EVALUACIÓN EJECUTIVA DEL PROGRAMA NACIONAL DE SERVICIO AL CIUDADANO Conclusiones y recomendaciones al Programa

EVALUACIÓN EJECUTIVA DEL PROGRAMA
NACIONAL DE SERVICIO AL CIUDADANO
Conclusiones y recomendaciones
al Programa
20 de diciembre de 2011

CONSULTORÍA PARA LA EVALUACIÓN EJECUTIVA DEL
PROGRAMA NACIONAL DE SERVICIO AL CIUDADANO
INFORME FINAL DE CONCLUSIONES, RETOS Y RECOMENDACIONES
2
Contenido
INTRODUCCIÓN...................................................................................................................7
Capítulo I. Conclusiones del ejercicio de Evaluación del Programa Nacional de Servicio al
Ciudadano .............................................................................................................................8
1. Diagnóstico global: Fortalezas y debilidades ...............................................................8
1.1. Fortalezas ................................................................................................................9
La receptividad de las entidades al tema de servicio al ciudadano .................................9
Las necesidades a las cuales responde el Programa: Sí hay claridad del trasfondo del
problema que hay que resolver..................................................................................... 10
Los productos y servicios entregados a las entidades beneficiarias son vistas como
pertinentes.................................................................................................................... 10
El contexto de política en el cual se desenvuelve el Programa es favorable: Es un tema en
la agenda materializado en políticas e instrumentos normativos y de gestión pública... 10
Se cuenta con un equipo humano genuinamente preocupado por el tema de servicio al
ciudadano. Se denota como un equipo místico, autocrítico y preocupado por encontrar la
dirección correcta.......................................................................................................... 11
Se percibe un entorno institucional y humano abierto a la discusión y al mejoramiento
continuo del Programa.................................................................................................. 11
El avance en la generación de consenso conceptual.................................................... 12
El posicionamiento que el tema ha logrado al interior de las entidades......................... 12
La utilidad práctica de las herramientas e instrumentos desarrollados para las entidades
..................................................................................................................................... 12
1.2. Logros del Programa.............................................................................................. 13
Mecanismos de coordinación y marco político – normativo........................................... 13
Modelo teórico .............................................................................................................. 13
Evaluación de la satisfacción del ciudadano ................................................................. 14
2. Conclusiones específicas .......................................................................................... 14
2.1. La génesis de Proyectos y Programas de esta naturaleza deberían tener como
fundamento la existencia de un marco lógico al inicio de la ejecución .......................... 16
2.2. El Programa Nacional del Servicio al Ciudadano no cuenta con estructura ni
herramientas debidamente institucionalizadas para garantizar una gestión presupuestal y
financiera controlada de los recursos............................................................................ 17

3
2.3. El Programa Nacional del Servicio al Ciudadano se debate entre el dilema conceptual
y práctico de cuál debe ser el rol a cumplir ................................................................... 20
2.4. Alta rotación de los funcionarios y directivos al interior de un Programa cuya
naturaleza es eminentemente técnica. Necesidad de repensar la estructura y
especialidades .............................................................................................................. 21
2.5. El ejemplo debe empezar por casa: Generar articulación para poder inducir a
articulación.................................................................................................................... 22
2.6. El Programa debe fortalecer y desarrollar capacidad de intercambio de conocimiento y
generación de benchmarking entre entidades............................................................... 23
2.7. El Programa Nacional del Servicio al Ciudadano debe encontrar su lugar y su
diferencial claramente marcado respecto a otras iniciativas o instancias responsables en la
agenda pública ............................................................................................................. 25
2.8. El Programa no está haciendo seguimiento y medición adecuada en términos de
impacto y esto amenaza su sostenibilidad en el tiempo................................................ 27
2.9. El Programa caracteriza bien a sus beneficiarios en la esfera “macro”, pero le falta
mayor especificidad para mejorar la pertinencia de sus productos y servicios .............. 29
2.10. Los componentes que entrega el Programa están posicionados y son pertinentes
pero merecen un sistema Gestión que permita evaluarlos constantemente y generar mayor
eficiencia en los recursos.............................................................................................. 31
2.11. El Programa debe propender por generar incentivos formales o informales que
contribuyan al cumplimiento de su misión en todos los niveles de la administración pública
..................................................................................................................................... 33
2.12. El Programa Nacional de Servicio al Ciudadano debe buscar la forma de, a través de
las entidades, involucrar al ciudadano en el tema del servicio. ¡No puede ser solamente
espectador, sino actor!.................................................................................................. 35
2.13. El Programa Nacional de Servicio al Ciudadano debe buscar la forma de tener una
dimensión ampliada, es la hora de pensar en cómo llegar al territorio. ......................... 36
2.14. Los lineamientos y directrices que entrega el Programa son buenos, pero falta
acompañamiento y seguimiento.................................................................................... 38
2.15. El Programa debe lograr mayor visibilidad, no sólo entre las entidades, sino en todo
el país. .......................................................................................................................... 40
CAPITULO II. Retos del Programa Nacional de Servicio al Ciudadano y recomendaciones clave
a tener en cuenta para la agenda de decisiones de corto plazo........................................... 42
1. Retos del Programa Nacional de Servicio al Ciudadano............................................... 42
1.1. Lograr un efecto-demostración en el Estado que la coordinación interinstitucional es
posible en las esferas del Alto Gobierno ....................................................................... 42

4
1.2. Asegurar la trascendencia de los esfuerzos a mediano y largo plazo, en un contexto de
autogestión de las entidades......................................................................................... 42
1.3. Generar cultura de servicio al ciudadano con las limitaciones de recursos existentes
..................................................................................................................................... 43
1.4. Focalizar y especializar acciones desde el orden nacional, sin perder de vista la
necesidad de generar impacto...................................................................................... 43
1.5. Lograr la diversificación de productos y servicios en función de la naturaleza
diferencial de las entidades........................................................................................... 44
1.6. Construir y llevar a operación una estructura formal, eficaz y con capacidad ejecutoria
integral.......................................................................................................................... 44
1.7. Generar línea de base de manera transversal a lo largo de todas las entidades.... 45
1.8. Lograr un modelo en doble vía de trabajo ciudadano-servicio al ciudadano........... 45
1.9. Proyectar el programa hacia un modelo de gestión por resultados retador ............ 46
1.10. Innovar y generar valor agregado en los modelos y lineamientos ........................ 46
1.11. Lograr una visión regional del modelo consistente y viable técnica y operativamente.
¿Cómo responder a las expectativas de las entidades territoriales?............................. 47
1.12. Madurar, en el contexto propio de los ciclos de evolución de los procesos .......... 47
1.13. Propuesta: Un Modelo Estratégico y un modelo de abordaje. .............................. 48
- Modelo Estratégico ................................................................................................ 48
- Modelo de abordaje ............................................................................................... 50
2. Recomendaciones clave para avanzar en el Programa Nacional de Servicio al Ciudadano.
¿Por dónde seguir?.......................................................................................................... 53
2.1. Afilar la sierra: hacer un alto en el camino inmediato para pensar y definir enfoque, rol
y naturaleza del Programa............................................................................................ 55
2.2. Reconocer y darse una identidad propia, marcar la diferencia ............................... 55
2.3. Adquirir la mayoría de edad: es hora de avanzar con paso seguro como individualidad
..................................................................................................................................... 56
2.4. Construir y poner en operación una estructura adecuada para operar................... 56
2.5. Definir las líneas de acción específicas sobre las cuales se desenvolverá el Programa
y planificar/actuar consecuentemente con ello.............................................................. 57
2.6. Construir de manera colectiva el nuevo marco lógico en función de la nueva línea.
Colocar el taxímetro en cero y volver a arrancar con el enfoque adecuado .................. 57
2.7. Establecer hitos de maduración y desarrollo del Programa con proyección a mediano y
largo plazo y avanzar consistentemente en su consecución ........................................ 58

5
2.8. Generar condiciones propicias para la innovación y la creación de nuevas formas de
hacer las cosas en el contexto de servicio al ciudadano ............................................... 59
2.9. Generar productos y servicios en capacidad de ajustarse a necesidades diferenciales
de clientes/finales y entidades beneficiarias.................................................................. 59
2.10. Lograr comparabilidad, medición e incentivos inmediatos en las entidades vinculadas
..................................................................................................................................... 59
2.11. El tema servicio al ciudadano con identidad propia en la agenda de rendición de
cuentas del Estado ....................................................................................................... 61
Capítulo III. Referencias internacionales en materia de servicio al ciudadano ..................... 62
Introducción y Marco Teórico ........................................................................................... 62
1. Canadá: Programa “Service Canada”........................................................................... 64
1.1. Contexto histórico y actual ..................................................................................... 64
1.2. Diseño Organizacional y arreglos gubernamentales .............................................. 65
1.3. Modelo operacional................................................................................................ 65
1.4. Estructura del Ministerio de Recursos Humanos y Desarrollo de Habilidades
(Ministerio a cargo del Programa) ................................................................................. 67
1.5. Actividades y canales............................................................................................. 67
1.6. Recursos Humanos................................................................................................ 68
1.7. Medición de gestión ............................................................................................... 69
1.8. Asociaciones.......................................................................................................... 69
1.9. Gobierno y barreras legales................................................................................... 70
1.10. Factores fundamentales de éxito ......................................................................... 70
1.11. Marketing ............................................................................................................. 71
1.12. Objetivos a corto y mediano plazo ....................................................................... 71
2. Singapur: Programa e-Citizen....................................................................................... 72
2.1. Contexto ................................................................................................................ 72
2.2. Características específicas .................................................................................... 72
2.3. Estructura Institucional........................................................................................... 73
2.4. Medición de gestión ............................................................................................... 75
2.5. Factores de éxito ................................................................................................... 77
2.6. Canales de concientización ciudadana .................................................................. 79
2.7. Cuadro comparativo............................................................................................... 79

6
3. Argentina...................................................................................................................... 88
3.1. Contexto y generalidades....................................................................................... 88
3.2. Esquema y objetivos de la Carta Compromiso....................................................... 89
3.3. Función y objetivos ................................................................................................ 91
3.4. Carta Compromiso en números ............................................................................. 91
3.5. Factores de éxito ................................................................................................... 92
3.6. Lo que el PNSC debe aprender ............................................................................. 92
4. Brasil ............................................................................................................................ 93
4.1. Características generales....................................................................................... 93
4.2. Estructura Institucional........................................................................................... 93
4.3. Actividades............................................................................................................. 94
4.4. Medición de Gestión .............................................................................................. 96
4.5. Factores de Éxito ................................................................................................... 97
Bibliografía......................................................................................................................... 100

