..., te daré
......., etc.
10 ¿Comparas el método de estudio que tiene cada uno de tus hijos? 15 25
11 Asumes la responsabilidad de tu hijo(a) cuando: llega tarde al colegio; no hace la 10 30
tarea; se le olvida el trabajo y/o algún material
12 Revisas y firmas diariamente el cuaderno de control de tu hijo(a). Esto 27 13
demostrará que Ud. se interesa en él.
13 ¿Consideras que un cuarto o una cama es el lugar más adecuado para estudiar, 22 18
permites a tu hijo estudiar allí?
14 ¿Corriges la manera correcta de sentarse a tu hijo al momento de estudiar? 18 22

27. 5. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN BASADO EN LA PROPUESTA DEL MODELO GC
La Gestión del Capital Intelectual y su importancia organizacional repercute en la toma
de decisiones y en toda la estructura de las organizaciones en relación al mercado y
posicionamiento de marca y sector.
La calidad educativa es un factor determinante en el éxito de las metas institucionales
los cuales están en el marco de las competencias, visión y misión, se formula en
documentos como el PCI y PEI.
La adecuada gestión del capital intelectual y su implementación en todas las áreas de la
organización permiten la adecuada implementación de un sistema de gestión de la
calidad que puede utilizarse para su aplicación interna por la organización o institución lo
que podría permitir el acceso a una certificación ISO 9001. Todos estos logros y éxitos se
pueden repercutir en toda la organización donde los alumnos son los principales
beneficiados, lo que conlleva a un compromiso mucho más allá de las aulas, es decir
contar con el apoyo de los Padres de Familia contando con su compromiso de reforzar el
esfuerzo en la educación de sus hijos, es decir el estar pendiente de su educación y no
ser indiferentes.
Los Padres de Familia son parte complementaria y fundamental de los alumnos ya que
representan la base primordial de toda sociedad que es la Familia, sin ello sería muy
difícil lograr dichas metas y mejoras en todos los niveles, así como los estándares que
conlleva la calidad educativa en un marco de globalización del conocimientos en las
diversas áreas de la sociedad.

28.  PEI DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA RICARDO BENTÍN
 Paniagua. E., López. B.(2007). La gestión tecnológica del conocimiento. Universidad de Murcia. España.
[Acceso Web]
http://books.google.com.pe/books?id=yZCS209p1TIC&printsec=frontcover&dq=gestion+conocimiento&lr=&c
d=16#v=onepage&q=&f=false
 Barceló. M.(2001). Hacia una economía del conocimiento. Editorial ESIC. Madrid: España. [Acceso
Web]: http://books.google.com.pe/books?id=jn3FdhLNuBIC&pg=RA1-
PT57&dq=gestion+conocimiento&lr=&cd=11#v=onepage&q=gestion%20conocimiento&f=false
 Quintanilla. I.(2003). Empresas y personas: Gestión del conocimiento y capital humano. Editorial.
Todos los santos. España. [Acceso Web]:
http://books.google.com.pe/books?id=yoK9onIl6PcC&printsec=frontcover&dq=gestion+conocimiento&
lr=&cd=2#v=onepage&q=&f=false
 Carballo. R. (2006). Innovación y gestión del conocimiento. Editorial. Todos los santos. España.
[Acceso Web]:
http://books.google.com.pe/books?id=A384CJZ1dhQC&printsec=frontcover&dq=gestion+conocimient
o&lr=&cd=3#v=onepage&q=gestion%20conocimiento&f=false
 Separatas de tutoría MINEDU

29. ANEXO

30. ENCUESTA SOBRE LOS HÁBITOS DE ESTUDIO.
Queridos papás: Esta encuesta tiene como objetivo permitirle el reconocimiento de los hábitos
actuales de su hijo(a). Le pido por favor marcar con sinceridad de la encuesta según sea el caso.
PAPÁ MAMÁ
SI NO SI NO
1 ¿Cree Ud. que su hijo(a) tiene buenos hábitos de estudio?
2 ¿Su hijo estudia a diario, aunque no tenga tareas ni exámenes
3 ¿Planifica un tiempo de estudio los fines de semana que tienda a cumplirlos?
4 ¿Suele estudiar en el mismo lugar y a la misma hora?
5 ¿Su hijo estudia “justo” un día antes del examen?
6 ¿Estudia su hijo viendo televisión o escuchando Música exagerada?
7 ¿Interrumpes a tu hijo(a) en pleno estudio o desarrollo de tareas para que vaya a
comprar o para reñirlo?
8 Acostumbraste de pequeño a que tu hijo se interese por la lectura, leyéndoles cuento, o
historias que llamaran su atención
9 Motivas a tu hijo(a) para que estudie mediante reforzadores personales como: si te
sacas buenas notas, te llevo a ...., te compraré las zapatillas o el polo..., te daré .......,
etc.
10 ¿Comparas el método de estudio que tiene cada uno de tus hijos?
11 Asumes la responsabilidad de tu hijo(a) cuando: llega tarde al colegio; no hace la tarea;
se le olvida el trabajo y/o algún material
12 Revisas y firmas diariamente el cuaderno de control de tu hijo(a). Esto demostrará que
Ud. se interesa en él.
13 ¿Consideras que un cuarto o una cama es el lugar más adecuado para estudiar,
permites a tu hijo estudiar allí?
14 ¿Corriges la manera correcta de sentarse a tu hijo al momento de estudiar?
Recuerda: Los hábitos se adquieren mediante el modelo de actuación que tienen sus
primeros maestros que son los padres.
Nunca es tarde para corregir y mejorar nuestros hábitos.