Las competencias administrativas

MARCELO PORCO AJARACHI
Mgr. José Ramiro Zapata
Materia: Investigaciónde mercados II
“LIBEREMOS BOLIVIA”
“El que no consideraloque tiene comolariqueza másgrande del mundoesdesdichado,aunque
seael dueñodel mundo”
Epicurio
1. INTRODUCCION
Las actuales concepciones administrativas, son el resultado de un proceso iniciado en los
principios de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a
través de diferentes épocas y etapas.
Dicho proceso administrativo se inició como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron
que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por sí solo y
evolucionó hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y racional que
permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones
para los individuos.
El estudio histórico de esa evolución administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta
ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos
utilizados en esos lugares sobre algunas prácticas actuales en el campo, entre ellas de la
organización funcional de los poderes del Estado.
Actualmente,la administración es una ciencia que ha ido experimentando cambios importantes
dentro de sus teorías o estructuras. Las bases han sido modificadas en base a lo que ciertos
autorespuedenconsiderarmásimportante (Escuelas).Algunosconsideranunfactorimportante la
tecnologíaexistente;otros,consideranimportante al serhumanocomo principal factor dentro de
la administración, y así, cada uno plantea distintos campos centrales definidos en sus teorías.
La administraciónconsiste endarforma,de manera consciente y constante, a las organizaciones.
La administración puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras áreas del
conocimientohumano.Sobre lamismase handerivavariastendencias,todasconunalto gradode
importancia para el desarrollo de una organización. Estas son: Administración por Instrucción
(API), por Objetivos (APO), por Valores (APV), por Competencias (APComp), Conocimiento
(APConoc), por Procesos (APP), etc. De las cuales existe un elemento en común, lograr mayor
eficiencia y rentabilidad en las empresas tomando como eje central el factor humano.
LAS COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS

2. DESARROLLO
¿Qué son las competencias administrativas?
La competencia puede definirse como la medida de la capacidad jurídica de cada órgano o el
conjuntode funcionesypotestadesque el OJle atribuye yque porello está autorizado y obligado
a ejercitar.1
La rigidezenlaatribución de la competencia se expresa en el art. 12.1 LRJSP: "La competencia es
irrenunciable y se ejercerá por los órganos administrativos que la tengan atribuida como propia
salvo los casos de delegación, sustitución y avocación previstos en la Ley".
Los criteriosfundamentalesde distribuciónde competenciassontres:el jerárquico,el territorial y
el material, dando origen a otras tantas clases de competencias denominadas de igual forma.
La competenciajerárquicaeslamedidade la distribución de las funciones y potestades entre los
diversos grados de la jerarquía; se trata de un reparto vertical.
La competenciaterritorial supone unadistribuciónhorizontal,relacionadoscon otros órganos que
se encuentranenel mismonivel jerárquicoenotraspartesdel territorio.Lacompetencia material
supone una distribución por fines, objetivos o funciones entre las diversas administraciones, y
dentro de ellas, entre los órganos de un mismo ente.
La complejidadcreciente de lavidaadministrativaaconsecuenciade ladescentralización,desde la
instauración de las CCAA por la Constitución 1978, ha originado nuevas formas o criterios de
atribución de competencias.
Desarrollo histórico de la Administración de Empresas
La administración nació como una ciencia dedicada al estudio de las mejores prácticas en el
manejo de las empresas, siempre con el fin de lograr mayores niveles de eficacia y eficiencia.2
Desde principios del siglo pasado, y por décadas, en un contexto relativamente estable, con
medios de comunicación relativamente lentos y por lo tanto con una baja velocidad de cambio
contextual, la problemática de la administración se centró "hacia adentro" de las empresas.
El estudio detallado del contexto no era lo fundamental, ya que éste variaba lentamente. Los
nivelesde demandaeranestablesysuficientesparatodaslasempresas.Lacompetenciaeraleve o
inexistente en algunos casos. Este marco dio forma a la administración de empresas en su forma
"tradicional", en la cual se trataba principalmente de controlar, registrar, ordenar, mantener.
Nadie hablabade lanecesidaddel "cambio"...Eraun paradigmacentradoenel "mantenimiento"...
en desarrollar todas aquellas tareas requeridas para sostener la organización en un contexto
relativamente aislado y estable.