7
INTRODUCCIÓN
La concepción del Estado se cimenta en un efectivo servicio al ciudadano. Desde los
mismos lineamientos constitucionales se percibe esta función como uno de los pilares
de la sociedad. No en vano -según el artículo 2 de la Constitución- son principios
fundamentales del Estado “servir a la comunidad” y “facilitar la participación de todos”.
En este sentido, y dado el trasfondo filosófico y práctico del tema, el país ha venido
dando grandes pasos en el cumplimiento de tales objetivos. Para tal fin, en 2007 se
creó el Programa Nacional de Servicio al Ciudadano PNSC, cuyo accionar se enmarca
en la Política Nacional de Servicio al Ciudadano (CONPES 3649 de 2010). Los grandes
objetivos de tales pretensiones se orientan al aumento de la confianza en el Estado y al
mejoramiento de la relación cotidiana entre el ciudadano y la administración pública.
El presente documento entrega las conclusiones y recomendaciones de la evaluación
del Programa, correspondiente al Producto No 4 de la Evaluación, que presenta unas
conclusiones y recomendaciones para el PNSC.
El informe se divide en tres partes: (i) un consolidado de conclusiones que incluye
identificación de fortalezas y oportunidades de mejoramiento; (ii) un capítulo de retos y
recomendaciones y (iii) una referencia a experiencias internacionales en materia de
servicio al ciudadano.
Lo anterior, permitirá dar cuentas al Programa acerca de lo encontrado por el equipo
consultor y las recomendaciones finales en un plan de acción que dará las indicaciones
a seguir. Este último documento es el final de una serie de informes de evaluación que
consta de 3 etapas: (i) la primera es una descripción del Programa, que se realiza
organizando y reconstruyendo la información disponible por el PNSC, evidenciando
vacíos de información; (ii) la segunda es una evaluación del Programa, que se realiza
reconstruyendo las carencias de información recolectadas a través de diferentes
medios de información primaria; y (iii) la tercera es un documento de conclusiones y
recomendaciones que recoge lo hallado en los documentos anteriores y presenta
sugerencias de mejoramiento al PNSC.
Un especial agradecimiento al equipo del Programa, por su compromiso, apertura y
disposición para permitir a la Evaluación desarrollar sus diferentes líneas de
investigación en condiciones apropiadas.
Adjunto a este documento, se encuentra en medio magnético los resultados gráficos de
las encuestas, la tabulación, un análisis que apoya la parte gráfica y las encuestas
completadas (anexos 1a, b, c y d). Se encuentra la relatoría de los grupos focales, la
tabulación delphos (anexos 2a, b y c), la relatoría de las entrevistas a profundidad
(anexo 3) y una serie de documentos sobre referentes internacionales (anexo 4).

8
Capítulo I. Conclusiones del ejercicio de Evaluación del Programa
Nacional de Servicio al Ciudadano
A continuación la Evaluación se permite entregar las principales conclusiones y
consideraciones en torno a la ejecución del Programa Nacional de Servicio al
Ciudadano. Dado lo extenso y detallado que fue el proceso descriptivo y evaluador en
los dos informes anteriores, la Consultoría considera que basta en este capítulo con
una alusión directa al tema, segmentado en dos niveles: Primero, las fortalezas y
debilidades del Programa y segundo, la descripción de conclusiones relevantes, que
darán pie a buena parte de los retos y recomendaciones que se presentan en el
segundo capítulo del presente documento. Veamos.
1. Diagnóstico global: Fortalezas y debilidades
Una vez realizada la revisión exhaustiva con base en todos los elementos surgidos en
la fase descriptiva y evaluativa, se presenta a continuación una matriz que sintetiza las
principales fortalezas y debilidades del Programa. La función de este diagnóstico es
entregar de forma breve y precisa un panorama sobre el estado actual del Programa
sin entrar en mayores detalles. Si se quiere ir a puntos de mayor especificidad la
sugerencia sería remitirse directamente a los informes de descripción y evaluación del
Programa.
FORTALEZAS DEBILIDADES
La receptividad de las entidades al
tema de servicio al ciudadano
Carencia de metas medibles y
cuantificables imputables al Programa
Nacional de Servicio al Ciudadano.
Enfoque a metas de cumplimiento.
Las necesidades a las cuales responde
el Programa: si hay claridad del
trasfondo del problema que hay que
resolver.
Estructura de operación informal e
insuficiente para acoger el peso de la
tarea estratégica y del día a día.
Los productos y servicios entregados a
las entidades beneficiarias son vistas
como pertinentes.
Yuxtaposición de esfuerzos y
actividades con otros Programas e
iniciativas públicas, tales como
Gobierno en línea, MECI, entre otros.
El contexto de política en el cual se
desenvuelve el Programa es favorable:
Es un tema en la agenda materializado
Debilidad de la figura de la Comisión
Intersectorial por baja operatividad.

9
en políticas e instrumentos normativos
y de gestión pública.
Se cuenta con un equipo humano
genuinamente preocupado por el tema
de servicio al ciudadano. Se denota
como un equipo de alto compromiso,
místico, autocrítico y preocupado por
encontrar la dirección correcta.
Limitaciones técnicas y fácticas para
cumplir con un alcance ampliado.
Se percibe un entorno institucional y
humano abierto a la discusión y al
mejoramiento continuo del Programa.
Posiciones encontradas y no
resueltas en el dilema entre
necesidad de focalización vs.
exigencias/necesidades de cobertura.
El avance en la generación de
consenso conceptual.
Debilidad en la identidad y autonomía
del Programa para asumir
integralmente el tema.
El posicionamiento del tema logrado al
interior de las entidades,
Pocas definiciones/previsiones sobre
la sostenibilidad de los esfuerzos.
La utilidad práctica de las herramientas
e instrumentos desarrollados para las
entidades.
Ausencia de análisis sistemáticos de
costo-eficiencia
Fluctuación permanente de enfoques
y prioridades.
Carencia de mecanismos de
evaluación y medición sistemáticos,
objetivos y permanentes
La planificación, direccionamiento y la
medición del Programa
La capacidad de articularse en el
entorno
1.1. Fortalezas
Veamos en particular en este aparte del documento, las fortalezas, dado que el tema
debilidades es la base del detalle que se presentará más adelante, cuando se aborden
específicamente las conclusiones y recomendaciones del Programa, más adelante.
La receptividad de las entidades al tema de servicio al ciudadano
Sin duda, un aspecto indiscutible a lo largo de toda la investigación es el hecho de que
el PNSC ha construido un entorno en el cual las entidades tienen apertura, sensibilidad
y disposición al tema. A diferencia de otros temas de modernización y cambio en la
administración pública que han sido de difícil calado en la conciencia de las

10
instituciones, este ha logrado adquirir un estatus de relevancia e importancia dentro de
las entidades y eso ha sido un esfuerzo conjunto de las partes que facilita la tarea
futura.
Las necesidades a las cuales responde el Programa: Sí hay claridad del
trasfondo del problema que hay que resolver.
El Programa busca dar respuesta al problema de accesibilidad del ciudadano a la
administración pública nacional de manera oportuna. Esto, teniendo en cuenta que
existe una relación intrínseca entre dichos elementos y el nivel de confianza del
ciudadano hacia el Estado.
Se identifica este aspecto como una fortaleza, porque en ocasiones los Programas de
este tipo no tienen definiciones y focos acerca de cuál es el problema directo a atender.
En este caso, se pudo vislumbrar que el problema está identificado, caracterizado,
definido y ha sido la base de todas las actuaciones de diseño e implementación del
Programa. Las oportunidades de mejora están en temas del cómo, pero el qué en
definitiva es claro y ha sido apropiado por el Gobierno, el Programa y el Equipo.
Los productos y servicios entregados a las entidades beneficiarias son vistas
como pertinentes
Como se podrá evidenciar en los resultados de las encuestas, en definitiva este primer
ciclo de desarrollo del Programa ha sido de utilidad para crear y poner en práctica
instrumentos y herramientas prácticas que las entidades han relevado como de alta
pertinencia y que además, han tenido evidencia de utilización directa por las mismas.
Esto, como punto de partida del esfuerzo, ha sido importante y un camino recorrido que
sin duda se podrá fortalecer con estrategias de innovación, pero que desde ya han
dado línea a las entidades de cómo hacerlo en aspectos clave o instrumentales de la
gestión del servicio.
El contexto de política en el cual se desenvuelve el Programa es favorable: Es un
tema en la agenda materializado en políticas e instrumentos normativos y de
gestión pública
Es una fortuna que el Programa en la actualidad se enfrente a un entorno totalmente
favorable en términos de política pública. Es un momento en el que confluyen muchos
elementos favorables como las políticas del presente Gobierno, los lineamientos del
Plan de Desarrollo, la existencia de la política de servicio al ciudadano, la vigencia de
temas de GEL y gestión antitrámites del Gobierno, la premisa de Buen Gobierno sobre
el cual la Presidencia ha sentado las bases del enfoque de cambio de la administración

11
pública, entre otros muchos aspectos. Sin duda es una fortaleza a explotar en el
fortalecimiento del Programa.
Se cuenta con un equipo humano genuinamente preocupado por el tema de
servicio al ciudadano. Se denota como un equipo místico, autocrítico y
preocupado por encontrar la dirección correcta.
Las bases del éxito de cualquier gestión de cambio o Programa están en el factor
humano. En el caso del Programa, se identifica un equipo humano que pese a la
adversidad, limitaciones de capacidad instalada, alta carga de trabajo en función de las
actividades para responder a la demanda de un grupo tan amplio de entidades y para
un tema complejo como el servicio al ciudadano, mantiene el espíritu y el compromiso
con la causa. Llama favorablemente la atención que adicionalmente registran una
preocupación real de mejoramiento y una apertura mental adecuada para abocar un
proceso de mejora.
Reconociendo que es imperativo un tema de fortalecimiento del equipo humano tanto
en perfiles como en número de personas, como se explicará más adelante, el equipo
actual registra como un equipo talentoso, que debidamente organizado en una nueva
estructura, sin duda podrá explotar más adecuadamente su potencial. El hecho que
deseen tener información acerca de hacia dónde ir y cuál es la dirección correcta, en
un ambiente constructivo y de debate, es un punto a favor para la nueva etapa del
Programa.
Se percibe un entorno institucional y humano abierto a la discusión y al
mejoramiento continuo del Programa
En complemento del punto anterior, pero esta vez más a título de institucionalidad y no
de personas, se debe decir que las condiciones del Programa se perciben como
altamente favorables para su fortalecimiento porque tanto las entidades de alto
Gobierno como las instituciones participantes y beneficiarias, demuestran hoy por hoy
una verdadera y positiva preocupación por entender cuál ha sido el camino recorrido,
cuál es el devenir del Programa y cuáles los ajustes institucionales y técnicos para ello.
Todos sin excepción quieren mejorar y encauzar el Programa y de ningún estamento
surge argumentación alguna de no pertinencia o no continuidad del Programa. Este
elemento debe ser tomado entonces como el que catapulte el cambio, sobre la base de
enlazar todos estos intereses y preocupaciones institucionales en una línea común de
decisión-acción.

