Marketing internacional, características, conceptos

1. INDICE
INTRODUCCION _______________________________________________________ 3
DEDICATORIA _________________________________________________________ 4
1. CONCEPTO DE VISIÓN ESTRATÉGICA_____________________________________ 5
1.1 CONCEPTO. ________________________________________________________________5
1.2 CARACTERISTICAS DE LA VISION ESTREGICA Y LA MISION: ________________________6
2. RECURSOS FINANCIEROS ______________________________________________ 7
2.1 CONCEPTO_________________________________________________________________7
2.3 MANEJO DE LOS RECURSOS FINANCIEROS DE UNA EMPRESA______________________8
3. CAPACIDAD DE INNOVACION.__________________________________________ 9
3.1 FACTORES CLAVE DE LA GERENCIA DE INNOVACIÓN:_____________________________9
4. ESTRATEGIA COMERCIAL DE MARKETING. _______________________________ 11
4.1 CONCEPTO________________________________________________________________11
4.2 ESTRATEGIAS PARA EL PRODUCTO ___________________________________________12
4.3 ESTRATEGIAS PARA EL PRECIO_______________________________________________12
4.4 ESTRATEGIAS PARA LA PLAZA O DISTRIBUCIÓN ________________________________13
4.5 ESTRATEGIAS PARA LA PROMOCIÓN O COMUNICACIÓN_________________________14
5. CALIDAD DE LA PLANA GERENCIAL _____________________________________ 15
5.1 CONCEPTO________________________________________________________________15
5.2 MARCO CONCEPTUAL: EL SISTEMA DE CONTROL _______________________________16
5.3 PROCESO METODOLÓGICO PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIÓN_____________________________________________________________________17
5.3.1.- Diagnostico Institucional:_________________________________________________________ 17
5.4. OBJETIVOS. ______________________________________________________________18
5.5. CONCLUSIONES___________________________________________________________19
6. GOBIERNO CORPORATIVO. ___________________________________________ 21
6.1 CONCEPTO. _______________________________________________________________21
6.2 PRINCIPIOS _______________________________________________________________22
7. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL _______________________________ 24
7.1 CONCEPTO________________________________________________________________24

2. RESPONSABILIDADSOCIALEMPRESARIAL(RSE) _______________________________24
7.2 AREAS SEGÚN DERES. ______________________________________________________25
7.2.1. Valores y Principios Éticos _________________________________________________________ 25
7.2.2. Condiciones de Ambiente de Trabajo y Empleo ______________________________________ 25
7.2.3. Protección del Medio Ambiente____________________________________________________ 25
7.3. Marketing Responsable_________________________________________________25

3. INTRODUCCION
Toda empresa, sin importar su tamaño o el sector en que se desenvuelve, precisa
elaborar un Plan de Marketing. Este debe reunir una serie de requisitos para ser eficaz
y exige de sus responsables: una aproximación realista con la situación de la empresa;
que su elaboración sea detallada y completa; debe incluir y desarrollar todos
los objetivos; debe ser práctico y asequible para todo el personal; de periodicidad
determinada, con sus correspondientes mejoras; y, compartido con todo el personal de
la empresa.
El hecho de que el Marketing esté vinculado a un entorno cambiante que va ofreciendo
continuamente nuevos retos a las empresas,obliga a que tanto las tareas a desempeñar
por la comercialización como la importancia que se concede a cada una de ellas sean
diferentes, en un proceso de adaptación continuo.
El Marketing Estratégico se dirige explícitamente a la ventaja competitiva y a los
consumidores a los largo del tiempo. Como tal, tiene un alto grado de coincidencia con
la estrategia de la empresa y puede ser considerada como una parte integral de la
perspectiva de estrategia de aquella. Y por esto va de la mano el Plan de Marketing, a
modo de que pueda establecerse la forma en que las metas y objetivos de la estrategia
se puedan materializar.
La diferencia de las estrategias de marketing es que desempeñan un papel fundamental
como frontera entre la empresas y sus clientes, competidores, etc. El desarrollo del
marketing estratégico se basa en el análisis de los consumidores, competidores y otras
fuerzas del entorno que puedan combinarse con otras variables estratégicas para
alcanzar una estrategia integrada empresarial.
Un plan de marketing es, un documento previo a una inversión, lanzamiento de
un producto o comienzo de un negocio donde, entre otras cosas, se detalla lo que se
espera conseguir con ese proyecto, lo que costará, el tiempo y los recursos a utilizar
para su consecución, y un análisis detallado de todos los pasos que han de darse para
alcanzar los fines propuestos. También puede abordar, aparte de los aspectos
meramente económicos, los aspectos técnicos, legales y sociales del proyecto.