Sin embargo, llegó el momento (década del 70) en el cual la tecnología y los medios de
comunicación"explotaron" en su desarrollo y difusión... disparando un proceso generalizado de
cambio en el cual hoy aún estamos inmersos. Un proceso turbulento, originado en la
interconexiónabruptade múltiplesculturas y mercados que anteriormente operaban de manera
aislada.Mercadosaisladosse pusieronencontacto.Culturas aisladasse conectaron. Y comenzó la
fusión.
Así comenzó a hablarse de "tomar posiciones" o "posicionamiento", de "aplastar a la
competencia","capturaral cliente", de "amenazas, fortalezas, debilidades", "campo de batalla",
"marketingde guerra","estrategiasde ataque ydefensa",de "tácticas",entre otros. Así nació y se
desarrolló el nuevo paradigma de la administración en ese momento. La "Administración
Estratégica".
Mientras la "Administración tradicional" se ocupaba de "mantener" a las empresas, casi
desconociendo la existencia de competidores, la "Administración estratégica" se ocupó de
"cambiar" a las empresas, cambiarlas "estratégicamente", para hacerlas continuamente más
competitivas frente a otras.
Así se desarrollóprofusamente lacienciade laAdministraciónestratégica,durante lasdécadasdel
70, 80 y 90. Perotarde o tempranoel sentidocomúnresurgió...ydurante ladécadadel 90 muchos
empezaron a notar que había algo que "no cerraba" en la Administración estratégica. La idea
central de "competir"para "destruirala competencia"teníaalgode intrínsecamente negativo. La
desesperaciónporlacompetenciatambiéntrajootrosefectosnegativos, como la depredación de
los recursos naturales.
La Administración estratégica vino acompañada a su vez por una feroz competencia en el
ambiente de trabajo,dandoorigenalosfamosos"yuppies"ultra-competitivos, desesperados por
el poder y el dinero, con la misma enfermedad que atacó a muchos jerarcas políticos y militares
del pasado... y del presente. Afortunadamente poco a poco distintas personas, de distintas
extracciones, comenzaron a ver que la competencia feroz podía parecer un buen camino para el
ganador, pero que de ninguna manera era una salida positiva para el sistema en general, para la
sociedad, para los países en su conjunto, para la gente.
Así nacióuna nuevaformade ver a la administraciónde empresas.Unanuevaforma de manejar a
las empresas, ya no caracterizada por el cambio estratégico "contra otros", sino por el cambio
"CON otros".Y no uncambiopara "ganar"sinoun cambiopara "progresar"...Y no para el progreso
de MI empresa,MI país, MI equipo, MI gerencia, MI sueldo , MI familia, sino para el progreso del
Sistema Global, en un ambiente de cooperación y asistencia mutua a nivel mundial.

Esta es laque bautizamoscomo"Administraciónholística",unavisiónde la administración que se
sincronizaperfectamenteconideasfilosóficasdel findel milenio, ideas que tienen que ver con la
posibilidadde unmundomejor,unmundoenel que reine la convivencia en paz, entre personas,
empresas, países... entrelazados por la comprensión, la solidaridad, la cooperación.
La Administración holística apunta a manejar a las empresas como siempre deberían haber sido
manejadas, es decir, para que éstas funcionen como verdaderos agentes de progreso para la
sociedad entera. Esto implica un rol casi "sagrado" para los "nuevos Gerentes", ya que en esta
visión prácticamente se tornan en verdaderos líderes del progreso de nuestra civilización.
En el sitio web http://fundamentoseconomicos.files.wordpress.com/2007/10/antecedenetes-
historicos-y-evolucion-de-la-administracion.doc, también se hace referencia a que la
administración puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras áreas del
conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fácil comprensión e
incluyendosusaspectosmásimportantes a través del análisis y síntesis de diversos especialistas
en la materia:
Brook Adams. La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con frecuencia
conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad.
Koontz & O'Donnell. La dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus
objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
Henry Fayol. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
WilburgJiménezCastro.En"La llave del éxito", con base en los anteriores conceptos, y haciendo
uso de su fondo común se propone la siguiente definición: "El proceso de prever, planear,
organizar,integrar,dirigirycontrolarel trabajode los elementosde laorganizaciónyde utilizarlos
recursos disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos".
Teorías en torno a la Administración
A comienzos del siglo pasado aparecen Taylor y Fayol, en los EE.UU. y Europa, respectivamente;
son los primeros en referirse a la administración.
- Teoría de la Administración Científica de F. W. Taylor. Frederick Taylor veía a los trabajadores
realizarvariastareas.Observólosmovimientosindividualesde cada tarea y apuntó el tiempo que
tardaban en realizar cada uno, descuidando un poco la necesidad de establecer principios
generales de administración aplicables a todos los niveles; Taylor quería encontrar la forma
óptimade trabajo,y así solucionarel problema presente en su época; la falta de eficiencia en los
trabajos u oficios.

