Pharma Market 55

Mejorar la salud a través del
“PacienteActivo”
Enrique Garrido, Director de la revista Pharma Market
La industria farmacéutica en España estrena nuevo Código de Buenas
Prácticas con el objetivo de potenciar y reforzar la confianza en el sector sani-
tario. Este Código hace especial hincapié en transparentar las relaciones de
los laboratorios con profesionales y organizaciones sanitarias, siendo una de
las principales novedades que introduce, la publicación anual de las transfe-
rencias de valor que realicen las compañías farmacéuticas a dichos colectivos.
Cada vez se escucha más la frase de “no vender
medicamentos, sino un paquete de productos
y/o servicios” como palanca clave estratégica a
tener en cuenta a la hora de diseñar la estrategia
del producto. Al igual que los departamentos de
Market Access deben responder a las nuevas
expectativas que les exigirán sus clientes, los
departamentos de Ventas necesitan, y más
ahora con este nuevo Código Deontológico,
herramientas que les ayuden a aportar valor más
allá de las cualidades y ventajas de su medica-
mento, es decir, proporcionar “soluciones” inno-
vadoras con servicios complementarios que permitan a los médicos mejorar
la salud de los pacientes.
Por otra parte, a nivel asistencial, el enfoque necesario que la realidad pide a
los decisores exigirá cambios en la organización asistencial, en la que el
paciente debe participar de forma “activa” en su salud. Este Nuevo enfoque
incorpora palancas clave, como el paciente experto, la adherencia terapéuti-
ca o los hábitos saludables, y es aquí donde de nuevo se presenta una gran
oportunidad para aportar valor desde la industria farmacéutica.
Me gustaría cerrar la editorial con una frase recogida en el artículo de
Fernando Mugarza de este número de la revista y que dejamos a modo de
reflexión para nuestros lectores: “El reto económico y social que tenemos
planteado requerirá de soluciones imaginativas que sean capaces de conciliar
todas las caras y vertientes de este prisma, cada vez más complejo, que hoy
denominamos bienestar”.
pharma-market.es 3
Editorial

Sumario
4 pharma-market.es
ALMARZA CALLEJAS, Concha
Marketing & Services
Directora IMS
BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel
Director General de CESIF
CASADO GOMEZ, Miguel Ángel
Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia
MUGARZA BORQUE, Fernando
Director de Comunicación Corporativa
Grupo Zeltia
QUINTANILLA GUERRA, Francisco
Director General de Faes Farma
PEY, Jaume
Director General de ANEFP
RIBERA CASADO, José Manuel
Catedrático Emérito de Geriatría de la UCM
RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes
Vocal. de PLGS
Pharmaceutical Licensing Group Spain
RODRÍGUEZ DE LA CUERDA,Ángel Luis
Director General deAESEG
ROMERO HEREDIA, Fernando
Comisión de Marketing AEFI
TAPIAS XIRAU, Gloria
Fundadora del Grupo RI&MA
TARRÉS FERRÁN, Montserrat
Presidenta de ACOIF
Editorial 3
Actualidad 6
Institucionales 12
- Farmaindustria,ASEBIO, FUNDACIÓN OTIMES y FEFE
- Comunicación:“Innovación Responsable (I+RSE):Tiempo de acción”, F. Mugarza (ZELTIA)
- ACOIF:“Departamentos de Comunicación y RSC.Tándem inseparable”, L. Urquijo
Especial 28
- Entrevista a Andreas Abt, Director General de ROCHE FARMA ESPAÑA
Market Access 34
- RI&MA:“La función de “Market Access” en la Industria Farmacéutica”, L. Bohígas
- “Medicamentos falsos en Internet: el papel de las marcas farmacéuticas en la lucha contra el tráfico ilegal“, J. Sicard (MARK MONITOR)
Marketing 40
-Entrevista a Javier García, Director de Marketing en RATIOPHARM
- “‘Digital’... for digital transformation to be successful, you need to be ready to step out of your comfort zone”,A. Shindore (NOVARTIS)
Médico y MSL 50
- “La promoción digital PointofCare. Un punto de inflexión para la Industria Farmacéutica”,A. Díaz (iDOCTUS)
ComitéEditorial

pharma-market.es 5
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Todos los derechos reservados.
Pacientes 56
- “¿Conocemos realmente las necesidades del paciente crónico en España? Retos y desafíos para potenciar el autocuidado”, E.Arrighi (UIC - IGS)
- “La adherencia terapéutica como factor decisivo en los resultados del paciente oncológico”,A. M.Arboleda (ATLANTIS HEALTHCARE)
RR. HH., formación, desarrollo y evaluación 65
- “Recursos Humanos, agente del cambio en la Industria Farmacéutica”, C. Hillier-Fry (PEOPLE MATTERS)
- “Compliance Manager en la Industria Farmacéutica”, M. Moreno (MICHAEL PAGE)
Comercial 76
- “The Few, the Proud, the Super-productive. How a ‘Smart Field of Force’ can better drive sales”, L. Moran y D. Quigley (MCKINSEY)
Business Development 80
- “Sostenibilidad del sistema sanitario”,VVAA (ANTARES CONSULTING)
Brújula:Análisis de Cambios y Tendencias en Farma 85
- “Salud Digital: diagnóstico reservado. Cómo el nuevo entorno digital está impactando en la publicidad de la salud”, E.Arzubiade (AEAPS)
Salud Animal 88
- “La Sanidad Animal Española hoy”, E. Gil (VETERINDUSTRIA)
Tiempo Libre,Agenda y Libros 92
DIRECCIÓN
Enrique GARRIDO AYLLÓN
direccion@pharma-market.es
REDACCIÓN
Sonkyong CHO KIM (Redactora Jefe)
redaccion@pharma-market.es
PUBLICIDAD
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ISSN: 1886-161X
Staff

Actualidad
6 pharma-market.es
El paciente crónico tiene un conoci-
miento general acerca del funciona-
miento del Sistema Nacional de Salud,
sobre todo en atención primaria, pero
expresa dificultades para entender el
funcionamiento de la atención espe-
cializada. A los pacientes les cuesta
orientarse en los centros hospitalarios,
localizar los diferentes servicios, iden-
tificar a los profesionales y realizar las
diversas pruebas diagnósticas.
Declaran recibir información fragmen-
tada, centrada en el próximo paso, lo
que dificulta que puedan tener una
visión global de su proceso asistencial.
Estas son las conclusiones que se reco-
gen en el estudio Itinerario del
Paciente Crónico, presentado el pasa-
do 10 de diciembre en la sede de FAPE
(Federación de Asociaciones de
Periodistas en España) en Madrid, rea-
lizado por el Instituto Global de Salud
Pública y Política Sanitaria (IGS) de la
Universitat Internacional de
Catalunya, con la colaboración del
Foro Español de Pacientes y el patroci-
nio de ESTEVE. El objetivo del estudio
era conocer más acerca del comporta-
miento del paciente crónico y de sus
necesidades de atención sanitarias.
El Dr. Albert Jovell, director del IGS
fallecido recientemente, que lideró la
publicación del estudio, afirmó que los
centros asistenciales estaban organi-
zados de manera que puedan ser efi-
cientes a nivel técnico y no se había
pensado todavía en la manera en que
podrían ser más accesibles y fáciles de
transitar para el paciente. El centro de
la asistencia es la enfermedad y no el
enfermo.
La provisión de información, por sí
sola, no ha demostrado ser eficaz en la
promoción de cambios de estilo de
vida. Es necesario que los profesio-
nales implementen técnicas de
health coaching y motiven al
paciente en el propio autocuidado
durante las distintas fases de su
enfermedad. “En este sentido, el IGS
ha desarrollado una serie de progra-
mas de formación en autocuidado
basados en la adquisición de compe-
tencias y centrados en las necesidades
de los pacientes crónicos”, comenta la
Subdirectora del IGS, la Dra. Mª
Dolores Navarro.
Otro de los mensajes clave del estudio
se ha centrado en las barreras que
pueden presentarse durante la comu-
nicación con el profesional sanitario: la
falta de tiempo, lenguaje técnico o
interrupciones durante la visita, entre
otras, que dificultan la relación y pue-
den tener un impacto negativo en el
seguimiento de los tratamientos y en
el autocuidado.Asimismo, los materia-
les informativos dirigidos a pacientes
suelen ser demasiado generales,
extensos y escritos en un lenguaje
muy complejo, según los pacientes
que han participado en el estudio.
“Este estudio pone en evidencia que
las personas mayores que viven solas y
que no cuentan con una red de apoyo
social presentan más dificultades para
incorporar conductas de autocuidado
y seguir las indicaciones terapéuticas”,
destaca Emilia Arrighi, responsable de
investigación del IGS y coordinadora
del estudio.
Entre las conclusiones principales del
estudio se pone de manifiesto la nece-
sidad de:
• Desarrollar proyectos de investiga-
ción centrados en la health literacy e
instrumentos de cribado para identi-
ficar los perfiles de pacientes que
pueden presentar bajas competen-
cias en salud.
• Promover en los pacientes crónicos
la adquisición de competencias para
mejorar el autocuidado.
• Formar a los profesionales sanitarios
en técnicas de health coaching y
activación del paciente.
• Mejorar la comunicación oral y
escrita dirigida a los pacientes a tra-
vés de materiales educativos centra-
dos en sus necesidades y de la mejo-
ra de los itinerarios asistenciales.
Para cumplir con los objetivos de este
estudio se emplearon técnicas de
recogida de información de tipo cuali-
tativo que incluyeron la realización de
entrevistas semi-estructuradas a
expertos y grupos de discusión con
pacientes crónicos.
Desorientación, lenguaje técnico y bajas competencias en salud,
principales dificultades para el autocuidado

pharma-market.es 7
CESIF convoca tres Programas Abiertos de Especialización de
acuerdo con las necesidades de la Industria Farmacéutica
El CESIF
(Centro de
E s t u d i o s
Superiores de
la Industria
Farmacéutica)
empieza el año
convocando
tres Programas Abiertos de
Especialización (PAE) cubriendo las
necesidades que actualmente demanda
la Industria Farmacéutica. Se tratan de
la “V Edición de Desarrollo de Negocio”
(en colaboración con PLGS,
Pharmaceutical Licensing Group Spain),
“Distribución de Medicamentos de Uso
Humano” y “Project Management en
Investigación Clínica” (edición
Barcelona).
V Edición de Desarrollo de Negocio
En colaboración con PLGS, CESIF orga-
niza la V Edición del PAE en Desarrollo
de Negocio en la Industria
Farmacéutica 2014 para la segunda y
tercera semana de febrero. Está dirigido
a los profesionales del sector de la
Industria Farmacéutica y
Biotecnológica que desean introducirse
en el área de Desarrollo de Negocio, así
como a directores de Unidades de
Negocio, Responsables de Área,
Directores Generales de filiales o
Directores Generales de empresas bio-
tecnológicas, entre cuyas funciones se
encuentra la búsqueda de oportunida-
des, la negociación de acuerdos con ter-
ceros o el establecimiento de alianzas
comerciales.
El PAE ofrece la posibilidad de especiali-
zarse en Desarrollo de Negocio con el
fin de adquirir los conocimientos y habi-
lidades necesarias para afrontar el sec-
tor. Una formación eminentemente
práctica, diseñada para su inmediata
aplicación en el entorno farmacéutico
actual.
Distribución de Medicamentos de
Uso Humano
Este PAE se celebrará durante los días 13
y 14 de marzo en la sede de CESIF en
Madrid. Será impartido por expertos
profesionales de la AEMPS (Asociación
Española de Medicamentos y Productos
Sanitarios) y la Subdirección General de
Evaluación y Control de la Comunidad
Autónoma de Madrid. La metodología
está orientada a la aplicación práctica
de los contenidos del programa.
El objetivo de este PAE es dar a conocer
los nuevos requisitos que se aplican en
distribución de medicamentos, tras la
publicación el pasado 7 de marzo de
2013 por la Comisión Europea de las
Directrices sobre Prácticas Correctas en
Distribución de Medicamentos de Uso
Humano.
El control de la cadena de distribución
de medicamentos, desde su fabricación
o su importación hasta su dispensación,
es un elemento indispensable para
garantizar la calidad de los mismos y
avalar que las condiciones de conserva-
ción, transporte y suministro son ade-
cuadas. Para atajar riesgos, los nuevos
requerimientos legales refuerzan los
requisitos de verificación de cumpli-
miento de las normas.
Project Management en
Investigación Clínica
Este PAE se celebrará durante los
próximos meses de marzo, abril y
mayo en Barcelona. El Curso, alinea-
do con el PMBOK® del PMI® (Project
Management Institute), está espe-
cialmente diseñado para la
Obtención de la Certificación en
PMP® (Project Management
Professional) adaptado a la
Investigación Clínica.
Está dirigido a todos los profesiona-
les vinculados con proyectos, espe-
cialmente en el ámbito de la
Investigación Clínica, tanto en
Laboratorios Farmacéuticos, CROs,
como Centros de Investigación que
deseen tener la mejor Formación
para obtener la Certificación de
PMP® en el menor tiempo posible:
Gestores y Directores de Proyecto
(Project Managers y Project
Directors), Clinical Study Managers
(CTMs), Project Leaders (PLs), Lead
CRAs / Senior CRAs (LCRAs / SCRAs),
Directores de Departamentos impli-
cados en la Investigación Clínica (PM
y CTM Line Managers, VPs),
Directores de Programa (Program
Managers), CRA Managers (CRAMs),
Coordinadores y Médicos
Investigadores en Plataformas de
investigación y Ensayos Clínicos.