12
El avance en la generación de consenso conceptual
Antes de la existencia del Programa es posible que el acervo de conceptos alrededor
de servicio fueran disímiles e incluso en ocasiones inexistentes al interior de las
entidades. Se reconoce a partir de la presente Evaluación que el Programa ha dado un
paso importante en función de crear consenso conceptual que a su vez se configure en
el elemento-base para el inicio de las actuaciones de cada una de las entidades
beneficiarias.
Si bien ya en el aterrizaje operativo se presentan oportunidades de mejora, el solo
hecho de crear concepto y sintonizar a las entidades en torno a esa misma frecuencia
es un logro destacado del Programa para la etapa inicial que está cerrando. Se viene
entonces el desafío de madurar e innovar estos conceptos de frente a nuevos ciclos de
evolución del Programa.
El posicionamiento que el tema ha logrado al interior de las entidades
Es un acierto sin duda que el Programa se haya configurado como una punta de lanza
para calar en las entidades, particularmente en los niveles directivos, para transmitir la
importancia, pertinencia y urgencia de avanzar en esta dirección. Tal vez uno de los
aspectos más reivindicados por las entidades, desde el lado de sus líderes, es que
gracias al Programa hoy han ganado visibilidad y posicionamiento al interior de sus
entidades, tanto a nivel del tema mismo como de las áreas responsables. Se trata
entonces de áreas que han adquirido estatus, reivindicación de su tarea y por decirlo
de alguna manera, han ganado un puesto en la agenda y en las mesas de toma de
decisiones de las entidades.
En este sentido, se encuentra en la encuesta que, a la pregunta sobre la importancia
del tema de Servicio al Ciudadano en las entidades, el 100% de los directivos y el 95%
de los líderes del servicio lo consideran importante. Esto demuestra que el tema está
calando en los discursos institucionales.
La utilidad práctica de las herramientas e instrumentos desarrollados para las
entidades
Por último, se menciona que los instrumentos han sido claves para dinamizar el
proceso de cambio y para actuar como catalizadores de la gestión de las áreas líderes,
a partir de ayudas prácticas que ayudan a aterrizar en la práctica la política de servicio
al ciudadano. Así lo indicaron las entidades a través de diferentes fuentes: la
herramienta de autodiagnóstico o la herramienta de perfiles por competencias de los de
servidores de las áreas de servicio al ciudadano, por mencionar solo dos ejemplos,
dieron muestra de dar en el blanco en las expectativas de las entidades vs utilización

13
práctica. Reflejo de esto fueron los resultados en los grupos focales donde la
calificación frente a las herramientas fue de alta calidad y pertinencia (ver anexo
Tabulación Delphos).
1.2. Logros del Programa
La evaluación también permitió encontrar elementos a destacar del Programa, que son
importantes en el desarrollo del mismo y que pueden potenciar elementos adicionales
para avanzar en el mejoramiento del PNSC.
Se presentan a continuación:
Mecanismos de coordinación y marco político – normativo
El Programa cuenta con una estructura importante de coordinación. La Comisión
Intersectorial, aunque evidencia debilidad frente al cumplimiento de sus estatutos, es
una instancia directiva y articuladora de enorme valor que no tienen todos los
Programas de la Administración Pública. Así mismo, el Programa se enmarca en un
sólido esquema de política sectorial. Desde la Constitución, pasando por los planes de
gobierno de los últimos 2 períodos del ejecutivo, hasta el Conpes 3649 de 2010, se da
al tema gran trascendencia. Igualmente, desde el punto de vista normativo, el decreto
2326 de 2009, el cual da pie a la creación del Sistema Nacional de Servicio al
Ciudadano, aclara el panorama dejando unos roles decantados para los actores que
allí intervienen.
Modelo teórico
El Programa ha construido un modelo teórico sólido sobre el cual fundamenta su
actuar. Este modelo parte del supuesto vastamente aceptado de que si el ciudadano es
bien servido por la administración pública, en retribución éste confiará más en el
Estado. Igualmente, este supuesto es ratificado en el objetivo del Conpes 3649 de
2010. Así, el Programa se organiza mediante tres ejes fundamentales, la calidad
técnica, la calidad funcional y la calidad del canal. A manera ilustrativa, estos ejes
aluden a los procesos, el servidor público y los canales de atención respectivamente.
Los cuales, son igualmente aceptados como algunos de los temas más importantes a
desarrollar frente al servicio al ciudadano en el espectro internacional. Igualmente, el
Programa ha validado dichos ejes y el modelo en general a través de la Encuesta de
Satisfacción Ciudadana de Ipsos Napoleón Franco de 2010, donde se reitera la
importancia de estos elementos y se ponderan los mismos para el contexto e
idiosincrasia locales.

14
Si bien se establecerá más adelante la necesidad de evolucionar en el modelo teórico
de acuerdo con la evolución misma del contexto, las bases que se han sentado en
cuanto a crear un fundamento teórico al Programa han sido válidas y un esfuerzo
importante por crear un enfoque y lenguaje común que ya ha tomado fuerza al interior
de las entidades. Esto se pudo establecer en los grupos focales, en la medida que los
dolientes del tema ya demuestran sintonía e identificación con un enfoque común
alrededor del eje servicio al ciudadano.
Evaluación de la satisfacción del ciudadano
El Programa ha buscado la forma de medir y evaluar la prestación del servicio a los
ciudadanos. La iniciativa que ha tenido ha sido un esfuerzo importante en el sentido de
conocer las necesidades del ciudadano acerca del servicio público. En el año 2010, se
realizó la Encuesta de satisfacción Ciudadana de Ipsos Napoleón Franco, que adicional
a lo que se menciona en el punto del “modelo teórico”, se deja una línea de base sobre
los logros y las oportunidades de mejora. Esta encuesta fue aplicada a 5.252 personas
en 101 entidades del Programa y se realizó un análisis sobre la satisfacción en general
y los procesos de servicio, la satisfacción por sectores y unas recomendaciones
generales, dándole al Programa unos puntos clave para constituir un modelo efectivo
en el servicio al ciudadano.
2. Conclusiones específicas
A continuación y con el fin de profundizar en algunos de los aspectos más clave de
frente al presente proceso evaluativo, se presentan las principales conclusiones del
estudio realizado. En todo caso, se advierte que para evitar redundancias sobre
aspectos ya suficientemente ilustrados en los dos informes anteriores, solamente se
expondrán aquellos que a juicio de la Consultoría deben relevarse o son de más
utilidad para la futura toma de decisiones. Ello no significa que para efectos de mayores
detalles, los temas puedan ser consultados en los dos informes anteriores.
Antes de entrar en materia, la Evaluación considera importante mencionar que la
extracción de conclusiones está en directa correspondencia con los siguientes
propósitos:
1. Establecer hilos conductores de proceso de redefinición/ajuste del Programa
2. Aprender de las lecciones de otros Programas y procesos de reforma en el Estado
3. Extractar elementos de las prácticas exitosas a nivel internacional

15
Sobre este último punto, la Consultoría anticipa algunos de los elementos de las
prácticas exitosas a nivel internacional, particularmente las prácticas de Canadá y
Singapur, sin dejar de lado las restantes prácticas presentadas.
Si bien toda la alusión a las prácticas internacionales en toda la profundidad se
encuentra en el Capítulo III del presente informe, a manera de anticipo sobre estas
lecciones, se aborda desde ya lo que se pueden considerar unos postulados-base de
las prácticas internacionales. Sobre los mismos, la Consultoría procederá
posteriormente a hacer una correlación directa1
con las conclusiones a presentar más
adelante, lo que puede resultar sin duda más ilustrativo.
Postulado
Postulado No 1 Un Programa de Servicio al ciudadano…escucha al ciudadano.
Postulado No 2 Un Programa de Servicio al ciudadano trabaja sobre la base de
estándares de mejoramiento medibles.
Postulado No 3 Un Programa de Servicio al Ciudadano articula los temas
antitrámites, de e-government y de servicio en un gestión
integral.
Postulado No 4 Un Programa de Servicio al Ciudadano impacta diseño e
implementación de canales de atención.
Postulado No 5 Un Programa de Servicio al Ciudadano trabaja de manera
consistente y permanente en la cualificación de los equipos de
funcionarios públicos.
Postulado No 6 Un Programa de Servicio al Ciudadano debe segmentar al
cliente, dar soluciones ajustadas a esa realidad e innovar
permanentemente.
Postulado No 7 Un Programa de Servicio al Ciudadano requiere
institucionalidad y cohesión en función de un propósito común
e integral de servicio
Postulado No 8 Un Programa de Servicio al Ciudadano debe permitir hacer
seguimiento y generar reporte efectivo de resultados por las
entidades dentro de parámetros objetivos y estandarizados
Postulado No 9 Un Programa de Servicio al Ciudadano debe contar con
estrategias de promoción y difusión hacia la ciudadanía para
su posicionamiento.
Postulado No 10 Un Programa de Servicio al Ciudadano debe apuntar a
soluciones basadas en estrategias de e-government atadas en
las entidades y niveles territoriales.
Postulado No 11 Un Programa de Servicio al Ciudadano evoluciona en el
1
Se deja claridad que no es una relación uno a uno, sino para aquellos casos que apliquen, bien sean
uno o varios postulados para una misma conclusión. También es posible que no se extracten
conclusiones específicas para un postulado.