Pasos de la administración científica de Taylor:
 Analizar la tarea o trabajo.
 Diseñar la mejor manera de realizarla.
 Seleccionar a trabajadores idóneos.
 Capacitar a los trabajadores
 Pagar incentivos.
- Teoría Clásicao Administrativade Henri Fayol.Henri Fayol es considerado el auténtico padre de
la administración científica moderna. Sus postulados, eran aplicables a todos los niveles de la
empresa; se preocupó de la eficiente utilización de los recursos, de reconocer las diversas
funciones en la empresa y en la administración. Planteó 14 principios célebres, flexibles y
adaptables, representando un logro de prácticas deseables en la administración de cualquier
empresa, los cuales tratan de división de trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando,
centralización, jerarquía, iniciativa, orden y estabilidad del personal. Distribuyó de forma
equitativael trabajo y la carga de éste para los trabajadores. Cada uno de los empleados por una
empresa o industria, fue valorado e instruido, haciéndole ver la necesidad de capacitarlo para
determinada tarea, además de relacionarlo con los principios científicos que se aplicasen.
- Teoría formal de la Organización. Relaciona dos aspectos:
1. Concepto del Hombre- Máquina; trabajar solo por el miedo y la codicia de mayores salarios.
Hace lo menos por obtener lo más.
2. Los hombres deben amoldarse a los cargos creados por la organización.
Ejercicio y carácter irrenunciable
El art. 8.1 de la Ley40/2015, de 1 de octubre,de Régimen Jurídico del Sector Público establece el
carácter irrenunciable de la competencia administrativa. El ordenamiento jurídico delimita
atribucionesdandoacada órgano de la Administraciónunconjuntode funciones que determinan
su ámbito de actividad y establecen su ámbito de competencia.3
La competenciaadministrativade unórgano es su esfera de responsabilidad y, como tal, tiene el
deber de ejercerla, de manera que los actos administrativos sólo pueden ser dictados por el
órgano que tenga competencia para ello, siendo irrenunciable por ese órgano que la tenga
atribuida como propia, salvo en supuestos previstos en la Ley (STS de 29 de abril de 2004 [j 2]).

La competencia administrativa, tal y como se define en el art. 8 LRJSP 40/2015 y como fijó la STS
de 13 de noviembre de 1985 [j 3], se caracteriza por:
Cada órgano de la Administración tiene sus propias funciones
Debe ser ejercida por el órgano al que el Ordenamiento Jurídico la ha atribuido
No se obtiene envirtudde poderespropios,sinoque precisasiempre de unaatribuciónnormativa
Es irrenunciable
No se puede delegarni sustituir, salvo en los casos expresamente admitidos como supuestos de
excepción
Atribución de competencias
El ejercicio de la competencia requiere de la previa atribución, esto es, de la correspondiente
asignación a un concreto órgano administrativo. El art. 8.1 LRJSP 40/2015 señala que:
La competencia se ejercerá por los órganos que la tenga atribuida como propia.
El art. 8.3 LRJSP40/2015 especificaque esaatribucióntieneque serrealizadaporuna disposición,
por una norma.Se trata de una exigencialógicaque deriva de lo establecido en los 103.1 arts. 9.3
y 103.1 de la ConstituciónEspañola,que obligaa entender que las competencias administrativas
no puedenseralgoambiguoe ilimitado,sinoque se precisande unanormaatributivaconcretasin
la cual la auto atribución por vía de hecho de una competencia no prevista en la norma puede
entenderse como generadora de la nulidad de pleno (STS de 23 de junio de 1993) .
Así, el art. 8.3 LRJSP 40/2015 determina que:
Si algunadisposiciónatribuyelacompetencia a una Administración, sin especificar el órgano que
debe ejercerla,se entenderáque lafacultad de instruir y resolver los expedientes corresponde a
losórganosinferiorescompetentesporrazónde la materia y del territorio. Si existiera más de un
órgano inferior competente por razón de materia y territorio, la facultad para instruir y resolver
los expedientes corresponderá al superior jerárquico común de estos.
Clases de distribución competencial
Competencia material
Tambiénconocida como distribución funcional u objetiva, realiza la asignación de competencias
entre las divisiones departamentales en función de los distintos servicios públicos posibles, así