Actualidad
8 pharma-market.es
El conseller de Salud de la
Generalitat, Boi Ruiz, ha asegurado
que el nuevo recorte del 5,3% en el
capítulo sanitario previsto en las
cuentas de 2014, y que supone pasar
de los 8.756 millones de euros pre-
supuestados en 2012 a los 8.289
millones del próximo año, permitirá
asegurar la sostenibilidad del siste-
ma, después de haber emprendido
"medidas coyunturales" desde 2011
que han logrado hacerlo viable.
En una comparecencia en el
Parlament para explicar el presu-
puesto, Ruiz ha admitido que el
gasto por persona ha caído un 15,5%
desde 2010, cuando accedió al cargo,
lo que representa haber pasado de
1.297 euros por cápita a 1.095, aun-
que ha asegurado que ello ha recaí-
do en la partida farmacéutica, en el
retraso de inversiones y en el sueldo
de los profesionales, no en los servi-
cios que recibe la población. Además
ha incidido en que "el esfuerzo no ha
sido inútil" y se ha logrado salvar el
modelo, y ha prometido que todas
las mejoras en eficiencia y los nue-
vos ahorros que se produzcan con las
medidas ya aplicadas se destinarán a
mejorar la situación de los profesio-
nales sanitarios, los más perjudica-
dos con los ajustes.
Entre las apuestas para 2014, Boi
Ruiz ha concretado la puesta en
marcha de un plan de salud que
implique a todos los departamentos
de la Generalitat, la implantación de
un código para evitar suicidios y otro
para mejorar la cirugía cardiaca, y el
impulso a la implantación de las TIC
sanitarias, la investigación y la trans-
parencia y la rendición de cuentas.
Asimismo, ha defendido que en
salud pública se mantiene los 123,8
millones de 2011 pese a una reduc-
ción del 62% en los fondos que des-
tina el Estado a sida y drogas, lo
mismo que los 48,4 millones para
políticas de investigación, y ha preci-
sado que la mitad de los 221 millo-
nes destinados a inversiones tienen
que destinarse a pagar obras ya aca-
badas.
Cataluña asegura que el nuevo recorte del 5,3% en salud hará
sostenible el sistema sanitario
Desarrollan un sistema de telemonitorización para enfermos
crónicos que reduce un 52% las visitas en Atención Primaria
Un sistema de telemonitorización
para pacientes con enfermedades cró-
nicas desarrollado por SARquavitae ha
demostrado que puede reducir en más
de un 52% la presencia de estos
pacientes en las consultas de Atención
Primaria. Este sistema, llamado
'Quiosco de Salud', presta su servicio
gracias a la plataforma online de tele-
medicina 'TeleMedCare', del Grupo
Neat, que permite medir diferentes
constantes vitales de los pacientes,
tales como la presión arterial no inva-
siva, temperatura, frecuencia cardiaca,
saturación de oxígeno en sangre, peso,
niveles de glucosa y espirometría.
Para probar su eficacia, los dispositi-
vos fueron instalados en dos centros
SARquavitae, en Zaragoza y Sevilla. En
total fueron realizadas 2.069 medicio-
nes, de las cuales, el 8% generaron
alertas que correspondieron a gluce-
mias en un 61% de los casos y a la
tensión arterial en un 33%. El 84% de
las alertas fue resuelto a distancia por
el equipo médico y de enfermeras de
SARquavitae, y el 16% restante fue
debidamente gestionado por la gesto-
ra de casos para ser atendidos en el
sistema sanitario público.
Los primeros resultados de esta prue-
ba piloto corroboran y ponen de
manifiesto que este tipo de soluciones
basadas en el control y prevención
que promueven el autocuidado y ele-
van el grado de autonomía de los
pacientes “no sólo pueden ayudar a la
optimización de recursos, sino que
garantizan una mejor calidad de
vida”.

pharma-market.es 9
Grifols cierra la compra de la unidad de diagnóstico transfuncional
de Novartis por 1.240 millones
Grifols ha cerrado la compra de la
unidad de diagnóstico transfusional
e inmunología de la suiza Novartis
por un importe total de 1.675
millones de dólares (unos 1.240
millones de euros), según ha infor-
mado este viernes la compañía a la
Comisión Nacional del Mercado de
Valores (CNMV).
La operación, anunciada el pasado
mes de noviembre, se ha articulado
a través de una filial de nueva crea-
ción, Grifols Chiron Diagnostics,
100% propiedad de Grifols. Esta
transacción se ha financiado
mediante un préstamo puente de
1.500 millones de dólares (unos
1.122 millones de euros) suscrito
íntegramente y a partes iguales por
Nomura, BBVA y Morgan Stanley.
Tras el cierre de esta adquisición,
Grifols estima que los ingresos
anuales proforma de su división de
diagnóstico se situarán en unos
1.000 millones de dólares (740
millones de euros), incluyendo
royalties. De este modo, la división
de diagnóstico de Grifols represen-
tará más del 20% de los ingresos
totales del Grupo, frente al 4%
actual, y su plantilla se incrementa-
rá en cerca de 550 personas tras la
incorporación de los trabajadores
de Novartis.
El 85% de los hospitales españoles utiliza el Programa Madre de
evaluación y selección de fármacos
El 85% de los hospitales españoles utili-
za el 'Programa Madre' de evaluación y
selección de medicamentos, según ha
asegurado la coordinadora del Grupo de
Evaluación de Novedades, Estandari-
zación e Investigación en Selección de
Medicamentos (GENESIS) de la
Sociedad Española de Farmacia
Hospitalaria (SEFH), Ana Clopés. La
experta se ha pronunciado así durante la
presentación del 'Programa Madre 4.0',
llevada a cabo en el marco de la jornada
Evaluación de Medicamentos organiza-
da por SEFH el pasado 14 de enero.
Se trata de una herramienta con la que
se elaboran los informes de evaluación
de fármacos que se discuten en las
Comisiones de Farmacia y Terapéutica
de los hospitales. En vigor desde el año
2005, la actualización del programa
supone una versión mejorada en base a
la experiencia y la participación de
expertos en metodología y evaluación,
con la incorporación de nuevos aparta-
dos, instrucciones y aplicaciones. Según
ha explicado el coordinador adjunto del
Grupo GENESIS, Francesc Puigventós, la
versión 4.0 ha mejorado el contexto
en la decisión del tratamiento final,el
análisis de la evidencia, de la mejora
de las competencias indirectas y de
las alternativas de equivalencias
terapéuticas. Además, ha añadido la
evaluación económica de los fármacos
con el fin de compararla con el coste-
efectividad de los medicamentos.
"Nuestra voluntad es poner esta meto-
dología de trabajo a disposición de
cualquier organismo o institución
que la desee utilizar y creemos que
esta herramienta puede generar un
valor añadido a los Informes de
Posicionamiento Terapéutico, ade-
más de introducir elementos que
seguro que ayudarán a la toma de
decisiones para la financiación y
fijación de precio", comentó el pre-
sidente de la SEFH, José Luis Poveda.
En este sentido, Clopés ha informa-
do de que cuando se analiza un fár-
maco en el hospital a través de esta
herramienta se está adoptando una
decisión de financiación selectiva
concreta para este centro, puesto
que se está decidiendo si incluir o
no ese fármaco en la cartera del
hospital.

Actualidad
10 pharma-market.es
IMS Health ha anunciado el nom-
bramiento de Gabriel Morelli
como presidente de IMS Health
para el sur de Europa y Medio
Oriente. Tras este nombramiento,
Morelli continuará con la
Dirección General de IMS Health
España y además incluirá bajo sus
responsabilidades la presidencia
en España, Italia, Portugal, Grecia,
Turquía y los países de Medio
Oriente. Anteriormente fue tam-
bién vicepresidente de Consulto-
ría responsable de la región de
países medianos de IMS Health
en EMEA.
Morelli tiene 20 años de expe-
riencia en el mercado farmacéuti-
co, desarrollando su actividad
para laboratorios de primer nivel.
Antes de unirse a IMS Health, tra-
bajó en ZS Associates y en
PriceWaterhouseCoopers. Cuenta
con un doctorado por la Cranfield
School of Management de Reino
Unido y es Licenciado en
Administración por la Univer-
sidad de ORT y en Contabilidad
Pública por la Universidad de la
República Oriental de Uruguay.
Además, ha realizado un MBA en
la Cranfield School of Manage-
ment.
Gabriel Morelli es elegido Presidente de IMS Health para el
sur de Europa y Medio Oriente
Para más información visite nuestra página web
Rafael Bengoa formará parte del Consejo Asesor de la
Comisión Europea en Sanidad, Demografía y Bienestar
Nombramientos
El director de Deusto Business
School Health y exconsejero de sani-
dad del Gobierno vasco, Rafael
Bengoa,ha sido elegido entre 15.000
candidatos para formar parte de los
20 expertos independientes que for-
marán parte del ConsejoAsesor de la
Comisión Europea en materia de
sanidad, demografía, envejecimiento
y bienestar, dentro del programa
Horizonte 2020, una iniciativa de la
Unión Europea orientada a la finan-
ciación de proyectos de I+D+i que
busca dar respuesta a los grandes
retos sociales que mejoren la vida de
las personas.
Bengoa, que ya asesora a la admi-
nistración estadounidense en
materia de sanidad, ha sido tam-
bién nombrado Senior Leadership
Fellow en la Universidad de
Harvard. Desde esa posición traba-
jará en la creación de un puente de
conocimiento entre las reformas
del sector salud en Europa y EE.UU.,
lo que servirá para compartir y
difundir el conocimiento sobre pro-
yectos transformadores que ya se
están desarrollando en ambos con-
tinentes y ayudar así a acelerar el
cambio y la innovación en los dife-
rentes sistemas sanitarios y socio-
sanitarios.