16
tiempo…crece y se consolida.
Postulado No 12 Un Programa de Servicio al Ciudadano debe ser dotado de
recursos y estructura suficiente para gestionar adecuadamente
el tema.
Con esas primeras claridades del análisis de las lecciones arrojadas por las referencias
internacionales, damos paso a la presentación de las conclusiones que pueden dar a
los diseñadores de política y tomadores de decisiones, los elementos para pensar en la
nueva fase del Programa.
Veamos cada una de ellas en detalle, presentadas de la siguiente manera, primero una
explicación detallada de la conclusión para luego contrastar la misma con las fuentes
de información complementarias desarrolladas durante la Evaluación tales como i)
encuestas, ii) grupos focales y iii) entrevistas a profundidad.2
Los consolidados de estos
tres procesamientos de información se integran como Anexos en medio magnético así:
Anexo No 1 Encuestas; Anexo No 2 Relatorías Grupos focales; y Anexo No 3
Relatorías entrevistas a profundidad. Se entregan además una serie de documentos
sobre las experiencias internacionales analizadas por la Evaluación.
2.1. La génesis de Proyectos y Programas de esta naturaleza deberían tener
como fundamento la existencia de un marco lógico al inicio de la ejecución
Para la Evaluación, existe una clara evidencia que evaluar programas desde la
perspectiva de un marco lógico es posible y eficaz cuando este instrumento se ha
construido al inicio de la operación y no como resultado de ejercicios intermedios o
finales.
Lo anterior porque se presentan serias restricciones para aplicar de manera consistente
metodologías (como la evaluación ejecutiva) pero más allá de eso, porque si no se
cuenta con tal marco de referencia, se deja un espectro de actuación demasiado
amplio donde todo puede ser reivindicado como resultado/efecto del Programa y donde
cualquier actividad puede resultar válida, pero no por ello se puede dar por garantizada
la efectividad y el impacto de los esfuerzos.
En este sentido, para la Consultoría existe una relación amplia de actividades,
productos y salidas al interior del PNSC, pero queda siempre la duda qué es realmente
una cosecha directa del Programa o qué puede ser resultado de actuaciones y
esfuerzos paralelos que se encuentran en el mismo escenario.
2
Se advierte que esta alusión de elementos surgidos de estas fuentes de información se traen como
referencia directa de la fuente tal y como surge dentro el diagnóstico. Por ende, no hay lugar a elementos
de interpretación o complementación de las mismas por parte de la Consultoría.

17
Lo anterior lleva a una conclusión clave: En el marco tanto del diseño como de la
evaluación de políticas públicas, es fundamental tener la hoja de ruta ex ante y no ex
post o de manera intermedia a la ejecución, ya que ello garantiza la consistencia y
futura evaluación de las acciones y resultados bajo criterios rigurosos y objetivos.
EVIDENCIA DE LAS ENCUESTAS
ELEMENTOS CLAVE DE LAS
ENTREVISTAS
No aplica
Los énfasis e intereses del Programa
han cambiado de acuerdo al estilo
gerencial del responsable de turno.
HALLAZGO GRUPO FOCAL
ELEMENTOS PARA LAS
RECOMENDACIONES
No aplica
1. Un Programa debe iniciar con un
marco lógico como hoja de ruta de
inicio de la operación, no como punto
intermedio o final
2.2. El Programa Nacional del Servicio al Ciudadano no cuenta con estructura ni
herramientas debidamente institucionalizadas para garantizar una gestión
presupuestal y financiera controlada de los recursos
La evidencia encontrada por la Consultoría a lo largo de toda la investigación y
evaluación del Proyecto demuestra que el Programa carece de instrumentos de gestión
presupuestal y financiera apropiados, acordes a la gestión y ejecución de recursos de
tal magnitud.
Lo anterior en parte a juicio de la Consultoría se explica por la indexación del Programa
al Programa de Renovación de la Administración Pública – PRAP, tanto en su esquema
funcional como de gestión de recursos, así como en una relativa informalidad en el
funcionamiento del PNSC como tal. Esto puede ser más crítico si no se da continuidad
al PRAP.
Esto ha significado en la práctica que la estructura de funcionamiento al interior del
PNSC carezca de una actividad específica de planificación, seguimiento y control
financiero/presupuestal. Si bien se trata de un Programa con un equipo pequeño y de
calidad y con responsables, ello no puede hacer perder de vista la importancia de esta
actividad para mantener debidamente controlado, enfocado y supervisado un proyecto
de esta naturaleza.
Este hallazgo surge desde la misma fase descriptiva del Programa, donde no fue
posible detallar hasta el nivel de desagregación solicitado en la metodología, tanto la

18
asignación como la ejecución y distribución por componentes y actividades del
Programa (Ver componente Insumos de Informe 2 e Informe 3)
La información específica sobre destinación solamente es evidente en cuanto a
recursos asignados en Documento CONPES, lo cual no deja de llamar la atención
teniendo en cuenta que para la fecha de aprobación del CONPES el Programa ya tenía
ejecución de tres años.
Pese a ello, no existe evidencia alguna de información de balance presupuestal,
presupuestos detallados para cada vigencia vencida, porcentajes de ejecución
presupuestal, distribución de costos en actividades de administración vs actividades
misionales, entre otros. Por lo menos, no fue posible encontrar una evidencia formal
documentada sobre el particular ni en la fase descriptiva ni en la fase de evaluación ni
alusión alguna sobre el tema en los informes de gestión del PNSC.
Así, identificado este aspecto como un ítem a profundizar, se pudo constatar que el
Equipo del PNSC no cuenta con una actividad específica entregada a su equipo
principal y de apoyo, para mantener control sobre aspectos presupuestales y
financieros.
Contrasta también lo anterior con la verificación realizada en LAS ENTREVISTAS con
los miembros del PNSC, quienes manifestaron que todos los temas administrativos
finalmente se resuelven a través de la estructura permanente del Departamento
Nacional de Planeación.
En una de las entrevistas surge una evidencia de algún tipo de ejercicio de planificación
presupuestal, pero como una aproximación informal más que un trabajo sistemático
que sea posible de observar a lo largo de las cuatro vigencias de existencia del PNSC.
Para la Evaluación, lo anterior significa una inmediata oportunidad de mejora, por
cuanto no se entiende que un Programa de tal magnitud de recursos y alcances, no
esté suficientemente controlado en esta materia y que de alguna manera, esto lleve al
Programa a carecer de evidencias sobre ejercicios internos debidamente controlados
en cuanto a distribución, ejecución y racionalidad en el uso de recursos y análisis en lo
que respecta a efectividad de las mismas en función de productos/servicios
generados.3
Lo anterior -no solo de frente al control mismo del Programa sino adicionalmente, frente
a una futura sostenibilidad y expansión del Programa- es vital, pues es clave contar con
información de referencia y línea de base sobre recursos invertidos para dimensionar
3
Si bien se menciona por parte del PNSC la realización de algunos ejercicios, particularmente algunos
recientes, no se puede decir que se trate de ejercicios sistemáticos y permanentes a lo largo de los
cuatro años de existencia del mismo.

19
técnicamente las necesidades y esfuerzo presupuestal futuro, los valores unitarios para
proyecciones, los impactos de las inversiones vs magnitud de los recursos - por
mencionar solo algunos ejemplos - sobre elementos de diseño de proyecto y de
ejecución de política pública que deberían salvaguardarse en un tema tan importante
como el que ocupa la presente Evaluación.
Como se observará más adelante, esto lleva a una reflexión de orden gerencial y
operativo. No se puede ejecutar técnicamente un proyecto sin bases y herramientas
claras financieras/presupuestales así como se requiere repensar la estructura y
organización interna para darle un esquema con la debida fortaleza administrativa para
mantener controlados varios elementos de la gestión de un proyecto, entre otros, el
presupuestal y financiero.
Este tema tiene directa correlación con el Postulado No 12.
ENTREVISTAS
No aplica
El Programa no ha logrado obtener un
funcionamiento autónomo desligado de
la dinámica del Programa de
Renovación de la Administración
Pública.
Surge una evidencia aislada de
ejercicio de planificación 2010, que no
es posible de ratificar en las restantes
vigencias con la información oficial
aportada por el Programa.
ELEMENTOS PARA LAS
RECOMENDACIONES
No aplica
1. Necesidad de generar autonomía
propia de un Proyecto/Programa.
2. Pertinencia de un ajuste de
estructura operativa que garantice un
rol/perfil dedicado a actividad de
proyección/control financiero y
presupuestal.

20
2.3. El Programa Nacional del Servicio al Ciudadano se debate entre el dilema
conceptual y práctico de cuál debe ser el rol a cumplir
Sobre este tema, la Evaluación considera que el Programa no ha logrado tener una
interpretación clara y consensuada entre los diferentes actores y estamentos, acerca
de cuál es el papel que debe jugar en el contexto del servicio al ciudadano. En este
sentido, surgen consideraciones distintas, que van desde ser solamente generador de
lineamientos hasta ser el responsable de la ejecución y concreción de las reformas en
las entidades, pasando por otras interpretaciones tales como ser catalizador,
generador, implementador, entre otros. Surgen además reflexiones acerca de los
límites dados por el hecho de pertenecer al Departamento Nacional de Planeación, con
lo cual la actividad misional de “dar lineamiento” propia del DNP se observa como el
criterio a seguir por el Programa.
Para la Evaluación, este debate no está del todo superado. Aún para la fecha en que
se realizó el acompañamiento por la Consultoría para definir un marco lógico con los
miembros del Equipo, se pudo constatar que estas reflexiones de cuál debe ser la
posición y rol del Programa, lo cual incluso genera debate y posiciones distintas en el
fin, propósito y demás componentes del marco lógico.
En este sentido, se considera que el entendimiento sobre el rol exacto a asumir es
fundamental en las diferentes esferas, que van desde la visión de los entes rectores, la
visión del PRAP y el mismo PNSC y la visión de las entidades copartícipes del
Programa.
Esta debe ser tal vez la primera tarea clave de redefinición del Programa, de manera tal
que en directa correspondencia con tal rol, se definan los restantes elementos de
ejecución del Programa.
Esta conclusión se enlaza directamente con lo planteado en el Postulado No 7.
ENTREVISTAS
No aplica
El Programa se ha movido entre
diferentes ejes y frentes de acción.
El Programa debe entrar a una
redefinición.
ELEMENTOS PARA LAS
RECOMENDACIONES
El Programa debe concentrarse
solamente en dar lineamientos.
1. Pertinencia de iniciar la nueva etapa
con un consenso sobre el rol que debe
cumplir el Programa y su correlación

21
El Programa debe fortalecer el
acompañamiento a entidades
con los demás componentes de
ejecución (presupuesto, marco lógico)
2.4. Alta rotación de los funcionarios y directivos al interior de un Programa cuya
naturaleza es eminentemente técnica. Necesidad de repensar la estructura y
especialidades
En todo el ejercicio de evaluación, la Consultoría encuentra que la movilidad de los
niveles directivos y de los miembros del Equipo es alta. Lo anterior se evidencia por
ejemplo, en el hecho que en cuatro años de existencia el Programa haya estado bajo la
responsabilidad de tres Directores y que el equipo de apoyo técnico sea en su gran
mayoría de reciente vinculación.
Lo anterior, sumado a los puntos trazados en los ítems anteriores genera como
consecuencia que a la postre, cada llegada de un nuevo responsable no tenga
garantizada una continuidad en la hoja de ruta sino que se presenten cambios
importantes en los énfasis, líneas y prioridades, situación que no es la deseable al
interior de Programas de naturaleza técnica. Ahora bien, lo anterior sumado al hecho
de que el personal de apoyo ha sido igualmente inestable, lleva a una especie de
volatilidad que ha tenido efectos en la ejecución, filosofía y énfasis del Programa.
Adicional a lo anterior, es de tener en cuenta que para la Evaluación, el tema pasa
necesariamente por una revisión del esquema operativo del equipo humano, por cuanto
no se logra evidenciar una organización funcional debidamente oficializada y en directa
correspondencia tanto en perfiles, cantidad y roles, con las necesidades de un
Programa de esta naturaleza y magnitud.
Como se verá en conclusiones posteriores, el Programa debe reconsiderarse de frente
a la necesidad de garantizar una estructura que pueda afrontar retos de
producción/generación de conocimiento, fortalecer la gestión presupuestal, especializar
y aumentar la capacidad instalada para el trabajo con entidades (dentro del modelo que
se defina) entre muchos temas.
Este tema se correlaciona directamente con el Postulado No 14.
ENTREVISTAS
Tan sólo el 55,8% de los directivos lo
califican como muy bueno o bueno y los
líderes con el 50,8%. Adicionalmente,
Es necesario revisar y fortalecer perfiles
del equipo.