4. DEDICATORIA

5. 1. CONCEPTODE VISIÓN ESTRATÉGICA
1.1 CONCEPTO.
Con la expresión visión estratégica se hace referencia, sobre todo en el
ámbito político o empresarial a aquella capacidad de percibir
la realidad futura (visión) ya sea del país o región sujeta a un gobierno para
tratar de mejorarla (por ejemplo para desarrollar un plan de inversiones, o
incrementar el turismo o erradicar la pobreza, etcétera) o en el caso de una
empresa comercial, sus posibilidades de acción para expandirse y obtener
mayores ganancias. A esta visión, que debe ser clara y objetiva, se le debe
sumar el plan de acción (la estrategia) para llegar a cumplimentar los
objetivos visualizados.
Quien posee visión estratégica se fija fines a mediano y largo plazo, y en base a ellos
traza un diseño de acción, en base a los recursos con que cuenta, analiza el
contexto, los cambios socio-económicos, políticos, sociales y tecnológicos que
pueden tener incidencia en su planeación, que debe ser flexible, pues a pesar de
creer que se tiene todo bajo control, pueden aparecer contingencias aleatorias,
especialmente en el mundo presente, caracterizado por los cambios vertiginosos,
que generen obstáculos, a los que se debe estar abierto a solucionar. En las
estrategias empresarias se deben especialmente considerar a los clientes a quienes
el negocio se dirige (mercado) y el producto que se intente imponer.
Las fortalezas y debilidades deben tenerse principalmente en cuenta, como
asimismo las distintas opciones o caminos para llegar a la meta a fin de escoger el
que permita hacerlo con menores costosy más rápidamente,sin descuidar la calidad
del resultado, y estableciendo alternativas con orden de prioridad, si el camino
seleccionado prioritariamente resulta infructuoso.

6. 1.2 CARACTERISTICAS DE LA VISION ESTREGICA Y LA MISION:
-VISION ESTREGICA:Una misión estregadaidentificalasactividades que lafirmavaa
intentarrealizar.Aplicaparala direccióna largo plazo.
-Provee unamisiónglobal de lasperspectivasde quiensomos,que hacemos,haciadonde
nos dirigimos.
-La Misión:Debe ponerlafirmaaparte de losdemás.Brindarun fuerte sentidode
identidad,organizaciónyel propósitode negocio.
RESUMEN:
VISON ESTREGICA.Un puntode vistade la direcciónfuturade laorganizaciónyde la
estructuradel negocio;unconceptoque sirve de guía para loque se estátratando de hacer y
enlo que se quiere convertirlaorganización.
Si la misiónse refiere tantoa la futura trayectoria que pretende seguircomo el propósito
organizacional actual, entoncesla misiónincluye la visiónestratégicay no hay una necesidad
administrativa separada de una visión

7. 2. RECURSOSFINANCIEROS
2.1 CONCEPTO
Un recurso es un medio, de cualquier clase, que permite obtener algo que se desea
o se necesita. El dinero, por ejemplo, es un recurso indispensable para comprar una
casa. Las finanzas, por otra parte, hacen referencia a los bienes, los caudales y la
circulación del dinero.
Esto nos permite afirmar que los recursos financieros son los activos que tienen
algún grado de liquidez. El dinero en efectivo, los créditos, los depósitos en
entidades financieras, las divisas y las tenencias de acciones y bonos forman parte
de los recursos financieros.
Las empresas generan estos recursos a partir de diversas actividades. La venta de
productos y servicios, la emisión de acciones, las rondas de capitalización, los
préstamos solicitados y los subsidios son algunas de las fuentes de recursos
financieros.
Si una empresa tiene 5.000 dólares en efectivo y una caja de ahorro con 3.000
dólares, sus recursos financieros alcanzan los 8.000 dólares. Por supuesto, este es
un ejemplo simplificado, ya que la realidad financiera de una empresa es mucho más
compleja.
Los encargados de la administración de los recursos financieros deben analizar y
planificar el correcto flujo de fondos; de este modo se evitarán los problemas por
falta de recursos para afrontar las actividades productivas o el pago de obligaciones.
En caso de que la compañía no contara con los recursos suficientes, podría
convertirse en deudora y tener que pagar intereses adicionales.
Los presupuestos y los balances, por lo tanto, resultan fundamentales para conocer
el estado de los recursos financieros, ya que reflejan el ingreso y la salida de dinero
de las arcas de la organización.