Farmaindustria
12 pharma-market.es
Desde enero, la
industria farmacéu-
tica en España se
rige por un nuevo
Código de Buenas
Prácticas con el que se transpone la normativa de la
Federación Europea de Asociaciones de la Industria
Farmacéutica (EFPIA en sus siglas en inglés), alineando el
sistema español de autorregulación con el resto de sis-
temas existentes en Europa en materia de promoción de
medicamentos de prescripción e interrelación con profe-
sionales y organizaciones sanitarias.
El nuevo Código de la industria farmacéutica en España,
además del Código EFPIA (aprobado el pasado mes de
junio), recoge en un único texto el Código de Buenas
Prácticas de Promoción de Medicamentos y de
Interrelación de la Industria Farmacéutica con
Profesionales Sanitarios, y el Código de Buenas Prácticas
de Interrelación con las Organizaciones de Pacientes,
vigentes hasta ahora en nuestro país.
Aprobado por los Órganos de Gobierno de
Farmaindustria el pasado mes de diciembre, se pone de
manifiesto la mejora continua y el compromiso de este
sector con los mayores niveles de exigencia ética y de
responsabilidad en las actividades de promoción de
medicamentos de prescripción y en las relaciones que la
industria farmacéutica innovadora mantiene con profe-
sionales y organizaciones sanitarias, así como con las
organizaciones de pacientes.
En materia de promoción de medicamentos de uso
humano, el nuevo Código cubre todos los mecanismos
de promoción, incluyendo la publicidad directa por
correo, prensa o Internet, las actividades de los emplea-
dos del laboratorio, Internet, la utilización de materiales
audiovisuales, tales como películas, vídeos, sistemas de
almacenamiento de datos y otros que pudieran surgir en
el futuro.
Asimismo, cubre todas las formas de interrelación entre
las compañías farmacéuticas con profesionales y organi-
zaciones sanitarias, incluyendo el patrocinio de congre-
sos científicos y de reuniones de carácter profesional o
científico, el ofrecimiento de muestras y hospitalidad, y
las derivadas de acuerdos de investigación (ensayos clí-
nicos, estudios) o de otro tipo de acuerdos (colaboración,
consultoría, etc.).
Igualmente cubre todas las formas de interrelación entre
las compañías farmacéuticas y las organizaciones de
pacientes.
El nuevo Código hace especial hincapié en transparentar
las relaciones de los laboratorios con profesionales y
organizaciones sanitarias. Así, una de las principales
novedades que introduce es la publicación anual de las
transferencias de valor que realicen las compañías far-
macéuticas a dichos colectivos por actividades de inves-
tigación y desarrollo o formativas y reuniones científico-
profesionales, así como por donaciones y por prestación
de servicios.
La industria farmacéutica en España estrena nuevo
Código de Buenas Prácticas que refuerza la transparencia
en sus relaciones con profesionales sanitarios

Con esta iniciativa, cuya envergadura y alcance no tiene
precedente a nivel español, se quiere reforzar y poten-
ciar la confianza en el sector sanitario y en la colabora-
ción entre la industria farmacéutica y los profesionales
sanitarios, imprescindible para garantizar una asistencia
sanitaria de calidad. De ella se beneficiarán las propias
compañías, los pacientes y la sociedad.
Este nuevo texto refuerza, a su vez, las garantías de inde-
pendencia en la interrelación de los laboratorios con
profesionales y organizaciones sanitarias. Al igual que en
el Código hasta ahora vigente, está prohibida la entrega
de obsequios relacionados con medicamentos de pres-
cripción para evitar que se incentive su prescripción, dis-
pensación o administración. En relación con materiales
formativos o informativos y artículos de utilidad médica
su entrega sólo podrá realizarse si están relacionados
con el ejercicio de la medicina y la farmacia y benefician
el cuidado o atención de los pacientes.
El cumplimiento de los principios que recoge este
Código permite asegurar que la información proporcio-
nada en el marco de la promoción de los medicamentos
de prescripción, es completa, inmediata y veraz, todo
ello en beneficio tanto de los intereses de la
Administración sanitaria, como de la propia industria
farmacéutica y en aras de la protección y mejora de la
salud pública.
Para velar y garantizar el cumplimiento del sistema de
autorregulación, la industria farmacéutica en España
cuenta desde 2004 con tres órganos de control inde-
pendientes: la Unidad de Supervisión Deontológica
(USD), la Comisión Deontológica y el Jurado de la
Asociación para la Autorregulación de la Comunicación
Comercial (Autocontrol).
farmaindustria.es

Asebio
14 pharma-market.es
La Asociación
Española de Bioem-
presas (ASEBIO) reno-
vó el pasado 19 de
diciembre su presiden-
cia, vicepresidencias y vocalías en la Junta Directiva en el
marco de la celebración de laAsamblea General.Tras las vota-
ciones, Regina Revilla fue reelegida como presidenta de ASE-
BIO. Junto a Regina Revilla, compartían su candidatura como
vicepresidentes José María Fernández Sousa-Faro, presidente
de Zeltia y Antonio Vallespir, consejero delegado de Abengoa
Bioenergy, quienes por lo tanto también han resultado elegi-
dos. Además, como novedad, este año se incluyó en la candi-
datura una tercera vicepresidencia ocupada por una PYME,
representada por Antonio Parente, presidente de GP Pharm.
La incorporación de una nueva vicepresidencia responde a la
necesidad de contar con al menos una PYME en este órgano
de representación y de descentralizar la procedencia territorial
de la presidencia y las vicepresidencias.
Además, la Asamblea General de ASEBIO renovó siete vocalí-
as de su Junta Directiva (una menos de las que había, ya que
se ha ampliado la Junta Directiva con una nueva vicepresi-
dencia). Los miembros salientes han sido Amgen, Biópolis,
Tigenix, Genetrix, Genzyme, Merck, Vivia Biotech y Grupo
Farmasierra, y los socios que pasarán a ocupar nuevas vocalí-
as en la Junta son Ferrer, Amgen, Genetrix, Biópolis, 3P
Biopharmaceuticals,Vivia Biotech y Merck.
Regina Revilla, tras su elección como presidenta durante dos
años más, agradeció su apoyo a todos los socios presentes en
la Asamblea. “Que no se haya presentado una candidatura
alternativa es un voto de confianza y un reto para nosotros”,
declaró.Además, agradeció la intensa interacción de los socios
con el equipo de ASEBIO y el importante papel que ha juga-
do la Junta Directiva durante estos años.“Pedimos a los voca-
les un compromiso de trabajo y dedicación y lo han cumpli-
do”.
Entre algunos de los principales retos conseguidos por Regina
Revilla en los últimos dos años están las iniciativas en medici-
na personalizada y compra pública innovadora en algunas
comunidades autónomas; la influencia del sector en el
Programa INNVIERTE; el adelanto de los créditos fiscales en la
Ley del Emprendedor y su Internacionalización; iniciativas de
formación continua en colaboración con otros partner; 100
nuevos socios en dos años y dotar de un mayor protagonismo
a la PYME en la asociación.
El programa de la candidatura elegida recoge como puntos
principales para los próximos dos años: seguir ejerciendo una
influencia decisiva en asuntos regulatorios; intensificación de
actividades asociadas a la mejora del entorno financiero y
negociación de la deuda pública acumulada por el sector; lan-
zamiento de un plan de trabajo en formación; consolidación
de sectores incipientes en la base de asociados (alimentario,
energético) y apertura a nuevos sectores (medical devices,
químico, ambiental, marino…); refuerzo de las capacidades e
infraestructuras asociativas; conseguir un mayor liderazgo en
Europa y la consolidación de la posición alcanzada enAmérica
Latina y exploración de oportunidades en Asia.
Regina Revilla es directora de Policy, Communications and
Corporate Affairs en MSD España desde 1996 y ha ocupado
numerosos cargos en la Administración central durante 13
años, entre ellos, Subdirectora de Proyectos Internacionales
del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial, Directora
Regina Revilla renueva su presidencia enASEBIO

pharma-market.es 15
General de Política Tecnológica del Ministerio de Industria y
Energía, Directora General de Farmacia y Productos Sanitarios
del Ministerio de Sanidad y Consumo y Secretaria de
Alimentación del Ministerio de Agricultura, Pesca y
Alimentación, entre otros. Además, ha sido una figura funda-
mental en el desarrollo del sector biotecnológico en España,
en la creación de ASEBIO en 1999 y como impulsora de
numerosas medidas para convertir la biotecnología en una
parte fundamental de la agenda política.
La presidenta de ASEBIO ya
había ocupado la presidencia
en funcio-nes de esta
Asociación en 2008. En este
momento, era vicepresidenta
de la patronal presidida por
Cristina Garmendia, quién
dejó este cargo cuando fue
nombrada Ministra de
Ciencia e Innovación. Revilla
dejó la presidencia en funcio-
nes cuando fue nombrado
José María Fernández Sousa-Faro. Posteriormente, en julio de
2011, fue elegida otra vez presidenta de ASEBIO.
El Parlamento aprueba 2014 como Año de la
Biotecnología en España
El año 2014 será el año de la biotecnología en España. El pasa-
do día 26 de diciembre se confirmó la declaración con la
publicación de los Presupuestos Generales del Estado de
2014. Estos Presupuestos establecen que la conmemoración
del Año de la Biotecnología gozará del carácter de “excepcio-
nal interés público”. Se trata, por tanto, de un impulso decisi-
vo a un sector que está demostrando que puede ejercer un
papel central en la economía española, según coinciden las
entidades promotoras.Asimismo, los Presupuestos establecen
beneficios fiscales para la conmemoración, con bonificaciones
para particulares y empresas que participen en las actividades
del Año de la Biotecnología.
La declaración de 2014 como Año de la Biotecnología es una
iniciativa nacida en la Federación Española de Biotecnólogos
(FEBiotec), con el apoyo de ASEBIO (Asociación Española de
Bioempresas); SEBiot (Sociedad Española de Biotecnología),
que en 2014 celebra su 25 aniversario, y SEM (Sociedad
Española de Microbiología). En palabras de sus promotores, el
objetivo del Año de la Biotecnología es “seguir impulsando la
biotecnología española en todas sus facetas, investigación e
industrial, así como mejorar su enseñanza y comunicación
social. Se trata, en resumen, de poner la biotecnología en el
centro de la sociedad.”
La propuesta de los representantes del sector biotecnológico
fue recogida por el Grupo
Popular en el Congreso, que
presentó la proposición el
pasado 8 de mayo ante la
Comisión de Sanidad del
Congreso con el apoyo unáni-
me del resto de grupos parla-
mentarios, instando a que
2014 sea declarado Año de la
Biotecnología en España, des-
tacando la labor de la biotec-
nología como motor econó-
mico aún en tiempos de crisis.
Esa labor ha quedado ahora finalmente reconocida con la
aprobación definitiva de este aconteci-miento de excepcional
interés público.
La biotecnología española, que será protagonista de las con-
memoraciones de 2014, ha demostrado en los últimos años
ser un sector de singular fortaleza y grandes perspectivas de
crecimiento. Los últimos diez años han sido de un espectacu-
lar desarrollo, según datos de ASEBIO, con un aumento del
número de empresas de un 359% y un crecimiento de la fac-
turación de más del 600%, manteniendo tasas de crecimien-
to de dos cifras a pesar de la dureza de la crisis, lo que lo sitúa
como uno de los sectores estratégicos clave para la recupera-
ción económica. Este excepcional dinamismo ha sido recono-
cido por la OCDE, que en un informe de 2012 sitúa a España
como el segundo país de los 34 países miembros con mayor
número de empresas del sector biotecnológico.De esta forma,
la conmemoración supondrá un espaldarazo definitivo para
un sector que está destinado a ejercer un papel principal en el
futuro modelo económico basado en el conocimiento y el
I+D+i.
asebio.es

