practicas empresariales en e

1. ¿Qué es la decisión?

2. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Fuente: Robbins, S. & Coultyer, M.
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3. Etapa 1: Identificar el problema
El problema es la discrepancia entre la situación actual y la situación
deseada.
No confundir los problemas con las señales.
Tres características:
1. Estar conscientes de los problemas
2. Estar presionados par actuar, y
3. Tener recursos para tomar acciones

4. Etapa 2: Identificar los criterios de decisión
Criterios que definen lo que es pertinente en una decisión.
Etapa 3: Asignar pesos a los criterios
Quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada para
asignarles la prioridad correcta en la decisión
Etapa 4: Desarrollar lasa alternativas
Preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema

5. Etapa 5: Analizar las alternativas
Analizar las alternativas de acuerdo a los criterios establecidos en las
etapas 1 y 2.

8. Etapa 6: Seleccionar una alternativa
Elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas.
Etapa 7: Implementar la alternativa
Poner en marcha la decisión, lo que consiste en comunicarla a los
afectados y lograr que se comprometan con ella.
Etapa 8: Evaluar la eficacia de la decisión
Evaluar el resultado de la decisión para saber si se resolvió el problema.

9. El gerente es quien decide
https://youtu.be/bK2utmDqc_M

10. Racionalidad:
Premisas:
• El problema es claro y directo.
• Hay que alcanzar una sola meta bien definida.
• Se conocen todas las alternativas y consecuencias.
• Las preferencias están claras.
• Las preferencias son constantes y estables.
• No hay restricciones de tiempo ni de costos.
• La elección final trae el mejor resultado
TOMA DE DECISIONES
RACIONAL
OBJETIVO
LOGICO
DEFINIR BIEN EL PROBLEMA
META CLARA Y ESPECIFCA

11. • Condiciones toma decisiones gerenciales racional:
el gerente tiene un solo problema con metas claras y alternativas
limitadas,
las presiones de tiempo son mínimas y pocos los costos de buscar y
evaluar alternativas,
la cultura de la organización apoya la innovación, y la capacidad de
correr riesgos,
y cuyos resultados sean concretos y mensurables
Toma de decisiones racional: descripción de las opciones congruentes y
de máximo valor para el contexto de restricciones específicas

12. Racionalidad acotada
¿Los gerentes son racionales cuando deciden?
Toma de decisiones que es racional pero limitada (acotada) por la
capacidad del individuo de procesar la información.
Solución satisfactoria:
Solución aceptada como “suficientemente buena”

13. Toma de decisiones intuitiva
Es el acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y
buen juicio acumulado.

14. CLASES DE PROBLEMAS Y DECISIONES
PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y DECISIONES PROGRAMADAS
Problemas estructurados: Problemas sencillos, familiares y fáciles de
definir.
Decisión programada: Decisión repetida que se maneja de rutina.
➢Procedimiento: Conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para responder a
un problema estructurado.
➢Regla: Declaración explícita de lo que pueden y no pueden hacer los gerentes.
➢Políticas: Norma para tomar decisiones.

15. CLASES DE PROBLEMAS Y DECISIONES
PROBLEMAS SIN ESTRUCTURAR Y DECISIONES SIN PROGRAMAR
Problemas sin estructurar: Problemas que son nuevos o inusitados y
para los cuales la información es ambigua o incompleta.
Decisiones sin programar: Decisiones que son únicas, no se repiten y
requieren soluciones a la medida

16. INTEGRACIÓN

17. CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Certeza: la situación en la que el gerente puede tomar decisiones
correctas porque conoce los resultados de todas las alternativas.
Riesgo: Situación en la cual quien toma la decisión estima la
probabilidad de ciertos resultados.
Incertidumbre: Situación en la cual quien decide no tiene la certeza ni
cuenta con cálculos de probabilidades.

18. Valor esperado de los ingresos del ejemplo de añadir otro elevador

19. Matriz de resultados finales Matriz de arrepentimiento
maximax
maximin
minimax
arrepentimiento

20. ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES

21. Estilo directivo. Quienes toman decisiones con un estilo directivo toleran poco la ambigüedad y su
forma de pensar es racional. Son eficientes y lógicos. Los tipos directivos toman decisiones rápidas
y se centran en el corto plazo. Su eficiencia y prontitud al tomar decisiones hacen que cumplan
esta función con mínima información y que evalúen pocas alternativas.
Estilo analítico. Quienes toman decisiones con un estilo analítico toleran la ambigüedad mucho
más que los tipos directivos. Quieren más información antes de tomar una decisión y consideran
más alternativas que en el estilo directivo. Los de estilo analítico se caracterizan por su capacidad
para adaptarse o enfrentar situaciones únicas.