8. 2.3 MANEJO DE LOS RECURSOS FINANCIEROS DE UNA EMPRESA
Es correcto decir que, al día de hoy, la implantación de sistemas de gestión (conocidos
como ERP, de la sigla inglesa Enterprise Resource Planning, Planeamiento de
Recursos Empresariales) ha alcanzado gran popularidad en el mercado empresarial.
La razón, probablemente, sea que ayudan a sostener una administración eficiente y dan
lugar a la maximización de los beneficios, a través de la disminución de los costos;
además, ofrecen el soporte necesario para que las compañías cumplan los objetivos
que se plantean.
Las ERP sirven para integrar todos los aspectos del funcionamiento de una empresa:
la gestión financiera, la comercial, la de producción, la de entradas y salidas, el control
de almacenes, etcétera. Gracias a su ayuda, se ahorra mucho tiempo y se minimizan
las posibilidades de error, dado que no se debe transferir información entre diferentes
aplicaciones.
Los indicadores económicos constituyen información que los inversores pueden
analizar para comprender el estado y la dirección actual de la economía. Valiéndose
de este recurso, junto con el estudio de las divisas, por ejemplo, se abren las puertas
a mejores decisiones con respecto a las compras y ventas. La correcta interpretación
de las cifras económicas permite:
* obtener el mejor retorno posible con respecto a una inversión realizada;
* estudiar el funcionamiento de las empresas y sus productos;
* detectar el momento adecuado para adquirir, invertir o entrar en el mercado;
* entender el desarrollo de la economía;
* analizar y juzgar las diversas políticas económicas.
Es importante anteponerse a los potenciales riesgos financieros, que hacen referencia
a los eventos adversos y sus consecuencias para la economía, tales como una
pérdida inesperada y la repercusión en la estabilidad de una empresa. Estas
situaciones de emergencia, cabe señalar, nunca son bien vistas por los inversionistas,
y la caída de las acciones parece estar siempre a la vuelta de la esquina de cualquier
paso en falso.
Para distribuir el riesgo es posible realizar distintos tipos de inversiones; por ejemplo,
se puede invertir en el mercado de dinero, de valor estable, en bonos y en acciones.

9. 3. CAPACIDAD DE INNOVACION.
En estos tiempos de alta competitividad y globalización, se exige de todos los
participantes del mercado, una constante y rápida renovación de sus productos,
servicios y procesos, para mejorar de esta manera la aceptación en sus clientes,
cada vez más expuestos a la competencia, y a la vez disminuir costos.
Innovación se ha convertido en casi todos los mercados, en una condición
obligatoria, para lograr el éxito y la afirmación de la empresa a largo plazo.
La razón principal de los fracasos en los proyectos de innovación, encontrada en la
mayoría de estudiosrealizados, es la debilidad de las empresas en el debido proceso
de selección de ideas. Pero ese es uno de la cantidad de factores que determinan el
desarrollo de la capacidad innovadora de las empresas, es necesario mucho más
que un sistema de evaluación y selección de ideas:
La capacidad innovadora se puede definir, como la definición y dominio proactivo,
del ciclo; mejora continua y renovación (cambio):
En el aspecto estratégico, es especialmente importante la decisiones a tomar sobre
el:
1. ¿Qué? (Productos,servicios,procesos,mercados,modelode negocio)
2. ¿Cuando? (Entradaal mercadoóptima,ydetecciónde nuevastecnologías)
3. ¿Con qué grado de innovación? (desdeunamejorahastaunainnovación
radical)
4. ¿Con quién? (solos,sociosde cooperación,clientesuniversidades)
Debemos innovar,yenel aspectogerencial;
1. Ideasy proyectos
2. Recursosy especialmente deltiempo
3. Introducciónal mercadode losresultados.
3.1 FACTORES CLAVE DE LA GERENCIA DE INNOVACIÓN:
La capacidad innovadora requiere ser un valor estratégico de la organización,
apoyado totalmente por el liderazgo de la misma. Esto debido a que, la
capacidad de la empresa de detectar las oportunidades y las necesidades de
cambio, depende que tan efectiva sea la puesta en práctica de los recursos
disponibles(externose internos).A travésdel empleode métodosde gerencia
de la innovación, será más fácil el control de los procesos, así como su
efectividad y eficiencia.
Cada unode los4 factoresmencionadoscontieneunacantidadde Factores de
éxito, que se influencianlosunosa losotros, y cuyo efectogeneral esdifícil de
medir. Estos factores los verás detallados en un próximo artículo. Si no lo has
hecho mantente al tanto de nuestro nuevo material.