Fundación OTIMES
16 pharma-market.es
Nuestra fundación
tiene como finalidad
promover la cultura,
en su amplio sentido,
del medicamento y la
salud, específicamente, entre otros principios, el análisis de
su entorno, conocimiento, gestión y buena praxis del medi-
camento. Su lema especifica el carácter de “Grupo de refle-
xión integral (Think tank)” de la Fundación. Son éstas nues-
tras líneas maestras de actividad. Estamos trabajando
mediante un estudio conceptual, para configurar y situar el
medicamento en todo su contexto y entorno.
La visión global como base del pensamiento estratégico y
del conocimiento es esencial para comprender cualquier
campo de actuación, cualquier situación y para poder
accionar. Su valor trasciende, dada la complejidad del medi-
camento, de su vida en sus ciclos interrelacionales en el
contexto de su marco socioeconómico, sanitario y del
conocimiento, desde las patologías en largo camino, hasta
el paciente.
Tratamos de plantear, desde una vertiente cultural, la des-
cripción gráfica del mundo del medicamento, donde se con-
tengan todas sus particularidades e información general.
No existe ningún estudio similar del medicamento.
La especificidad de sectores y profesiones, la interposición
de intereses sociales, sanitarios y económicos limitan el dar
una visión global del medicamento que solo desde la inde-
pendencia y el conocimiento se puede acometer, hoy obje-
tivo de nuestra fundación. Relativo a España, pero con refe-
rencias e índices indicativos de la UE, EEUU y otros países,
el estudio se actualizará periódicamente.
La síntesis del estudio es una descripción global gráfica,
enunciativa y resumida del sistema del medicamento
como conjunto integral y organizado, que configura su pro-
pia vida desde su nacimiento hasta el paciente. Encuadrado
en el marco de su entorno:
a) Institucional, político, legislativo, investigador, industrial,
de mercado, etc. Economía y sostenibilidad, crisis y
demografía.
b) Sanitario: SNS y medicina privada, prestaciones, etc.
c) Profesionalización y conocimiento.
En su definición y proyección, en su cadena de valor, pre-
tendemos que el estudio sea una herramienta esencial para
conseguir una visión y valoración global y armónica del
medicamento, de su valor en el equilibrio sectorial y de la
salud, indicando su determinante contribución a la misma.
Una descripción total que proporcione una base completa
para segundos y terceros planteamientos en el orden diná-
mico –actualización permanente de cifras, ratios y tenden-
cias– y en el orden prospectivo en la evolución y evaluación
de recursos, de población y de patologías.
Para puntos específicos se harán, en su caso, estudios o
encuestas prospectivas, para éstas y para el foro abierto a
constituir, se invita a los agentes y actores del sector y afi-
nes a participar.
La visión del medicamento y su praxis
José-Tomás García Maldonado, Vicepresidente de OTIMES (Oficina Técnica Internacional del
Medicamento y la Salud)

pharma-market.es 17
En cuanto a la praxis del medicamento, las complejidades del
modelo sanitario y del submodelo del medicamento, los
tiempos, las presiones por las tendencias del gasto, patologí-
as y poblaciones que predican la insostenibilidad del sistema
se ven aún mucho más tensionadas por la actual crisis eco-
nómica, que obliga a medidas inmediatas, inconexas, lace-
rantes.
Vivimos no una situación crítica, sino en un mundo crítico
en el campo sanitario y del medicamento. Como subsistema,
el medicamento se ha transformado fundamentalmente en
precio, y esto no debería de ser así. Manejemos prioritaria-
mente criterios sanitarios.
El medicamento es un producto de génesis científica, fabri-
cado con altas tecnologías, informado, manejado y adminis-
trado técnica y científicamente; es un bien sanitario, social y
económico. Su alto coste lo determinan sus avances para
conseguir más salud, bienesta, siendo la cobertura terapéu-
tica y accesibilidad su principal objetivo. Sus beneficios tra-
ducidos a términos económicos son inconmensurables y
dignos de reflexión, así como también en el escalón menor
los cuantiosos costes por su mala praxis.
De una forma práctica e inmediata los esfuerzos e inversio-
nes para mejorar, superar en lo máximo posible la mala pra-
xis del medicamento, mejorar al máximo sus efectos bene-
ficiosos y reducir al mínimo sus riesgos debería ser la estra-
tegia troncal del sistema y de aplicación inmediata. Mucho
se ha hecho y se hace en esta dirección, pero resulta total-
mente insuficiente. Si lo evaluáramos convenientemente,
otros planes y actuaciones inundarían el mundo sanitario.
Reducir costes es axiomático, pero empequeñecer al medi-
camento es suicida.
La próxima gran batalla, la guerra contínua, debe ser contra
la mala praxis, cuyas cifras, casuística, vicios y actitudes
deben clamar en nuestra sociedad sanitaria sin alarmismos,
pero sin tregua. No se trata de magnificar los grandes pro-
blemas de la mala praxis, pero por un principio de responsa-
bilidad social, sanitaria, profesional y personal deberíamos
atacar, planificada y organizadamente, la mayor lacra del
medicamento, la falta de más conocimiento y mayor cultu-
rización. Consumo abusivo, automedicación, falta de crite-
rios y de comunicación e información en ciertas actuaciones
es una cadena sin fin.
La buena praxis en los medicamentos es un factor determi-
nante para la plena obtención de sus beneficios. Por el con-
trario, su mala praxis es enormemente perjudicial para la
salud, produce un gran porcentaje de las urgencias hospitala-
rias y también es causa de otras patologías.
Tratamos de conseguir en una única publicación, inicialmen-
te, el contribuir a la cultura general del medicamento en el
paciente, que dé una visión general, sistemática y conceptual
de sus aspectos fundamentales.Tratar de poner más en valor
el medicamento y ordenar los principios que fundamentan
sus beneficios y la prevención de sus riesgos. La obra quiere
dar respuesta, bajo criterios generales, a lo que el paciente
quiere saber como actor y consultor y a lo que sus principa-
les agentes consideran que debe saber.
El medicamento es un producto científico y es manejado,
hasta el paciente, científicamente, por lo cual sólo los profe-
sionales de la salud se pueden pronunciar sobre el medica-
mento. Pero necesitamos entenderlos y entender más al
medicamento.
Resumiendo, tratamos de dar desde una vertiente cultural
una visión general del medicamento en su praxis en una obra
explicativa y didáctica sobre el gran valor del medicamento.
Realizada con rigor y grandes expertos. Será muy sintética, de
fácil lectura y muy comprensible para el paciente. Persigue
que se aprovechen al máximo sus grandes beneficios para la
salud y evitar los riesgos. La obra es de una inmenso valor
práctico; nos despeja además las grandes preguntas que for-
mulamos sobre medicamentos;,y nos servirá de consulta en
su terminología para desarrollar, conceptualizar y unificar el
lenguaje sobre medicamentos.
Invitamos también abiertamente a la participación en esta
obra, que marcará un hito sanitario y del medicamento por
su simplicidad y utilidad. No nos guía otro móvil que el ejer-
cicio de nuestra responsabilidad social por el bien común, por
la salud y por el medicamento.
fundacionotime.es

FEFE
18 pharma-market.es
La mayor parte de las
farmacias españolas
no pueden abordar
con éxito nuevas
estrategias para mejorar su modelo de gestión, según se des-
prende de un informe sobre la situación de las farmacias
publicado por Imshealth y que analiza este mes el
Observatorio del Medicamento de la Federación Empresarial
de Farmacéuticos Españoles (FEFE). Para el Observatorio, "la
mayoría de las farmacias, aunque ofrecen un demandado y
excelente servicio sanitario, no reúnen las condiciones para
llevar a cabo muchas mejoras en su modelo de gestión. El pre-
cio y la rentabilidad guardan relación con esta circunstancia".
Sólo un porcentaje muy pequeño de farmacias está en dispo-
sición de acometer estrategias como la gestión de stock (que
ha descendido un 10% de media), la gestión de compras
(donde los fabricantes ofrecen mejores condiciones en días de
pago, política de devoluciones, etc.) o el desarrollo del 'consu-
mer health', buscando reducir la presión financiera al eliminar
el retraso en los pagos que supone la dispensación de los pro-
ductos de prescripción financiados.
A su juicio, estas medidas podrían mejorar el modelo de ges-
tión de unas farmacias que deben sobrevivir en un entorno
marcado por la presión financiera y la incertidumbre respecto
a la regulación y enfrentarse a retos como el descenso en el
volumen de ventas y el precio de los productos, debido a la
pérdida de patentes.
Que se dieron a conocer por el Ministerio de Sanidad el pasa-
do día 29 de noviembre, "indican un cambio de tendencia
hacia el crecimiento del gasto".
Para la federación, el pronóstico para los meses de noviembre
y diciembre es que "parece probable un ligero descenso de
gasto respecto a octubre". En cualquier caso, añade, "se espe-
ra una menor contención del gasto en los últimos meses del
año y la vuelta a los descensos a principios del año 2014
como consecuencia de la nueva regulación de los precios de
referencia".
En cuanto al seguimiento de la demanda de medicamentos a
través de la evolución en el consumo de recetas, se observa
que en la profundidad del descenso del número de recetas ha
estado influyendo una paralización o, incluso, un descenso de
la población en algunas regiones, así como el efecto disuaso-
rio del copago.
Presentacion de la nueva Comisión Permanente
Fernando Redondo ha sido reelegido presidente de FEFE y ha
presentado hoy a la nueva Comisión Permanente, la cual está
formada por:
- Vicepresidente Primero: José Luis Rodríguez Dacal, miembro
de la Junta Directiva de COFAG (Cooperativa Farmacéutica
Gallega) y presidente de FEFGA (FEFE Galicia).
- Vicepresidente Segundo: Beatriu Carbonell I Peris, presiden-
ta de FEC (Asociación de Farmacéuticos Empresarios
Catalanes).
- Vicepresidente Tercero: María Dolores Espinosa Silva, Vocal
de AFEDETO (Asociación de Farmacéuticos Empresarios de
Toledo).
- Vicepresidente Cuarto: Fernando Ríos Ruiz, presidente de
AFOFC (Asociación de Farmacéuticos con Oficina de
Farmacia de Castellón).
- Secretario General: Luis María de Palacio Guerrero, miem-
bro de la Junta Rectora de CECOFAR (Centro Cooperativo
Farmacéutico).
- Tesorero: José Mª del Campo Díaz, presidente deASEFARCIR
(FEFE en Ciudad Real) y tesorero de FEFCAM (Federación de
Empresarios Farmacéuticos de Castilla - La Mancha).
fefe.es
FEFE alerta de que la mayoría de las farmacias no
pueden mejorar su modelo de gestión

pharma-market.es 19
COMUNICACIÓN
Innovación responsable (I+RSE):Tiempo de acción
Dr. Fernando Mugarza, Director de Comunicación Grupo Zeltia, Director de Desarrollo Corporativo del
Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad (IDIS) y ExPresidente y Miembro de Honor de
Forética
La “Responsabilidad Social de la Empresa” es un concepto cada vez más pre-
sente en la gestión de las empresas y organizaciones que buscan un futuro sos-
tenible, derivado del proceso de globalización que supone un cambio funda-
mental en la concepción tradicional del gobierno de la empresa, y surge como
respuesta a las demandas sociales emergentes, como consecuencia, entre otras,
del acceso a la información, valores culturales y la forma de gestionar las
empresas. Su esencia se basa en la integración de factores sociales y medioam-
bientales dentro de la estrategia de negocio desarrollando una gestión ética y
socialmente responsable, satisfaciendo, no sólo a clientes y accionistas, sino a
todos los stakeholders o grupos de interés.
En torno a este concepto, han surgido un gran número de iniciativas tanto ofi-
ciales como privadas (Pacto Mundial de las Naciones Unidas, Global Reporting
Initiative…), pero ha sido precisamente el impulso privado el principal dinami-
zador que ha buscado diversos instrumentos que sirvan de base para la gestión
en materia de responsabilidad social, como son las declaraciones de valores
corporativos, los códigos de conducta, políticas de civismo empresarial y los sis-
temas de gestión.
Los códigos de conducta son el instrumento más popular entre las empresas
españolas, ya que se trata de iniciativas voluntarias que incluyen la expresión
de los valores corporativos, implicando a todas las áreas de la organización. Su
potencial “educativo” y su capacidad de verificar conductas ha hecho que hoy
por hoy las empresas dotadas de un código hayan reforzado su gran credibili-
dad.
Los sistemas de gestión, a través de un conjunto de procesos, políticas y direc-
trices son, con toda seguridad las herramientas que más garantías permiten
obtener por parte de la empresa con respecto a su compromiso con la socie-
dad, y conforman el marco de referencia para el desarrollo de una estrategia
responsable de innovación (I+RSE). Existe una gran cantidad de modelos y nor-
mas que tienen como denominador común un enfoque basado en la calidad.