22
hay un 38,9% de líderes que califica de
regular el acompañamiento. El 10% no
sabe o no responde esta pregunta.
El 38% de los encuestados considera
que el esquema a través del cual
funciona el Programa es inadecuado o
no es conocido.
Cada director ha llegado a dar sus
propios énfasis, generando
afectaciones al Programa.
ELEMENTOS PARA LAS
RECOMENDACIONES
El recurso humano no ha sido suficiente
para cubrir la demanda del Programa
una vez ensanchado a las 101
entidades
1. Dar estructura formal y fortalecer el
equipo central del Programa
2. Necesidad de dar continuidad y
visión de largo plazo a la gestión de los
directivos
2.5. El ejemplo debe empezar por casa: Generar articulación para poder inducir a
articulación
Este elemento se identifica como una conclusión muy importante, en cuanto la
naturaleza del Programa es eminentemente interinstitucional y por lo tanto, uno de los
desafíos es lograr que tales entidades se articulen y logren una actuación sinérgica y
debidamente afinada para abordar a las entidades beneficiarias.
Sin embargo, se puede establecer que existen muchas oportunidades de mejora en
este frente, en la medida que aún hoy, después de cuatro años de operación del
Programa, no se hayan podido evidenciar canales de trabajo conjunto entre las
entidades que blinden al PNSC de conflictos de coordinación y que a juicio de las
instituciones beneficiarias, se incurra permanentemente en dualidad de esfuerzos y
múltiples abordajes -independientes- para temas interrelacionados o en ocasiones
semejantes. Si bien se han dado esfuerzos sobre la materia, la tarea debe ser el
resultado de un trabajo en equipo de todas las entidades y no solo de los miembros del
equipo del PNSC, por lo que esta conclusión deriva en un hallazgo global para todas
las entidades involucradas. De ahí que, como se observará más adelante, se perciba
como un desafío del Programa.
En definitiva, este hallazgo tiene muchas implicaciones para el desarrollo del Programa,
pues desaprovecha sinergias y reduce la efectividad de los esfuerzos, además que
genera un ambiente de ilegitimidad en las entidades beneficiarias, que reclaman una
mayor claridad en el abordaje desde las entidades líderes en medio de una agenda
prolífica en iniciativas.

23
Esto se ata directamente con la efectividad de la Secretaría Técnica y de la Comisión
Intersectorial, pues a pesar de la existencia de las mismas, durante la Evaluación no
fue posible hacer evidente el aporte de tales instancias a generar en la práctica la
coordinación esperada.
La conclusión en este sentido es que un imperativo del Programa lograr generar desde
el seno de las mismas entidades líderes un esquema de abordaje de las entidades
eficaz, productivo y coordinado.
Este tema tiene relación directa con los Postulados No 3 y No 7.
ENTREVISTAS
44% de los encuestados considera
insuficiente o no conocido el nivel de
coordinación interinstitucional.
Aún se rigen muchas actuaciones por
egos y visiones institucionales
individuales.
ELEMENTOS PARA LAS
RECOMENDACIONES
Las entidades que lideran desde el Alto
Gobierno el tema de Servicio al
Ciudadano inician el trabajo con las
entidades-beneficiarias de una manera
poco coordinada, se encuentran en las
mismas actividades sin la debida
articulación.
1. Capitalizar y fortalecer la estructura e
instancias existentes para generar
alineación entre entidades.
2.6. El Programa debe fortalecer y desarrollar capacidad de intercambio de
conocimiento y generación de benchmarking entre entidades
En este sentido, se considera que el Programa tiene un alto potencial poco explotado,
de generar transferencia de experiencias y generación intercambio de conocimiento
entre entidades participantes. Por su misma naturaleza, el Programa está en capacidad
de inducir al cambio y promover transformación cultural, a partir de poner a las
entidades en ambientes de aprendizaje y por qué no, de sana competencia.
Experiencias en otros proyectos y programas en el Estado han demostrado la utilidad
de este tipo de herramientas para dinamizar las instituciones, volcar a las mismas a la
ejecución y con ello, impactar la generación de resultados. Este elemento tiene a favor
además, que es de bajo costo y alta efectividad siempre que sea debidamente
modelado.

24
Ahora bien, estos elementos pueden a su vez estar ligados a nivel de incentivos,
aspecto por demás identificado como una debilidad del Programa y una expectativa de
las entidades. En efecto, vincular temas de incentivos (por ejemplo, presupuestales), en
especie o en reconocimiento, permite jalonar procesos interesantes de transformación,
no solo a nivel de funcionarios de base sino de directivos.
En este sentido, adquiere más fuerza la necesidad del diseño de un sistema de
incentivos vinculado directamente a indicadores y resultados, en la medida que con ello
es posible generar compromisos vinculantes y estímulo a logros.
Parte de las referencias de las entidades sobre estos temas indican que hay
expectativa por contar con aportes del Programa en estas dos direcciones y es tal vez
el momento adecuado para incorporar soluciones de esta naturaleza al esquema de
operación.
Se menciona incluso en este sentido, la posibilidad de generar rendición de cuentas
sobre la temática específica de servicio al ciudadano y en concordancia, otorgar los
estímulos por mérito en función de los logros.
Esta conclusión apunta a rescatar los temas asociados a los Postulados No 2 y No 8.
ENTREVISTAS
No aplica
Se desaprovecha conocimiento.
Las entidades tendrían buen recibo a
ejercicios de intercambio sistemático de
experiencias.
ELEMENTOS PARA LAS
RECOMENDACIONES
Los directivos requieren
reconocimiento e incentivos para
poner el tema en su agenda de
resultados.
Los directivos necesitan ver el
rédito/beneficio de trabajar en función
del programa
1. Diseñar e implementar sistema de
benchmarking.
2. Incorporar herramientas de
incentivos/estímulos en función de
resultados concretos.

25
2.7. El Programa Nacional del Servicio al Ciudadano debe encontrar su lugar y su
diferencial claramente marcado respecto a otras iniciativas o instancias
responsables en la agenda pública
Desde el mismo diseño el Programa ha estado desarticulado de otras iniciativas y en
ocasiones se evidencia la falta de una identidad diferencial respecto a los roles que
puedan estar desarrollando otras entidades/programas de la administración pública.4
A juicio de la Consultoría, uno de los factores que ha coadyuvado a esta problemática
es la inactividad de la Comisión Intersectorial de Servicio al Ciudadano. Citando los
estatutos de la Comisión “…se señala que la Comisión tendrá a su cargo la
coordinación y orientación de las políticas y actividades del Sistema Nacional de
Servicio al Ciudadano, así como el aseguramiento de la complementariedad y
articulación con los Sistemas de Desarrollo Administrativo, de Control Interno, de
Gestión de Calidad y la política de racionalización y automatización de trámites…..”
Esto no se ha visto en la práctica.
Como consecuencia de lo anterior, las entidades manifiestan sentir la llegada de
mensajes paralelos, que les impide avanzar en el diseño de sus planes y actividades
en la materia (por no saber cuál de los mensajes prima) y del
fortalecimiento/posicionamiento de un único mensaje homologado de cómo actuar en
función del ciudadano.
La Comisión Intersectorial como ente coordinador de alto nivel está en mora de
organizar el tema a nivel transversal en los Programas que le competen, sin embargo,
esto implica una mayor actividad por parte de la misma5
, donde se dé manejo a los
egos institucionales y estilos directivos, además de la falta de institucionalidad en el
sector.
Por otra parte, se evidencia la necesidad de fortalecer un enfoque proactivo del
Programa en sí mismo, independiente de las instancias coordinadoras. Si se tiene en
cuenta la baja operatividad de la Comisión Intersectorial, ante un tema tan trascendente
como la articulación con iniciativas similares, la Evaluación considera que el Programa
debe tomar la iniciativa y jalonar desde su órbita a la coordinación. Recientes esfuerzos
del PNSC demuestran que este punto empieza a tener fuerza, pero en definitiva no es
una constante que se pueda identificar a lo largo de los años de existencia del mismo.
De ahí que por ejemplo, desde el punto de vista de los beneficiarios, surjan algunas
preguntas sobre el particular, como ¿por qué ninguna de las entidades bajo la sombrilla
4
Sin embargo, esta afirmación debe matizarse puesto que no es una condición exclusiva del PNSC sino
que está presente en otros Programas e iniciativas del Estado.
5
En el 2010 la Comisión se reunió una sola vez aun cuando los estatutos de la misma señalan que la
Comisión Intersectorial se debe reunir al menos una vez al trimestre.