10. La interacciónde estacantidadde factoresde éxito,factorescuantitativosycualitativos
no es nada sencillo. Bajo esta necesidad, se han desarrollado métodos y aplicaciones
para su evaluación y análisis(Ver auditoría de innovación). Es una área de la gerencia
de innovaciónenplenodesarrollo,donde ladisponibilidadde aplicacionesinformáticas
se está iniciando y representan un reto para las empresas su implementación y
explotación.
En definitiva,esclaroque el hechode desarrollarunaorganizacón“innovadora”nopasapor la
casualidad,oel encontrara “un genio”dentrode tus recursoshumanos.El genio esel sistema,
que debe proveer;motivación,análisisde oportunidades,recursosnecesariosymétodos,lo
que estáal alcance de organizacionesde cualquiertamaño.

11. 4. ESTRATEGIACOMERCIALDE
MARKETING.
4.1 CONCEPTO
Las estrategias de marketing, también conocidas como estrategias de mercadotecnia,
estrategias de mercadeo o estrategias comerciales, consisten en acciones que se llevan a
cabo para alcanzar determinados objetivos relacionados con el marketing, tales como dar
a conocer un nuevo producto, aumentar las ventas o lograr una mayor participación en el
mercado.
Para formular o diseñar estrategias de marketing, además de tomar en cuenta nuestros
objetivos, recursos y capacidad, debemos previamente analizar nuestro público objetivo,
de tal manera que en base a dicho análisis podamos, por ejemplo, diseñar estrategias que
nos permitan satisfacer sus necesidades o deseos, o que tomen en cuenta sus hábitos o
costumbres.
Pero además de analizar nuestro público objetivo, también debemos
previamente analizar la competencia, de tal manera que en base a dicho análisis
podamos, por ejemplo, diseñar estrategias que nos permita aprovechar sus debilidades, o
que se basen en las estrategias que estén utilizando y que mejores resultados les estén
dando.
Para una mejor gestión de las estrategias de marketing, éstas se suelen dividir o clasificar
en estrategias destinadas a 4 aspectos o elementos de un negocio: estrategias para el
producto, estrategias para el precio, estrategias para la plaza (o distribución), y
estrategias para la promoción (o comunicación). Conjunto de elementos conocido como
las 4 Ps o la mezcla (o el mix) de marketing (o de mercadotecnia).
Veamos a continuación algunos ejemplos de estrategias de marketing que podemos
aplicar para cada elemento que conforma la mezcla de marketing:

12. 4.2 ESTRATEGIAS PARA EL PRODUCTO
El producto es el bien o servicio que se ofrece o vende a los consumidores. Algunas
estrategias que podemos formular relacionadas al producto son:
 agregarle a nuestro producto nuevas características, atributos, beneficios, mejoras, funciones,
utilidades, usos.
 cambiarle a nuestro producto el diseño, la presentación, el empaque, la etiqueta, los colores, el
logotipo.
 lanzar una nueva línea de producto complementaria a la que ya tenemos; por ejemplo, si
nuestro producto consiste en jeans para damas, podríamos lanzar una línea de zapatos o carteras
para damas.
 ampliar nuestra línea de producto; por ejemplo, aumentar el menú de nuestro restaurante, o
sacar un nuevo tipo de champú para otro tipo de cabello.
 lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos); por ejemplo,
una nueva marca para nuestro mismo tipo de producto pero dedicada a un público con mayor
poder adquisitivo.
 adicionarle a nuestro producto servicios complementarios; por ejemplo, la entrega del producto
a domicilio, la instalación del producto, elservicio técnico o de mantenimiento, garantías,
políticas de devoluciones.
4.3 ESTRATEGIAS PARA EL PRECIO
El precio es el valor monetario que le asigna al producto al momento de ofrecerlo o venderlo a
los consumidores. Algunas estrategias que podemos diseñar relacionadas al precio son:
 lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo con el fin de lograr una rápida
penetración, una rápida acogida o hacerlo rápidamente conocido.
 lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto con el fin de aprovechar las compras
hechas como producto de la novedad del producto.
 reducir nuestros precios con el fin de atraer una mayor clientela o incentivar las ventas.
 aumentar nuestros precios con el fin de lograr un mayor margen de ganancia.
 reducir nuestros precios por debajo de los de la competencia con el fin de bloquearla y ganarle
mercado.

