El análisis realizado sobre el caso HOP lleva a la conclusión de que la falta de establecer objetivos en común evita que las áreas de dirección y la compañía en sí pueda superar tal crisis. Aunque poco notable para el cliente, tiene un alto impacto en la rentabilidad y en la inversión que se realiza en la compañía. Así que la solución que aporto a este caso apoyando la decisión de Antonia Martínez es realizar un estudio enfocado a un posible rediseño de la marca junto a la transformación del plan estratégico y de la metodología de planeación para encontrar nuevas oportunidades dentro del mercado.

1. Análisis del caso HOP: "Más
que tácticas para sobrevivir"
Elaborado por: Eduardo Andrés Rueda
Estudiante de Lenguas Modernas – UNIECCI – Teorías Organizativas
2017

2. Factores críticos en el cuadro de mando
integral
Finanzas
1) El porcentaje de
inversión es alto versus
la retribución a los
accionistas.
2) Exceso de inversión.
3) Mejorar rentabilidad.
Clientes
1)No permiten al
cliente conocer cuál es
el beneficio de comprar
productos HOP.
2) No se abordan los
canales de manera
adecuada para crear
una relación duradera
con el cliente.
Procesos internos
1) El exceso de eventos
llevan costes altos sin
resultados esperados en
ventas.
2) Se pierde el foco de
inversión inteligente.
3) Falta de estudio
frente a los
competidores.
Formación y crecimiento
1) Ninguna de las partes se
encuentra de acuerdo en la
gestión que se le da a los
recursos.
2)No se le permite al
cliente conocer la marca
por la falta de información
al mismo.
3) Se debe trabajar en
estrategias y alineación
nuevas.

3. Perspectiva del cliente
• La confusión que genera el exceso de eventos en las tiendas donde
se distribuyen los productos y la falta de relación con la marca
HOP.
• El exceso de información aturde al cliente y deja de ser llamativa.
• No se está generando una relación duradera con el cliente de
manera que lo fidelice.
• El cliente no mantiene la marca en mente como potencial para el
flujo de ventas en su tienda.

4. Perspectiva financiera
• El alto índice de inversión en eventos no significa la retribución
suficiente para los accionistas.
• No se están enfocando en los verdaderos puntos de entrada
económica de los retail enviroments.
• La utilización de recursos económicos únicamente necesarios en
publicidad efectiva.
• La posible pérdida de credibilidad de los accionistas podría
provocar una crisis financiera futura si no se hace la inversión
correcta de los recursos.

5. Perspectiva del desarrollo humano
• No se está capacitando a las áreas de dirección sobre las otras
posibilidades de invertir en otras estrategias sin dejar de ser
competitivos de manera que repliquen la información
efectivamente.
• No se está identificando la manera de abordar efectivamente al
cliente.
• No es la falta de opciones en cuánto a publicidad sino la manera
en que se desarrolla.

6. Perspectiva de procesos
• Falta llegar a un punto de acuerdo en donde todas las áreas de
dirección puedan desarrollar un objetivo en común para llevar la
inversión a otros puntos clave.
• Generar nuevas ideas para llegar al cliente de manera creativa
pero enfocada.
• Direccionar al equipo completo para el cumplimiento de un mismo
objetivo.

7. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo
• El estudio y análisis focalizado de la competencia brindaría mucha
más convicción y oportunidades de generar nuevas estrategias de
ventas. No necesariamente hacer lo que los competidores, valga la
redundancia, hacen, que es copiar las estrategias de publicidad.
• Se dice en el artículo que se realiza una combinación comercial
del canal directo e indirecto sin lograr una influencia en el cliente
final.
• Prestar atención a la información que se le está brindando al
cliente y los medios por los que se transmite la misma.

8. Estado de la comunicación organizacional
• En una parte del artículo se nota que las partes no están de acuerdo
inicialmente en la manera en que se está llevando a cabo la inversión en los
canales mayoristas pues se mantenían en la idea de la agresividad comercial.
• En ese punto se rompió el orden, los cuatro al mando argumentaban
paralelamente la pertinencia de la estrategia sin mostrar eficiencia, sin cumplir
con los planes de mercadeo y ventas, y la responsabilidad con las expectativas
de los accionistas.
• Ninguno de los directivos daba su brazo a torcer frente a la estrategia que los
demás tenía y así mismo en sus áreas se veía la falta de visión y objetivos en
común.
• Al final Antonia Martinez de manera neutral convoca una junta multidisciplinaria
para buscar una solución a la inversión en los todos los canales y hallar una
nueva estrategia de venta.

9. Estrategia de solución
• Entrando en acuerdo con Antonia Martínez realizar una junta
multidisciplinaria permitiría realizar un estudio de la
competencia, también cambiar el plan estratégico para hallar el
punto fuerte de HOP y replantear la metodología de planeación en
cuánto a la inversión en los canales.
• Dentro del proceso de transformación de estrategia realizar un
posible rediseño de la marca para que se vuelva innovador y
atractivo para el cliente.

10. Bibliografía
• Rodriguez Claudia, Arboleda Ana & Valencia Juan (2009) ICESI
University. "Más que tácticas para sobrevivir”. (Volume 25, Issue
111, April–June 2009, Pages 147-161), de la revista "Estudios
gerenciales".

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