Material Universidad de Tarapaca Arica-Chile

1. TOMA DE DECISIONES LA
ESENCIA DEL TRABAJO DEL
GERENTE
ROBBINS,ADMINISTRACIÓN

2.  Michael Barret, presidente de GE
Money China (izquierda) , estaba
preocupado por la lentitud del
servicio al cliente (una
característica generalizada en los
instituciones bancarias chinas).
Animó a sus subalternos a
identificar problemas, pero éstos
no estaban acostumbrados a
expresarse libremente. Michael
comenzó a anotar las ideas en el
folio, al poco andar los empleados
se abrieron y detectaron que las
demoras estaban al pasar de un
grupo a otro y decidieron asignar
cada solicitud a un agente.
Fuente: Robbins, Administración

3. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
• “Las decisiones y quizá la manera en que se toman,
cumplen una función en el desempeño”.
• En todos los niveles o áreas se toman decisiones, es
decir eligen entre dos o más alternativas. Ejemplo:
metas, ubicación, en que mercados penetrar y qué
productos o servicios ofrecer.
• No sólo los gerentes deciden, sino todos los
participantes de la organización.
• La toma de decisiones es un proceso completo.
• “Serie de ocho etapas para identificar un problema,
elegir una alternativa y evaluar la eficacia de la
decisión.”

4. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Identificaci
ón de un
problema
Identificaci
ón de
criterios de
decisión
Ponderaci
ón de los
criterios
Desarrollo
de
alternativa
s
Análisis de
las
alternativa
s
Selección
de una
alternativa
Implement
ación de la
alternativa
Evaluación
de la
eficiencia
de la
decisión
Elección de la
mejor
franquicia para
comprar
Calificaciones
financieras
Antecedentes
del dueño de la
franquicia
Costos de inicio
Regiones
geográficas
abiertas
Apoyo del
dueño de la
franquicia
Costos de inicio
10
Apoyo dueños
franquicia 8
Calificaciones
financieras 6
Regiones
geográficas
4
Antecedentes
dueño
franquicia 3
Curves
Quiznos
Jani-King
Jackson-Hewitt
GNC
Radio Shack
Chem-Dry
McDonald`s
Curves
Quiznos
Jani-King
Jackson-Hewitt
GNC
Radio Shack
Chem-Dry
McDonald`s
Curves
Quiznos
Jani-King
Jackson-Hewitt
GNC
Radio Shack
Chem-Dry
McDonald`s
Chem-Dry

5. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA
 El proceso de toma de decisiones comienza con una
discrepancia entre la situación actual y la deseada
 En la realidad los problemas no son patentes. No hay que
confundir los problemas con sus señales. La identificación de
los problemas es una actividad subjetiva. El gerente que por
equivocación resuelve un problema erróneo tiene un
desempeño tan malo como el que identifica el problema y no
hace nada.
Estado A Estado B
Desempleado Dueño de una franquicia

6. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA
 No es fácil ni trivial saber identificar los problemas. Por esto es
necesario comprender que:
1. Estar conscientes de ellos
2. Estar presionados para actuar y
3. Tener los recursos necesarios
 El que las cosas no estén donde los gerentes quieren no es
suficiente para que se trate de un problema.
 La discrepancia sin presión hace que el problema pueda
posponerse.
 No es probable que los gerentes señalen algo como problema si no
tienen autoridad, la información o los recursos.

7. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE
DECISIÓN
Una vez detectado el problema se identifica
los criterios de decisión importantes para
resolverlos. Es decir se determina lo que es
pertinente para tomar la decisión. Los
gerentes tienen criterios (explícitos o tácitos)
para guiar sus decisiones.

8. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
ASIGNAR PESOS A LOS CRITERIOS
 Si los criterios no tienen la misma
importancia es necesario ponderarlos. La
idea es establecer las prioridades.
Criterio Peso
Costos de inicio 10
Apoyo del dueño 8
Calificaciones financieras 6
Regiones abiertas 4
Antecedentes del dueño 3

9. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
DESARROLLAR LAS ALTERNATIVAS
 Se debe desarrollar una lista de alternativas.
No se hace ningún intento por evaluar las
alternativas sólo se enumeran.

10. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
ANALIZAR LAS ALTERNATIVAS
 Aquí se deben analizar las alternativas
críticamente de acuerdo con los criterios de la
etapa 1 y 2.
 Para el ejemplo, las calificaciones se basan en
una evaluación personal.
 Algunas evaluaciones se hacen objetivamente
y otras son más un juicio personal. La mayor
parte de las decisiones requieren ejercer el
juicio.

11. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
ANALIZAR LAS ALTERNATIVAS
 Se realiza una tabla donde se representa una
evaluación para cada una de las alternativas. No se
expresan los pesos dados. Si se multiplica cada
alternativa por su peso se obtiene una nueva tabla.
La suma de las calificaciones representa una
evaluación de cada alternativa de acuerdo con los
criterios y pesos establecidos. Si una opción tiene
10 en todos los criterios no es necesario pasar por
esta etapa. Y si los pesos son todos iguales basta
con sumar los valores evaluados para cada
alternativa

12. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA
 Esta etapa consiste en elegir la mejor
alternativa entre todas las consideradas.
Después de ponderar todos los criterios de
la decisión y de analizar todas las
alternativas de viables escogemos aquella
que generó el mayor valor en la etapa
anterior .

13. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
IMPLEMENTAR LA ALTERNATIVA
 Se pone en marcha la decisión (se les
comunica a los involucrados y se logra que
se comprometan con ella). Si las personas
que deben implementar la decisión
participan en el proceso, es más probable
que apoyen que si sólo se les ordena lo que
deben hacer.

14. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
EVALUAR LA EFICACIA DE LA DECISIÓN
 ¿Se resolvió el problema? ¿Se consiguió el
resultado buscado? Cuando estudiemos la
función de control detallaremos cómo evaluar
los resultados.
 ¿Y si el problema persiste? Hay que examinar
que salió mal. ¿Se definió mal el problema?
¿Cometió errores en la evaluación de las
alternativas? ¿Eligio la alternativa correcta pero
la implantó mal? Las respuestas llevaran a
etapas anteriores incluso es posible repetir todo
el proceso.

15. EL GERENTE ES QUIEN DECIDE
 La toma de decisiones es una parte de las
cuatro funciones gerenciales. Por esta razón los
gerentes se definen como quienes toman las
decisiones. Se puede decir que la toma de
decisiones es sinónimo de gerencia.
 Las decisiones no son siempre largas
complicadas o evidentes para un observador
externo. Muchas decisiones son de rutina. Los
gerentes toman docenas de decisiones
rutinarias a diario.

16. EL GERENTE ES QUIEN DECIDE
TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD,
RACIONALIDAD ACOTADA E INTUICIÓN
 Se supone que la toma de decisiones
gerenciales es racional. Es decir, estas son
congruentes y de máximo valor para el
contexto de sus restricciones específicas.
¿Cuáles son las premisas de la racionalidad
del gerente y cuál es su validez?

17. EL GERENTE ES QUIEN DECIDE
PREMISAS DE LA RACIONALIDAD
 El problema es claro y directo.
 Hay que alcanzar una sola meta bien definida.
 Se conocen todas las alternativas y las
consecuencias.
 Las preferencias están claras.
 Las preferencias son constantes y estables.
 No hay restricciones de tiempo ni de costos.
 La elección final trae al mejor resultado.
Toma racional de decisiones

18. PREMISAS DE LA RACIONALIDAD
 Racionalidad implica objetividad y lógica. Por lo
tanto el tomador de decisiones definiría con
esmero el problema y fijaría una meta clara y
específica. Llevaría siempre a elegir la
alternativa que lleve al máximo la probabilidad
de alcanzar esa meta.
 La toma racional de decisiones gerenciales
presupone que las decisiones obedecen a los
mejores intereses de la organización. Se
maximiza los intereses de la organización no los
propios.

19. PREMISAS DE LA RACIONALIDAD
¿ SON REALISTAS?
Si pero con las siguientes condiciones:
 El gerente tiene un sólo problema con metas y
alternativas limitadas, las presiones del tiempo
son mínimas y pocos los costos de buscar y
evaluar alternativas, la cultura de la organización
apoya la innovación, y la capacidad de correr
riesgos y cuyos resultados sean concretos y
medibles. Pero la mayoría de las decisiones que
toman los gerentes no satisfacen estos requisitos.
La respuesta a este inconveniente es el concepto
de racionalidad acotada.

20. RACIONALIDAD ACOTADA
 A pesar de las limitaciones se espera que los
gerentes sean racionales cuando deciden. Sin
embargo, ciertos aspectos del proceso de
decisión no son realistas en cuanto a las maneras
que los gerentes deciden. Los gerentes operan
según las premisas de la racionalidad acotada; es
decir toman decisiones racionalmente pero están
limitados por su capacidad de procesar la
información. Llegan a una solución satisfactoria en
vez de óptima, o soluciones lo suficientemente
buenas. Son racionales dentro de ciertas cotas.
 Ejemplo: Sueldo, trabajo, distancia

21. RACIONALIDAD ACOTADA
 La mayor parte de las decisiones que toman los
gerentes siguen la premisa de la racionalidad
acotada. Sin embargo, recuerde que la toma de
decisiones también sufre influencias de poder
de la organización: su cultura, políticas internas,
consideraciones de poder y un fenómeno
llamado intensificación del compromiso
(apegarse a decisiones anteriores aunque
estaban equivocadas)
 Ejemplo: Challenger

22. PAPEL DE LA INTUICIÓN
 Ejemplo: familia Osbourne
 Es el acto de tomar decisiones a partir de la
experiencia, sentimientos y buen juicio
acumulado.