13.  aumentar nuestros precios por encima de los de la competencia con el fin de crear en nuestros
productos una sensación de mayor calidad.
 ofrecer descuentos por pronto pago, por volumen o por temporada.
4.4 ESTRATEGIAS PARA LA PLAZA O DISTRIBUCIÓN
La plaza o distribución hace referencia a las plazas o puntos de venta en donde el producto es ofrecido
o vendido a los consumidores, así como a la forma en que es distribuido o trasladado hacia dichas
plazas o puntos de venta. Algunas estrategias que podemos establecer relacionadas a la plaza o
distribución son:
 hacer uso de intermediarios (por ejemplo, agentes, distribuidores, minoristas) con el fin de
lograr una mayor cobertura de nuestro producto.
 abrir un nuevo local comercial.
 crear una página web o una tienda virtual para nuestro producto.
 ofrecer o vender nuestro producto a través de llamadas telefónicas, envío de correos
electrónicos o visitas a domicilio.
 ubicar nuestros productos en todos los puntos de venta habidos y por haber (estrategia de
distribución intensiva).
 ubicar nuestros productos solamente en los puntos de venta que sean convenientes para el tipo
de producto que vendemos (estrategia de distribución selectiva).
 ubicar nuestros productos solamente en un punto de venta que sea exclusivo (estrategia de
distribución exclusiva).
 aumentar el número de vehículos distribuidores o de reparto.

14. 4.5 ESTRATEGIAS PARA LA PROMOCIÓN O COMUNICACIÓN
La promoción o comunicación consiste en dar a conocer, informar o hacer recordar la existencia del
producto a los consumidores, así como persuadir, estimular o motivar su compra, consumo o uso.
Algunas estrategias que podemos aplicar relacionadas a la promoción o comunicación son:
 ofrecer la oferta de adquirir dos productos por el precio de uno.
 ofrecer la oferta de adquirir un segundo producto a mitad de precio por la compra del primero.
 trabajar con cupones o vales de descuentos.
 brindar descuentos especiales en determinados productos y en determinadas fechas.
 crear un sorteo o un concurso entre nuestros clientes.
 darle pequeños regalos u obsequios a nuestros principales clientes.
 anunciar en diarios o en revistas especializadas.
 anunciar en sitios de anuncios clasificados en Internet.
 participar en una feria o exposición de negocios.
 habilitar un puesto de degustación.
 organizar algún evento o actividad.
 colocar carteles o afiches publicitarios en la fachada del local de nuestra empresa.
 colocar láminas publicitarias en los exteriores de los vehículos de nuestra empresa.
 alquilar espacios publicitarios en letreros o paneles ubicados en la vía pública.
 imprimir y repartir folletos, volantes, tarjetas de presentación.

15. 5. CALIDAD DE LA PLANAGERENCIAL
5.1 CONCEPTO
En el pasado la gerencia desempeñaba un papel muy diferente al de la gerencia actual,
y eso se debe a que las empresas igualmente funcionaban de modo distinto, en los
últimos años se ha podido observar una transformación en el modo de operar de las
empresas debido principalmente al desarrollo tecnológico y la innovación, la
orientación a la satisfacción del cliente, la alta competencia, el papel rector de la
dirección estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la
organización, la gestión de la información y otros.
Al cambiar las empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en las personas que
las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas. Es por ello que la
gerencia integral debe sistemáticamente concebir conceptos básicos como la
estrategia, la organización y la cultura para saber a dónde direcciona y cómo lograrlo,
para la implementación de estrategias eficientemente y para dinamizar la
organización hacia los cambios constantes del entorno y el contexto.
Desde la anterior posición el control se convierte en una etapa primordial en la
administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una
estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, la gerencia no podrá
verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta
el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
-Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
-Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y
tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La
función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