COMUNICACIÓN
20 pharma-market.es
Uno de los modelos más evolucionados es la norma SGE 21,
que parte de unos valores comunes a toda la organización.
Estos valores se ponen de manifiesto en el proceso de refle-
xión estratégica y son los que conforman la cultura de la orga-
nización. El sistema se estructura en nueve áreas de gestión
sobre la cual se implementan una serie de protocolos y reque-
rimientos conforme a una política de Responsabilidad Social
basada en los valores de la organización.
Áreas de Gestión
1. Alta Dirección
Esta primera área delimita la responsabilidad de la alta direc-
ción como principal actor del sistema, debiendo dotar a la
organización de un código de conducta y un comité de ética.
Desde un punto de vista operativo, la definición de los planes
de mejora, el establecimiento de indicadores asociados y el
desarrollo planes de auditoría constituyen elementos clave
sobre los cuales evaluar el buen funcionamiento del sistema.
2. Clientes
La organización ha de adoptar un compromiso continuo con
la Investigación, el Desarrollo y la Innovación (I+D+i), estable-
ciendo una relación de confianza con el cliente, manteniendo
la honestidad, transparencia y confidencialidad, así como el
establecimiento de una política de regalos y reconocimientos
coherentes con unas buenas prácticas comerciales. Esta área
también establece que la organización ha de favorecer el diá-
logo como fórmula de entendimiento con sus clientes.
3. Proveedores y Subcontratistas
Mediante la definición de procedimientos para evaluar y
seleccionar sus proveedores y subcontratistas (según los
requisitos de la SGE 21 entre otras), se aborda uno de los
aspectos cruciales de la RSE como es la gestión ética en la
cadena de suministro. La empresa, en este sentido debe reali-
zar distintas iniciativas encaminadas ofrecer mayores garantí-
as del cumplimiento de los acuerdos internacionales como los
Principios de la OIT entre otros.
4. Recursos Humanos
En este cuarto área de gestión, la organización garantizará
el respeto legítimo de los principios de igualdad de trato
y oportunidades, de “no discriminación” y vigilará posi-
bles atentados contra la dignidad para cualquiera de sus
empleados. Se deben respetar además las bases fundamen-
tales de las relaciones entre la organización y la persona, en
concreto la libertad de sindicación y el derecho a la negocia-
ción colectiva y garantizar la salud y seguridad de sus emple-
ados con unos estándares que superan los requisitos legales.
En materia de formación continua y capacitación la institu-
ción deberá evaluar las necesidades de formación, creando
planes de formación específicos para los empleados, asegu-
rándose de que reciben formación acerca del código de con-
ducta y los aspectos relacionados con el sistema de Gestión
ética y Socialmente Responsable.
La Organización ha de establecer, asimismo medidas y vías de
diálogo e información para que las personas que la integran
puedan dirigir de forma anónima, sus sugerencias, quejas o
conflictos directamente al Comité de Ética.
5. Entorno Social
La Organización debe tener en cuenta los impactos que tie-
nen sus operaciones en las comunidades en las que esté ope-
rando. Para ello ha de realizar una identificación y clasificación
de las partes interesadas, con la finalidad de realizar un segui-
miento de las repercusiones sociales de su actividad median-
te una interrelación basada en la transparencia y en la con-
fianza mutua, evitando todo tipo de corrupción, facilitando de
forma puntual y constante información sobre acciones solida-
rias o de acción social, y ha de elaborar anualmente un infor-
me que las especifique.
En materia de formación continua y
capacitación la institución deberá evaluar las
necesidades de formación, creando planes de
formación específicos para los empleados,
asegurándose de que reciben formación acerca
del código de conducta y los aspectos
relacionados con el sistema de Gestión ética y
Socialmente Responsable

pharma-market.es 21
6. Entorno Ambiental
La Organización se ha de comprometer a prevenir la conta-
minación generada por sus operaciones y productos, así como
a mejorar de forma continua su desempeño ambiental favo-
reciendo el objetivo global de desarrollo sostenible. Para ello
identificará, registrará y evaluará aquellos elementos de sus
actividades, productos y servicios que causan o pueden cau-
sar impactos al ambiente. Se tendrá asentado un programa de
gestión con objetivos que minimicen el impacto de las opera-
ciones de los diferentes centros que configuren la estructura.
Se debe establecer un plan para evaluar, prevenir y gestionar
los riesgos ambientales asociados a su actividad, así como
para mitigar los impactos adversos en el entorno.
7. Relaciones con los inversores
Las organizaciones, independientemente de su tamaño o su
admisión a cotización en los mercados de valores, deben
poner a disposición del público un protocolo de relaciones con
inversores en el que regirá las relaciones y los flujos de infor-
mación existentes entre ambos. En dicho protocolo, la organi-
zación ha de definir entre otros aspectos: las relaciones entre
propiedad y gestión de la organización, el contenido de la
información periódica que se han de poner a disposición de
los inversores, la frecuencia de dicha información, y las vías
puestas a disposición del inversor para solicitar y recibir infor-
mación en cualquier momento. El área de relaciones con los
inversores trata de tomar en consideración las particularida-
des de cada organización independientemente del tamaño o
de su admisión a cotización en Bolsas de Valores, su carácter
de empresa familiar o PYME.
8. Relaciones con la competencia
La organización ha de respetar los derechos de propiedad de
sus competidores, fomentando acudir a fórmulas de arbitraje,
o acuerdos entre las partes, como vía de resolución de dife-
rencias al respecto. No utilizará medios ilegales para recabar
información sobre sus competidores, no emitirá información
falseada o tendenciosa sobre ellos, respetará la legislación
vigente en el país que corresponda.
9. Relaciones con las administraciones
La organización ha de disponer de los canales de comunica-
ción y diálogo que considere convenientes con las
Administraciones con las que se relacione. La organización ha
de manifestar su compromiso con una política anticorrupción
mediante la difusión de su política y el conocimiento de la
misma por parte, especialmente, de los empleados ligados a
relaciones con la administración.
Situación Actual
La RSE (Responsabilidad Social) no es un concepto privativo
de las empresas. Su desarrollo requiere una transformación de
la sociedad.Aunque inicialmente haya sido presentado como
un desafío al mundo de los negocios, es también un desafío a
los gobiernos y a la sociedad civil, que han de aprender a faci-
litar el cambio y a actuar como partners con las organizacio-
nes en su conjunto en la consecución de expectativas y la
resolución de problemas.
En este sentido, Klaus M. Leisinger, Profesor de Sociología del
Desarrollo en la Universidad de Basilea, en uno de sus princi-
pales trabajos concluye: “El abanico de responsabilidades
sociales impuesto a las empresas se ha ampliado mucho en
los últimos cincuenta años y está sujeto a un debate plural.
Junto con un aumento de expectativas, consecuencia de la
realidad social y económica -aumento considerable de pros-
peridad y de la importancia de los valores inmateriales- exis-
te un sentimiento generalizado de intranquilidad por el hecho
La RSE (Responsabilidad Social) no es un
concepto privativo de las empresas. Su
desarrollo requiere una transformación de la
sociedad. Aunque inicialmente haya sido
presentado como un desafío al mundo de los
negocios, es también un desafío a los gobiernos
y a la sociedad civil, que han de aprender a
facilitar el cambio y a actuar como partners
con las organizaciones en su conjunto en la
consecución de expectativas y la resolución de
problemas

COMUNICACIÓN
22 pharma-market.es
de que en numerosos lugares del planeta grandes contingen-
tes de personas apenas pueden trabajar sumidos en la pobre-
za, sin capacidad de elección ni esperanzas de libertad en un
futuro previsible”. Sin duda, esta reflexión es síntesis de lo que
podría denominarse, la “búsqueda del dorado” que inician
millares de personas en su trasiego del continente Africano
hacia Europa tratando de encontrar no se si la felicidad aris-
totélica o en todo caso el bienestar y prosperidad ansiados
que nuestra forma de sociedad les puede ofrecer.
En relación al ámbito de la Salud, ha sido publicado por
PriceWaterhouse Coopers, el informe Health Cast 2020:
Creando un futuro sostenible. En él se analizan en profundidad
los factores que van a ser determinantes en la supervivencia
de los sistemas sanitarios en los próximos años. En él se insis-
te que la sostenibilidad está sometida a diversas controver-
sias. Por ejemplo, apunta el informe, se usa en el contexto de
la protección medioambiental y la renovación de los recursos
naturales. Con acierto, el Health Research Institute de Price
Waterhouse Coopers propone una definición integral del con-
cepto, que estaría recogido en el libro The Ecology of
Commerce, de Paul Hawkin: “La sostenibilidad es un estado
económico donde las demandas sociales y medioambientales
de las personas y del comercio pueden satisfacerse sin reducir
la capacidad de atender las necesidades de las generaciones
futuras”. Esta definición, afirma el informe, se puede aplicar
perfectamente a la sanidad.“Con los actuales niveles de con-
sumo y las ideas de hoy, las organizaciones sanitarias no
podrán satisfacer la demanda en el futuro. Nuestros sistemas
sanitarios serán insostenibles”.
Desde el punto de vista de la Responsabilidad Social, como
concepto emergente universal en las organizaciones, el pro-
blema de la posible falta de sostenibilidad ha de ser fragmen-
tado y matizado en todos y cada uno de los componentes o
apartados que son consustanciales a la RSE. Klaus Leisinger,
también entonces asesor para asuntos relacionados con el
Pacto Mundial (Global Compact) del anterior Secretario
General de Naciones Unidas, Kofi Annan, afirmaba que el
escalón básico de la responsabilidad de las organizaciones se
basa en la garantía de su propia subsistencia en un marco
legislativo avanzado, correspondiente al que se encuentra ins-
taurado en las sociedades desarrolladas. Es decir, antes de
hablar de elementos de gestión más complejos, primero sería
necesario garantizar que los procesos que garantizan la sub-
sistencia de la organización se encuentran bien asentados, son
sólidos y firmes.
Los elementos que pueden distorsionar esta solidez y firmeza
en el entramado socio-sanitario se encuentran en las amena-
zas de las que tantas veces venimos oyendo hablar a través de
tantas fuentes de información: Por un lado, la propia crisis
económica, la denominada “geriatrización” de la sociedad, el
aumento consecuente de los procesos crónicos, el acceso a la
evolución tecnológica, el aumento constante y en ocasiones
abrupto de la demanda debido a los aumentos poblacionales
derivados de los fenómenos migratorios, la propia variabilidad
de la práctica clínica, el aumento de prestaciones, el turismo
sanitario, la emigración de talento a países de nuestro entor-
no, el problema de la motivación profesional y personal en los
sistemas sanitarios, la reputación y consideración por parte
del usuario, el denominado“economicismo” a ultranza, la glo-
balización de la salud, entre otros.
Son todos ellos temas abiertos que pueden socavar en el futu-
ro, ya no solo la confianza social, sino también la propia sos-
tenibilidad global, entendida ésta no solo desde el punto de
vista puramente financiero, sino también desde un enfoque
social con el objetivo último de garantizar su continuidad con
estándares crecientes de calidad y compromiso para las gene-
raciones futuras, es decir conciliando la visión y sostenibilidad
a corto plazo con su trascendencia incremental en el medio y
largo.
El informe de PWC prevé un crecimiento constante de los
gastos sanitarios, alcanzando las cifras del 21% del PIB en
EEUU o del 16% en el resto de los países de la OCDE, es decir,
el ritmo de crecimiento va a ser superior a la media del pasa-
do. Esto sin duda nos deberá llevar a una reflexión profunda
cuyas conclusiones garanticen precisamente esa sostenibili-
dad de nuestros sistemas en el futuro. Dicen los “gurús” que
las organizaciones están obligadas a dejar una huella de sos-
tenibilidad lo más profunda posible, y es ese precisamente el
principal reto al que se enfrentan quienes desde los diferentes
segmentos han de garantizarlo. Con toda seguridad es este el
gran debate de Responsabilidad Social al que deberá enfren-
tarse la Sanidad en los próximos años ¿Cómo dotar de sos-
tenibilidad global a uno de los logros más relevantes de