23. ASPECTOS DE LA INTUICIÓN
 Decisiones por afecto
 Decisiones intelectuales
 Procesos mentales inconscientes
 Decisiones basadas en valores éticos
 Decisiones basadas en la experiencia

24. PAPEL DE LA INTUICIÓN
 Tomar una decisión por intuición o
corazonada complementa al análisis
racional. Se puede aprovechar la experiencia
y buen juicio para tomar una decisión.
 ¿Es común?
En una encuesta realizada con gerentes y
otros empleados se reveló que casi un tercio
prefería las “corazonadas” antes que la
solución de problemas y toma de decisiones
intelectuales.

25. CLASES DE PROBLEMAS Y DECISIONES
PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y DECISIONES
PROGRAMADAS
 Algunos problemas son sencillos. La meta es
clara y el problema es conocido y la información al
respecto se define y reúne fácilmente. Estas
situaciones se llaman problemas estructurados,
son sencillos, familiares y fáciles de definir. Estos
pueden dar origen a una decisión programada,
que es un decisión repetida que se maneja de
rutina. Como el problema es estructurado el
gerente no pasa por dificultades y esfuerzos ya
que en este caso su solución es evidente o
reducida a pocas alternativas.

26. CLASES DE PROBLEMAS Y DECISIONES
PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y
DECISIONES PROGRAMADAS
 Un procedimiento es un conjunto de pasos
sucesivos que da el gerente para responder
a un problema estructurado. La única
dificultad es identificar el problema.
 Ejemplo: Solicitud al gerente de compras.

27. CLASES DE PROBLEMAS Y DECISIONES
PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y
DECISIONES PROGRAMADAS
 Una regla es una declaración explícita de lo
que pueden y no pueden hacer los gerentes.
Son frecuentes, es fácil seguirlas y son
constantes
 Las políticas son normas para tomar
decisiones. Establece parámetros generales
para quien decide, se deben interpretar.

28. PROBLEMAS SIN ESTRUCTURAR Y DECISIONES
SIN PROGRAMAR
 En muchas ocasiones se enfrentan
problemas sin estructurar que son nuevos o
inusitados y para los cuales la información
es ambigua o incompleta. Cuando los
problemas no están estructurados se deben
tomar decisiones sin programar las cuales
son únicas, no se repiten y requieren de
soluciones a la medida.

29. TIPOS DE PROBLEMAS, TIPOS DE DECISIONES Y NIVEL DE LA
ORGANIZACIÓN
Tipo de
problema
Sin
estructura
Superior
Nivel de la
organización
Decisiones
sin programar
Decisiones
programadas
Bien
estructurado
Inferior

30. INTEGRACIÓN
 La figura anterior (Robbins, 2005)describe la
relación entre problemas, decisiones y niveles
de la organización. Los gerentes de nivel
inferior tienen problemas conocidos y repetidos,
se recurre a decisiones programadas como
procedimientos, reglas y políticas. Al ascender
en la jerarquía los problemas se hacen menos
estructurados. Los gerentes de niveles
inferiores se ocupan de la rutina y los gerentes
de los niveles superiores de los problemas
inusitados o difíciles.

31. INTEGRACIÓN
 La mayor parte de las decisiones reales se
encuentran en un punto intermedio entre
totalmente programadas o totalmente no
programadas. “Lo mejor es pensar que una
decisión es principalmente programada o
principalmente sin programar”.

32. CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES
 CERTEZA
 RIESGO
 INCERTIDUMBRE

33. CERTEZA
 Situación en la que se puede tomar decisiones
correctas porque conoce los resultados de todas
las alternativas. Ej. Bancos. La mayor parte de las
decisiones gerenciales no son así.

34. RIESGO
 Es más común que la certeza. Aquí quien
toma la decisión estima la probabilidad de
ciertos resultados. Para asignar las
probabilidades es producto de la experiencia
o de fuentes secundarias. Los gerentes
tienen datos históricos para asignar las
probabilidades.

35. RIESGO
CLIMA Ingresos esperados x Probabilidad = Valor esperado de
cada alternativa
Nevadas intensas $850.000 0,3 $255.00
Nevadas normales 725.000 0,5 362.500
Nevadas escasas 350.000 0.2 70.000
$687.500
(Robbins, 2005)

36. INCERTIDUMBRE
 Situación en la cual quien decide no tiene
certeza ni cuenta con cálculos de
probabilidades. La elección está influida por
el hecho de que quien decide cuenta con
poca información y por la psicología de la
persona. El optimista preferirá maximizar el
máximo resultado posible (maximax), el
pesimista se inclinará por maximizar el
mínimo resultado posible (maximin) o se
puede minimizar el máximo “arrepentimiento”
(minimax).