como lossectoressobre losque existaintervenciónpública. De los municipios, cada órgano tiene
ciertas competencias por tema, imparte por la división de trabajo.4
Competencia jerárquica
La distribución se realiza dentro de una división departamental, de manera que las tareas más
importantes y trascendentes quedan a cargo de los órganos jerárquicamente superiores.
Competencia territorial
Los distintos órganos son competentes o no en función del ámbito geográfico. Dicho de otro
modo,se distribuye lacompetenciaenfunciónde divisiones territoriales, cada una de las cuales,
cuenta con un órgano que es titular de las potestades e intereses respecto a ese espacio.
Competencia ratione temporis
La potestadquedaatribuidaaunórgano durante undeterminadoperiodotemporal.Así,el órgano
sería o no competente dependiendode si se encuentradentrodel marcotemporal durante el cual
se estipuló que tendría competencia.
Competencias administrativas
Las competencias que necesitan los gerentes para tener éxito, es identificar seis competencias
específicas que sonimportantesenparticular,comunicación,planeaciónyadministración, trabajo
en equipo, acción estrategita, globalización y manejo personal. Estas competencias son
transferibles de una organización a otra.5
Competencia de la administración
Es su capacidad para transferir e intercambiar con eficiencia información que lleva a un
entendimientoentre ustedesyotros.Debidoaque la administraciónimplicalograr que se haga el
trabajo por medio de otras personas, la competencia en la comunicación es esencial para un
desempeño gerencial efectivo e incluye.
 Comunicación informal
 Comunicación formal
 Negociación.
La comunicación no es algo que pueda hacer por otras personas; es algo que hace con ellas.
Comunicación informal, los gerentes constituyen una red social de contactos. El china, estas
conexiones se conocen como guanxi. En Japón se llaman kankei y en corea se llaman kwankye.

Cualquieraque seael idiomaenque se diga, mantener redes sociales es importante en especial
para el trabajo gerencial. Sus dimensiones en la competencia son:
Ø Promueve la comunicación bidireccional pidiendo retroalimentación, escuchando y creando
una conversación de concesiones mutuas.
Ø Se percata de los sentimientos de otros.
Ø Forma relaciones interpersonales solidas con las personas.
La comunicación formal, como un boletín, se usa con frecuencia para informar a la gente de
acontecimientos y actividades relevantes y para mantener a las personas actualizadas sobre el
estadode losproyectosencurso. La comunicación formal también puede tener lugar en un nivel
más personal, como durante conversaciones con proveedores y clientes. Sus dimensiones en la
competencia son:
Ø Informar a las personas de acontecimientos y actividades relevantes y las mantiene
actualizadas.
Ø Hace presentaciones públicas persuasivas de alto impacto y maneja bien las preguntas.
Ø Escribe con claridad, conciso y efectivo, usando una variedad de recursos basados en
computadora
Cheeks implica negociación los buenos negocias aprenden a buscar las opciones contrarias y
encontrar formas de responder a los puntos de vista vigentes que descubren. Conseguir un
consensoycompromisoesútil para lasnegociacionesconjefes,colegas y subordinados, así como
los clientes. Sus dimensiones en competencia son:
Ø Negocia en forma efectiva a nombre del equipo acerca de las tareas y los recursos.
Ø Es hábil para formar relaciones y ejercer influencia ascendente con los superiores.
Ø Toma acciones decisivas y justas cuando maneja a subordinados problemáticos.
Competencia para la planeación y administración
Implicadecircualestareasnecesitanhacerse,determinarcomo pueden hacerse, asignar recursos
para permitir que se hagan y luego vigilar el proceso para asegurar que se realizan. En esta
competencia se incluye:
Recopilación de información, análisis y solución de problemas: Sus dimensiones de la
competencia son:

Ø Supervisalainformaciónylausa para identificarsíntomas,problemasysolucionesalternativas.
Ø Toma decisiones oportunas.
Ø Corre riesgos calculados y anticipa las consecuencias.
Planeación y organización de proyectos: Sus dimensiones de la competencia son:
Ø Elabora planes y calendarios para lograr las metas con eficiencia.
Ø Asigna prioridades a las tareas y delega responsabilidad.
Ø Determina, obtiene y organiza los recursos necesarios para realizar la tarea.
Administración del tiempo: sus dimensiones de la competencia son:
Ø Manejar varios asuntos y proyectos al mismo tiempo pero no se dedica a demasiadas
actividades a la vez.
Ø Vigila y se apega a un calendario o cambia el calendario si es necesario.
Ø Trabaja en forma efectiva bajo presión de tiempo.
Administración presupuestal y financiera: sus dimensiones de la competencia son:
Ø Entiende lospresupuestos,flujosde efectivo,informesfinancieros e informes anuales y usa en
forma regular esa información para tomar decisiones.
Ø Mantiene informes financieros precisos y completos.
Ø Crea lineamientospresupuestalesparaotrosy trabaja dentrode loslineamientos establecidos.
Competencia en el trabajo en equipo
Realizatareasa travésde grupos pequeñosde personasque sonresponsablesenformacolectivay
cuyo trabajo requiere coordinación. Los gerentes pueden volverse más efectivos al:
Diseñarequiposenformaapropiada:esel primerpasopara cualquierproyectode equipoypor lo
general es responsabilidad de un gerente o líder de equipo. Pero en los equipos auto
administrados, el equipo entero participa en el diseño. El diseño del equipo implica formular
metas por lograr, definir tareas por realizar e identificar el personal necesario para realizar esas
tareas. Sus dimensiones de la competencia son:

Ø Formular objetivos claros que inspiren a los miembros del equipo a cumplirlos.
Ø Contar con el personal apropiadoparael equipo,tomarencuentael valor de las diversas ideas
y las habilidades técnicas necesarias.
Ø Definirresponsabilidadesparael equipoenconjuntoy asignar tareas y responsabilidades a los
miembros individuales del equipo cuando sea apropiado.
Crear un ambiente de apoyoalosequipos:implica entrenar, aconsejar y servir como tutor de los
miembros del equipo para mejorar su desempeño en el corto plazo y prepararlo para futuros
desafíos. Sus dimensiones de la competencia son:
Ø Crear un ambiente en el que se espera, reconocer, elogia y recompensa el trabajo en equipo
efectivo.
Ø Asistir al equipo en la identificación y adquisición de los recursos necesarios para lograr las
metas.
Ø Actuar como entrenador, consejero y tutor, siendo paciente con los miembros del equipo
mientras aprende.
Administrarladinámicadel equipoenformaadecuada:losgerentesconlamayorprobabilidadde
desarrollarlacompetenciaparael trabajo en equipo de sus empleados son aquellos que reciben
información de todos los niveles de la organización, incluyendo a los miembros del equipo, los
empleados que apoyan al equipo, aquellos que administran el plan e incluso los clientes.
Ø Entenderlasventajasydesventajasde losmiembrosdel equipoy aprovechar sus ventajas para
lograr las tareas como un equipo.
Ø Afrontar el conflicto y el disentimiento y usarlo para mejorar el desempeño.
Ø Compartir el crédito con otros.
Competencia en la acción estratégica
Entender la misión y valores generales de la organización y asegurar que las acciones de los
empleados correspondientes con ello. La competencia en la acción estratégica incluye:
Comprensión de la industria:
Ø Entender la industria y reconocer con rapidez cuando los cambios en la industria crean
amenazas y oportunidades significativas
Ø Permanecer informado de las acciones de los competidores y socios estratégicos.

Ø Poder analizar las competencias generales en la industria y sus implicaciones para el futuro.
Comprensión de la organización:
Ø Entender las preocupaciones de los accionistas.
Ø Entender las ventajas y limitaciones de las estrategias de negocios.
Ø Entender las competencias distintivas de la organización.
Entender acciones estratégicas
Ø Asignar prioridades y tomar decisiones que sean consistentes con la misión y las metas
estratégicas de la empresa.
Ø Reconocer los desafíos administrativos de estrategias alternativas y abordarlas.
Ø Establecer metas tácticas y operativas que faciliten la puesta en práctica de la estrategia.
Competencias para la globalización
Llevar a cabo el trabajo gerencial de una organización basándose en los recursos humanos,
financieros, de información y materiales de múltiples países, y servir a mercados que abarcan
múltiples culturas, la cual se refleja en:
Conocimiento y comprensión culturales
Ø Permanecer informado de tenencias y eventos políticos, sociales y económicos de todo el
mundo.
Ø Reconocer el impacto de los eventos globales en la organización.
Ø Entender, leer y hablar más de un idioma con fluidez.
Apertura y sensibilidad culturales
Ø Entender la naturaleza de las diferencias nacionales, étnicas y culturales, y estar abierto a
examinar estas diferencias de manera honesta y objetiva.
Ø Ser sensible a claves culturales y capaces de adaptarse con rapidez en situaciones novedosas.
Ø Adaptar de maneraadecuadael propiocomportamientocuandose interactúa con personas de
varios orígenes nacionales, étnicos y culturales.