pharma-market.es 23
nuestras sociedades avanzadas en términos de bienestar
social, dando respuesta puntual y específica a todos y
cada uno de los temas antes apuntados sin menoscabar la
garantía de futuro?
Como puntos a tener en cuenta, el propio informe señala siete
elementos claves de los sistemas sostenibles:
- Búsqueda de un espacio compartido entre los intereses
públicos y privados en un contexto de prioridades sociales.
- Una vertebración digital.
- Un mejor uso de la tecnología que conlleve una transfor-
mación digital de la sanidad.
- Un realineamiento de incentivos.
- La estandarización de la calidad y la seguridad.
- Un despliegue estratégico de los recursos.
- Un clima de innovación, de avance continuo en la mejora de
la calidad asistencial, la eficiencia y los resultados y una
adaptabilidad de profesionales.
- Estructuras organizativas centradas en el paciente.
Es precisamente en este último aspecto de la innovación, que
es clave, donde Forética, con la colaboración de Zeltia a través
de su Observatorio, y el partenariado de RDiPress, ha puesto
en marcha un proyecto que pretende impulsar la innovación
vinculada a la RSE como factores clave para la productividad
y la competitividad empresarial. Innovación responsable y sos-
tenible es un proyecto con una aproximación científica a los
vínculos entre Innovación y Responsabilidad social como tán-
dem de la competitividad; el objetivo último de la iniciativa es
incorporar en las organizaciones una cultura de innovación
basada en la sostenibilidad, la gestión ética y la responsabili-
dad social.
Bibliografía
1.- SGE 21, Sistema de gestión ética y socialmente responsable
(Forética). http://sge21.foretica.org/wp-content/uplo-
ads/2011/11/SGE-21_2008_ES-DEF.pdf
2.- Glosario de términos de gestión ética y socialmente responsable
(Forética) http://sge21.foretica.org/wp-content/uplo-
ads/2011/11/CONCEPTOS-CLAVE.pdf
zeltia.es
Clavesdelartículo
✒ La RSE será el elemento estratégico diferenciador que
mejorará nuestra competitividad en los diferentes mer-
cados, basada en el compromiso con la sociedad y el
medio ambiente y es muy difícil que una empresa logre
una cultura de RSE cuando estos valores no son parte de
la misión y visión de la mismas.
✒ La RSE no es algo que pueda "añadirse" optativamente a
las actividades principales de la empresa, sino que afecta
a su propia estrategia y están comenzando a integrarse
en la definición de negocios con éxito.
✒ Cada vez más organizaciones contemplan la RSE como
una realidad estratégica, integrada y global, que incluye,
entre otros, los aspectos de Gestión Etica y
Responsabilidad Social auditables (Normas tipo SGE
21de Forética). La SGE 21 parte de unos valores comu-
nes a toda la organización. Estos valores se ponen de
manifiesto en el proceso de reflexión estratégica y son
los que conforman la cultura de la organización.
✒ La innovación desarrolladainaccordance con los criterios
expuestos y reflejado en la norma SGE21 de Forética
representa el marco de referencia inicial de la I+RSE,sien-
do el objetivo último de la iniciativa el incorporar en las
organizaciones una cultura de innovación basada en la
sostenibilidad, centrada específicamente en la gestión
(herramientas de medición e implantación de la I+RSE).
✒ La complejidad de los aspectos planteados,tales como la
satisfacción del paciente o la motivación de los equipos
sanitarios, invita a la reflexión. No obstante, el sector se
está movilizando para dar una respuesta progresiva a
toda esta problemática.
✒ Podríamos afirmar que se está estructurando la organi-
zación de la RSE en algunas empresas de este sector,pero
falta consolidarla en algunos aspectos a la vez que comu-
nicarla de forma adecuada, específica y persistente, entre
los diferentes stakeholders que componen el sector.
✒ El reto económico y social que tenemos planteado
requerirá de soluciones imaginativas que sean capaces
de conciliar todas las caras y vertientes de este prisma,
cada vez más complejo, que hoy denominamos bienes-
tar.

ACOIF
24 pharma-market.es
Departamentos de Comunicación y RSC.
Tándem inseparable
Lucas Urquijo, Comunicación en Roche Farma España
La Responsabilidad Social Corporativa
(RSC) o Empresarial (RSE) se ha convertido
en un término fundamental para cualquier
compañía en cualquier sector.
Independientemente del tamaño de la empresa, la imagen y la reputación se
acompañan en la actualidad de un amplio paquete de acciones y conceptos
que ya no pueden avanzar sin ser responsables con la sociedad, con el medio
ambiente, con los empleados, los clientes e incluso los proveedores.
Ese planteamiento básico de “ser responsable” se dibuja sobre un mapa de
estrategia, actividades y sentimiento que debe convertirse en marca de la
casa, más allá de los planes de cada compañía con el fin de vender un pro-
ducto o servicio. La RSC se debe integrar de manera estratégica en el resto de
acciones de las compañías, abarcando todas y cada una de las áreas en las que
se trabaje. Y, con creciente frecuencia, se enmarca dentro de las responsabili-
dades de Comunicación y Relaciones Institucionales.
El porqué de esa íntima relación entre la RSC y la Comunicación es, a mi
entender, obvio. Todo aquello que una compañía quiera trasladar, interna o
externamente, ha dejado de ser un mensaje único de producto o un elemen-
to de venta. Ahora es necesario exportar un mensaje de empresa comprome-
tida, transparente y responsable, y un departamento de Comunicación integra
en sus equipos todos los mensajes que deberán verse acompañados de esa
imagen y realidad de responsabilidad.
En el sector farmacéutico vivimos activamente esta doble premisa de comu-
nicar y al mismo tiempo difundir el perfil de RSC de las compañías. La mayo-
ría de los laboratorios llevan años integrando sus mensajes y valores en el
cómputo global de las acciones de sus departamentos Médicos, de Marketing
e I+D, de RR. HH… Y hoy por hoy, esa integración permite ser responsables y,
además, informar a terceros sobre esa responsabilidad. La RSC se ha imbuido
de la Comunicación y viceversa, por la cercanía de propósito y por los benefi-
cios que la difusión de la responsabi-
lidad aporta a la Comunicación.
Estrictamente hablando, RSC es la
contribución activa y voluntaria al
mejoramiento social, económico y
ambiental por parte de las empre-
sas, generalmente con el objetivo
de mejorar su situación competiti-
va, su valor añadido y su reputa-
ción(1)
. Visto así, es una idea cercana
al concepto de la comunicación. Así
lo entienden los expertos y también
muchas de las grandes empresas e
instituciones que incluyen este tema
como objeto significativo de su acti-
vidad. Por eso se encarga a los depar-
tamentos de Comunicación que

pharma-market.es 25
organicen la forma y el tiempo en que se trasladen a las
distintas audiencias la acción social, la acción responsable
y la acción corporativa. A los empleados y a la sociedad, a
los clientes y a los proveedores. La planificación, y sobre
todo la gestión de la RSC, se han incorporado en los últi-
mos años a las responsabilidades de algunos gabinetes de
comunicación, con el fin de diseñar y sostener la reputa-
ción corporativa de las compañías. Además, en la medida
en que la RSC ha ido adquiriendo personalidad propia, se
ha convertido en noticia per se.
La comunicación es un elemento fundamental de la RSC
porque pone en
contacto a los dis-
tintos targets y
porque deviene en
actividad de
comunicación para
las compañías. En
los últimos tiem-
pos, por ejemplo,
desde Roche
hemos implemen-
tado actividades
relacionadas con
la RSC que se han
convertido en tra-
diciones y, con el
tiempo, también en parte integrada de los planes de
Comunicación Corporativa. Además de perseguir la exce-
lencia en términos de desarrollo sostenible o compromi-
so con el medio ambiente, la compañía programa distin-
tas iniciativas de colaboración con el Festival de
Salzburgo o la Fundación Theodora, así como proyectos
propios (Marcha por los Niños, Tren Phelophepa...). En
España integramos esas actividades y, en la medida de lo
posible, ampliamos su contenido para que la filial apor-
te personalidad y contribución propias. A nivel local apo-
yamos a entidades como la Fundación Enriqueta
Villavechia, por ejemplo, o desarrollamos el Día del Libro
Solidario y nuestro Programa de Jóvenes Talentos, un
claro ejemplo de compromiso real con la creación de
empleo juvenil en respuesta a la complicada situación
laboral actual.
Y todo esto, por supuesto, lo comunicamos. Ahora bien,
uno de los grandes retos del tándem RSC-Comunicación
se basa en encontrar la mejor manera de comunicar las
acciones responsables. Los más críticos consideran que se
trata siempre de una operación de imagen, de puro mar-
keting empresarial. Pero la RSC es un hecho comunicativo
y a la vez comunicable, ligado a la comunicación corpora-
tiva como parte de los valores intangibles de las empresas
o instituciones(2)
. Además, en el sector farmacéutico
hemos vivido años de cambio y adaptación que han
determinado la creación de conceptos (a veces incluso
departamentos) como Market Access, e-Health, mHealth,
Digital Marketing y
muchos otros…
Desde la Comuni-
cación se integran
los mensajes y las
estrategias para
divulgarlos y asen-
tarlos, progresiva-
mente, dentro de
la marca reputa-
cional, corporativa
y responsable de la
empresa.
La Comunicación
no es, sin embargo,
la única “dueña” de la RSC, ya que en todo momento, y al
igual que sucede con los contenidos clásicos, debe traba-
jar coordinadamente con el resto de departamentos para
después difundir la información y analizar cómo se perci-
be externamente lo que la compañía comunica. En este
sentido, analizando esa percepción, el Edelman Trust
Barometer correspondiente a 2009(3)
sitúa la “comunica-
ción frecuente y honesta” de la empresa sobre el estado
de su negocio en una de las cuotas más altas de contribu-
ción a la reputación (con el 91%, tras la oferta de produc-
tos y servicios de alta calidad, el 94% y el buen trato a los
empleados, el 93%). Los compromisos de RSC que adopta
la organización, es decir, los valores, las responsabilidades
y los objetivos de la empresa para definir las estrategias y
acciones que mejor contribuyan a fortalecer su prestigio y
reputación, realzando su actitud abierta, transparente e

ACOIF
26 pharma-market.es
innovadora, han de ser transmitidos hacia dentro (comu-
nicación interna) y hacia fuera (comunicación externa).
Los medios reciben favorablemente las noticias sobre RSC,
especialmente si se trata de iniciativas locales que efecti-
vamente benefician, en este caso, a España. Y en cuanto a
la comunicación interna, no cabe duda de que informar a
los empleados y equipos sobre este tipo de contenidos
supone, en muchas ocasiones, un elemento de marca, de
inclusión y compromiso. Permitir que todos puedan
además implicarse y participar, a través de las distintas
herramientas de comunicación interna se ha convertido
en un objetivo clave para nuestros departamentos.
Me gusta el enfoque de Alberto Andreu, que habla de la
segunda generación de RSC o RSC 2.0(4)
, que en una
empresa conllevaría una revolución integral de la ges-
tión y que se introduciría como nueva filosofía en la
propia identidad corporativa de la compañía. Aún nos
queda camino para integrar totalmente la RSC es nues-
tra estrategia como empresa, sobre todo en el sentido
de entender el objeto de nuestra comunicación, en este
caso, no como producto o servicio sino como filosofía y
razón de ser. Las compañías farmacéuticas, además,
arrastran una pobre imagen pública que acrecienta la
dificultad de trasladar las acciones responsables más
allá del concepto de “venta”. Pero, al
menos en Roche, aceptamos y afron-
tamos ese reto con ilusión, en el
entorno offline y en el sugerente 2.0,
con un equipo sólido y con vistas a
seguir siendo responsables como
compañía y, además, a transmitir esa
responsabilidad.
Bibliografía
1 . - W i k i p e d i a .
www.wikipedia.org/wiki/responsabilidad-
social_corporativa
2.- Responsabilidad Social Corporativa y
Comunicación. José Fernández Beaumont.
Telefónica.
3.- Annual Edelman Trust Barometer
2009 www.edelman.com/trust
4.- Andreu, Alberto (2009) Revista Telos número 79.
acoif.com
Clavesdelartículo
✒ La imagen y la reputación se acompañan en la actua-
lidad de un amplio paquete de acciones y conceptos
que ya no pueden avanzar sin ser responsables con la
sociedad, con el medio ambiente, con los empleados,
los clientes e incluso los proveedores.
✒ La RSC se ha imbuido de la Comunicación y vicever-
sa por la cercanía de propósito y por los beneficios
que la difusión de la responsabilidad aporta a la
Comunicación.
✒ Debemos entender el objeto de nuestra comunica-
ción, no como producto o servicio, sino como filoso-
fía y razón de ser.