26
de la Comisión ha tomado el liderazgo en el tema de la articulación? ¿Por qué no
puede ser el PNSC?
Estas preguntas suscitan reacciones encontradas, pues los detractores argumentan
que esto no es labor del Programa, sin embargo, las preguntas de fondo podrían ser si
el Programa está en capacidad de hacerlo, pero sobre todo si esto podría tener un
impacto en su objetivo último, la mejora de los servicios de la administración pública al
ciudadano y el aumento de la confianza en el Estado. Ante una respuesta afirmativa, se
puede decir que al Programa le ha faltado convocar y movilizar a la Comisión
Intersectorial y crear espacios de interacción simples con entidades y programas
similares.
Por otra parte, se ha perdido la oportunidad de alcanzar sinergias valiosas que
contribuyan al alcance de los objetivos de forma más rápida y sin duplicidad de
esfuerzos en tiempo y recursos.
Para esto, el Equipo Evaluador considera que el Programa puede llegar a tener
injerencia en cuanto al fortalecimiento de la Comisión Intersectorial, el cumplimiento de
los estatutos, a la búsqueda de apoyo del Alto Gobierno y el involucramiento de las
figuras directivas del sector público en este objetivo.
En perspectiva, se puede decir que la articulación con iniciativas similares es crucial,
especialmente vista desde el punto de vista de los beneficiarios y que para lograrlo se
necesita una Comisión Intersectorial más comprometida además de esquemas claros
de articulación que requieren -se insiste- una gestión proactiva del Programa.
Este punto se correlaciona con el Postulado No 3.
ENTREVISTAS
A la pregunta si ¿Su entidad ha
implementado mecanismos de
articulación con otras entidades para
garantizar el servicio al ciudadano y/o
para desarrollar nuevos servicios? El
52% respondió que no.
“Donde está lo complicado es en la
integración del tema de buen servicio
con la política pública sectorial de las
entidades. Hay que centralizar las
iniciativas.”
“La comisión fue perdiendo fuerza. En
2010 no se reunieron sino una vez. Era
un espacio de debate y construcción
que les ayudaba a todos.”
ELEMENTOS PARA LAS
RECOMENDACIONES

27
“El Programa debe ser la instancia
articuladora.”
“Falta articulación con otras entidades
y programas del gobierno. Anti-trámites,
GEL, etc.”
“La comisión no se ha reunido tanto
como debería”
“Es importante generar espacios de
interacción entre las entidades para
socializar y compartir experiencias
exitosas, puesto que cada uno tiene
fortalezas en diferentes áreas,
susceptibles de ser extrapolables.”
1. Fortalecer la Comisión Intersectorial.
2. Que el Programa asuma un rol
proactivo de integración mediante
mecanismos sencillos.
3. Aprovechar el tema de las mesas
sectoriales con otras entidades
similares.
4. El Programa puede ser como la
Secretaría Ejecutiva de la Comisión
Intersectorial.
2.8. El Programa no está haciendo seguimiento y medición adecuada en términos
de impacto y esto amenaza su sostenibilidad en el tiempo
Aun cuando en las encuestas, aproximadamente el 70% de los participantes señala
que el esquema de seguimiento funciona, el criterio evaluador infiere mediante otros
instrumentos y el análisis cuidadoso de la documentación analizada que el Programa
no cuenta con un esquema de medición y seguimiento claro con indicadores y metas
bien definidos.
Esta carencia de esquemas e indicadores que denoten causalidad de algún tipo y
midan el impacto global del Programa es una de las mayores debilidades al interior del
mismo. Igualmente, esto ha incidido en la dificultad de definir metas periódicas que se
evalúen sistemáticamente para el alcance del fin y los propósitos del Programa.
Lo primero que se evidencia respecto al tema de indicadores es que los que existen
actualmente miden exclusivamente metas en términos de actividades cumplidas y en
menor medida de eficiencia. Los indicadores del CONPES 3649, los de seguimiento al
CONPES, los del Plan de Acción del PRAP, los de los planes de acción por entidad y
los derivados de la aplicación de la herramienta de auto-diagnóstico que entrega el
Programa a las entidades, son los únicos identificados.
Aunque no son pocos indicadores, la falta de articulación de los mismos bajo la claridad
de un esquema de seguimiento no ha permitido medir el Programa de forma adecuada
ni dar cuenta sobre las metas vagamente definidas. Igualmente la carencia de

28
indicadores de impacto y resultados del Programa es un tema de vital trascendencia y
que debe ser valorado en el corto plazo por el Programa.
Otro de los aspectos a tener en cuenta en este tema, es la claridad de los beneficiarios
en el diseño del mismo. El Programa no muestra una relación entre los indicadores que
miden el tema desde el punto de vista de las entidades y los que lo miden desde el
punto de vista del ciudadano. Esta relación es importante porque si bien los
beneficiarios directos del Programa son las entidades de la Administración Pública
Nacional, el impacto del Programa difícilmente se puede medir sin la perspectiva del
ciudadano. En este sentido, el esquema de seguimiento ideal debe concebir los dos
puntos de vista, pues el Programa no puede actuar bajo la presunción de que el único
beneficiario que tiene son las entidades.
Otro de los aspectos importantes a mencionar dentro del tema de esquema de
seguimiento es la carencia de levantamiento de línea de base. Aunque esto suene
redundante con las ideas ya planteadas en esta conclusión, es verdaderamente
importante que todo el proceso de esquema de seguimiento permita generar líneas de
base ordenadas dentro de un marco general de medición. Este proceso es difícil puesto
que demanda un fortalecimiento de la planeación al interior del Programa así como una
visión de largo plazo y un fortalecimiento de la institucionalidad. Esto con el fin de darle
trazabilidad en el tiempo al seguimiento y poder evaluar de forma holística.
En la actualidad es importante dicho proceso puesto que el momento coyuntural en
términos de política sectorial demandará una visión clara del Programa y un esquema
de seguimiento que permita saber si los recursos invertidos están cumpliendo con su
objetivo último. Para esto, una matriz de marco lógico homologada y que constituya
una apuesta a largo plazo será la mejor base para el diseño del esquema de
seguimiento.
En resumen, el Programa debe fortalecer de un esquema de seguimiento que permita
dar cuenta de la causalidad de los componentes en términos de satisfacción ciudadana
con la Administración pública. El esquema de seguimiento actual es demasiado
informal y desarticulado y debe fortalecerse de cara a los desafíos futuros y al
momento de coyuntura política en el que el Programa está inmerso. Para esto es
importante la definición de una visión de largo plazo, el fortalecimiento del a
institucionalidad, la relación ciudadano – entidad en el diseño de indicadores y el sentar
bases sólidas desde la matriz de marco lógico y las líneas de base de medición.
Este punto toca la esencia de los Postulados No 8 y No 11.
ENTREVISTAS
La mayoría de preguntas sobre los
mecanismos de monitoreo y
“Hay que mejorar mucho. Se han hecho
encuestas pero hace falta tener

29
seguimiento tienen una satisfacción
superior al 70%. Es un buen indicador.
lineamientos de calidad de las
encuestas. Es fundamental medirnos.”
ELEMENTOS PARA LAS
RECOMENDACIONES
“El Programa no mide como debería
sus resultados”
“Se deberían evaluar los costos de
atención ciudadana. En este sentido, el
análisis de costos debe definir canales
y objetivos estratégicos.
“Mejorar el manejo de estadísticas e
indicadores”
1. Creación de un esquema de
seguimiento y evaluación continua.
2. El esquema debe partir de una
buena definición de la matriz de marco
lógico.
3. Los indicadores deben medir el
impacto del Programa y su causalidad
sobre el nivel de satisfacción del
ciudadano con el servicio.
4. Los indicadores deben sumar la
visión de las entidades y el ciudadano
2.9. El Programa caracteriza bien a sus beneficiarios en la esfera “macro”, pero le
falta mayor especificidad para mejorar la pertinencia de sus productos y
servicios
El Programa hace una buena caracterización inicial de sus beneficiarios de forma
general como ciudadano–cliente de acuerdo con el CONPES 3649 de 2010 y la carta
iberoamericana de participación ciudadana, y como entidades de la administración
pública nacional. Sin embargo, a juicio de la Evaluación, el Programa carece de
variables para definiciones más concretas que aporten un mayor grado de
conocimiento del ciudadano como lo sugieren las tendencias internacionales6 que
contribuyan a la pertinencia del Programa.
En este sentido, no se entienden bien los cambios a nivel interno del Programa,
especialmente el ya suficientemente explicado proceso de ensanche del Programa.
Esto supuso un reordenamiento de los limitados recursos del Programa y un cambio en
algunos de los componentes esenciales del mismo, como el hecho de darle prelación a
la generación de lineamientos más que al acompañamiento.
Esto afectó en alguna medida el tema de caracterización pues con una muestra más
grande de beneficiarios y los mismos recursos se perdió un poco la capacidad de
segmentar mejor a las entidades y de conocer mejor a la población (el ciudadano) que
estas atienden.
Este problema ha repercutido especialmente en la homologación de herramientas y
componentes a una alta variedad de entidades. Si bien es cierto, esto no ha sido malo,
6
Accenture. 2006. Leadership in customer service. Delivering on the promise. Pp. 21 – 25.

30
pues ha democratizado el acceso de las entidades al mejoramiento de los temas de
servicio al ciudadano, también ha generado menores especificidades en el tema de
segmentación, lo cual ha derivado en herramientas y componentes de poca
aplicabilidad y pertinencia para entidades de distinta naturaleza o públicos de atención
diferentes.
En este orden de ideas, el Programa debe hacer un mayor esfuerzo en el desarrollo de
componentes más segmentados y pertinentes que reconozcan una alta diversidad de
variables que diferencien su aplicación en las entidades y en últimas en la satisfacción
del ciudadano frente a la administración pública.
Sin embargo, este esfuerzo en caracterización y segmentación, bien de las entidades
como de los ciudadanos que estas atienden implica una atención al tema de los
recursos necesarios. Todo esto se enmarca en el supuesto de que una mejor
segmentación generará más impacto desde el punto de vista de componentes.
Igualmente, debe estar acompañado de un esquema de seguimiento sólido que permita
corroborar los supuestos de caracterización y dar pie a un proceso de segmentación
continuo.
En resumen, el Programa tiene una caracterización “macro” detallada y pertinente. Sin
embargo a la hora de hacerla más específica se carece de modelos y variables. Se han
hecho esfuerzos de caracterización pero demasiado aislados y aun incipientes frente a
su impacto en cuanto a la gestión de los componentes.
En este sentido, es importante una mejor caracterización bajo la lupa de una mayor
pertinencia y el supuesto de un mayor impacto final en el ciudadano. Aun así, se debe
enlazar el tema con un esfuerzo en recursos y una articulación con un esquema de
seguimiento más sólido. La pregunta de fondo surgió en un grupo focal ¿cómo llegar a
tener una estrategia estándar pero diferenciada?
Este tópico tiene relación directa con el Postulado No 6.
ENTREVISTAS
No aplica
“Se debe ampliar el panorama de
protocolos, categorizando entidades y
ciudadanos.”
“Todo el mundo no debe ser atendido
igual. Hay que tener en cuenta
particularidades y variables críticas por
las diversas entidades. En este sentido,
se debe segmentar mejor a las
entidades.”