22. Estilo conceptual. Los individuos con un estilo conceptual tienen miras muy amplias y buscan
muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones
creativas a los problemas.
Estilo conductual. Quienes toman decisiones con un estilo conductual trabajan bien con los
demás. Se interesan en los logros de los otros y aceptan sus sugerencias.
Convocan a juntas para comunicarse, aunque tratan de evitar los conflictos.
La aceptación de los demás es importante para los de este estilo de toma de decisiones.

23. ERRORES Y PREJUICIOS COMUNES EN LA TOMA DE
DECISIONES

24. MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN

25. ¿QUÉ ES EL CAMBIO?
Cambio organizacional, es cualquier alteración del personal, la
estructura o la tecnología.
FUERZAS PARA EL CAMBIO
Fuerzas externas
❖Leyes gubernamentales
❖La tecnología
❖La fluctuación de mercados laborales
❖Los cambios económicos

26. Fuerzas internas
❖La redefinición o modificación de la estrategia
❖La fuerza laboral
❖La renovación de los equipos
❖Las actitudes de los empleados
El gerente como agente del cambio
Las personas que actúan como catalizadoras y asumen la
responsabilidad de la gestión del proceso de cambio se conocen como
agentes de cambio.

27. TIPOS DE CAMBIO

28. MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
¿Por qué las personas se resisten al cambio?
➢Incertidumbre
➢Hábito
➢Temor a perder algo que ya se poseía
➢El cambio es incompatible con los objetivos y los intereses de la
organización.

29. ACCIONES GERENCIALES PARA REDURCIR LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
Educación y comunicación
• Comunicarse con los empleados para ayudarlos a ver la lógica del cambio.
• Educar a los empleados mediante debates mano a mano, reuniones de grupos o informes.
• Adecuadas, si la fuente de resistencia es una comunicación deficiente o la información errónea.
• Debe haber confianza y credibilidad mutuas entre gerentes y empleados.
Participación
• Permite participar en la decisión a los que se oponen al cambio.
• Supone que éstos tienen destrezas para hacer contribuciones significativas.
• La participación puede reducir la resistencia, obtener el compromiso de ver el éxito
del cambio y aumentar la calidad de la decisión de cambio.
Facilitación y apoyo
• Proporcionar apoyo, como consejería o terapia a los empleados, capacitación en nuevas
destrezas o licencias cortas con goce de sueldo.
• Pueden requerir tiempo y ser costosos.

30. Negociación
• Intercambiar algo de valor para reducir la resistencia.
• Puede ser necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa.
• Los costos son elevados y existe la posibilidad de tener que negociar con otros empleados que
se resisten al cambio.
Manipulación y control
• La manipulación consiste en intentos encubiertos para influir, como cambiar o distorsionar los
hechos, retener información perjudicial o crear falsos rumores.
• El control es una forma de manipulación y participación.
• Formas baratas y fáciles de ganar el apoyo de los empleados que se resisten al cambio.
• Puede fracasar rotundamente si los empleados a quienes van dirigidas estas acciones sienten
que han sido engañados.
Coerción
• Uso de amenazas directas o la fuerza.
• Una forma barata y fácil de obtener apoyo.
• Puede ser ilegal. Incluso la coerción legal se puede percibir como intimidación.

31. ESTIMULANDO LA INNOVACIÓN
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
Creatividad: La habilidad para combinar ideas de manera única
o realizar asociaciones poco usuales entre ellas.
Innovación: El proceso que consiste en tomar una idea creativa y
convertirla en un producto, servicio o método de operación útil.

33. CONTROL Y DESEMPEÑO EMPRESARIAL
Qué es el control?
Es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar
que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa.
Un sistema de control eficaz asegura que las actividades se completen
de tal manera que conduzcan al logro de los objetivos de la organización.

34. Enfoques para los sistemas de control
De mercado
Usa mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participación
relativa en el mercado, para establecer las normas que se utilizan en el sistema.
Comúnmente lo usan las organizaciones cuyos productos o servicios son claramente
específicos y distintivos y que enfrentan una enorme competencia en el mercado.
Burocrático
Destaca la autoridad organizacional. Se basa en mecanismos administrativos y
jerárquicos, como normas, reglamentaciones, procedimientos, políticas, estandarización
de las actividades, descripciones de empleos bien definidas y presupuestos,
para asegurar que los empleados exhiben comportamientos apropiados
y cumplen con las normas de desempeño.

