1. La estrategia empresarial proactiva: la clave de la capacidad de adaptación
y competitividad de las pymes.
CREACIÓN
DE VALOR
A TRAVÉS
DE ESTRATEGIAS
PROACTIVAS
Gloria Abati Morey Jesús Imas Lou
Socia directora de Marketing Alliance. Socio fundador de Marketing Alliance.
Hoy día, la pyme tiene que competir en un entorno
empresarial cada vez más dinámico y global. Por este
motivo, es fundamental desarrollar y poner en práctica
una estrategia proactiva que aporte identidad,
diferenciación y competitividad a la empresa.

2. CREACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE ESTRATEGIAS PROACTIVAS 63
oscientas entrevistas en profun- keting diferenciado, la dirección debe asumir
D
didad a directores generales de la función de márketing.
pymes han sido suficientes para Si la estrategia general que se ha formula-
descubrir que, si bien en estas do es realmente proactiva e integral, el de-
empresas se realizaban previsio- partamento comercial habrá aportado conoci-
nes de ventas anuales, algunas de ellas eran miento sobre los mercados, es decir, la estima-
como “una carta a los Reyes Magos”. Sólo cer- ción de crecimientos de la demanda, la seg-
ca del 10% de las pymes estudiadas elabora mentación del mercado, el índice de satisfac-
una estrategia empresarial proactiva. ción de los clientes, los resultados de los pla-
Una estrategia empresarial calificada como nes de fidelización, el análisis de la rentabili-
proactiva debe clarificar de forma realista dón- dad del portafolio de clientes y el posiciona-
de está la empresa, razonar el porqué de donde miento de la empresa y de la competencia.
está, argumentar adónde quiere ir, formular Asimismo, el área de ventas, que es la que
cómo y revisar posteriormente la estrategia re- está más cerca del cliente y la que lo conoce
sultante de manera sistemática y proactiva. mejor, habrá proporcionado un análisis exhaus-
Esta amplia batería de preguntas existencia- tivo sobre el principal activo inmaterial de la
les constituye el corazón del proceso estratégi- empresa, el fondo de comercio, en el que se in-
co, que tendrá que ser capaz de visualizar la formará sobre las previsiones de ingresos fu-
evolución futura del entorno competitivo, los turas, los factores de pérdida del cliente y la
mercados presentes y potenciales y, en definiti- situación del portafolio de clientes potencia-
va, cualquier factor (oportunidad u amenaza) les y de futuras bajas.
que pueda incidir en el crecimiento potencial Con esta integración de los departamentos
del negocio, márgenes o necesidades de tesore- de márketing y ventas con el resto de los de-
ría, es decir, el valor futuro de nuestro negocio. partamentos de la empresa, participando en
Paralelamente, este proceso de reflexión estra- la formulación de la estrategia proactiva, es
tégica debe valorar las capacidades internas, posible lograr que se defina posteriormente
es decir, procesos, personas y activos materia- un plan de márketing que sea coherente con
les e inmateriales (principalmente, fondo de la estrategia general, ya que éste habrá teni-
comercio), con el fin de ajustar la estrategia de do en cuenta las diferentes realidades exter-
la empresa (la visión, la misión y el modelo de nas e internas según el prisma de las diferen-
negocio) a las realidades presentes y futuras. tes áreas de la empresa (administración, fi-
nanzas, producción, recursos humanos, már-
Visualización estratégica del futuro keting, ventas e innovación). De este modo, el
sta visualización estratégica del fu- conjunto de acciones programadas en las áreas
E
turo, que es lo opuesto a conducir de producto/servicio, precio, publicidad, distri-
mirando el retrovisor, no ha de ser bución, personas, procesos, etc. no se habrá
considerada un arte quimérico, sino formulado a espaldas del cliente, ni del resto
un proceso sistemático de revisión de la empresa, sino que habrá sido orquesta-
realista de la esencia de la empresa (misión, do para servir a la estrategia general de la
visión y metas) y del modelo de negocio (or- compañía.
questación de los recursos y capacidades). En
este contexto, es necesario ejecutar, revisar, El cliente, la razón de ser de la empresa
ajustar y volver a ejecutar a través de un en- ara que una empresa se merezca el
P
foque proactivo, que ve el presente, mira al calificativo de proactiva, necesita que
futuro e intenta definir su destino gracias a en todas áreas funcionales, no sola-
una hoja de ruta que cuenta con indicadores mente en el departamento de márke-
de dónde está y cuánto falta para llegar al ting o comercial, se respire una cul-
destino final. tura en la que se defina al cliente como la ra-
En la formulación de la estrategia, la llave zón de ser de la empresa, el activo inmaterial
del conocimiento sobre mercados y clientes la más valioso, que debe ser cultivado, preserva-
custodia el área de márketing. En las pymes do y protegido.