37. INCERTIDUMBRE
Estrategia de Visa (en millones
de dólares)
Respuesta de MasterCard
CA1 CA2 CA3
S1 13 14 11
S2 9 15 18
S3 24 21 15
S4 18 14 28
(Robbins, 2005)

38. INCERTIDUMBRE
 Minimizar el máximo arrepentimiento
Estrategia de
marketing de Visa (en
millones de dólares)
Respuesta de MasterCard
CA1 CA2 CA3
S1 11 7 17
S2 15 6 10
S3 0 0 13
S4 6 7 0
(Robbins, 2005)

39. ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES
 Los estilos de decisiones varían en dos
dimensiones.
1. Forma de pensar:
a) Inteligencia racional y lógica: Estudia la
información en orden y asegura que sea
lógica.
b) Inteligencia creativa e intuitiva: Se prefiere
ver la información en conjunto

40. ESTILOS DE TOMAS DE DECISIONES
2. Tolerancia a la ambigüedad:
a) Baja tolerancia: Los individuos necesitan
constancia y orden para estructurar la
información y así reducir la ambigüedad
b) Alta tolerancia: Pueden procesar muchas
ideas al mismo tiempo.
 Cuando se diagrama estas dos dimensiones
se observan cuatro estilos de toma de
decisiones:

41. ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES
Mucha Tolerancia a la
ambigüedad
Analítico Conceptual
Poca Directivo Conductual
Forma de pensar
Racional Intuitiva
(Robbins, 2005)

42. ESTILO DIRECTIVO
 Toman decisiones rápidas y se centran en el
corto plazo. Toman decisiones con mínima
información y evalúan pocas alternativas.

43. ESTILO ANALÍTICO
 Se caracterizan por su capacidad de
adaptarse o enfrentar situaciones únicas.

44. ESTILO CONCEPTUAL
 Tienen miras muy amplias y buscan muchas
alternativas. Se enfocan en el largo plazo y
son muy buenos para encontrar soluciones
creativas a los problemas.

45. ESTILO CONDUCTUAL
 Trabajan bien con los demás. Se interesan
en los logros de los otros y aceptan
sugerencias. Convocan a juntas, aunque
tratan de evitar los conflictos. La aceptación
es importante para este estilo de toma de
decisiones.

46. ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES
 Casi todos los gerentes tienen
características de más de un estilo.
 Los gerentes también deben aceptar que sus
empleados tienen diferentes estilos de
decidir.

47. PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE
DECISIONES
 Métodos heurísticos: reglas y prácticas con
que los gerentes simplifican la toma de
decisiones. Son útiles porque así los
gerentes le imponen un sentido a la
información compleja insegura y ambigua. A
pesar de estas reglas se cometen errores al
procesar y evaluar la información.

48. PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE
DECISIONES
 Exceso de confianza
 Satisfacción
inmediata
 Efecto de ancla
 Percepción selectiva
 Confirmación
 Contextualización
 Disponibilidad
 Representación
 Casualidad
 Costos incurridos
 Egoísmo
 Percepción
retrospectiva

49. FORMA DE EVITAR ERRORES Y PREJUICIOS
 Lo principal es estar atentos y tratar de no
cometerlos, se debe prestar atención a como
se toman las decisiones determinar el
método heurístico que se tome y evaluar si
es el apropiado. Además los gerentes deben
recurrir a quienes los rodean para identificar
puntos débiles de su estilo y así tratar de
mejorar.

50. LA TOMA DE DECISIONES HOY
 Los gerentes deben comprender las
diferencias culturales, saber el momento de
rendirse, utilizar un proceso de toma de
decisiones efectivo, construir una
organización que prevea lo inesperado y se
adapte con rapidez al entorno modificado.

51. LA TOMA DE DECISIONES HOY
 Características:
 Se enfoca en lo importante
 Es lógico y consistente
 Reconoce lo subjetivo como lo objetivo, combina los
enfoques analítico e intuitivo.
 Solicita sólo la información suficiente para responder
 Fomenta y guía la información importante y opiniones
relacionadas
 Es sencillo, confiable, fácil de utilizar y flexible

52. LA TOMA DE DECISIONES HOY
 HÁBITOS CONFIABLES
 No dejarse engañar por los éxitos
 Confiar en los expertos de primera línea
 Dejar que circunstancias inesperadas
proporcionen la solución
 Aceptar la complejidad
 Anticiparse, pero reconocer los límites propios.