Plan de negocios

1. República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación
Instituto Universitario Tecnológico “Antonio José de Sucre”
Extensión Mérida.
Mérida, marzo 2015
Integrantes:
Diana M. Sanabria G.
Andrés A. Méndez D
Heber L. Romero L
Héctor A Rondón M
Leydimar Rondón
Elio Davila

2. I. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO.
1 Descripción de la Actividad Principal del Proyecto
Se elabora en este escrito el estudio para la puesta en marcha de una
empresa de Servicio Doméstico integral, con domicilio social en la ciudad
Mérida estado Mérida.
La empresa, que se denominará “SANTA BARBARA C.A” asumirá
como actividad la asistencia de servicios de limpieza y mantenimiento,
regida principalmente a particulares. Con el fin de facilitar el día a día en
las tareas del hogar a nuestros clientes, ayudándoles con la limpieza diaria
de su vivienda y arreglo de jardinería.
Se tendrá un local de unos 60 m2 para depósito de maquinaria y
materiales, oficina administrativa, y aseos, situado a la proximidad de la
ciudad. El local se acondicionará adecuadamente, atendiendo tanto a lo
requerido por las normas de planeamiento municipal como a las
imposiciones legales necesarias para el almacenamiento de productos de
limpieza.
2. Antecedentes del Proyecto
Un grupo de emprendedores elaboraron un plan de negocio y crearon
así la Compañía , que es una sociedad que presta servicios de limpieza
integral y mantenimiento a todo tipo de empresas e instituciones, utilizando
personal altamente capacitado que junto con la aplicación de la innovación
y tecnología en maquinarias, logra crear ambientes agradables.
Ocupándose de la limpieza de casas y apartamentos.
Este grupo de promotores son conscientes que se consigue muy poca
organización que satisfaga las necesidades de este sector, pero suponen
que la asistencia de un servicio especial y de calidad puede ser la clave del
éxito.
Su idea de negocio no se basa en la noción de empresa de servicios de
limpieza usual, Es una empresa con empleadas de hogar que realizan las
tareas ordinarias de una vivienda, la limpieza de los baños, la limpieza de
la cocina, sacar los platos del lavavajillas, tender la ropa de la lavadora,
planchar, pasar la aspiradora, la limpieza de cristales, hacer las camas,
recoger la habitación de los niños, etc.
Los promotores emplazarán el crecimiento de su empresa, siempre que
se estime la existencia de demanda en el entorno.
El proyecto cimentará sus factores clave de éxito en los siguientes
elementos:
• Eficacia de los servicios que se presten.

3. • Seriedad al cumplir plazos y horarios de trabajo ofrecidos al cliente
• Capacitación de los trabajadores.
• Tecnología y equipos de trabajo utilizados en la limpieza.
3. Presentación de los Promotores del Proyecto
Andrés Méndez, Heber Romero, Diana Sanabria, Héctor Rondón,
Leydimar Rondón, Elio Dávila, son los promotores de este proyecto. Son
seis amigos emprendedores que hace tiempo vienen pensando en la
posibilidad de dar su salto al mundo empresarial, considerando que este es
el mejor momento. Esperan que no en demasiado tiempo, puedan
posicionarse como referentes en calidad en el ámbito de los servicios.
II recursos humanos necesarios
La relación de cargos de trabajo que se van a implantar está recapitulada
en la siguiente tabla:
PUESTO DE
TRABAJO
CATEGORIA Nª DE PERSONA
Gerente PROMOTOR 01
Director Comercial PROMOTOR 01
Director Administrativo PROMOTOR 01
Director de Producción PROMOTOR 01
Empleada de hogar OPERARIO 04
Recepción ASISTENTE
ADMINISTRATIVO
01
Especialista Operario 01
Gerente: ANDRES MENDEZ, se encargará de precisar la estrategia y
objetivos de la empresa. Además se responsabilizará de la compra
maquinarias y de la gestión financiera. De esta forma, será el encargado
de tratar con los bancos y otras fuentes de financiación, y conseguir una
eficiente gestión de la administración y del control de costes.
Director comercial:
HECTOR RONDON, realizara las actividades de venta y marketing,
cuidando el mantener una imagen de marca conocida y valorada. Se
encargara de decidir la publicidad a realizar en cada momento y
contactar con asociaciones y colectivos en los que pueda haber
clientes potenciales, dando a conocer la empresa y las actividades en
ella ofertadas.