31
ELEMENTOS PARA LAS
RECOMENDACIONES
“No homologar a todas las entidades
bajo los mismos parámetros”
“Se han homologado herramientas a
todos y eso no ha sido del todo bueno
por la naturaleza de las entidades.
Todos somos el Estado, pero no todos
somos iguales.
“Poder profundizar en la caracterización
del ciudadano cliente. Ser más
específico. Segmentar mejor al
ciudadano”
1. Creación de esquemas multivariados
de caracterización.
2. Se podría retomar el tema de un
pequeño piloto entre la gran muestra de
entidades para trabajar este tema y
medir su impacto
3. Ajustar los componentes a las
particularidades de las entidades.
2.10. Los componentes que entrega el Programa están posicionados y son
pertinentes pero merecen un sistema Gestión que permita evaluarlos
constantemente y generar mayor eficiencia en los recursos.
Aunque el Programa tiene claridad en los componentes, no existe evidencia que
demuestre la construcción y gestión sistemática de los mismos. Aunque hoy en día, el
programa ofrece unos lineamientos, herramientas, metodologías, entre otros, de alto
posicionamiento, pertinencia y calidad; el proceso para llegar a su construcción ha sido
más un esquema de prueba y error que una estrategia formal de gestión de los
componentes.
Esta problemática salta a la vista ante la carencia de una matriz de marco lógico desde
el momento de génesis del Programa. En este sentido, se puede decir que el Programa
nace con un fin claro, pero sin una serie de elementos para cumplir este fin. Estos
elementos se han venido construyendo a través del tiempo, pero fuera de un modelo
que permita medirlos y gestionarlos correctamente.
De ahí, que la primera aproximación concreta a la definición documentada de los
componentes se haya hecho durante el proceso evaluativo en la fase de recolección de
información primaria. Es importante mencionarlo porque esto se puede interpretar
desde una perspectiva más de fondo (la cual se explicará más adelante) como un
tema que impacta la institucionalidad del Programa, visión de largo plazo y coherencia
lógica de la ejecución, todos elementos base para la aplicabilidad de cualquier sistema
de gestión.

32
Por otra parte, uno de los eslabones de mayor debilidad dentro del tema de la gestión
de los componentes es la falta de un apropiado monitoreo y seguimiento a los mismos.
Esto enmarcado dentro de una definición bastante general de las entidades y el
ciudadano como ya se ha mencionado anteriormente. Es importante traer el tema de
medición de nuevo, especialmente aplicado a los componentes.
En este sentido, los componentes se miden de manera demasiado cualitativa salvo
contadas excepciones (como las Ferias de Servicio al Ciudadano). Medirlos de esta
forma no está mal, pero se reclama un análisis de mayor profundidad que pueda
aportar valiosa información para la toma de decisiones respecto a los mismos. Esto
debe enmarcarse dentro del esquema de seguimiento planteado en otros apartes del
documento y debe incluir indicadores agregados por componentes que permitan medir
la gestión de las actividades, el componente como tal y que contribuyan a la medición
de los propósitos. Todo partiendo del esquema de una matriz de marco lógico bien
definida y argumentada.
La falta de dichos modelos y esquemas de gestión de los componentes ha implicado
para el Programa una pérdida de foco y costos de oportunidad que se hubieran podido
ahorrar. Así mismo, el desgaste innecesario de recursos en algunos componentes que
resultaron no tener el impacto esperado, se hubieran podido saldar con una mejor
planificación. Esto es entendible en un Programa tan joven el cual está generando una
curva de aprendizaje. Sin embargo, después de 4 años de operación es momento de
observar más detenidamente esta problemática.
En resumen, la gestión de los componentes ha sido relativamente satisfactoria si se
observa dentro de la curva propia del aprendizaje y madurez del Programa, si bien se
ha llevado a cabo de manera informal y poco documentada, no por ello debe ser una
situación a prolongarse en el tiempo. Debe ser un proceso sistemático y responder a
mediciones más rigurosas. Así mismo, saca a colación la necesidad de plantear un
fortalecimiento de la institucionalidad y un consenso sobre una matriz de marco lógico
donde los componentes sean una apuesta de largo plazo sobre la que el Programa
esté haciendo continua retroalimentación.
Este elemento surge como un punto que se correlaciona con el Postulado No 2.
ENTREVISTAS
En general la satisfacción con los
componentes se acerca al 60%. El
componente con el que son más
críticos los encuestados es con la
asistencia técnica donde el nivel de
satisfacción (muy bueno y bueno) es
“Se pueden hacer esfuerzos para
socializar mejor los instrumentos. De
nuevo se deberían integrar esfuerzos
con otras entidades.”
“La concepción de gerencia debe tener

33
del 50%. un tema de acompañamiento fuerte,
con personas y no solo con
metodologías.”
ELEMENTOS PARA LAS
RECOMENDACIONES
No aplica
1. Articular un esquema de gestión de
los componentes con uno macro de
seguimiento y medición.
2. Definir una matriz de marco lógico
definitiva y clara.
3. Aprovechar la curva de aprendizaje
y la visión a futuro para definir
componentes prioritarios y de
impacto en términos de los recursos
limitados.
2.11. El Programa debe propender por generar incentivos formales o informales
que contribuyan al cumplimiento de su misión en todos los niveles de la
administración pública
A pesar del éxito que ha tenido el Programa en posicionar el servicio al ciudadano en
las distintas entidades, la inferencia general es que el Programa no cuenta con una
estrategia de incentivos que promuevan el tema entre sus beneficiarios. No se halla
evidencia de incentivos directamente gestados en el Programa formales o informales
que apunten al posicionamiento del servicio al ciudadano en la administración pública.
Esta conclusión es útil sobre todo desde el punto de vista prospectivo y constructivo
pues una estrategia de incentivos, sin necesidad de mayores recursos puede tener un
impacto importante en los objetivos misionales del Programa. Lo primero que se puede
decir en este sentido es que un plan de incentivos es importante más allá del trasfondo
filosófico y la teoría del Estado respecto al ciudadano.
Es decir, desde un punto de vista más práctico se evidencia el desaprovechamiento de
oportunidades no necesariamente formales como la exposición mediática del tema o la
publicación de los ejercicios evaluativos de las entidades. Dichos métodos no requieren
muchos recursos y han probado su efectividad bajo los argumentos hegelianos del
reconocimiento como detonador del actuar.
Por otra parte, al Programa le falta un componente que apunte a la creación de
incentivos específicamente al interior de las entidades. Se puede crear una sinergia
desde esta perspectiva donde el Programa asista en la definición y acompañamiento y
las entidades liberen recursos, no necesariamente de capital.

34
Es importante que estos incentivos se enfoquen sobre todo en los aspectos más
humanos del modelo de servicio como la revaloración de la figura del servidor público,
la cultura del servicio y la noción del Estado en función del ciudadano.
Igualmente, aunque al Programa haya que darle mayor institucionalidad y
trascendencia, es importante aprovechar el momento de coyuntura bajo un gobierno
que le ha dado explícita prioridad al tema. Es decir, apalancados en la figura
presidencial se puede aprovechar para poner el tema en las agendas institucionales.
De esto se hablará un poco más en el tema de visibilidad.
Brevemente se puede decir que el aspecto de incentivos es un tema subutilizado por el
Programa, pese al alto potencial que tiene en términos de impacto vs recursos a invertir
(costo-efectividad).
El Postulado No 8 se liga a esta conclusión.
ENTREVISTAS
No aplica
“El programa debe contribuir a
posicionar el tema en la dirección de las
entidades y presionar el despliegue de
recursos. “
“Enamorar al Presidente del tema y
propender por generar espacios
mediáticos a directores del Programa”
“Mejorar el tema de incentivos para los
directores (Tocarles el ego político)”
ELEMENTOS PARA LAS
RECOMENDACIONES
“El tema hay que llevarlo a la alta
dirección de las entidades, hay que
subirlo.”
1. Diseñar un plan de incentivos de
posicionamiento a nivel del alto
gobierno con incentivos informales y
que no demanden muchos recursos
tales como la publicación de
evaluaciones.
2. Diseñar un plan de incentivos para
la apropiación del tema al interior de
las entidades. En este sentido,
apalancarse en los recursos de las
entidades y contribuir en conjunto
con la definición e implementación.

35
2.12. El Programa Nacional de Servicio al Ciudadano debe buscar la forma de, a
través de las entidades, involucrar al ciudadano en el tema del servicio. ¡No
puede ser solamente espectador, sino actor!
El Estado en los últimos años, y de acuerdo con todo lo evidenciado en el proceso de
evaluación, ha venido trabajando de manera juiciosa en el servicio que les presta a los
ciudadanos. Sin embargo, el ciudadano no ha adoptado la cultura del servicio y termina
siendo un receptor, más que un cogestor.
El Programa Nacional de Servicio al Ciudadano ha sido uno de esos esfuerzos que el
Estado ha realizado en el tema; una iniciativa del año 2007, cuyo accionar se enmarca
en la Política Nacional de Servicio al Ciudadano (CONPES 3649 de 2010). Los grandes
objetivos se orientan al aumento de la confianza en el Estado y al mejoramiento de la
relación cotidiana entre el ciudadano y la administración pública.
De esta forma, el Programa ha trabajado de la mano con las entidades del Estado a
nivel nacional, brindando lineamientos y directrices para el mejoramiento de la
prestación del servicio. Adicionalmente, el Programa ha clasificado en tres grandes
grupos a los ciudadanos-clientes7
: las personas naturales, las personas jurídicas y la
población en situación de vulnerabilidad. Aunque este es un primer acercamiento a la
caracterización del ciudadano que atienden las entidades, también es una
aproximación a cómo hacerlo partícipe del servicio.
Es claro que la caracterización del ciudadano-cliente es clave para que las entidades
puedan dar una mejor atención, teniendo variables de definición más concretas que
aporten un mayor grado de conocimiento del ciudadano y que contribuyan a la
pertinencia del Programa. Pero además, esta caracterización permitirá definir unas
estrategias donde las entidades puedan involucrar al ciudadano en el servicio. Esto
significa: (i) que entienda y reconozca el esfuerzo de las entidades por cambiar la cara
del funcionario público al servidor público; (ii) que conozca las diferentes formas de
acceder a los servicios y las pueda aplicar; (iii) que tenga la capacidad de dar
recomendaciones a las entidades de manera constructiva en el servicio; y a manera de
fin, (iv) que se apropie de la cultura del servicio.
Hacer partícipe y además, darle herramientas al ciudadano-cliente para que tenga más
facilidad en el acceso a los servicios, ayudará a que las entidades presten una mejor
atención y así el Estado, reivindique su confianza frente al ciudadano.
Esta conclusión se ve reforzada por lo establecido en el Postulado No 1.
7
Esta no es una clasificación oficial del PNSC. Sin embargo, se está utilizando esta clasificación en un
modelo interno que busca priorizar las entidades de acuerdo a su impacto.