35. De clan
Regula el comportamiento de los empleados por medio de valores compartidos,
normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la
organización.
Lo usan con frecuencia las organizaciones donde son comunes los equipos y la
tecnología cambia con rapidez.

36. Importancia del control
1. Relación con la planeación

37. 2. Empowerment
Otorgamiento de poder a los empleados
3. Protección de la organización y el centro de trabajo físico
Los gerentes deben implementar planes para proteger a los empleados,
la información y la infraestructura de la organización.

38. PROCESO DE CONTROL

39. Medición
Cómo medimos. Cuatro fuentes de información que usan con frecuencia los
gerentes para medir el desempeño real son: la observación personal, los informes
estadísticos, los informes orales y los informes escritos.
Qué medimos.
Criterios aplicados a las actividades del gerente. P ejemplo:
➢La satisfacción de los empleados o las tasas de rotación y ausentismo.
➢Costos del presupuesto
➢Indicadores de desempeño:
• Indicadores de producción
• Indicadores administrativos
• Indicadores de marketing

41. Comparación
Determina el grado de variación entre el desempeño real y el estándar.
Margen de variación Parámetros aceptables de variación entre el desempeño real y
el estándar.

42. Las medidas administrativas
1. Corregir el desempeño real: el gerente puede tomar medidas correctivas:
Medida correctiva inmediata
Medida correctiva que resuelve los problemas al instante para que el desempeño
retome su curso.
Medida correctiva básica
Medida correctiva que analiza cómo y por qué se desvió el desempeño y
después corrige la causa de la desviación.
2. Revisar los estándares: el estándar requiere acción correctiva, no el desempeño.

43. CONTROL DEL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACION
Desempeño: el resultado final de una actividad
Desempeño de la organización: Los resultados finales acumulados de los procesos y
actividades laborales de toda la organización.
Medidas del desempeño
Productividad
La producción general de bienes y servicios dividida entre los insumos necesarios
para generar esa producción.

45. Eficacia de la organización
Una medida de qué tan adecuados son los objetivos organizacionales y qué tan
bien una organización logra esos objetivos
Clasificaciones de la industria
Hay muchos tipos de clasificaciones para industrias y empresas. Las clasificaciones
de cada lista están determinadas por medidas de desempeño específicas..

46. HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DEL DESEMPEÑO
Controles de alimentación anticipada, concurrente y de
retroalimentación

47. Control de alimentación anticipada
Un tipo de control que se centra en evitar problemas previstos, ya
que se lleva a cabo antes de la actividad de trabajo real.
Control concurrente
Tipo de control que ocurre mientras se lleva a cabo una actividad
de trabajo.
Control de retroalimentación
Tipo de control que se lleva a cabo después de realizar una
actividad de trabajo.

48. Controles financieros
Medidas tradicionales de control financiero
Las medidas financieras tradicionales incluyen el análisis de razones y el análisis de
presupuestos.
• Las razones de liquidez miden la habilidad de una organización para cumplir con sus obligaciones
de deuda corriente.
• Las razones de apalancamiento examinan el uso de deuda de la organización para financiar sus
activos y su capacidad para cumplir con los pagos de intereses sobre la deuda.
• Las razones de actividad evalúan con cuánta eficiencia la empresa usa sus activos.
• Las razones de rentabilidad miden con cuánta eficiencia y eficacia la empresa usa sus activos para
generar utilidades.
Los presupuestos proporcionan a los gerentes estándares cuantitativos con los que
se puede medir y comparar el consumo de recursos

50. Otras medidas de control financiero
Valor económico agregado (EVA)
Herramienta financiera para medir el rendimiento corporativo y de las divisiones,
que se calcula restando la utilidad operativa después de impuestos menos el
costo de capital anual total.
valor de mercado agregado (MVA)
Herramienta financiera que determina el cálculo que hace el mercado de valores
del valor de los proyectos de inversión pasados y futuros de una empresa.

51. Controles de información
Sistema de información de la gerencia (MIS)
Un sistema que se usa para proporcionar a la gerencia información necesaria de
manera regular.
Datos Hechos sin procesar ni analizar.
Información Datos procesados y analizados.