4. Director administrativo:
DIANA SANABRIA se encargará del área administrativa de la
empresa, siendo sus principales funciones las de atención al cliente,
control contable y realización de presupuestos.
Director de producción:
HEBER ROMERO se encargara de controlar e inspeccionar los
servicios prestados, contratación de personal y de la selección de las
empresas que lleven a cabo procesos externa
Empleada de Hogar
LEYDIMAR RONDON En subordinación del director de producción
desarrollará las labores de limpieza. No exigirá ninguna calificación
específica. En muchos casos se trata de personas que venían
realizando estos trabajos de forma particular y con años de
experiencia en el sector
Especialista:
ELIO DAVILA En subordinación del director de producción se
añadirá a la empresa para la prestación de determinados servicios
tales como jardinería, pulido de suelos, limpieza vertical de cristales
o vidrios. No le requieran formación específica, puesto que el
conocimiento en el manejo de la maquinaria suele adquirirse con la
propia experiencia. Su remuneración suele ser superior y, en
ocasiones, se requiere de ciertas habilidades físicas
III PLAN COMERCIAL
1.- Descripción del Producto o Servicio
Los creadores del proyecto han prestado especial cuidado en clasificar
los servicios principales y complementarios.
La cartera de servicios con la que pretenden operar es la siguiente:
 Limpiezas de mantenimiento: limpieza interior de todo tipo de
viviendas.
 Limpiezas específicas
o Vidrios
o Techos desmontables
o Conductos aireación, chimeneas, hornos, calderas
 Limpiezas especiales:
o Fachadas
o Esterilización, fumigaciones, etc.
o Recogida de basuras
o Jardinería

5. 2.- Análisis de costos y cálculo de punto muerto.
Es indispensable para todo proyecto realizar el análisis de costos en
que la empresa incurrirá para su funcionamiento, obteniendo datos
cuantificados de los costos.
El conocimiento de la estructura de costes, nos permitirá calcular el
punto muerto de rentabilidad. El punto muerto, nos indica el nivel de
ventas que se debe alcanzar para empezar a obtener beneficio. Por
tanto, esta variable habrá de ser tenida en cuenta a la hora de realizar el
presupuesto de ventas, ya que si dicho presupuesto está por debajo del
nivel marcado por el umbral de rentabilidad, obtendríamos pérdidas en
lugar de beneficios, es decir, el punto muerto nos estará indicando el
nivel mínimo que debe alcanzar el presupuesto de ventas que nosotros
realicemos. Veamos pues, la estructura de costos y el punto muerto.
Estructura de costos:
Esta estructura se compone de dos costos que son:
- Costos variables o del servicio.
- Costos fijo o del periodo.
Costos variables o del servicio:
Se considera que un costo es variable cuando está directamente
relacionado con el nivel de actividad o ventas de la empresa. El costo
variable más fácilmente identificable es el costo en materias primas o
mercaderías, también se considera costo variable el gasto en mano de
obra que se pueda imputar directamente a la fabricación o venta del
producto, electricidad consumida en la fabricación, etc… No obstante,
para simplificar en cierta medida el cálculo de los costos variables de
nuestro negocio hemos optado por utilizar el % de margen de
contribución al beneficio, por medio del cual, podremos cuantificar el
valor de los costos variables sin perder rigor analítico. % de Margen
medio de Contribución al beneficio o Margen Bruto del negocio. Se
entiende por margen de contribución a la diferencia entre los ingresos
por ventas y los costes variables en los que se incurren en la realización
de dichas ventas. El margen de contribución medio considerado para el
proyecto asciende a 80 %. Es decir, consideramos que de cada 100 b$
de ingresos que se generen en el desarrollo de la actividad, se obtendrán
90 b$ de margen, con los cuales se habrán de cubrir el resto de gastos
en los cuales incurriremos en el desarrollo de la actividad (costos fijos o
de estructura) para una vez cubiertos estos, empezar a obtener
beneficio.
Costos Fijos o del periodo:

6. Se consideran costos fijos o del periodo, al resto de costos en los que
incurre la empresa y que no están en función del nivel de actividad de la
misma. Aquí se enmarcan los siguientes costos.
Sueldos y Salarios:
Los sueldos y salarios son el costo asociado a los recursos humanos de
la empresa. Suele ser la partida de mayor importancia dentro de los
costos generales. Parte de los sueldos y salarios pueden considerarse
como costos variables (mano de obra directa) pero nosotros
asignaremos todos como costes fijos, ya que en principio la plantilla será
fija al 100 % independientemente del volumen de actividad que se tenga.
Como se ha comentado en el párrafo anterior, el gasto en sueldos y
salarios está íntimamente relacionado con la organización de Recursos
Humanos de la empresa. En el siguiente cuadro mostramos los costos
de personal en los que incurrirá la empresa:
Puestos o
cargos
N* de
trabajadores
Seguro social Gasto total en
sueldos
Gerente
comercial
1 10.000b$
Director
comercial
1 9.000$
Director
administrativo
1 200b$ 5.600$
Director de
producción
1 200b$ 5.600b$
Empleado 1 200b$ 5.600b$
Recepción 1 200b$ 5.600b$
Especialista 1 200b$ 5.600b$
Total mensual 6 1000b$ 28019b$
A continuación se expresaran otros gastos fijos en el siguiente cuadro:
Los principales gastos en servicios externos en los que se incurrirá,
vienen expresados en la siguiente tabla, en la cual se muestran
agrupados por los distintos servicios a los que se refieren, indicándose
también la periodicidad del gasto.
Servicios
externos
Prioridad Importe
Gastos de
oficina
Mensual 2000b$
Alquiler de
local
Mensual 10000b$
Reparaciones y
mantenimiento
mensual 1500b$