Especial - Entrevista
28 pharma-market.es
Roche es uno de los laboratorios farmacéuticos con mayor pipeline a nivel mundial, convir-
tiéndola en uno de los lugares más atractivos para trabajar. Su exitoso Programa de Jóvenes
Talentos fomenta la creación de empleo y la promoción del talento, un aspecto que el
Director General de Roche Farma España, Andreas Abt, da mucha importancia, ya que consi-
dera que es una característica clave para alcanzar el éxito profesional.
Personas y talento3, claves para salir de la crisis
Entrevista a Andreas Abt, Director General de Roche Farma España

ph.mk: El Sector de la Salud está sufriendo muchos cambios. Es importante inno-
var para salir de la crisis. ¿Qué está haciendo Roche para que en unos momentos
de tanta dificultad pueda seguir encontrando los recursos suficientes para innovar
y mantener la inversión en I+D de 45 millones de euros en nuestro país? ¿Y qué
supone para Roche innovar?
AndreasAbt:Creo que depende de varios aspectos. Nuestra inversión en I+D no ha
cambiado radicalmente de un año a otro. Es un proceso lento que no dura ni uno
ni dos años, es decir, que no vamos a pasar de invertir millones a no invertir nada.
Roche tiene muchos proyectos en marcha; el año pasado invertimos 45 millones de
euros, siendo la nuestra una de las apuestas más altas de la industria en España.
Reclutamos a 18.000 pacientes en más de 200 ensayos clínicos.Además, tenemos
en desarrollo más de 50 moléculas distintas. Llevamos más de 80 años en España
y nuestra intención es mantener este compromiso inversor en I+D. Es cierto que la
situación actual, que afecta a Roche y a muchas otras empresas del sector, es deli-
cada. El retraso del cobro es algo grave y nuestra compañía es especialmente vul-
nerable, ya que alrededor del 90% de nuestra actividad se centra en el mercado
hospitalario. Sin embargo, reconocemos que las políticas y decisiones del Ministerio
de Hacienda y Administraciones Públicas han ayudado a mejorar la credibilidad del
país a nivel internacional.
ph.mk: Roche es una de las empresas farmacéuticas con mayor pipeline. ¿Cómo
gestionan una oferta tan grande de soluciones cuando es tan difícil cobrar la deuda?
¿Reconoce el Gobierno de alguna manera el esfuerzo que están realizando y esto
se traduce en algún tipo de facilidad?
A. A.: Sí que se valora en general de forma tangible, pero se podría reconocer aún
más su contribución real, ya que es uno de los sectores que más invierte en I+D y
genera 60.000 puestos de trabajo directos. La Industria Farmacéutica tiene todavía
una imagen pública distorsionada y, sinceramente, no se la merece. En general,
como ocurre en todos los sectores, hay aspectos mejorables; pero también hay que
decir que la industria ha mejorado mucho. La población tiene una idea sobre el sec-
tor que se ha quedado arraigada en los años 80 y ésta es una imagen que ya no se
corresponde con la práctica actual. Un país como España, que tiene mucho a su
favor y muchos retos por delante, debería tener un mayor interés por crear una
Industria fuerte, con atractivo de cara al exterior, para atraer inversión y empleo de
alta cualificación.
ph.mk: Uno de los grandes retos a los que todos los agentes de Salud se enfrentan
es el de reducir el gasto sin debilitar la calidad. ¿Qué soluciones podrían ponerse en
marcha para conseguir este objetivo?
A. A.: El sistema español es muy complejo. Son muchos los agentes implicados. Y
por eso el elemento más fundamental es la transparencia. Es necesario asignar los
recursos de la manera más eficiente posible y en función de los resultados en salud,
avanzando además en la coordinación entre Estado y CCAA. Desde un punto de
pharma-market.es 29
Poco a poco
estamos
consiguiendo que
los distintos agentes
participen de forma
más coordinada y,
para que de verdad
sea posible, es
necesario que todo
este trabajo se base
en la confianza en
ambos sentidos a
través del diálogo

Especial - Entrevista
30 pharma-market.es
vista conciliador entre innovación y sostenibilidad, siempre es
posible optimizar las inversiones. En España existe una disper-
sión que no ayuda ni a mejorar la calidad ni a reducir el gasto.
ph.mk: Para mejorar la calidad de vida del paciente y redu-
cir el coste de la factura de Sanidad es necesario responsabi-
lizar más al paciente sobre su salud. ¿Qué podrían hacer
Médicos, CC.AA., Farmacéuticos, Asociaciones e Industria
para trabajar todavía de una forma más coordinada? ¿Cree
sinceramente que es posible que todas las partes aúnen
esfuerzos? ¿Es una cuestión complicada y por lo tanto las
soluciones se ofrecerán de forma aislada?
A.A.: Si bien es cierto que el paciente debe ser responsable o
al menos consciente de lo que su atención sanitaria repre-
senta y aunque pueda hablarse del control de la prescripción,
lo cierto es que lo más importante debe ser buscar –y encon-
trar– escenarios en los que todos los stakeholders se com-
plementen. Si todos (médicos, pacientes, farmacéuticos,
industria, decisores, aseguradoras…) tenemos en mente el
beneficio del paciente, podremos colaborar para aplicar solu-
ciones reales para el Sistema. Poco a poco estamos consi-
guiendo que los distintos agentes participen de forma más
coordinada y, para que de verdad sea posible, es necesario
que todo este trabajo se base en la confianza en ambos sen-
tidos a través del diálogo. Se puede llegar a situaciones de
Win-Win, se puede trabajar con riesgo compartido, etc. En
Roche no queremos ser meros desarrolladores de medica-
mentos, sino también parte implicada en la búsqueda de fór-
mulas innovadoras que ayuden a la sostenibilidad del
Sistema. Forma parte de nuestra estrategia, aunque sabemos
que es un proceso muy difícil.
ph.mk: En un White Paper publicado por Eyeforpharma se
afirmaba que la estructura, la gestión del talento y una mejor
gestión de los procesos eran las tres palancas clave para salir
de la crisis.
A. A.: Entre los tres puntos que nombra Eyeforpharma, creo
que el primero en importancia es elTalento. En segundo lugar,
el Talento y, en tercer lugar, el Talento. Es decir, estoy de
acuerdo con los otros factores de avance, pero creo que la
clave son las personas. Si la empresa cuenta con personas
que tienen talento, con los que están más formados y más
motivados, seguramente alcanzará el éxito.
ph.mk: ¿Qué hace Roche para retener el talento? ¿Y para
captarlo?
A. A.: Nuestro pipeline tiene mucho que ver con nuestra
reputación y además facilita el compromiso interno y exter-
no. En Roche invertimos más de un millón de euros al año
en formación. En plena crisis y aunque es cierto que hemos
aplicado recortes en los distintos departamentos, hasta el
año pasado teníamos iniciativas en marcha para facilitar el
acceso de algunos de nuestros empleados a cursos mini-
MBA, por ejemplo. Además, 30 de nuestros trabajadores
siguen estudiando y especializándose. Cada año reforzamos
nuestra plantilla con nuevos becarios y no sólo hemos
aumentado esta apuesta, sino que hemos creado un
Programa de Jóvenes Talentos que responde a nuestro com-
promiso con la creación de empleo juvenil y la promoción
del talento. En este momento dada la dificultad de los jóve-
nes españoles para acceder al mercado laboral, queremos
tender puentes para que puedan dar el salto del mundo aca-
démico al laboral, conscientes de que en el momento actual
es más necesario que nunca no perder de vista las dificulta-
des que atraviesan las nuevas generaciones para darse a
conocer. El talento tiene que ser reconocido y premiado, y
en Roche pueden encontrar una oportunidad de crecimien-
to en el entorno profesional. Además, la compañía seleccio-
na a algunos de estos jóvenes profesionales y uno de cada
tres, aproximadamente, se queda en Roche. Es un proyecto
alentador: para 50 plazas que ofertamos se presentaron
5.000 candidatos, es decir, que ofrecemos un programa de
formación de gran calidad y atractivo para los jóvenes.
Por otra parte, el criterio que aplicamos para promocionar a
nuestros profesionales se basa en los resultados, la opinión
del jefe del departamento y de los jefes de otros departa-
mentos que conocen a este candidato, una evaluación de
360 grados y una evaluación externa. En los últimos dos
años se han presentado 450 candidatos entre empleados
de Roche y candidatos que vienen del exterior. Intentamos
siempre aplicar una evaluación objetiva.
ph.mk: ¿Es una práctica que se hace en todas las filiales de
Roche o solo en España?
A. A.: Se hace en otros países pero es sobre todo una idea
de nuestra filial española.

pharma-market.es 31
ph.mk: ¿Está cambiando mucho la estructura interna de la compañía para
ofrecer un mejor servicio y aportar más valor al paciente?
A. A.: Uno de los problemas que teníamos en Roche es que los departamen-
tos trabajaban en silos y apenas existía una rotación entre los departamen-
tos. No es que esta forma de trabajar esté mal per se, pero sí que es verdad
que necesitábamos un pool de profesionales con experiencia en distintos
departamentos con una visión holística. El mercado farmacéutico ha cam-
biado mucho. No solo requerimos profesionales de venta o de marketing,
sino que también, por ejemplo, demandamos profesionales que entiendan
problemas de marketing-venta y acceso al mercado a nivel regional. Para
aquellos empleados que están interesados en rotar, desde la empresa les
facilitamos el cambio. El año pasado tuvimos 36 promociones y 46 movi-
mientos laterales. Entre las dos suman casi cien movimientos. Si tenemos en
cuenta que en Roche Farma España trabajan algo más de 1.100 personas
(llegando a 2.000 si se incorpora a Roche Diagnostics), esto supone un cam-
bio notorio. En Roche medimos internamente la satisfacción y el compromi-
so de los empleados; es un Closed Survey detallado. Se hace por país y por
Business Unit. Por tanto, medimos nuestras acciones para poder mejorar con-
tinuamente.
ph.mk: Por último, la medicina personalizada y Roche. ¿Cómo se afronta
este reto y qué medidas están poniendo en marcha para liderar esta opor-
tunidad?
A. A.: Es un tema muy en boga, pero en realidad ya existía desde hace mucho
tiempo. Una de las características que distingue a Roche del resto de labo-
ratorios es que ya empezamos a invertir en biotecnología en los años 90 y
veinte años después seguimos diciendo que la medicina personalizada es lo
último. Un 90% de los proyectos de Roche tiene asociado un biomarcador o
un programa de biomarcadores. En todos ellos queremos identificar al mayor
número posible de grupos de población en los que el medicamento en cues-
tión funcione bien. Hoy en día tenemos muchos ejemplos y a lo largo de los
últimos años Roche ha estado detrás de la incorporación al arsenal terapéu-
tico de varios fármacos innovadores que, basados precisamente en la medi-
cina personalizada, han revolucionado el tratamiento de patologías tan rele-
vantes como el cáncer de mama, el linfoma o el melanoma. En este punto
quisiera hacer una mención especial al Instituto Roche, que este año cumple
su décimo aniversario. Durante esta década de vida, el Instituto, creado por
la compañía para dar a conocer la apuesta y la realidad de la medicina per-
sonalizada, ha contribuido a potenciar enormemente el conocimiento sobre
terapias individualizadas o medicina traslacional no sólo en la comunidad
científica, sino también en la sociedad en general.
roche.es
Si la empresa
cuenta con
personas que
tienen talento,
con los que están
más formados
y más motivados,
seguramente
alcanzará el éxito