16. -Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseño, calidad o tiempo de entregas mejorados, y otra muy
distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos
y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan
velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
-Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi
Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la
competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en
cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su
producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la
oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
-Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la
administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de
control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de
los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
5.2 MARCO CONCEPTUAL: EL SISTEMA DE CONTROL
Definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo en
su ámbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus
propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayoría coincide en que es un
sistema dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas
provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito básico para el
diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y
organizacionales.
Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos
concepciones comunes aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al
control como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoque racional) y por el

17. otro, en un paradigma más integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a
factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la
calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro
sociales y de calidad.
No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como
lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la organización
aquellos factores críticos que hay que cuidar para tener éxito (FCE), muchos de los
cuales están íntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ahí
que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe
estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores críticos que inciden en el
cumplimiento de las estrategias. Así, el control debe ser flexible, ajustándose
permanentemente a las cambiantes estrategias de la organización.
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de
herramientas y técnicas de control de los procesos básicos de la organización; entre
ellas se tienen al control estadístico de procesos, control de la calidad total y la gestión
de la calidad total.
Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión
entre directivos y empleados para la formulación de estándares, el papel de la
inspección por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso
productivo y la revisión de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora
continua.
5.3 PROCESO METODOLÓGICO PARA EL DESARROLLO DEL
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
5.3.1.- Diagnostico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza con el
estudio propio del sistema a controlar. El diagnostico tiene como objetivo, según Abad ,
identificar posibles obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo
modo establecer si están dadas las condiciones para la ejecución del sistema propuesto
e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus
variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional. Generalmente
los análisis institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de la organización, es
decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relación al entorno

18. amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas,
sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica,
desempeño institucional de recursos humanos, entre otros.
5.3.2.-Identificación de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el
sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el éxito empresarial,
el control de gestión no actúa sobre todos los procesos internos de la organización, sino
por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeño
eficaz del sistema a controlar, van desde la situación financiera, pasando por la situación
comercial, producción, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros
entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.
5.3.3.- Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves, se
originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar
las decisiones pertinentes para su corrección. Un indicador se define como la relación
entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y las
tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los
objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
5.4. OBJETIVOS.
Formular un sistema de control desde la concepción de la gerencia integral (prospectiva,
estructura y cultura).
-Establecer una metodología que le permita a la organización la elaboración de su plan
estratégico del control en concordancia con su prospectiva.
-Establecer una metodología que le permita a la organización acondicionar la estructura
organizativa a las características de un sistema de control
-Establecer una metodología que le permita a la organización desarrollar una cultura
organizacional propia para la construcción de significados comunes hacia el control

19. 5.5. CONCLUSIONES
1. La Gerencia Integral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una
organización en busca de una mayor competitividad:
-La estrategia: Para saber a donde vamos y como lograrlo.
-La organización: Para llevar acabo la estrategia eficientemente.
-La cultura: Para dinamizar la organización y animar a su gente.
El gerente integral reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de
la Gerencia Integral: estrategia, organización y cultura. Es a la vez
estrategia, organizador y líder. (Jean-Paul Sallenave)
2. El control es una herramienta que permite a la alta dirección alcanzar los
objetivos propuestos, evaluar el desempeño de sus funcionarios, medir
rentabilidad de la organización, e incentivar a los empleados hacia una meta
común.
3. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse
en todo tiempo a la empresa