7. Publicidad Mensual 3000b$
Luz Mensual 200b$
Teléfono Mensual 150b$
Internet Mensual 100b$
Prima por
seguro
Trimestral 600b$
Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad:
Se considera Punto Muerto al volumen de ventas a partir del cual se
comenzará a obtener beneficio. Por ello también se denomina Umbral
de Rentabilidad, ya que nos está indicando el valor a partir del cual la
rentabilidad será positiva.
Para el cálculo del Punto Muerto únicamente necesitaremos aplicar la
siguiente fórmula:
Punto muerto= costos fijos
Margen de contribución
Margen de contribución= 1- costos variables x 100
Ventas
Tributos:
A la hora de realizar cualquier actividad es necesario realizar el pago
de ciertos tributos que en nuestro caso serán:
Impuesto Prioridad importe
Impuesto municipal Mensual 300b$
Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad:
Se considera Punto Muerto al volumen de ventas a partir del cual se
comenzará a obtener beneficio. Por ello también se denomina Umbral
de Rentabilidad, ya que nos está indicando el valor a partir del cual la
rentabilidad será positiva.
Para el cálculo del Punto Muerto únicamente necesitaremos aplicar la
siguiente fórmula:
Punto muerto= costos fijos
Margen de contribución

8. Margen de contribución= 1- costos variables x 100
Ventas
3.- Presupuesto de ventas y evolución de ingresos y gastos.
En función del volumen de ventas del primer periodo y aplicando la
variable por varios años determinamos el presupuesto de ventas y
evolución de ingresos .
4.- Política Comercial de pagos y cobros.
Los métodos de pago incluyen los siguientes apartados:
 Pagos de cheques
 Órdenes permanentes
 Cargos sobre cuentas
 Pagos monetarios
 Pagos electrónicos
 Efectos comerciales
En el ámbito de la gestión del cobro hay tres funciones básicas:
 Negociación
 Gestión propiamente dicha
La responsabilidad última de la gestión de cuentas a cobrar, recae
normalmente en el director financiero o administrativo en el caso de las
PYMES
 Facturación
 Contabilización de los cobros de clientes
 Relación diaria con los clientes
 Preparación de las remesas de recibos, así como hacer las gestiones
oportunas en el caso de los cobros en los que la compañía deba actuar
activamente
 Relación con las entidades de seguro de cobro
 Facturas especiales
 Archivo de la documentación de clientes
Una gestión de cobros eficiente facilitará al cliente el pago puntual.
Hay dos formas de mejorar el proceso de cobro. Se puede resumir dicha
gestión en cuatro áreas clave:
 Establecimiento de las condiciones de crédito
 Concesión de crédito a clientes

9.  Vigilancia de los comportamientos de pago y realizar el seguimiento de los
cobros.
 Asegurarse de mantener una adecuada inversión en cuentas de clientes.
 Control y supervisión
El seguimiento de los cobros es de vital importancia para la tesorería de
la empresa.
IV Plan económico – financiero.
1.- Plan de inversión.
Plan de Inversión
Nombre de la Empresa
(MILL BS)
Nota: Se estimó el capital de trabajo con la inversión fija para realizar el
presupuesto total de inversión.
Fuente: El plan de inversión realizado en el año 2015, Mes 2.
Plan de Financiación
Nombre de la Empresa
(MILL BS)
Descripción Año %
Capital Prestado 2661 100
Capital Propio -0- -0-
Inversión Total 2661 100
Nota: se refleja el capital prestado para la realizacion del proyecto y la
inversión total de la misma.
Fuente: El plan de Financiación fue realizado en el año 2015, Mes 2.
Descripción Año Inversión Total %
Inversión Fija 2259 2259 84,89
Activo Fijo 1705
Terreno 502
Otros Activos 52
Capital de
Trabajo
402 402 15,11
Costos
Operativos
402
Inversión Total 2661 2661 100%