36
ENTREVISTAS
El 47% de los encuestados han
aplicado la herramienta de
caracterización. Esto significa que es
importante dar claridad en la
herramienta y la forma como se debe
caracterizar al ciudadano, así como la
importancia de realmente hacer esta
actividad.
“Un tema que agrega mucho valor es
el tema de cultura de servicio. Pero no
solo desde el punto de vista del
servidor sino desde el ciudadano”
“Al parecer se perdió dentro de los
objetivos, involucrar al ciudadano. Es
importante retomar el tema de
educación, de educar al ciudadano, de
sensibilizarlo”
ELEMENTOS PARA LAS
RECOMENDACIONES
“Es importante involucrar al ciudadano
en el cambio cultural y que ellos se den
cuenta de los avances para desmitificar
el concepto peyorativo de servidor
público”
“Se logró identificar el tipo de clientes”
1. Diseñar una herramienta que
permita caracterizar a los
ciudadanos por entidad. Una
herramienta puede ser la Oferta de
valor del cliente, que permite
establecer cuáles son los clientes de
la entidad y así, direccionar el
servicio.
2. Con una caracterización definida,
identificar los temas más
importantes en los que se debe
enfocar la entidad para establecer
estrategias de visibilidad, educación
o cultura sobre el servicio al
ciudadano.
2.13. El Programa Nacional de Servicio al Ciudadano debe buscar la forma de
tener una dimensión ampliada, es la hora de pensar en cómo llegar al territorio.
Desde que inició el Programa, su enfoque han sido las entidades a nivel Nacional,
trabajando desde el nivel central. Sin embargo, es importante que la orientación
empiece a enfocarse en los territorios. Algunas iniciativas, como las Ferias de Servicio
al Ciudadano, han sido la muestra de lo importante que es llegar a los territorios,
adicionalmente a que esta inquietud fue evidenciada durante toda la evaluación.

37
La importancia de llevar el Programa al territorio se sustenta en el reconocimiento que
tiene el servicio al ciudadano como instrumento para mejorar la confianza en el Estado
y como se cita en el artículo 2 de la Constitución Política de 1991, “uno de los fines
esenciales del Estado es: servir a la comunidad…”. No es de extrañar que los
ciudadanos sientan que el Estado no los auxilia, pensando que deben viajar hasta
Bogotá para hacer un trámite o que, en el peor de los casos no lo conocen porque no
tienen ningún acceso a los servicios que presta. Buscando cambiar esa imagen de
Estado, el servicio al ciudadano en la actual administración ha sido considerado como
uno de los programas estratégicos en la construcción de buen gobierno.
Teniendo en mente que el servicio al ciudadano es clave para incrementar la confianza
de los ciudadanos en la administración, el Programa se convierte en la clave para
lograr que la interacción entidades – ciudadano, se dé con calidad.
Las anteriores razones dan claridad del éxito de las Ferias de Servicio al Ciudadano;
los ciudadanos reclaman al Estado presencia y son esos espacios los que agradece la
comunidad. La pregunta es, ¿cómo lograr llegar a todo el territorio con un impacto
similar o mayor? Los Centros Integrados de Servicio al Ciudadano pueden ser una
respuesta pensando en reunir un número de entidades en un mismo lugar, en
diferentes regiones del país. Bien sean las Ferias de Servicio, los Centros Integrados o
una herramienta diferente, lo más importante es precisar la forma de responderle a los
territorios.
Es necesario entonces, que el Programa defina estrategias para llegar a las entidades
de los territorios, buscando la sostenibilidad de las herramientas que se vayan a
implementar.
Esto se vincula directamente con lo establecido en los Postulados No 10 y 11.
ENTREVISTAS
No aplica
“El tema territorial es muy importante y
crítico. Hay que articularse a nivel local”
“Al Programa hay que darle
sostenibilidad y llevarlo a nivel
territorial”
“Lograr trabajar con el nivel territorial.
Más allá de la capacitación, es
importante que se trabaje con las
alcaldías”

38
“La mejor herramienta: las ferias del
Servicio al Ciudadano porque cumple
con la filosofía del Estado que es
llevarlos al territorio”
ELEMENTOS PARA LAS
RECOMENDACIONES
“El programa ha tenido eco a nivel
nacional. Muchas alcaldías han pedido
capacitaciones para sus grupos de
trabajo”
“Mucha población ubicada en centros
rurales que si no les llegamos con las
TIC, no los vamos a atender”
“A qué regiones quiere llegar el Estado
y cómo: la estrategia debe ser de
calidad y diferencial”
1. Definir una estrategia multimodal
donde las metodologías funcionen
en paralelo (Ferias de servicio,
Centros integrados, rutas móviles,
etc.)
2. Vincular las Ferias de Servicio con
el Departamento Administrativo para
la Prosperidad Social,
específicamente en el tema del Plan
Nacional de Consolidación
Territorial.
2.14. Los lineamientos y directrices que entrega el Programa son buenos, pero
falta acompañamiento y seguimiento.
Aunque el Programa da unos lineamientos y directrices a las entidades, éstas sienten
que hace falta un acompañamiento y seguimiento mayor para aplicarlos y hacerlos
prácticos. Los cambios que ha tenido el Programa en cuanto a su diseño, han
cambiado su relacionamiento con las entidades. A inicios del Programa, las 20
entidades prioritarias sentían un acompañamiento cercano que se modificó cuando el
Programa cambió la manera de operar y se amplió a 101 entidades.
En la evaluación se evidenció el tema del acompañamiento de dos formas: la
sensación de poca cercanía de las entidades con el Programa y el cambio de
operación del PNSC (pasar de 20 a 101 entidades).
Para el primer caso, se evidenció que las entidades acogen los lineamientos y los ven
como buenos para lo que se necesita. Incluso, se encontró que la mayoría considera
que el grado de apropiación de los lineamientos en su propia entidad es alto. Sin
embargo, existe la sensación en varias entidades que el Programa no realiza el
acompañamiento debido, que no les presta asistencia técnica suficiente o que no
sienten el apoyo necesario para poner el tema en los objetivos estratégicos de su
entidad.

39
Para el segundo caso, se encontró que el cambio de 20 entidades a 101 afectó la
forma de operación del Programa con las entidades. La sensación es que no hubo
claridad de lo que se quiso hacer al momento del cambio. Sin embargo, la razón de
este cambio buscaba orientar a las entidades de forma más estratégica, utilizando
mejor los recursos del PNSC (humanos, técnicos, económicos). Pareciera que las
entidades no hubieran conocido los alcances del Programa ni la forma de trabajar.
En este sentido, es razonable que algunas entidades sientan que no hay un
acompañamiento por parte del PNSC y adicionalmente, que la percepción de personas
externas sea la falta de claridad del Programa que existió al momento de la ampliación
en las entidades.
Es importante entonces, aprovechar el reconocimiento que tiene el PNSC entre las
entidades y las personas a cargo del servicio al ciudadano, con el fin de darles a
conocer los alcances del Programa y el acompañamiento que defina el mismo. Sin
embargo, también es importante buscar la forma de sensibilizarlas para hacerlas parte
del Programa y no un espectador más del Servicio al Ciudadano.
Los Postulados No 2 y No 4 refuerzan esta consideración.
ENTREVISTAS
Los directivos y líderes tienen un
consenso similar con la calificación
sobre lineamientos y directrices
técnicas como que son buenos (72%
los directivos y 67,7% los líderes)
Sin embargo, al preguntar por el
acompañamiento para el desarrollo de
los lineamientos del Programa, la
calificación disminuye. Tan sólo el
55,8% de los directivos lo califican
como muy bueno o bueno y los líderes
con el 50,8%. Adicionalmente, hay un
38,9% de líderes que califica de regular
el acompañamiento.
Por otro lado, 40,6% de los líderes
califican como regular el nivel de
apropiación que tiene su entidad de los
lineamientos que le brinda el Programa.
Asimismo, el 40,6% califican como
regular el seguimiento que realiza el
“Faltó claridad en lo que se quiso
incubar y lo que terminó siendo. Se
pasó de un grupo control prioritario a
todas las entidades sin la claridad
necesaria.”
“El haber pasado de 20 entidades a
más de 100 de un día para otro afectó
el manejo operativo. Pues había que
hacer mucho más con los mismo. Se
perdió el acompañamiento y la
asistencia técnica”
“Las implicaciones de pasar de 20 a
101 entidades fue que se cambió el
chip en el Programa; pasamos de
trabajar con las entidades en planes de
acción a trabajar en temas más
estratégicos.”
“Si las entidades han interiorizado el
servicio al ciudadano, entonces no se

40
PNSC para mejorar el servicio al
ciudadano.
A pesar de lo anterior, 81,3% de los
líderes consideran que el grado de
apropiación de los lineamientos del
PNSC por parte de los responsables
del Servicio al Ciudadano es alto o muy
alto.
van a quejar porque no hay
acompañamiento.”
“Las Entidades deberían sentirse
especiales. Esto solo se logra
caracterizándolas mejor.
No se pueden diseñar programas
iguales homologables a todas las
entidades del orden nacional; es
importante categorizar para responder
a las necesidades de las entidades
desde el Programa.”
ELEMENTOS PARA LAS
RECOMENDACIONES
“Reforzar el acompañamiento a las
entidades y darle continuidad”
“Dar una mejor asistencia técnica a las
entidades, más capacitaciones”
1. Dar claridad a las entidades sobre
los alcances y forma de trabajo del
PNSC con éstas.
2. Categorizar las entidades para
conocer las necesidades que tienen y el
tipo de acompañamiento y seguimiento
que pueden requerir.
3. Apoyarse en las entidades que
tienen más experiencia y buenas
prácticas; puede ser como un “plan
padrinos” donde las entidades con
mejores resultados, apoyen el
acompañamiento de entidades que lo
requieran.
2.15. El Programa debe lograr mayor visibilidad, no sólo entre las entidades, sino
en todo el país.
El Programa es una buena iniciativa que no debe diluirse en la administración pública
por la falta de posicionamiento al interior del Estado y al público en general. En el
proceso de evaluación, se evidenció como una falencia el poco conocimiento que tiene
la alta dirección de las entidades acerca del Programa y la necesidad de darle una
mayor fuerza al interior del Estado.
Como ha sido mencionado en otros apartes del presente documento, la importancia
que se le ha dado al Servicio al Ciudadano en el país, es vital para la construcción de
confianza entre el Estado y el Ciudadano. Por tal razón, es primordial que la alta
dirección se apropie del tema y lo interiorice en cada entidad, pensando en que debe

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