Competencia en el manejo personal
La competencia en el manejo personal incluye.
Integridad y conducta ética
Ø Tener normas personales claras que sirvan como fundamento para mantener un sentido de
integridad y conducta ética.
Ø Estar dispuesto a admitir errores.
Ø Aceptar la responsabilidad por las propias acciones
Impulso personal y resistencia
Ø Buscar la responsabilidad, ser ambicioso y estar motivado para lograr objetivos.
Ø Trabajar duro para lograr que se hagan las cosas.
Ø Mostrar perseverancia frente a los obstáculos y recuperarse del fracaso.
Equilibrio entre el trabajo y las exigencias de la vida
Ø Encontrar un equilibrio razonable entre el trabajo y otras actividades de la vida, de modo que
ningún aspecto se descuide.
Ø Cuidar bien de si mismo, desde el punto de vista mental y físico, y usar salidas constructivas
para eliminar la frustración y reducir la tención.
Ø Evaluar y establecer metas para la propia vida y relacionadas con el trabajo.
Conciencia de sí mismo y desarrollo
Ø Tener metas personales y de carrera claras.
Ø Aprovechar las ventajas mientras se busca mejorar o compensar las desventajas
Ø Analizar y aprender del trabajo y de las experiencias de la vida.
3. CONCLUCIONES
1. La Administraciónde Empresashapasadopor diferentesetapas,existiendo variadas teorías en
torno a la misma, siendo de tan amplia utilidad, que no existe una sola teoría administrativa
universal,hay una tendencia a valorar a las personas, que son en definitiva, la base de cualquier
organización.

2. La Administración es un proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos
realizados por los miembros de la organización, utilizando para ello todos los recursos
organizacionales con vista a alcanzar los objetivos establecidos.
3. La Administración es además, el arte de combinar los cuatro procesos del ciclo administrativo
eficazmente, con el objetivo de alcanzar las metas propuestas, involucrando en dicho proceso a
todos los miembros de una organización.
4. La Administraciónde Empresasse hacaracterizadopor estarsujeta a cambios en los métodos y
estilosde direccióndesde susinicios, todo lo cual conduce a la existencia de diversas tendencias
tales como la Administración por Objetivos, Administración por Valores, Administración por
Competencias, Administración por Conocimientos y la Administración por Procesos.
5. La Administración por Competencias es una moderna herramienta que tiene la Gestión de
Recursos Humanos para convertir al factor humano dentro de una organización, como aquel
elemento indispensable para la misma, capaz de superarse y elevar a un grado de excelencia su
rendimientolaboral atravésde lascompetenciaslaborales,sirviendo éstas a su vez para medir el
desempeño de todos aquellos implicados en una organización.
6. La Administración por Competencias se encuentra estrechamente vinculada al resto de las
tendenciasadministrativasyaque tienen como eje central el factor humano y para su desarrollo,
necesitanutrirse de conocimientos,valores,trazarobjetivosyasu vezdel análisis de los procesos
en los que se encuentran implicados el capital humano de una organización, para lograr así
mayores niveles de rentabilidad, calidad y eficiencia.
4. REFERENCIAS
1.- https://derechouned.com/administrativo/organizacion/8098-concepto-de-
competencia-en-la-administracion-publica
2.- https://www.monografias.com/trabajos82/administracion-
competencias/administracion-competencias2.shtml
3.- https://practico-administrativo.es/vid/cuestiones-generales-competencias-general-
427627574
4.- https://es.wikipedia.org/wiki/Competencia_administrativa
5.- http://mikoscompeadm.blogspot.com/

5. VIDEOS
https://www.youtube.com/watch?v=5jKkmkk5-vU
https://www.youtube.com/watch?v=dY2XIUN97EU

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