20. Por ejemplo:

21. 6. GOBIERNOCORPORATIVO.
6.1 CONCEPTO.
El concepto de gobierno corporativo se refiere al conjunto de principios y
normas que regulan el diseño, integración y funcionamiento de los órganos de
gobierno de la empresa, como son los tres poderes dentro de una sociedad:
los Accionistas, Directorio y Alta Administración. En español se utiliza
también gobernanza corporativa,gobernanza societaria y gobierno societario.
(Salvochea, Ramiro. Mercados y Gobernancia. La revolución del "Corporate
Governance", 2012).
Un buen Gobierno Corporativo provee los incentivos para proteger los
intereses de la compañía y los accionistas, monitorizar la creación de valor y
uso eficiente de los recursos brindando una transparencia de información.
"Lo importante es destacar que el gobierno corporativo no es un instrumento
individual sino más bien un concepto que incluye el debate sobre las
estructuras apropiadas de gestión y control de las empresas. También incluye
las reglas que regulan las relaciones de poder entre los propietarios, el
consejo de administración, la administración y, por último, pero no por ello
menos importante, partes interesadas tales como los empleados, los
proveedores, los clientes y el público en general". (N.R. Narayana Murthy,
presidente del Comité sobre Gobierno Corporativo, Junta de Valores y Bolsas
de India, 2003).
El concepto apareció hace algunas décadas en los países más desarrollados
del oeste de Europa, en Canadá, los Estados Unidos y Australia, como
consecuencia de la necesidad que tenían los accionistas minoritarios de
una empresa de conocer el estado que guardaba su inversión; esto es,
querían saber qué se estaba haciendo con su dinero y cuáles eran las
expectativas futuras. Esto hizo que los accionistas mayoritarios de un negocio
y sus administradores, iniciaran un proceso de apertura de la información, al
mismo tiempo de profesionalización y transparencia en el manejo del mismo.
En el mundo, el mercado de valores, los fondos de pensiones,
sociedades mutualistas, compañías de seguros, sociedades de capital de
riesgo y otros similares, forman parte importante del sistema financiero y las
necesidades de información sobre su inversión han sido definitivas en la
incorporación a las empresas de las llamada mejores prácticas corporativas.

22. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE),
emitió en mayo de 1999 y revisó en 2004 sus “Principios de Gobierno
Corporativo” en los que se encuentran las ideas básicas que dan forma al
concepto que es utilizado por los países miembros y algunos otros en proceso
de serlo.
6.2 PRINCIPIOS
Los principios de la OCDE contemplan que el marco de GC debe:
 Proteger los derechos de accionistas.
 Asegurar el tratamiento equitativo para todos los accionistas,
incluyendo a los minoritarios y a los extranjeros.
 Todos los accionistas deben tener la oportunidad de obtener una
efectiva reparación de los daños por la violación de sus derechos.
 Reconocer los derechos de terceras partes interesadas y
promover una cooperación activa entre ellas y las sociedades en
la creación de riqueza, generación de empleos y logro de
empresas financieras sustentables.

23.  Asegurar que haya una revelación adecuada y a tiempo de todos
los asuntos relevantes de la empresa, incluyendo la situación
financiera, su desempeño, la tenencia accionaria y su
administración.
 Asegurar la guía estratégica de la compañía, el monitoreo efectivo
del equipo de dirección por el consejo de administración y las
responsabilidades del Consejo de Administración con sus
accionistas.
La OCDE y el Banco Mundial, a través de la Corporación Financiera Internacional, junto
con el Foro Global de Gobierno Corporativo tienen establecido un amplio programa de
difusión del concepto de Gobierno Corporativo en el mundo. Este programa incluye la
celebración de mesas redondas por regiones geográficas, así, en América Latina se han
llevado a cabo once mesas redondas Latinoamericanas de GC. La primera se celebró en
el año 2000 en São Paulo, Brasil; la segunda en 2001 en Buenos Aires, Argentina; la
tercera en 2002 en la Ciudad de México; la cuarta en 2003 en Santiago de Chile, Chile; la
quinta en 2004 en Rio de Janeiro, Brasil; la sexta en 2005 en Lima, Perú; la séptima en
2006 nuevamente en Buenos Aires, Argentina; la octava en 2007 en Medellín, Colombia; la
novena en 2008 nuevamente en la Ciudad de México; la décima en 2009 en Santiago de
Chile y la undécima nuevamente en Rio de Janeiro, Brasil en 2010. La ciudad sede elegida
para la próxima reunión es Lima, Perú en Octubre 2011.
Hoy en día es tan importante el Gobierno Corporativo como un desempeño financiero
eficiente. Se dice que alrededor del 80% de los inversores pagarían más por una
compañía con un buen GC; ya que este elemento le brinda una mayor seguridad a su
inversión asegurando sanas prácticas corporativas.