Market Access – RI&MA
34 pharma-market.es
Los laboratorios farmacéuticos, y más recientemente las compañías de
medical devices, han introducido en sus estructuras organizativas funciones
o departamentos de Market Access. ¿Es una moda pasajera? En el artículo
argumento que se trata de una respuesta de las empresas a la ampliación de
funciones de la Administración Sanitaria. La Administración que ha realizado
en el pasado la función de Regulador de la Industria ha añadido reciente-
mente otra función que es la Compra de medicamentos. La Administración
hace, de acuerdo con esta nueva función, preguntas a las empresas farma-
céuticas que no se hacían en el pasado, por ejemplo si el medicamento es
coste-efectivo, y las empresas han tenido que desarrollar capacidades para
poder contestar a estas nuevas preguntas. A estas nuevas capacidades y fun-
ciones se las denomina Market Access.
Regulación y compra de medicamentos
Las funciones de regulación, establecimiento de precios y cobertura pública,
se reparten entre la Agencia Europea del Medicamento (EMA), el Ministerio
de Sanidad y la Comisión interministerial de precios farmacéuticos. Con la
descentralización de los servicios sanitarios a las CCAA, aparecieron dos nue-
vas funciones: Compra y Evaluación económica de medicamentos. Las CCAA,
al asumir las transferencias sanitarias vieron, con pavor, que no controlaban
el gasto farmacéutico, pues el Ministerio ponía el precio del medicamento y
los médicos recetaban. Su único papel era pagar, y la cifra del gasto se incre-
mentaba año a año con incrementos de dos cifras. Se puso de moda la frase
castiza de "tú invitas y yo pago", es decir el Ministerio autoriza el nuevo
medicamento, pero es la Comunidad quien debe pagar la receta. Las CCAA
optaron, para controlar el gasto farmacéutico, por convertirse en comprado-
res de medicamentos y no sólo en meros pagadores. La función de compra
necesitaba un apoyo técnico y esto llevó a desarrollar la función de evalua-
dor de medicamentos y, para desarrollar esta función, se crearon las Agencias
de Evaluación.
El Ministerio sigue con la función reguladora compartida con la EMA, y su
objetivo es verificar que un medicamento es eficaz, es decir, que mejora un
problema de salud y lo hace sin causar daño y, por tanto, es un medicamen-
La función de “Market Access” en la Industria Farmacéutica
Lluís Bohigas, Director de Relaciones Institucionales en Roche Diagnostics
to seguro. Estos dos criterios siguen
siendo necesarios en la actualidad,
pero no son suficientes para el com-
prador. Para ejercer la función de
compra es necesario saber cuál
será el medicamento que dejará
de prescribirse, y si el precio del
nuevo será mucho más alto que el
anterior, es decir en cuánto
aumentara el gasto. Las CCAA (los
compradores) se enfrentan a un pre-
supuesto fijo, cosa que no influye en
el Ministerio. Los compradores
encargan a las Agencias de evalua-
ción que analicen tres cosas: el
medicamento a sustituir por el

pharma-market.es 35
nuevo, el diferencial de precio entre el medicamento
actual y el nuevo, y si merece la pena la sustitución. Al
mismo tiempo, los compradores limitan la capacidad de
elección de los prescriptores, pues no serviría de nada
hacer una gestión de compra si al final el médico
siguiera prescribiendo como antes. Las limitaciones han
tomado la forma de guías de práctica clínica, progra-
mas informáticos, incentivos económicos, etc. Esta fun-
ción que en España realizan las CCAA, en otros países
la realizan otros actores, como las compañías de segu-
ros, los gestores de la prestación farmacéutica, etc. De
una forma u otra todos los países han desarrollado
mecanismos de compra de medicamentos.
Nuevas preguntas y Market Access
Actualmente, a los compradores y a sus Agencias de
evaluación les interesa conocer determinados temas
sobre un fármaco y preguntan a los laboratorios por
ejemplo: el medicamento comparador, la razón coste-
beneficio o el impacto presupuestario. Para contestar a
estas preguntas los laboratorios farmacéuticos han
tenido que desarrollar funciones y capacidades internas
como por ejemplo estudios de fármaco-economía o
estudios post comercialización. Al conjunto de estas
actividades se les ha dado el nombre de Market Access.
El análisis de la estrategia de Market Access de un
nuevo medicamento debería empezar en las fases
tempranas de investigación. Hasta ahora la investiga-
ción de un nuevo medicamento se hacía mediante
ensayos clínicos aleatorizados que tenían por objetivo
responder a preguntas sobre la efectividad del medica-
mento en animales y en humanos o si tendrían algún
efecto secundario adverso. Si un nuevo medicamento
daba respuestas satisfactorias a estos tests, podía
pedirse la autorización para ofrecerlo a los médicos y
pacientes. En cambio los compradores de medicamen-
tos hacen preguntas muy diferentes como: ¿a qué
medicamento sustituirá?, ¿qué ventaja diferencial ten-
drá respecto al medicamento actual?, ¿qué costé ten-
drá? Cuanto antes tenga el laboratorio las respuestas a
estas nuevas preguntas, más fácil será hacer una valo-
ración desde Market access de la viabilidad del medica-
mento.
El coste de investigación de un nuevo medicamento es
muy elevado y, por lo tanto, el laboratorio pide un precio
alto para recuperar la inversión que ha realizado, pero el
comprador no está interesado en el coste de investiga-
ción, sino en el valor que aporta el medicamento. Market
Access deberá preguntarse si la innovación que aporta el
medicamento es suficiente para justificar la diferencia
de precio.
El lanzamiento de un nuevo medicamento
Es posible que en la fase de investigación del nuevo
medicamento no queden contestadas todas las pregun-
tas que se van a hacer en la evaluación. Si la evaluación
no es posible por falta de datos, la Agencia evaluadora
acostumbra a inhibirse hasta que haya evidencia sufi-
ciente, lo cual puede retrasar de forma importante el
lanzamiento de un nuevo medicamento. Esto no es un
problema irresoluble, ya que Market Access puede plan-
tear al comprador un acuerdo de riesgo compartido
mediante algún sistema para poner un precio provisional
y hacer un contrato con el comprador para que éste
acepte que el medicamento se introduzca en la práctica
clínica. El precio se podrá renegociar más adelante cuan-
do haya datos reales sobre el funcionamiento del medi-
camento y el valor que aporta a los pacientes.
¿A qué medicamento sustituirá?,
¿qué ventaja diferencial tendrá respecto al
medicamento actual?, ¿qué costé tendrá?
Cuanto antes tenga el laboratorio las
respuestas a estas nuevas preguntas,
más fácil será hacer una valoración
desde Market access de la viabilidad del
medicamento

Market Access – RI&MA
36 pharma-market.es
El lanzamiento de un nuevo medicamento es un
momento muy importante para el futuro económico de
un laboratorio. Hasta ahora sólo se planificaba el lanza-
miento pensando en los médicos que lo iban a prescribir,
pero desde que aparece la función de compra, habrá que
tener en cuenta las necesidades del comprador.
Por esto es recomendable hacer un plan conjunto de lan-
zamiento entre el departamento de Marketing que lo
diseña para los médicos prescriptores y el departamento
de Market Access que lo diseña para los compradores.
A veces el medicamento no aporta una gran innovación
y se corre el peligro de que el comprador no lo acepte.
Una forma de ampliar el atractivo del nuevo medica-
mento es añadirle algunos servicios complementarios
que permitan a los médicos ofrecer a los pacientes una
mejor atención. Estos servicios pueden ser un programa
de adherencia o un call centre para resolver dudas al
paciente, etc.
El plan de salud de una CCAA da pistas sobre los servi-
cios que pueden interesar al comprador. Este paquete de
un nuevo medicamento más unos servicios puede ser
más atractivo al comprador y puede llevar al laboratorio
a un cambio en su modelo de negocio, pasar de vender
productos a vender productos más servicios.
Las funciones de Market Access se han desarrollado de
forma acelerada en estos tiempos de crisis, pero una vez
que se ha emprendido este camino no parece que haya
vuelta atrás. Las Administraciones seguirán haciendo el
papel de compradoras y los laboratorios deberán contes-
tar a sus preguntas con la mejor evidencia posible.
El autor se ha basado en las ideas presentadas en la Mesa
Redonda “Trending topics en RI&MA y su efecto en mar-
keting”, celebrada en EADA, con los miembros de
RI&MA: Gloria Tapias, Toni Maneu, Jordi Domínguez,
María José Chincolla y Jonathan Galduf, que fueron
moderados por Juan Carlos Serra.
El plan de salud de una CCAA da pistas sobre
los servicios que pueden interesar al
comprador. Este paquete de un nuevo
medicamento más unos servicios puede ser
más atractivo al comprador y puede llevar al
laboratorio a un cambio en su modelo de
negocio, pasar de vender productos a vender
productos más servicios
Claves del artículo
✒ LaAdministración que ha realizado en el pasado la fun-
ción de Regulador de la Industria Farmaceutica ha aña-
dido recientemente otra función que es la Compra de
medicamentos.
✒ Los laboratorios han tenido que desarrollar capacidades
para poder contestar a las nuevas preguntas de la
Administración.A estas nuevas capacidades y funciones
se las denomina Market Access.
✒ Las funciones de Market Access se han desarrollado de
forma acelerada en estos tiempos de crisis, pero una
vez se ha emprendido este camino no parece que haya
vuelta atrás.

pharma-market.es 37
Market Access – Medicamentos falsos
La industria farmacéutica se enfrenta a un daño sin precedentes derivado de la
proliferación de farmacias online ilícitas. Éste tiene que ver no sólo con las pér-
didas económicas que supone la derivación de ventas hacia productos falsos,
sino también con una merma en la confianza en las marcas que se ven más
expuestas a este problema. En todo caso, sin duda alguna, el gran perjudicado
es el consumidor, que puede poner gravemente en riesgo su salud al adquirir
productos que no han pasado por el filtro de las autoridades sanitarias.
La desorbitante rentabilidad que presenta el tráfico de medicamentos falsos
(25 veces más rentable que el tráfico de drogas, según datos de la
Convención MEDICRIME) hace que el “negocio” se haya triplicado en los últi-
mos años. Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), más del 50%
de las medicinas compradas por Internet que ocultan su verdadera dirección
son falsificadas; mientras que, según la Central Humanitaria Médico-
Farmacéutica (CHMP) en su estudio Una nueva mirada sobre el medicamen-
to, las posibilidades de que un internauta sea engañado en sus compras de
medicamentos es de, aproximadamente, un 90%.
La industria farmacéutica ve cómo sus ventas disminuyen ante una oferta en
Internet que presenta dudosas “ventajas competitivas”, como no precisar
receta médica y ofrecer precios baratos pero con un margen de beneficio
enorme. Se trata de “ventajas” que atentan directamente contra la salud de
consumidor. Por una parte, una buena práctica a la hora de consumir medi-
camentos es que estos siempre sean prescritos por un médico; la automedi-
cación es una costumbre altamente desaconsejable. Por otra parte, los bajos
precios no tienen más razón que ser que los medicamentos falsos no con-
tienen los principios activos que hacen eficaz la medicina, que no incluyen la
dosis adecuada o incluso que los principios activos han sido sustituidos por
otras sustancias (en este sentido, se ha llegado incluso a encontrar medica-
mentos fabricados con polvo de tiza).
El reto de reducir las ventas ilegales tiene, así pues, dos vertientes: es un pro-
blema económico y de reputación para las marcas y también un problema
de salud pública. En este sentido, en muchos países se están implementan-
Medicamentos falsos en Internet: el papel de las marcas farmacéu-
ticas en la lucha contra el tráfico ilegal
Jerome Sicard, Director Regional Sur de Europa para MarkMonitor
do iniciativas que buscan reducir
las ventas fraudulentas a través de
Internet con el foco puesto en la
educación de los consumidores. Es
muy fácil encontrar en las páginas
web de todos los organismos ofi-
ciales relacionados con medica-
mentos –como la Agencia Española
del Medicamento– advertencias
contra la compra descontrolada de
medicamentos a través de la red.
Los esfuerzos en la concienciación
y la educación focalizados en la
naturaleza distintiva de la falsifica-
ción online son esenciales para
desarrollar mecanismos efectivos
de respuesta ante este problema
global.
Jerome Sicard

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