más pequeñas, a pesar de que se dé el caso de Además, todo el equipo humano, sobre
que no dispongan de un departamento de már- todo las personas que están en contacto con el

3. 64 MÁRKETING & VENTAS
cliente, debe estar suficientemente motivado tenciales para garantizar un crecimiento sos-
y contar con las guías y recursos necesarios tenido de la empresa, se plantea la formula-
para poder dedicar tiempo a pensar en cómo ción de una estrategia de crecimiento, apoya-
mejorar el valor aportado al cliente en cada da por una serie de iniciativas que ayudarán
transacción presente y futura, partiendo de la a la empresa a conseguir sus objetivos. Es en
base de que la relación comercial no es un estos casos cuando, generalmente, el director
matrimonio de conveniencia, sino una rela- general coge la bandera y corre hacia delante.
ción económica, en la que el valor que aporta Mira hacia atrás y no ve a nadie. Sus comer-
a ambas partes aumenta conforme se profun- ciales lo observan como si no lo reconocieran y
diza en el conocimiento de ambos y, también, en este momento se da cuenta de la soledad
con el paso del tiempo. del directivo y es posible que vea la luz.
En este enfoque proactivo, el director ge- Este despertar del letargo por parte de la
neral necesita un equipo de gestión que, ade- dirección, el plan de acción reactivo y la aco-
más de colaborar en la formulación de una es- gida lógica de la plantilla al nuevo orden
trategia realista y en la comunicación cohe- puesto sobre la mesa son una secuencia de
rente al resto de la empresa, pueda ejecutar acciones y reacciones bastante predecible y tí-
dicha estrategia, liderando las distintas áreas pica que refleja el modus operandi de muchas
funcionales o procesos empresariales. empresas, que puede llegar a convertirse en
Una estrategia sin acción es papel mojado, un bucle cerrado o círculo vicioso si no se ata-
pero, si lo dicho y hecho queda reflejado por ja a tiempo.
escrito, ayuda. Con vistas a una ejecución En las doscientas entrevistas realizadas a
proactiva de la estrategia, debe existir un sis- directores generales, la queja más recurrente
tema de gestión de implantación que enlace ha sido que la dinámica de las funciones labo-
los objetivos estratégicos con los operativos rales del día a día impedía poner en práctica
de cada área funcional y éstos, a su vez, con la capacidad de reflexión sobre la dirección o
las acciones planificadas para su consecución. el rumbo que debería tomar la pyme en cada
Además, este sistema deberá ser capaz de caso. Estos directivos se consideraban apaga-
confrontar los resultados obtenidos en los pla- fuegos; tenían que resolver los problemas con-
zos determinados con los objetivos prefijados forme afloraban a la superficie y, por tanto, no
y de delimitar claramente las causas de las disponían de tiempo para priorizar y reflexio-
desviaciones y quién es responsable de la con- nar sobre los problemas más relevantes, que
secución de cada objetivo y de la ejecución de exigían un diagnóstico certero que distinguie-
cada acción. ra los síntomas de las causas, o para realizar
Una estrategia será proactiva si culmina una planificación estratégica seria.
con una implantación proactiva. Del mismo Es, por tanto, necesario subrayar que el
modo, su ejecución también lo será si en el sis- equipo directivo debe reservar un espacio en
tema de gestión de la implantación están im- el tiempo para la formulación e implantación
buidos los mecanismos de adaptación y res- de la estrategia empresarial proactiva, sobre
puesta a la realidad cambiante, esto es, si dis- todo si se tiene en cuenta que la capacidad de
pone de procesos de revisión, previsión y refor- adaptación continua a las cambiantes necesi-
mulación de la ejecución, al tiempo que ayuda dades del entorno y de los clientes es el único
a la reformulación de la estrategia cuando sea pasaporte de salida de la lista de especies en
necesario. peligro de extinción. K
Sin embargo, la realidad empresarial es
muy diferente; es reactiva por excelencia. Sólo «Creación de valor a través de estrategias proactivas». © Ediciones
Deusto. Referencia n.º 3066.
cuando la dirección llega a la etapa del desen-
canto, cuando los días pasan, los contactos
que llegan no son los mejores, los vendedores
prefieren hacer cualquier otra tarea antes
que ponerse a vender, las llamadas telefónicas
son más bien de clientes que de interesados y Si desea más información relacionada
con este tema, introduzca el código 17185
las llamadas entrantes y las solicitudes de in- en www.e-deusto.com/buscadorempresarial.
formación no generan suficientes clientes po-