24. 7. RESPONSABILIDADSOCIAL
EMPRESARIAL
7.1 CONCEPTO
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
Existen varias definiciones respecto a la Responsabilidad Social Empresarial,
todas coinciden en que se trata de una forma de gestionar la
empresa teniendo en cuenta los objetivos económicos de la misma
compatibilizando los mismos con los impactos sociales y medioambientales
No hay una definición que haya sido universalmente aceptada para definir a
la Responsabilidad Social Empresarial; según DERES (y es la definición más
popular), es "una visión de negocios que integra a la gestión de la empresa,
el respeto por: los valores y principios éticos, los trabajadores,
la comunidad y el medio ambiente". Esto quiere decir que es
un interés propio e inteligente de la empresa que produce beneficios a la
comunidad y a la propia empresa.
La responsabilidad social no tiene que ver solamente como una forma de
realizar trabajos sociales en la comunidad, sino se trata más bien de
una estrategia de la empresa, que junto a su gestión de negocios y reflejando
sus valores, debe ser tratada como un caso de negocios más.
Las empresas que practican responsabilidad social además obtienen otros
beneficios como ser más atractivas para los clientes, para sus empleados y
para los inversionistas; razón por la cual son más competitivas y pueden
obtener mayores ganancias.
La responsabilidad social empresarial, para ser exitosa, debe involucrar
además distintos grupos de interés como los trabajadores, los clientes, el
Estado Medio, etc. que trabajando coordinadamente para crear valor, puedan
lograr mejores resultados para la comunidad y para la misma empresa.
La responsabilidad social es la respuesta comercial ante la necesidad de
un desarrollo sostenible que proteja el medio ambiente y a las comunidades
sin descuidar los temas económicos.
Actualmente la dimensión social es la que inclina la balanza al momento de
emitir juicio sobre la calidad de una determinada actividad empresarial, es
por ese motivo que el tema de la Responsabilidad Social Empresarial es un
recurso estratégico para la sobreviviencia de las organizaciones públicas y
privadas, convirtiéndose la práctica de la justicia en una cuestión rentable,
siendo la mejor política económica aquella que produce mejores beneficios
sociales.
Según DERES para conocer el grado de compromiso de una empresa con la
RSE, se pueden evaluar los avances en temas de responsabilidad social en
las siguientes cinco áreas:

25. 7.2 AREAS SEGÚN DERES.
Se refiere a cómo una empresa integra un conjunto de principios en la toma de
decisiones en sus procesos y objetivos estratégicos. Estos principios básicos se
refieren a los ideales y creencias que sirven como marco de referencia para la toma de
decisiones organizacionales. Esto se conoce como "enfoque de los negocios basado
en los valores" y se refleja en general en la Misión y Visión de la empresa, así como en
sus Códigos de Ética y de Conducta.
7.2.1. Valores y Principios Éticos
Se refiere a las políticas de recursos humanos que afectan a los empleados, tales
como compensaciones y beneficios, carrera administrativa, capacitación, el
ambiente en donde trabajan, diversidad, balance trabajo-tiempo libre, trabajo
y familia, salud, seguridad laboral, etc.
7.2.2. Condiciones de Ambiente de Trabajo y Empleo
Es el amplio rango de acciones que la empresa realiza para maximizar el impacto
de sus contribuciones, ya sean en dinero, tiempo, productos, servicios,
conocimientos u otros recursos que están dirigidas hacia las comunidades en las
cuales opera. Incluye el apoyo al espíritu emprendedor apuntando a un mayor
crecimiento económico de toda la sociedad.
7.2.3. Protección del Medio Ambiente
Es el compromiso de la organización empresarial con el Medio Ambiente y el
desarrollo sustentable.
Abarca temas tales como la optimización de los recursos naturales, su
preocupación por el manejo de residuos, la capacitación y concientización de
su personal. Esto, que hoy inclusive se encuentra normatizado, implica una
inclinación permanente y consciente del empresario para evaluar el impacto
medio ambiental que tienen sus acciones.
7.3. Marketing Responsable
Se refiere a una política que involucra un conjunto de decisiones de la empresa
relacionadas fundamentalmente con sus consumidores y se vincula con la
integridad del producto, las prácticas comerciales, los precios, la distribución, la
divulgación de las características del producto, el marketing y la publicidad.